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Gestão de Pessoas e Equipes
Aula 3 – Líder Coach
Profª Janaina Ferreira Alves, M.Sc
janainaf2@gmail.com
“Líderes sabem o que querem, por que querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a cooperação e o apoio deles”.
Warren Bennis
Liderança Conceito
Liderança Conceito
“Liderança é um relacionamento de influência de pensamentos, crenças e comportamentos. É um relacionamento de visão, valores e responsabilidades compartilhados. Liderança não é um cargo.”
“A única definição de líder é alguém que possui seguidores.”
“Liderança é uma habilidade que pode ser aprendida e a personalidade de liderança, estilos e traços de liderança simplesmente não existem.”
LUCRATIVIDADERevista Exame
• 500 Maiores & Melhores – 13% de retorno
• 150 Melhores para se trabalhar – 22% retorno
• 10 Melhores para se trabalhar – 27% retorno
LIDERANÇAResultados da boa LIDERANÇA
R$ 110.000 (Índice Ibovespa)
R$ 485.900 (melhores para trabalhar)
Fonte: Revista Época, 21/08/2006
Retorno para o acionista
Aplicação de R$ 100.000 na bolsa de valores (set/00 até set/05):
Resultados da boa LIDERANÇA
Estilos de liderança
Adaptado de Eugenio Mussak por Líder do Futuro – Arthur Diniz
LíderCoach
Líder Laissez Faire
Líder Autocrático
Líder Democrático
Pessoas/ Relacionamentos
Tar
efas
/ R
esul
tado
s
O Mecanismo do Pensamento
Pensamento Luz Verde
Julgamento adiado“Brainstorming”Enfoca a quantidadeFluência de Idéias
Pensamento Luz Vermelha
CríticoSegue a Luz VerdeEnfoca a qualidadeVisando resultado
Estilos de liderança
Adaptado de Líder do Futuro – Arthur Diniz
Trabalho em Grupo (30 minutos)
1.Qual a diferença entre os líderes do passado, do presente e do futuro?
2. Quais são as cinco características mais importantes dos grandes líderes?
3. Qual a diferença entre liderar e gerenciar?
4.Todos podem ser líderes? Por quê?
Importante:• Observe um comportamento positivo no colega para o exercício de
feedback.
Importante:
Criar um bom ambiente de trabalho é fundamental para obter resultados.
O funcionário, por mais motivado que esteja, não está ligado à empresa. Ele está ligado diretamente às pessoas com quem fala.
Ele está ligado ao seu líder.
LIDERANÇALiderança
O LÍDER COACH
Termos básicos
• Coach: a pessoa que conduz o processo.• Coachee: a pessoa que é alvo do processo.• Coaching: o processo propriamente dito.
Líder do Futuro – Arthur Diniz
COACHING
É uma estratégia para o desenvolvimento de pessoas e equipes, através do processo de autodiagnose.
O processo inicia-se por decisão da empresa, iniciativa do gestor/líder ou dos liderados.
Aconselhamento
Confrontação
Monitoria
Ensinamento
O Coaching é relacionamentoe envolve:
Líder do Futuro – Arthur Diniz
O LÍDER COACH
Pressupostos
• O seu liderado é naturalmente criativo e tem todos os recursos de que necessita
• O líder coach tem as perguntas o liderado tem as respostas
Você não tem a obrigação de saber tudo. Se você quer explorar a criatividade da sua equipe, use a sua ignorância como arma.
O LÍDER COACH
“No futuro, as pessoas que não forem Coaches não serão promovidas. Gestores que forem Coaches serão a regra.”
Jack Welch
O LÍDER COACH
Baseado em sua Nova História vamos exercitar o Modelo de Coaching em 4 passos
1. O que você quer? Qual é o seu objetivo? Por que você quer isso (valores)?
2. Como você pode conseguir isso? O que você precisa fazer para chegar lá? Qual o primeiro passo que você pode dar agora para alcançá-lo?
Fonte: Art & Science of Coaching - Erickson College
O LÍDER COACH
Modelo de Coaching em 4 passos
3. O que pode impedí-lo? Obstáculos. Planos de contingência.
4. Como você vai saber que está conseguindo? Parâmetros de avaliação e pontos de controle.
Fonte: Art & Science of Coaching - Erickson College
Gestão de Pessoas e Equipes
Aula 4 – Liderança e Feedback
Profª Janaina Ferreira Alves, M.Sc
janainaf2@gmail.com
Quando o objetivo é influenciar pessoas no trabalho, saber criticar adequadamente é talvez a habilidade interpessoal mais significativa que se pode desenvolver.
Liderança e Feedback
O que é feedback?
É toda a informação específica referente a um determinado comportamento ou desempenho, que encoraja uma pessoa a melhorá-lo, reforçá-lo ou desenvolvê-lo.
(Bee, 2000)
Feedback
Feedback é um presente. Não justifique.
Feedback
Eu, demitido?Pesquisa da consultoria Lens & Minarelli com 200 gerentes, diretores e presidentes, que perderam o emprego em 2005, mostra, entre outras coisas, que:
• 68,3% nem imaginavam que podiam ser alvo de cortes;
• 43,2% se sentiram chocados com a decisão;
• 82,9% consideraram a decisão injusta;
• 66% dizem que os motivos apresentados não foram convincentes;
• 59,3% acharam o processo mal conduzido;
• 62% não tinham nenhum planejamento caso ocorresse a perda de emprego.
Feedback
Por que é difícil receber feedback?
É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admiti-las para os outros publicamente.
Podemos reagir defensivamente:
• Parando de ouvir;
• Negando a validade do feedback;
• Agredindo o comunicador, apontando-lhe os seus erros;
• Não reconhecendo as características da nossa personalidade.
Fonte: Desenvolvimento Interpessoal, Fela Moscovici citado por Líder do Futuro – Arthur Diniz
Feedback
Por que é difícil dar feedback?
• Tememos as reações do outro;
• A nossa cultura percebe o feedback como crítica;
• Pode comprometer a amizade, as relações sociais, a competência e o status.
Fonte: Desenvolvimento Interpessoal, Fela Moscovici citado por Líder do Futuro – Arthur Diniz
Feedback
Como superar as barreiras?
• Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras entre o comunicador e o receptor.
• Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto.
• Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais (defensivas) intensas.
• Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocionais intensas.
Fonte: Líder do Futuro – Arthur Diniz
Método para um feedback construtivo
Feedback
Exercitando o Feedback construtivo
• Usando o método SCI (Situação - Comportamento – Impacto individual e na equipe) dê o feedback de um comportamento POSITIVO observado no trabalho em trabalhos em grupos.
Próxima aula:1.Trazer “Inventário de Autopercepção sobre Comportamento em Equipe” preenchido.2. Leitura do anexo “Ciclo de Vida das Equipes”
O que estudei e pratiquei?
Aulas 3 e 4
Líder coach.
Feedback
Boa liderança e seus resultados financeiros.
Gestão de Pessoas e Equipes
Aulas 5 e 6 – Equipes de Alto Desempenho e Empowerment
Profª Janaina Ferreira Alves, M.Sc
janainaf2@gmail.com
Formação e desenvolvimento de equipes de alta performance
Quantos já trabalharam em projetos que:
• Quais os principais motivos?
Terminaram em Sucesso?
Terminaram em Fracasso?
Fronteira de aspectos não técnicos
Organizações
Processos
TecnologiasPessoas
•Equipes
•Cultura
•Comunicaçã
o
•Aprendizado
•Entre outros
[Pilatti & Prikladnicki, WOSES’07]
Equipes 100%
[Márcio Dayrell Batitucci, 2002]
Interdependência
Objetivos Comuns
BANDO
CORPORAÇÃO
EQUIPE
GRUPO
Empresas Comuns
Projetos de Software Livre
Alunos
Qual a diferença entre grupo e equipe?
Grupos
Equipes
Habilidadepara diagnosticar e
solucionar problemas
Sobre o que estamos falando?
• Criar bons times é MUITO diferente de colocar só craque prá jogar...
• Conflitos são inevitáveis e podem ter um impacto negativo nos resultados!
Equipes são
• Maleáveis• Adaptáveis• Multidisciplinares• Complexas• Competentes• Renováveis• Etc..
• Complicadas de gerenciar
• Difíceis de construir
O que fazer?
Entender:
1. Os aspectos técnicos e não-técnicos que influenciam positiva e negativamente o resultado das equipes
2. Que as pessoas são diferentes e que há uma forma de lidar com as diferenças
Utilizar a diversidade como vantagem competitiva
Antecipar, resolver e evitar conflitos negativos
Agenda para formação e desenvolvimento de equipes de alta performance
1. Contexto, Regras de funcionamento e Composição das Equipes
2. Ciclo de vida das Equipes
3. Método de Estudo de Perfis de Pessoas em Equipe
4. Empowerment
5. Aplicações e Resultados Práticos
1. Contexto, Regras de funcionamento e Composição das Equipes
2. Ciclo de vida das Equipes
3. Método de Estudo de Perfis de Pessoas em Equipe
4. Empowerment
5. Aplicações e Resultados Práticos
Agenda para formação e desenvolvimento de equipes de alta performance
1. Contexto
• Recursos adequados
Informação, tecnologia, pessoas, materiais, apoio da administração etc.
• Clima de confiança
Facilita a cooperação.
• Avaliação de Desempenho e Sistemas de Recompensa
O sistema de avaliações deve ser justo e o salário precisa refletir também o desempenho do grupo.
Salário fixo + % Resultado: individual + equipe + global
Formação e desenvolvimento de equipes de alta performance
2. Regras de funcionamento
• Objetivo Comum – Ter uma “missão” dá aos seus membros direção e comprometimento.
Por exemplo, a equipe de mecânicos de uma cia aérea pode ter o propósito de ser reconhecida como a melhor manutenção do Brasil.
• Estabelecer Metas – Traduzir a missão em metas realistas: diárias, semanais, mensais etc.
Formação e desenvolvimento de equipes de alta performance
3. Composição
• Tamanho das Equipes - Para desenvolver coesão, comprometimento e responsabilidade, as melhores equipes tendem a ter entre 7 e 9 pessoas.
• Aptidões dos Membros - Os membros de equipes eficazes possuem três tipos diferentes de habilidades:
• conhecimento técnico• aptidões para tomada de decisões• habilidades interpessoais
Formação e desenvolvimento de equipes de alta performance
1. Contexto, Regras de funcionamento e Composição
2. Ciclo de vida das Equipes
3. Método de Estudo de Perfis de Pessoas em Equipe
4. Empowerment
5. Aplicações e Resultados Práticos
Agenda para formação e desenvolvimento de equipes de alta performance
Sucesso/Complexidade
5.Conformidade
4.Desempenho
6.Transformação
3.Normalidade
2.Tumulto
1.Formação
Tempo/
Esforço
Soluções corporativasQual o tempo necessário em cada estágio?
Formando Equipes de Alto Desempenho - Gráfico do Ciclo de vida das Equipes
Conhecer o estágio para entender o comportamento das pessoas.
Necessidade deintervenções
Praticando: trabalho em equipe e sinergia
Caso: Ação inovadora para engajar motoristas
Campanha de trânsito muda nomeda cidade no Facebook
A pequena cidade australiana Speed (velocidade) acaba de mudar de nome, durante um mês. Esse é o resultado de uma ação da organização de transportes do estado de Victoria: eles lançaram uma campanha no Facebook para mudar o nome da cidade para “Speedkills” (velocidade mata), numa tentativa de reduzir o número de acidentes nas áreas rurais e nas estradas da região. Os dados indicaram que 147 acidentes fatais ocorreram em Victoria em 2010, 16 a mais que 2009. Só a cidade de Speed (velocidade) respondeu por 30% dos acidentes. A campanha foi a seguinte: se 10 mil pessoas “curtissem” a página na rede social, o nome da cidade seria alterado. A meta já foi alcançada e, agora, o pessoal de Speed, ou melhor, Speedkills, teve outra ideia bem humorada: se 20 mil clicarem no “curtir”, o sobrenome de um dos fazendeiros mais tradicionais da cidade, Phil Speed, vai mudar para Phil Slow Down (devagar).
Trabalho para avaliação.
1ª Fase: 15 minutos – Equipes de 4 a 6 pessoas
1. A equipe deve criar uma campanha para uma rede social (corporativa, Facebook, etc) para reduzir o desperdício (de materiais de escritório e/ou outros recursos) procurando engajar todos os funcionários, explicando porque acredita que vai atingir o objetivo. (Máximo 15 linhas)
2. Responda em que fase do Ciclo de Vida a equipe se encontra? Justifique. (Máximo 5 linhas).
3. Houve dificuldade na interação entre todos os membros da equipe? Caso tenha ocorrido “tumulto”, como foi administrado? (Máximo 5 linhas).
2ª Fase: Apresentação dos resultados e comentários da professora
1. Um porta voz apresenta a proposta do seu grupo em até 3 minutos.
2. Discussão com a turma: 5 minutos.
3. Anotem as boas ideias dos colegas.
Praticando e aprendendo: trabalho em equipe e sinergia
1. Contexto, Regras de funcionamento e Composição
2. Ciclo de vida das Equipes
3. Método de Estudo de Perfis de Pessoas em Equipe
4. Empowerment
5. Aplicações e Resultados Práticos
Agenda para formação e desenvolvimento de equipes de alta performance
Estudando as Pessoas em Equipe
Diferentes tipos de pessoas irão interagir de maneiras diferentes.
Contratação de pessoas e construção de equipes eficientes
Desenvolver competências para gerenciamento e liderança de equipes
Entender como cada perfil "funciona" ajuda a formar times mais capacitados e evita a criação de times mal desenhados
Perfis de liderança Como lidar com as pessoas
• ComportamentoAções que podem ser observadas.
Ferramenta:
Teoria dos papéis na equipe (Balbin)
“Comportamento no Contexto do Trabalho em Equipe”
Estudando as Pessoas
TESTE DE AUTOPERCEPÇÃOSOBRE COMPORTAMENTO EM EQUIPE
15 minutos
• Questionário com 7 questões objetivas
Inventário de Autopercepção em Equipe
• Resultado
Perfil predominante:
IMPLEMENTADOR = 12
Destacada pontuação em:
AFIADO
COORDENADOR
CRIADOR
CONSTRUTOR DE TIMES
REALIZADOR
Inventário de Autopercepção em Equipe
AFI = 10
COO = 11
CRI = 9
INV = 2
CON = 9
IMP = 12
REA = 10
MON = 7
Não existe um perfil correto ou melhor do
que os outros!
Perfis de Comportamento em Equipe
Teoria dos papéis na equipe
Belbin¹, apresenta 8 perfis que descrevem como um indivíduo se comporta em situações de trabalho em equipe.
Perfis de Comportamento em Equipe
¹ Belbin, M.R. (1993) “Team Roles at Work”, Elsevier Butterworth-Heinemann Ltd.
QualidadesFraquezasPermissíveis
Desafiador, dinâmico, trabalha bem sob pressão
Mantém iniciativa e coragempara superar obstáculos
Propenso a provocações
Ofende os sentimentos alheios
Modifica o ponto de equilíbrio e desafia a inércia
Impaciente e explosivo
Afiado (AFI)
Perfis de Comportamento em Equipe
Maduro, autoconfiante,
controlado e bom líder
Forte senso de objetivo, toma decisões, delega bem as tarefas
Pode ser consideradomanipulador
Intelecto e habilidade criativa satisfatórios
Utiliza as capacidades do grupo para atingir os objetivos
Coordenador (COO)
Perfis de Comportamento em Equipe
Extrovertido, curioso, entusiasta e comunicativo
Exploraoportunidades
Sociável, desenvolve contatos
Super otimista
Perde o interesse assim que o entusiasmo inicial passa
Investigador de recursos (INV)
Perfis de Comportamento em Equipe
Criativo, imaginativo,
não-convencional
Habilidade em resolver problemas difíceis
Ignora incidentes
Dificuldade para comunicar-se efetivamente
Individualista, não ortodoxo e focado
Criador (CRI)
Perfis de Comportamento em Equipe
Inclinado a descon-siderar detalhespráticos eprotocolos
Disciplinado, confiável,conservador e eficiente
Transforma idéias em
ações
Baixa flexibilidade
Baixa respostaa idéias inovadoras
Implementador (IMP)
Perfis de Comportamento em Equipe
Cooperativo, moderado,perceptivo ediplomático
Ouve,executa, evita
atritos
Indeciso em momentos decrise
Socialmente orientado, sensível e calmo
Construtor de times (CON)
Perfis de Comportamento em Equipe
Sóbrio, estratégico e observador
Enxergatodas as opções
Julgacom primor
Falta iniciativa e habilidade para inspirar e motivarpessoas
Monitor - Avaliador (MON)
Perfis de Comportamento em Equipe
Cuidadoso, orde-nado e consciente
Capaz de superaras dificuldades
e seguir
Entrega o trabalho no tempo correto
Tende a se preocuparcom coisas pequenas
Relutante emDelegar tarefas
Realizador – Finalizador (REA)
Perfis de Comportamento em Equipe
Orientados a Ação
(Fazem/agem)
Orientados a Pessoas
(Desenvolvem)
Perfis Cerebrais(Pensam
e resolvem problema
s)Liderança
Criatividade
Execução
Todos os perfis devem estar presentes, em equilíbrio!
Perfis de Comportamento em Equipe
AFI COO
INV CRI
IMPREA
CONMON
Previsão de comportamento
• É possível prever o comportamento de uma tomada de decisão em equipe a partir do perfil do papel em equipe dado pelo teste de Belbin?
[Johansen, 2003]
Sim, para 67% dos casos!
Comportamento e Performance
• Criando equipes balanceadas
– Equipes devem ter apenas um papel de liderança por projeto/processo
– O balanceamento dos times não tem correlação direta com a performance do time, pois outras variáveis podem influenciá-la. Porém, para certos tipos de tarefas, alguns papéis contribuem mais do que outros
– Por isso, é necessário existir uma coerência entre o perfil de comportamento e a função no projeto/processo.
[Partington, 1999]
Segundo Keen (2003), não é necessário (nem mesmo recomendável) ter sempre os oito papéis na equipe, mas alguns são realmente essenciais para atingir o máximo grau de efetividade:
− Um Coordenador ou um Afiado para liderar (não os dois ou mais de um deles, uma vez que é mais prático não tê-los na mesma equipe devido às dificuldades de se gerenciar os conflitos);
− Um Criador para estimular idéias;
− Um Monitor para manter a honestidade e clareza de objetivos;
− Um ou mais dos outros perfis – Implementador, Construtor de Times, Investigador de Recursos ou Realizador – para que as coisas aconteçam
Criando equipes balanceadas
1. Agrupar de 4 a 6 alunos, se possível, segundo Keen (2003):
− Um Coordenador ou um Afiado
− Um Criador
− Um Monitor
− Um ou mais dos outros perfis:
• Implementador
• Construtor de Times
• Investigador de Recursos
• Realizador
2. Fazer a análise da composição de perfis das equipes do slide seguinte e sugerir uma composição alternativa onde for necessário. Justifique.
Exercitando criar equipes balanceadas
Trabalho para avaliação.
Nív
el de A
tivid
ades
Fase Inicial Fase FinalTempo
Iniciação
Planejamento
Controle
Execução
Finalização
Exercitando: Comportamento e Projetos
CoordenadorInvestigador de RecursosMonitor Avaliador
Coordenador/AfiadoCriadorMonitor Avaliador
Construtor de timesImplementadorCoordenador/Afiado
Construtor de times
AfiadoMonitor
Avaliador Realizador
Limitações
As pessoas mudam de perfil!
1. Contexto, Regras de funcionamento e Composição
2. Ciclo de vida das Equipes
3. Método de Estudo de Perfis de Pessoas em Equipe
4. Empowerment
5. Aplicações e Resultados Práticos
Agenda para formação e desenvolvimento de equipes de alta performance
Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe
Empowerment=
Empoderamento: a ferramenta
Concessão de poder feita pelo líder a cada membro da equipe
Considere que identifica-se o líder pelo comportamento de sua equipe.
Pense nisso:
Em
pod
era
men
to
1. capacitação
2. autonomia
3. apoio
Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe
Em
pow
erm
en
t
1. Capacitação
Ensine o trabalho e divida as informações com todos os envolvidos.
A informação destrói a incerteza.
Em
pod
era
men
to
Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe
Em
pow
erm
en
t
2. Autonomia
Liberdade necessária para agir.
Redução da burocracia que torna as empresas lentas e rígidas.
Em
pod
era
men
to
Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe
Em
pow
erm
en
t
3. Apoio
Quando algo der errado.
Erros devem ser corrigidos, não
punidos.
Em
pod
era
men
to
Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe
Vídeo: A fábrica da pasta de dente (3:00)
O brasileiro é considerado um dos povos mais criativos
do mundo!
Dê capacitação, autonomia e apoio a sua equipe e, em
troca, eles darão à empresa: motivação, inovação e
redução de custos!
Vantagens do Empoderamento :
•A empresa descentraliza suas decisões•Estabelece uma gestão participativa•Maior autonomia dos seus funcionários•Maior motivAÇÃO•Maior satisfação das pessoas•Agilidade•Flexibilidade
Empresa mais competitiva
O QUE FAÇO
Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe
O QUE FAÇO
Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe
Ainda com dúvidas?
• Você não perde poder empoderando. Pelo contrário, você é avaliado pelos resultados de sua equipe (e não apenas pelo que faz sozinho)
• Errar é inerente ao processo de aprendizagem. Admita erros de seus subordinados e procure usá-los como instrumento de treinamento.
• Outros podem fazer o seu trabalho tão bem ou melhor do que você. Experimente dar a eles uma oportunidade.
Praticando e aprendendo o Empoderamento
1ª Fase: 20 minutos – Equipes de 4 a 6 pessoas
1. Conte resumidamente para sua equipe UMA “autonomia” que , se concedida, agilizaria seu trabalho ou reduziria custos. Justifique.
2. Após todos falarem, a equipe elege e escreve a melhor sugestão que a representará. (Máximo 15 linhas).
2ª Fase: Apresentação dos resultados e comentários da professora
1. Um porta voz apresenta a proposta do seu grupo em até 3 minutos.
2. Discussão com a turma: 5 minutos.
3. Anotem as boas ideias dos colegas.
Trabalho para avaliação.
Equipes e Empowerment - O que estudei e pratiquei?
Aulas 5 e 6
Contexto, Regras de funcionamento e Composição das Equipes
Ciclo de vida das Equipes
Método de Estudo de Perfis de Pessoas em Equipe
Empoderamento como ferramenta de agilidade, motivação e competitividade e suas vantagens
Exercitamos “autonomias” que agilizariam o trabalho ou reduziriam custos
Exercitamos o trabalho em equipe, a criatividade e a sinergia
Aplicações e Resultados Práticos
Próxima aula
Trazer preenchido: Questionário AD 360º
Responder: Perguntas interessantes para a entrevista de seleção
Ler Caso: Identificação de Potencial - Selecionando um trainee competente