Apresentação da Dissertação

Utilização do BSC como ferramenta de análise de práticas de gestão do conhecimento: um estudo de caso

Marcel de Gois Pinto

Orientadora: Maria do Socorro Márcia L. Souto, Drª

Universidade Federal da ParaíbaCentro de TecnologiaDepartamento de Engenharia de ProduçãoPrograma de Pós-graduação em Engenharia de Produção

Estrutura da Apresentação

Definição do tema Justificativa Objetivos Revisão Bibliográfica Procedimentos Metodológicos Resultados da Pesquisa Considerações Finais

1. Definição do Tema

O conhecimento tem bastante influência sobre uma organização: procedimentos, rotinas, valor dos produtos, valor da própria empresa.

IMPORTÂNCIA DE GERENCIAR O CONHECIMENTO

Gestão do conhecimento (GC) - identificação, otimização e gerência dos ativos intelectuais, seja conhecimento explícito contido em artefatos ou tácito pertencente aos indivíduos ou comunidades...

SNOWDEN (2000)

PARA REALIZAR TUDO ISSO É NECESSÁRIO INVESTIMENTOS

QUANDO SE REALIZA UM INVESTIMENTO, DESEJA-SE SABER QUAL O RESULTADO OBTIDO (GANHO)

Entretanto, estabelecer relação entre investimentos em ativos intangíveis e resultados com complexo.

Existem diversos sistemas de avaliação de desem-penho que levam em consideração os intangíveis: BSC, e.g.

O BSC é um sistema, que busca estabelecer relações de causa e efeito entre fatores tangíveis e intangíveis

Nesse sentido, este trabalho busca responder a seguinte pergunta:

AS PERSPECTIVAS DO BSC PODEM SER UTILIZADAS

COMO FERRAMENTA DE ANÁLISE DE PRÁTICAS DE

GESTÃO DO CONHECIMENTO?

2. Justificativa

Relevância da Gestão do ConhecimentoDesenvolvimento da área

Aplicação em muitas empresas Casos práticos Construções de modelos teóricos (frameworks) Busca de interdisciplinaridade (inteligência empresarial

e competitiva, gestão de competências, aprendizagem organizacional, gestão ambiental, ferramentas de tecnologia da informação, estratégia empresarial)

Avaliação do desempenho da GC

2. Justificativa

Relevância do BSC na Gestão do Conhecimento

Trabalhos que relacionam os dois temas: Fairchild (2002), De Gooijer (2000), Aidemark e Sterner (2002), Hernandes et al. (2000), Martinsons et al. (1999), Bukh et al. (2002), Johanson et al. (2001), Van Grembergen e Van Bruggen (1997), Andréasson e Svartling (1999) e Edenius e Styhre (2006)

3. Objetivos

Verificar se as perspectivas do balanced scorecard podem ser utilizadas como ferramenta de análise da gestão do conhecimento

3. Objetivos

Específicos

Identificar as relações entre abordagens teóricas de GC e as perspectivas do BSC;

Elaborar um arquétipo para a análise da GC a partir das perspectivas do BSC;

Aplicar o arquétipo elaborado em pesquisa de campo;

Analisar os resultados da aplicação do modelo destacando suas vantagens e desvantagens

4. Revisão Bibliográfica

Gestão do ConhecimentoAbordagens Teóricas

Japonesa Americana Européia

Organizacional Técnica e SistêmicaOrientada aos recursos

Takeuchi (1998) Aidemark e Sterner (2003)

Gestão do ConhecimentoPráticas de GC

“Espectro da GC” – 6 elementosTransacional, analítico, gestão de ativos, baseado em processos, evolucionário e inovativo

Elemento – aplicações e tecnologias facilitadorasBINNEY (2001)

Balanced Scorecard

Consiste em um conjunto balanceado de indicadores

Desenvolvido como um modelo de avaliação e desempenho empresarial

Evoluiu, tornando-se uma ferramenta de gestão estratégica

Utiliza 4 perspectivas de mensuração

Balanced Scorecard

Perspectiva Financeira

Perspectiva de Clientes

Aprendizado e Crescimento

Processos Internos

Visão e Estratégia

(KAPLAN E NORTON, 1997)

Balanced Scorecard

Inclinação Estratégica- Produtividade- Crescimento

Processos Internos

Balanced Scorecard

Processos Internos

Proposição de Valor- Melhor custo- Inovação- Soluções completas- Aprisionamento

Balanced Scorecard

Processos Internos

Processos:- Inovação- Operações- Serviços pós-venda

Balanced Scorecard

Processos Internos

Aspectos:- Capacidade- Tecnologia- Clima

Gestão do Conhecimento e Balanced Scorecard

Abordagem Utilizada: Aidemark e Sterner (2003)

Novos Produtos

Organizacional- Inovação- Evolucionária

Objetivo Abordagem Aplicação

QualidadeProdutos

Sistêmica- Processos- Inovação

Processos Internos

Valor para os acionistas

Orientada aos recursos

- Evolucionária- Gestão de ativos

Necessidades dos clientes

Técnica- Transacional- Analítica

5. Procedimentos Metodológicos

Classificação da pesquisa e natureza dos dados

Fins: Exploratória e descritiva Meios: Bibliográfica – dados secundários

Campo e estudo de caso – dados primários

Operacionalização da coleta

100 pessoas no perfil escolhido (75 participantes) Diretoria adm/financeira: 33 Diretoria industrial: 23 Diretoria comercial: 19

Autorizada pelo Comitê de Ética CCS

Modelo de análiseConceito: Análise da GC a partir das Perspectivas do BSCDimensões Componentes Indicadores

(QUIVY e CHAMPENHOUDT, 1998)

Modelo de análiseConceito: Análise da GC a partir das Perspectivas do BSCDimensões Componentes IndicadoresEstratégia empresarial

Objetivos Missão, visão, valoresPercepção dos gestores

Orientação estratégica

ProdutividadeCrescimento

Orientação estratégica

ProdutividadeCrescimento

Proposição de valor

Melhor custo – Liderança do produto – Soluções completas Aprisionamento

Modelo de análiseConceito: Análise da GC a partir das Perspectivas do BSCDimensões Componentes IndicadoresProcessos Internos

Inovação Benchmarking, lições aprendidas, colaboração, rede de relacionamen-tos, times virtuais / multidisciplinares

Operações Benchmarking, gestão da qualidade, melhoria de processos, lições aprendidas colaboração, fóruns de discussão

Pós-venda Sistemas baseados em casos, help desk, serviços ao cliente, entrada de pedidos, gestão do relacionamento com clientes

Modelo de análiseConceito: Análise da GC a partir das Perspectivas do BSCDimensões Componentes IndicadoresAprendizado e Crescimento

Capacidade das Pessoas

Desenvolvimento de habilidades,competências de staff, aprendizado, ensino e treinamento

Infra-estrutura tecnológica

Gestão de Documentos, valoração do conhecimento, repositórios de conhecimento, gestão de conteúdo, mapas do conhecimento

Clima Comunidades de prática, colaboração, rede de relacionamentos, times virtuais, e times multidisciplinares

Instrumentos de coleta e tratamento de dados

Entrevista semi-estruturada Observações Livres Questionários

6. Resultados da Pesquisa

Identificação da empresa estudada

Indústria de alimentos

Mix de aproximadamente 75 diferentes itens

Missão: “fazer produtos e prestar serviços que satisfaçam à necessidade de nossos clientes e consumidores, através de tecnologias modernas e recursos humanos capacitados”

Visão: “ser claramente identificada como empresa de alta qualidade”

Identificação da empresa estudada

Valores: ética, eficiência, qualidade e respeito com os recursos humanos, clientes e fornecedores.

Estrutura organizacional: presidência, superintendência e de diretorias adm/financeira, industrial e comercial

100,0%

Diretores DiretorAdm/Financeiro

Diretor Industrial Diretor Comercial

100,0%

SetorAdm/Financeiro

Diretoria Gerência Supervisão

Produtividade

Crescimento

18,5%13,8%

100,0%

81,5% 81,0%

100,0%

Setor Industrial Diretoria Gerência Supervisão

100,0%

Setor Comercial Diretoria Gerência Supervisão

(a) (b)

(c) (d)

As respostas mais voltadas à estratégia de crescimento estavam ligadas a produtos (variedade ou aos tipos de inovações buscadas, muitos lançamentos)

Empresa 45,7% 27,1% 11,4% 6,4%

Adm/Financeiro 48,6% 23,6% 6,9% 6,9%

Industrial 48,1% 25,6% 11,3% 6,3%

Comercial 33,3% 37,5% 18,8% 6,3%

Excelência Operacional

Liderança do Produto

Soluções completas para os clientes

Aprisionamento dos clientes

Consumidor: sensível a preço e exigente

Concorrência: alta competição (marketshare pulverizado), tecnologia (domínio comum)

Busca ampliar relacionamento com clientes atuais e conquistar novos (excelência operacional e liderança do

produto)

Perspectiva de Processos InternosInovação

Iniciativas testadas: benchmarking, lições aprendidas, colaboração, rede de relacionamentos, times virtuais, e times multidisciplinares

Setores pesquisados: departamentos de marketing, (diretoria comercial) e pelos departamentos de desenvolvimento e laboratório (diretoria industrial).

Perspectiva de Processos InternosInovação – percepção diretores

Diretor Adm/Financeiro 2,88 1,00 2,25 2,00 3,00 0,00

Diretor Comercial 3,63 2,00 3,50 3,00 4,00 3,00

Diretor Industrial 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00

Benchmarking ColaboraçãoLições

aprendidasRedes de

RelacionamentosTimes

multidisciplinaresTimes Virtuais

Perspectiva de Processos InternosInovação – setores responsáveis

Desenvolv. 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00

Laboratório 2,56 2,25 2,50 2,50 2,50 1,50

Marketing 2,98 1,88 2,69 1,50 2,75 1,25

Benchmarking Colaboração Lições aprendidasRedes de

RelacionamentosTimes

Perspectiva de Processos InternosInovação

Benchmarking

Valorizado o B. Externo - Engenharia Reversa Foco externo (estratégia seguidora)

Times multidisciplinares Reflete a natureza do processo de desenvolvimento

Lições aprendidas Know-how - tolerância a erros - discussões a cada projeto Ausência de registros

Perspectiva de Processos InternosOperações

Iniciativas testadas: benchmarking, colaboração, fóruns de discussão, gestão da qualidade, lições aprendidas, melhoria de

processos e times multidisciplinares

Setores pesquisados: todas as diretorias

Perspectiva de Processos InternosOperações – percepção diretores

Diretor Adm/Financeiro 2,50 3,00 2,00 2,00 3,00 1,67 3,00

Diretor Comercial 3,13 4,00 2,50 3,50 3,50 3,33 3,00

Diretor Industrial 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00

Benchmarking ColaboraçãoFóruns de discussão

Gestão da qualidade

Lições aprendidas

Melhoria de processos

Times multidisciplinar

Perspectiva de Processos InternosOperações – percepção diretores

Colaboração Parcerias com fornecedores

Lições aprendidas Tolerância a erros Ausência de registros

Times multidisciplinares Utilizados para algumas atividades

Perspectiva de Processos InternosOperações – diretoria adm/financeira

Compras 2,69 2,75 2,25 3,00 2,50 2,75 2,25

Contábil 3,05 2,80 2,80 2,90 2,40 2,87 2,60

Finanças 2,82 2,44 2,56 2,61 2,28 2,43 1,56

TI 3,08 3,33 3,00 2,33 3,17 2,94 2,83

Lições aprendidas

Times multidisciplinares

Perspectiva de Processos InternosOperações – diretoria adm/financeiraBenchmarking

B. Interno (compartilhamento de conhecimento) Equipes solícitas Ausência de registros e de B. Externo

Colaboração Relacionamento com fornecedores (Setor de informática)

Melhoria de processos Melhoria contínua e incrementais Ausência de mecanismos formais de captação de idéias

Perspectiva de Processos InternosOperações – diretoria industrial

Ger. Produção 3,00 3,00 2,50 3,00 2,50 3,00 3,00

Sup. Produção 2,75 3,20 2,00 2,90 2,70 2,87 2,80

Sup. Manutenção 2,54 3,20 2,20 2,60 2,13 2,25 2,25

PCP 2,83 2,67 2,67 2,83 2,83 2,44 2,67

Qualidade 2,88 3,50 3,00 3,25 2,75 2,50 3,50

Lições aprendidas

Perspectiva de Processos InternosOperações – diretoria industrial

Colaboração Parcerias com fornecedores (desenvolvimento de MP)

Gestão da qualidade Documentação e padronização de processos Auditorias internas / PDCA / Planos de Ação

Melhoria de processos e lições aprendidas Desempenho fraco – resultado inesperado

Perspectiva de Processos InternosOperações – diretoria comercial

Super. Vendas 2,63 3,00 2,50 3,00 3,00 1,33 3,00

Adm. Vendas 2,70 3,00 2,90 2,50 2,70 2,53 2,60

Ger. Categorias 2,75 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00

Ger. Represent. 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00

Franquias 2,44 3,00 2,75 2,75 3,00 2,33 3,00

Lições aprendidas

Perspectiva de Processos InternosOperações – diretoria comercial

Colaboração Parcerias com setores internos (produção e mkt)

Lições aprendidas Tolerância a erros nas vendas Ausência de registros

Times Multidisciplinares Utilizados para ações nos PDVs, fluxo de vendas,

conhecimento técnico dos produtos

Perspectiva de Processos InternosServiços pós-venda

Iniciativas testadas: entrada de pedidos, gestão do relacionamento com clientes, help desk, serviços ao cliente e

sistemas baseados em casos

Setores pesquisados: departamento de marketing, (diretoria comercial)

Diretor Adm/Financeiro 3,00 3,00 3,00 3,00 2,00

Diretor Comercial 4,00 4,00 4,00 4,00 3,00

Diretor Industrial 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00

Marketing 1,67 2,50 3,00 3,25 2,75

Entrada de pedidos

Gestão do relac. com clientes

Help deskServiços ao

cliente

Sistemas baseados em

DIVERGÊNCIA NA VISÃO DOS DIRETORES E DO SETOR RESPONSÁVEL

Entrada de pedidos Telemarketing, internet (SAC) - suficientes

Gestão do relacionamento com clientes Solução das solicitações Indicadores: nº queixas (e repetição), sondagem nos PDVs

Help desk e sistemas baseados em casos Ausência de atendimento automatizado e BD de problemas

Aprendizado e CrescimentoCapacidade das Pessoas

Iniciativas testadas: aprendizado, competência de staff, desenvolvimento de habilidades, ensino e treinamento.

Setores pesquisados: Recursos Humanos e de Capacitação e Qualidade (diretoria adm/financeira).

Aprendizado e CrescimentoCapacidade das Pessoas

Diretor Industrial 3,00 3,00 3,00 3,00

RH + Cap e Qualidade 2,75 2,63 1,94 2,33 1,42

Aprendizado Competência de StaffDesenvolvimento de

habil.Treinamento Ensino

Aprendizado e CrescimentoCapacidade das PessoasAprendizado Estímulo ao intercâmbio (alianças, parcerias, consultorias) Ponto fraco: avaliação de desempenho (exceção:

comercial)

Competência de staff Pessoas de diferentes perfis, experientes e colaborativas Ênfase nos talentos externos

Aprendizado e CrescimentoCapacidade das PessoasDesenvolvimento de habilidades Ações diferentes entre as diretorias Baixo desempenho na busca e no estímulo à capacitação

Treinamento Técnicos, comportamentais e gerenciais Baixo desempenho dado pelo setor responsável

Ensino Inexiste formalmente (sucessão)

Aprendizado e CrescimentoInfra-estrutura tecnológica

Iniciativas testadas: gestão de conteúdo, gestão de documentos, mapas do conhecimento e repositórios de conhecimento

Aprendizado e CrescimentoInfra-estrutura tecnológica – percepção dos diretores

Diretor Adm/Financeiro 0,00 0,00 0,75 1,29

Diretor Comercial 3,50 2,00 2,00 2,43

Diretor Industrial 3,00 3,00 3,00 3,00

Gestão de conteúdo Gestão de documentos Mapas do conhecimento Repos. de conhecimento

Aprendizado e CrescimentoInfra-estrutura tecnológica – diretorias

Diretoria Adm/financeira 2,79 2,80 2,22 2,36

Diretoria Industrial 2,28 2,59 2,24 2,24

Diretoria Comercial 2,63 2,69 2,41 2,46

Gestão de conteúdo Gestão de documentos Mapas do conhecimento Repos. de conhecimento

Aprendizado e CrescimentoClima

Iniciativas testadas: colaboração, comunidades de prática, rede de relacionamentos, times multidisciplinares e times virtuais

Aprendizado e CrescimentoClima – percepção dos diretores

Diretor Industrial 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00

ColaboraçãoComunidades de

práticaRede de

relacionamentosTimes

Aprendizado e CrescimentoClima – diretorias

Diretoria Adm/financeira 2,70 2,20 2,50 1,83 2,10

Diretoria Industrial 2,59 2,35 2,30 2,39 2,51

Diretoria Comercial 2,73 2,33 2,43 1,92 2,58

ColaboraçãoComunidades de

práticaRede de

relacionamentosTimes

Aprendizado e CrescimentoClimaColaboração Abertura ao conhecimento acadêmico Postura colaborativa Divergências no que tange ao reconhecimento e confiança

Comunidades de prática Existem, mas são pouco desenvolvidas e estimuladas

Redes de relacionamento Feiras, congressos, workshops Ausência de mecanismos de compartilhamento

Mapa estratégico

Representações visuais daestratégia

Processo: desenvolvimentode produtos

ProcessosInternos

PerspectivaFinanceira

Aprendizadoe Crescimento

Crescimento da

organização

Oferecer produtos com melhor custo

Oferecer produtos líderes

Introdução na Produção

Sondagem do Mercado

Desenvolvimento Técnico

Processo: Desenvolvimento de Novos Produtos

Novas idéias de produtos

Registro de sucessos e fracassos

MAPA ESTRATÉGICO

Mapa estratégico

ProcessosInternos

Crescimento da

organização

Sondagem do Mercado

MAPA ESTRATÉGICO

Rentabilidade

Aumento de Receita

Objetivos

% de Receita gerado por novos produtos

% Lucros gerados por novos produtos

Indicadores Iniciativas

BSC e PLANO DE AÇÃO

Mapa estratégico

ProcessosInternos

Crescimento da

organização

Sondagem do Mercado

MAPA ESTRATÉGICO

Objetivos Indicadores Iniciativas

Oferecer novos produtos

Atrair e reter mais clientes

Aprofundar o relacionamento com clientes atuais

Market share

Número de clientes ativos

% de Crescimento dos negócios com clientes antigos

Ações de CRM

Publicidade nos pontos de venda

Mapa estratégico

ProcessosInternos

Crescimento da

organização

Sondagem do Mercado

MAPA ESTRATÉGICO

Desenvolvimento de produtos de forma ágil

Novos produtos que aproveitem oportuni-dades de mercado

Tempo médio por projeto

Nº de idéias testadas

Nº de lançamentos por período

Melhoria de processo

Benchmarking externo

Eng. Simultânea

Mapa estratégico

ProcessosInternos

Crescimento da

organização

Sondagem do Mercado

MAPA ESTRATÉGICO

Participação no surgimento de novas idéias

Capacitar pessoas para gerar conceitos de novos produtos

Estimular a participação

Nº de idéias registradas

% de participação por departamento

Nº de experiências relatadas

Premiação (R$)

Banco de idéias (repositórios)

Registro de Lições aprendidas

Job rotation

7. Considerações Finais

Conclusões

De acordo com o que foi apresentado, as perspectivas do BSC podem ser utilizadas como ferramenta para análise de práticas de GC

Através do arquétipo elaborado, foi possível: verificar inclinação estratégica, proposição de valor aos clientes, iniciativas de GC, processos estratégicos e elaborar um mapa estratégico da empresa

Arquétipo elaborado se presta a todas as etapas da gestão estratégica do BSC

Conclusões

Pouca alteração foi feita do BSC ou na GC para coligar os dois temas

Implantar a GC desta forma, torna-a integrada às atividades rotineiras da empresa

Flexibilidade do arquétipo (iniciativas, perspectivas)

Dependência das respostas de questionários

Os objetivos foram alcançados

ConclusõesObjetivos Específicos Capítulo e Seção

Identificar as relações entre abordagens teóricas de gestão do conhecimento e as perspectivas do balanced scorecard

Capítulo 2: Seção 2.3

Elaborar um arquétipo para a análise da gestão do conhecimento a partir das perspectivas do balanced scorecard

Capítulo 3: Seção 3.3

Aplicar o arquétipo elaborado em pesquisa de campo

Capítulo 4: Seções 4.1 a 4.6

Analisar os resultados da aplicação do modelo destacando suas vantagens e desvantagens Capítulo 5: Seção 5.1

RecomendaçõesPesquisas

Comparar o BSC com outros sistemas de gestão aplicados à GC

Incorporar a GC ao cotidiano da empresa

Determinar graus de evolução da implantação da GC

Incluir as demais perspectivas na análise

RecomendaçõesEmpresa

Desenvolver uma cultura de utilização de índices de desempenho

Desenvolver o planejamento estratégico e incorporar BSC-GC

Formalização dos processos de GC

Utilização do BSC como ferramenta de análise de práticas de gestão do conhecimento: um estudo de caso

Marcel de Gois Pinto

Orientadora: Maria do Socorro Márcia L. Souto, Drª

Universidade Federal da ParaíbaCentro de TecnologiaDepartamento de Engenharia de ProduçãoPrograma de Pós-graduação em Engenharia de Produção

Apresentação da Dissertação

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