Lider coach15impr
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1
MBA Coaching
Lider Coach
2015Prof. Paulo Antônio Alves de Almeida
“fica sempre um pouco de perfume, nas mãos de quem oferece rosas” (provérbio chinês)
UNA
2
PENSO
SINTO FAÇO
OBSERVO
GOSTARIA QUE FOSSE
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
Auto Conhecimento
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
3
Prazer Ódio
TristezaMedo
Fúria,revolta,ressentimento,raiva,indignação,hostilidade,irritabilidade, aborrecimento
sofrimento,mágoa,desânimo, culpa,
desalento,autopiedade,solidão,desamparo e depressão
ansiedade,apreensão,espanto,
Choque, preocupação,pavor,susto,fobia e pânico
Felicidade,alívio,contentamento,diversão,orgulho,satisfação, bomhumor, euforia.
Amor, amizade, confiança,paixão
desprezo, nojo,antipatia,aversão, repulsa
4
Valores
Atraentes Amor
Sucesso
Liberdade
Intimidade
Segurança
Aventura
Poder
Paixão
Repelentes Rejeição
Raiva
Frustração
Solidão
Depressão
Fracasso
Humilhação
Culpa
4
As pessoas farão mais para evitar a dor do que para alcançar o prazer
5
Valores
Atraentes Os valores que eu tenho estão me ajudando?
Que outros valores preciso acrescentar?
Que valores devo eliminar?
Em que ordem meus valores precisam estar para que eu alcance resultados excepcionais?
Quais emoções deveria evitar?
5
As pessoas farão mais para evitar a dor do que para alcançar o prazer
I.
CRISE
PROBLEMAS URGENTES
II.
DEFINIÇÃO DE
VALORES
PLANEJAMENTO
III
Interrupções
Ligações telefônicas
IV.TRABALHO SEM IMPORTÂNCIA
SEGUNDOQUADRANTE
Melhorar a comunicação com as pessoas
Melhorar a preparação
Melhor planejamento e organização
Mais cuidado consigo mesmo
Procura de novas oportunidades
Desenvolvimento pessoal
Empoderamento
O Coaching é um poderoso processo de aceleração de metas e objetivos. É um convite para você se permitir ir além. José R. Marques IBC
Coaching é fruto de um conjunto de elementos oriundos da psicologia, administração,sociologia, pedagogia e filosofia . Vikki G. Brook
Coaching é uma relação de parceria que revela/liberta o potencial das pessoas de forma a maximizar o seu desempenho.Timothy Gallwey
Pressupostos
O mapa não é o território
Apoiar os recursos das pessoas
As perguntas são as respostas
Reforço positivo
As percepções dos eventos é nos afetam
Não existem fracassos, apenas resultados
Princípios
Suspender o julgamento
Foco no Estado desejado
Ação (tarefas)
Confiabilidade (ética)
Afirmações poderosas
Permissão para ir além
Resultados impressionantes
Efetivo
Incrivel
Patrocínio positivo
Ser o melhor
Processos duradouros
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INTRODUÇÃO
CONCEITOS
COACH (plural coaches) = técnico, professor = profissional que faz
coaching; incentivar e ajudar o atleta a desenvolver habilidades para
aumentar a performance = ajuda o coachee a desenvolver
competências comportamentais
COACHING = o processo em si = criar condições para que o liderado
aprenda e se desenvolva, aumentando a sua capacidade de ação.
COACHEE = pessoa que recebe o coaching
MENTOR = É um relacionamento mais informal, com um veterano na
empresa, que se torna um mentor para um executivo novo, e auxilia a
abrir portas. Alguém que conhece a profissão e a empresa, e pode dar
algumas dicas para o seu pupilo.
COUNSELING = aconselhamento de carreira – planejamento
estratégico de carreira ou emocional (psicoterapia breve).
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INTRODUÇÃO
CONCEITOS
Gestão de Alta Performance Líder-coach: coach e
professor
Ajuda a estabelecer a visão
Gerencia pessoas
Feedback Constante
Lidera por investigação colaborativa
Gestão Antiga –Gerente de Projetos Gestor diz o que fazer
e tem as respostas
Comando e Controle
Gerenciava Tarefas
Avaliação anual de desempenho
Lidera baseado somente no Plano de Ação
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CONCEITOS
Uma simples pergunta bem colocada do coach consegue quebrar o processo automático neuronal. Para procurar nova resposta, novas áreas do cérebro são ativadas.
O lider- coach fazendo perguntas mais efetivas, consegue economizar tempo, pois ajuda a equipe a encontrar soluções mais rapidamente, e gerar aprendizado.
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CONCEITOS
Modelo de coach = conversa estruturada com foco na solução=processo contínuo Não é simplesmente ouvir o desabafo
do coachee, mas esse desabafo é o trampolim para se buscar alternativas.
Para melhorar é preciso que se tenha:• Sinais claros
• Alguém que monitore o processo para ajudar a realizar os ajustes necessários.
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CONCEITOS
Coaching é avaliação e desenvolvimento de competências. Processo linear e estruturado com início, meio e fim.
O líder-coach tem o foco em gerar oportunidades de aprendizado e desenvolvimento de competências para que a sua equipe seja menos reativa e mais proativa, e possa antever problemas e soluções.
O líder coach contribui para o desenvolvimento das competências que ajudarão a atingir as metas mais eficientemente.
Peter Drucker: O gestor efetivo é aquele que tem todas as perguntas, e não todas as respostas.
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PAPÉIS DO
LÍDER COACH
Parceiro Estratégico: Levantamento de competências Proporciona situações de aprendizado Espírito de generosidade compartilhando
conhecimentos, como um professor
Transforma paradigmas: Desafia as crenças
Desenvolvimento das habilidades: Resolução de conflitos Gerenciamento de equipes Capacidade de motivação Adaptabilidade = capacidade de antecipar e se
adaptar às mudanças, respondendo de maneiraefetiva às novas condições econômicas emercadológicas
Resiliência = capacidade de lidar com adversidades
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ATRIBUIÇÕES
DO COACH
Contribuir para que o liderado ou a equipe encontre as
respostas;
Desenvolver novos potenciais e diminuir a repetição de
competências fora de contexto
Gerar aprendizado
Manter um estilo de conversa estruturada
Avaliar e Desenvolver competências
Processo estruturado com foco na solução
Ver o liderado com capacidade de se responsabilizar pela solução
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FORMANDO
EQUIPES
3 categorias de equipe: Desistente: = não tem energia para lidar com adversidade , alto
grau de pessimismo;
Campista: = tem uma certa capacidade para lidar com a adversidade, mas está acampado na sua zona de conforto. Um estudo demonstra que 80% dos colaboradores estão na zona de conforto. Não querem mudança, sentem-se cansados. Quando a situação fica estressante, muitos se tornam desistentes.
Alpinista = foco na solução, e em que eu posso controlar = responsabilizam-se por melhoria = os problemas tem solução
Objetivo do coach: Ajudar os campistas a se tornarem alpinistas
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FORMANDO
EQUIPES
Exemplo de alpinista:
Shackelton = estava encalhado no ártico e tinha neve por todos os lados. A equipe estava morrendo. Ele pegou 3 tripulantes e um bote. E foram até a cidade para pegar ajuda. Conseguiu salvar a tripulação.
Lars Grael = apesar do acidente continuou lutando.
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FORMANDO
EQUIPES
Martin Seligman: estudo junto a uma empresa de saúde
Processo de recrutamento mais efetivo
Martin notou que muitos eram contratados com base no curriculum, mas isso não era efetivo.
Pessoas que passaram por adversidades, que mostraram grande capacidade de vencer as adversidades poderiam ter maiores resultados
Grupo piloto = 256 rejeitados pelo curriculum, mas com boa capacidade de lidar com adversidades.
Depois de um ano esses venderam 2x mais que os demais
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FORMANDO
EQUIPES
Perguntas:
qual é a imagem que você tem de um líder de sucesso?
você interage com as pessoas, atinge metas, como é a sua gestão.
qual é a sua primeira percepção quando você vê um líder mais humano? Por que? Tem algum preconceito, admiração,...
como você se qualificaria e sua equipe com a capacidade de lidar com a adversidade? Alpinista, campista ou desistente?
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FORMANDO
EQUIPES
Como eu ,como líder, posso ajudar a minha equipe a colocar mais foco na solução?
Questionar o modelo mental da minha equipe? O que você acredita ? Crenças , julgamentos, pensamentos sobre a situação. Será que tem sentido?Quais são os seus julgamentos? São baseados em fato ou em percepção ?
Eu, como líder tenho que ter coragem para questionar, se o que acreditam é uma interpretação pessoal ou não.
Desenvolver o capital humano pelo feedback = melhor habilidade de resposta = não perder tempo com reações infrutíferas = foco na solução = resolver e não culpar.
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Construindo equipes: alta capacidade de lidar com adversidades: foco na solução e na habilidade de resposta
Estudos apontam para uma média de 23 adversidades por dia
Questionar o modelo mental, o pensamento, o julgamento e as crenças. (Os seus julgamentos estão baseados em interpretações ou em fatos?)
Reduzir o processo regressivo: Em momentos de stress a pessoa pode regredir. (Foco na responsabilidade pessoal e em perguntas que questionam o modelo mental)
AÇÕES DO LIDER EFETIVO
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FASER (Foco,Ação, Supervisão, Evolução Contínua e Resultados)
IDEAL (Identificar o problema; Definir o problema, Explorar, Ativar ações, Looping (resultados)
House of Change: Situações, comportamentos, pensamentos, sentimentos – metas – valores e propósitos
GROW: (Goal, Reality, Options, 5W)
Metodologias
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TÉCNICAS Avaliação 360 graus Coleta de Dados – CLIER
C = Cultura (analisar a cultura pessoal x empresa. Ex: empresa hard (mais agressiva com foco em aumento do market share) e soft – (foco em processos)
L= Liderança (Qual é o seu estilo de liderança?)
I= Informal 360 ( Imagine o que os seus pares diriam ...)
E= Experiências Diárias (qual atividade que exerce melhor e qual é a pior?)
R= Role models (modelos de referências- pessoas que admira e por que?
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Declaração de Missão:
O que você deseja criar nesse ambiente?
Qual é o legado que quer deixar?
Você quer ser lembrado pelo que?
Por que você acorda e vai para o trabalho todo dia?
TÉCNICAS
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Tornar-se confiável:
O que gera nos outros a percepção de que com você pode se sentir seguro e se expor?
O que falta desenvolver para que as pessoas confiem em você?
O que faz uma pessoa ser confiável?
TÉCNICAS
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TÉCNICAS
Saber escutar: Escutar a história em si sem julgar ou
emitir opiniões
Consideração positiva incondicional = respeitar a humanidade do outro independente de concordar ou não com o que ele fez
Escutar o modelo mental para reavaliar a maneira de agir
Escutar as qualidades do outro
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Desenvolver metas:
De desenvolvimento: desenvolver a carreira
através de habilidades e competências alinhando as metas pessoais com as da empresa
De performance: melhoria de alguma situação
que não está funcionando no momento presente
“Estar envolvido com algum projeto desafiador é um dos grandes geradores de satisfação, independente da pessoa estar trabalhando na sua carreira ideal ou não.”
TÉCNICAS
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Plano de Ação: Deve ser desenvolvido pelo coachee.
• Fazer brainstorming para gerar alternativas de soluções
• Desenhar o cenário da pior situação
• Tempo: como inserir as atividades de coaching no dia a dia do coachee
• Apoio: como estabelecer apoio no processo de
aprendizado?• Recursos: livros, treinamentos etc.
TÉCNICAS
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Escada de inferências: (Chris Argyris)
Questiona-se a ação do coachee para se descobrir qual conclusão esta se baseou.
Questiona-se a conclusão para se chegar as possíveis suposições que geraram essa conclusão.
Investigam-se essas suposições para se chegar aos fatos
Questiona-se os fatos.
TÉCNICAS
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Feedback: Intervir na ação Conversa de aprendizado Reconhecer o que a equipe faz e compartilhar
méritos Demonstrar o que não gerou resultado desejado ( o
que funcionou ou não de acordo com o seu objetivo) Positivo= reconhecer o talento ou qualidade da
pessoa Positivo= reconhecer a intenção positiva em fazer
uma ação
“Eu entendo que você quer o melhor da sua equipe; que você está tentando fazer o melhor possível; que você está defendendo o que você acredita; que você está querendo atingir os resultados da maneira que você acha certo...”
TÉCNICAS
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Feedback – M.A.R.C.A M = Momento
• Identificar o momento da ação ocorrida
A = Ação• Descreva o fato em si , e não a sua interpretação
• Ex: Você foi agressivo X Observei que o seu tom de voz e os seus gestos...
R = Reação• Apontar as reações dos outros: como reagem? Qual o
comportamento não-verbal? Quais comentários fazem?
C= Consequência• Quais serão as consequencias para as metas, os projetos e sua
carreira?
A= Alternativa• Quais são as possíveis alternativas? O que pretende fazer de
diferente? Que outra ação, abordagem, comportamento ele poderia ter ao invéz do que já tentou?
TÉCNICAS
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FEEDBACK EFETIVO essa ação está te ajudando ou não em relação a
meta pré estabelecida?
qual é a ação mais produtiva par chegar na meta
foco na ação – não falar da pessoa, mas da ação -aquilo que você fez não funcionou ...
feedback apropriado gera aprendizado e não ansiedade e constrangimento
é uma conversa, um diálogo... qual seria a melhor alternativa
é um processo just in time –imediatamente após a ação. Assim que ação ocorre deve ter uma conversa sobre o assunto;.
TÉCNICAS
O Coaching é um poderoso processo de aceleração de metas e objetivos. É um convite para você se permitir ir além.
Metas simples, mas
fundamentais
Estabelecer prioridades
Saber o que é importante
Focar no planejamento
Preparação e prevenção
As tecnologias e
ferramentas são úteis e
poderosas
quando elas são seus
servos, e não seus mestres
PrincípiosNós não controlamos nossas
vidas , os princípios é que as
controlam.
Mais importante que a velocidade com que está se locomovendo, é a direção que você está tomando.
Necessidades humanas
Viver = físico
Amar = social
Aprender =mental
legado =espiritual
Como? Como detectar sua missão e criar uma visão
de futuro energizante, capaz de lhe dar significado e propósito – o DNA de sua vida?
Como criar um equilíbrio e sinergia entre os diversos papéis que desempenha?
Como definir e alcançar metas baseadas em princípios capazes de produzir qualidade de vida?
O PODER ESTÁ NOS PRINCÍPIOS
PRINCÍPIOS PRODUZEM PAZ INTERIOR E RESULTADOS SIGNIFICATIVOS
O Poder da Visão
Victor Frankl -Ghandi
Voz da consciência
O que você pode fazer para ser um melhor profissional?
O que você pode fazer para ser um melhor filho (a), marido(esposa), irmão, colega de trabalho?
O que você pode fazer para viver com melhor integridade?
ESTRUTURA DE UMA SESSAO DE COACHING
José Roberto Marques –IBC
1.Rapport (Técnica de Recapitulação+Expansão=Co-criação) e Acompanhamento
2.Coleta de dados-Shazan( Identificar e nomear o estado atual)
3.Estabelecer o Estado Desejado( Objeto do contrato de coaching)
4.Tarefas início da Ação e da Aceleração do Processo de Coaching
5.Gatilho Como você pode se lembrar de não esquecer dessa tarefa?
6.Despedida/Desconexão
TÉCNICAS E FERRAMENTAS DE COACHING
As 5 Linguagens do Amor( Gary Chapman)
Metodologia F.A.S.E.R
Ressignificação
Acompanhar ,acompanhar, conduzir
Contrato
Recapitulação
Expansão
Reframe/Reenquadramento
Relaxamento
Mensuração (Escala)
Eu Estou Aqui/Agora
Tríade do Tempo
Tenha todo o tempo do mundo
TÉCNICAS E FERRAMENTAS DE COACHING
Sistemas Representacionais
Alavancagem
Âncora
Gatilho
TÉCNICAS E FERRAMENTAS DE COACHING
Formatando Objetivos
Identificando Fase da Vida
Propósito e Missão
Role Playng/Troca de papéis/Psicodrama
Trabalhando Crenças
TÉCNICAS E FERRAMENTAS DE COACHING
Modelo1234 Fases do Processo de Coaching
Coaching Framework
Desafio (Desafiar as certezas)
Técnicas de Mudança Comportamental
Matriz de Gestão de Mudança
Roda da Inteligência Emocional( Baseado em Daniel Goleman)
TÉCNICAS E FERRAMENTAS DE COACHING
Plano de Ação 5W 2H–Orientação para Resultados
Modelo de Coaching em 4 Passos
Modelo Grow
TÉCNICAS E FERRAMENTAS DE COACHING
“Qualquer um pode zangar-se – isso
é fácil. Mas zangar-se com a
pessoa certa, na medida certa, na
hora certa, pelo motivo certo e da
maneira certa - não é fácil.”
Aristóteles
INTELIGÊNCIA
EMOCIONAL
1. Auto-Conhecimento Emocional – reconhecer um
sentimento enquanto ele ocorre.
2. Controle Emocional – habilidade de lidar com seus
próprios sentimentos, adequando-os para a situação.
3. Auto-Motivação - dirigir emoções a serviço de um
objetivo é essencial para manter-se caminhando sempre em
busca.
4. Reconhecimento de emoções em outras pessoas.
5. Habilidade em relacionamentos inter-pessoais.
INTELIGÊNCIA
EMOCIONAL
Conhece-te a ti mesmo
Temos 2 mentes.
A que pensa e a que sente.
INTELIGÊNCIA
EMOCIONAL
Otimismo x PessimismoOs otimistas vêem o fracasso como devido a alguma coisa que pode ser mudada, para que possam vencer na próxima vez, enquanto os pessimistas assumem a culpa pelo fracasso, atribuindo-o a alguma duradoura característica que não podem mudar.
INTELIGÊNCIAEMOCIONAL
FLUXO É um estado em que as pessoas ficam absolutamente absorvidas no que estão fazendo. A atenção fica tão concentrada que as pessoas só têm consciência da percepção da tarefa imediata , perdendo a noção de tempo e espaço. A essência do fluxo é um estado de alta concentração.
INTELIGÊNCIAEMOCIONAL
INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS
GARDNER
Inteligência Verbal ou Lingüística: habilidade
para lidar criativamente com as palavras.
Inteligência Lógico-Matemática: capacidade para
solucionar problemas envolvendo números e demais
elementos matemáticos; habilidades para raciocínio dedutivo.
Inteligência Cinestésica Corporal: capacidade de
usar o próprio corpo de maneiras diferentes e hábeis.
INTELIGÊNCIAEMOCIONAL
Inteligência Espacial: noção de espaço e direção.
Inteligência Musical: capacidade de organizar sons de maneira criativa. Inteligência Interpessoal: habilidade de
compreender os outros; a maneira de como aceitar e conviver com o outro. Inteligência Intrapessoal: capacidade de
relacionamento consigo mesmo, autoconhecimento. Habilidade de administrar seus sentimentos e emoções a favor de seus projetos. É a inteligência da auto-estima.
INTELIGÊNCIAEMOCIONAL
Empatia = capacidade de saber como o outro se sente
INTELIGÊNCIAEMOCIONAL
“A verdade emocional está mais no como se diz alguma coisa do que no que se diz.”
INTELIGÊNCIAEMOCIONAL
SINTONIA
INTELIGÊNCIAEMOCIONAL
Imitamos as emoções que vemos exibidas por outra pessoa, através de uma mímica motora inconsciente de sua expressão facial, gestos, tom de voz e outros marcadores não verbais de emoção.
Só ver alguém manifestar uma emoção já evoca esse estado de espírito, quer percebamos que estamos imitando a expressão facial ou não.
“Ele os tinha na palma da mão.” O arrasto emocional é o coração da influência.
CONTÁGIOEMOCIONAL
Como modificar ParadigmasIdentifique as suas Crenças e pergunte-se:
o que esta crença está fazendo por mim?
O que faz pela minha saúde?
Pelo meu sucesso no futuro?
Pelos meus objetivos?
Pelos meus relacionamentos?
Ela me ajuda (Crença Capacitante) ou me limita (Crença Limitante)?
Que benefícios ocultos (secundários) ela me traz de bom, mesmo que me limite em alguma coisa?
CRENÇAS LIMITANTES
Freud demonstrou que as pessoas, sem se dar conta destas crenças inconscientes, as deixam transparecer por inferência de seu comportamento, por exemplo, no caso clássico dos lápsos de linguagem, ou dos atos compulsivos, dentre tantos outros. Um outro caso clássico, visível na psicoterapia e na educação, é a crença inconsciente na própria inferioridade ou incompetência, mesmo que, conscientemente, se diga o contrário. E, assim, estas pessoas acabam por promover ações e ocorrências que lhes indicam a sua incongruência íntima.
CRENÇAS LIMITANTES
Assim, valores mais humanos, como irmandade, cooperação, comunidade, união e partilha de bens e informações soam estranhas, ultrapassadas ou sem um sentido de mercado utilitarista/pragmático dentro deste universo de entendimento/comportamento competitivo atual.
CRENÇAS LIMITANTES
Para ajudar, liste para você algumas Crenças que podem ser muito eficazes:
o meu corpo é naturalmente saudável.o meu estado básico é flexível de acordo com
as situações de vida.eu aprendo com cada experiência.não existem erros, existem explorações de
caminhos de vida.corpo e mente são um único sistema.a minha criatividade se expressa nas minhas
ações, emoções, pensamentos e intuições.sintomas de doenças são alertas para a busca
do reequilibro.
CRENÇAS LIMITANTES
Eu só existo pelo que faço no meu trabalho...
Sou feio, estúpido, burro...Ninguém gosta de mim!
Eu não mereço...Se demonstrar minhas emoções, fico vulnerável...
Se não for o melhor em tudo, sou um fracasso...Só relaxo quando tudo sai perfeito...
Sou o centro do mundo...O mundo é uma luta, uma selva!
Só vale à pena se tiver que se esforçar muito para conseguir...Quem quer faz. Quem não quer, manda.
Vem fácil, vai fácil. Sempre quis fazer, mas... Eu não consigo....Não sou bom nisso...Acho muito difícil...Gostaria de saber...Um dia ainda irei...Eu nasci assim... Sou desse jeito mesmo...
CRENÇAS LIMITANTES
Crenças limitantes são fatos ou afirmações assumidas como verdades absolutas as quais nos impedem de olhar com determinação e autoconfiança para nossos horizontes. Levam a não aprender com os acontecimentos com os quais nos envolvemos no nosso dia a dia, pois estaremos tentando a todo momento defender nossos pontos de vista, nossas crenças.
CRENÇAS LIMITANTES
- Tomar leite com manga faz mal.
- Tomar banho após se alimentar causa congestão.
- Não consigo aprender computação.
- Sempre fiz dessa maneira e sempre deu certo
- Em time que está ganhando não se mexe.
CRENÇAS LIMITANTES
A palavra paradigma significa, portanto, um modelo ou um conjunto das formas básicas e dominantes do modo de se compreender o mundo e o modo de uma sociedade ou mesmo de uma civilização - do modo de se perceber, pensar, acreditar, avaliar, comentar e agir de acordo com uma visão particular de mundo, numa descrição mais aceita, culturalmente repassada pela educação, do que seja a nossa realidade, numa bem sucedida maneira de ver, se ver, nos vermos o/ou o mundo e que é culturalmente transmitida às novas gerações
PARADIGMAS
Diferenças de emoções entre os
sexos
As meninas desenvolvem facilidade com a
linguagem mais rapidamente que os meninos,
isso as leva a ser mais experientes para
explicar seus sentimentos e mais habilidosas
que os meninos no uso de palavras para
examinar e substituir reações emocionais,
como brigas físicas.
INTELIGÊNCIAEMOCIONAL
Os meninos se orgulham de uma independência e
autonomia solitárias, duronas, enquanto as meninas se
vêem como parte de uma teia de ligações.
INTELIGÊNCIAEMOCIONAL
77
Conceitos
de Liderança
Segundo Chiavenato
Liderança é o processo de conduzir umgrupo de pessoas. É a habilidade de motivar einfluenciar os liderados para que contribuamda melhor forma com os objetivos do grupoou da organização.
78
Peter Drucker (1999) observa que:
a liderança é uma questão de como ser, não de comofazer. Destaca que os líderes prosperam mediante osesforços das pessoas que lideram. Portanto, a tarefabásica de um líder é formar uma força de trabalhoaltamente produtiva e motivada. Onde, o líder temdesafios a superar, até chegar a uma comunidade coesa,que esteja estruturada dentro e fora da sua organização.Para assim, investir nos relacionamentos e transmitir umavisão que estabeleça a comunicação entre uma força detrabalho e um mercado variado.
Conceitos
de Liderança
79
Tannenbaum (1973), define liderança como:
uma influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo de comunicação para a consecução de objetivos específicos.
Paulson (1994), por sua vez afirma que liderança é:
a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetos de grupo.
Conceitos
de Liderança
80
Kouzes e Posner (2003), definem liderança como:
a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspirações compartilhadas.
Ainda, Howard, (2005), aponta a liderança como:
um processo de comunicação (verbal e não-verbal) que envolve coaching, motivação/inspiração, direção/guia, e suporte/conselho, entre outros.
Conceitos
de Liderança
81
Northouse (2004) aborda a liderança através:
da percepção de como está sendo o resultado de um processo de grupo, uma perspectiva da personalidade, um ato ou comportamento. Busca identificar uma relação de poder, um instrumento de realização de metas ou ainda uma perspectiva de habilidade. Neste sentido, Northouse, define a liderança como um processo onde indivíduos influenciam um grupo de indivíduos para atingir metas em comum.
Conceitos
de Liderança
82
É importante observar que liderança não é sinônimode administrador ou gerente (CHIAVENATTO, 1999),embora seja necessário que o gerente seja um líder,mas nem todo líder precisa ser um gerente ouadministrador. E, qualquer pessoa no grupo podeexercer uma liderança efetiva, sendo possívelinclusive uma liderança de alguém sobre ogerente/administrador.
Conceitos
de Liderança
83
A palavra líder veio do antigo germânico lad, “caminho”. Um ladan, ou
“líder”, era “aquele que mostrava o caminho”. Era o guia, que conduzia
caminhantes de um povoado a outro. Sua principal responsabilidade,
durante a caminhada, era “cuidar de todos e de cada um”.
Liderança é o processo pelo qual se motiva e ajuda a trabalhar os outros,
com entusiasmo para atingir seus objetivos. “É o fator humano que ajuda
um grupo a identificar o caminho a seguir, motivando-o para alcançar
suas metas”. (DAVIS e NETSON, 1991);
Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem
entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo
para o bem comum. (James Hunter, 2004).
Conceitos
de Liderança
84
É o papel que se define pela frequência com que uma pessoa influencia ou dirige o comportamento de outros membros do grupo (McDavid e Herrara,);
É a capacidade para promover a ação coordenada, com vista ao alcance dos objetivos organizacionais (Gomes e colabs., 2000);
É um fenómeno de influência interpessoal exercida em determinada situação através do processo de comunicação humana, com vista à comunicação de determinados objetivos (Fachada, 1998);
É um processo de influência e de desempenho de uma função grupal orientada para a consecução de resultados, aceites pelos membros dos grupos. Liderar é pilotar a equipe, o grupo, a reunião; é prever, decidir, organizar (Parreira, 2000);
É a capacidade de influenciar pessoas para que se envolvam voluntariamente em tarefas para a concretização de objetivos comuns.
Conceitos
de Liderança
85
86
87
88
Um membro que não detenha uma posição oficial de
liderança, pode exercer uma influência decisiva no grupo, por
exemplo ao expressar uma idéia proveitosa, ao colocar uma
questão pertinente, ao ajudar o grupo a formular um plano ou
mesmo ao fazer sugestões úteis ao líder estatutário.
Conceitos
de Liderança
89
O comportamento de liderança englobadiversas funções relacionadas com oestruturar, distribuir funções, orientar,coordenar, controlar, motivar, elogiar,punir, reforçar, etc. Contudo, ofundamental da liderança baseia‐se no
direcionar o grupo para metasespecíficas
Conceitos
de Liderança
Chefe
Administra recursos humanos
Tem todo o poder
Conflitos são aborrecimentos
Crises são riscos
Pessoas trabalham por dinheiro
Tem subordinados
Manda
Amedronta
Diz: Vá!
Baseia-se no poder
Procura culpado
Faz mistério
Fiscaliza
Promete e não cumpre
Lidera pessoas
Tem competência
Conflitos são lições
Crises são oportunidades
Pessoas também trabalham por dinheiro
Tem parceiros
Orienta
Entusiasma
Diz: Vamos!
Baseia-se na cooperação
Assume responsabilidade
Comunica
Acompanha
Nunca promete o que não pode cumprir
90
Líder
91
chefiar “é simplesmente, fazer um grupo funcionar
para que sejam atingidos determinados objetivos.
Enquanto, que liderar, é mais do que isso, é a
habilidade de exercer influência e ser influenciado
pelo grupo, através de um processo de relações
interpessoais adequadas para a consecução de um
ou mais objetivos comuns a todos os participantes”.
Liderar é engajar-se em um ato que inicia uma
estrutura nas interações como parte do processo de
solucionar um problema mútuo.
92
Poder e Autoridade Max Weber:
PODER: “É a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua
vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a
pessoa preferisse não o fazer”.
AUTORIDADE: “É a habilidade de levar as pessoas a fazerem
de boa vontade o que você quer por causa de sua influência
pessoal”.
93
Estas são algumas das características comportamentais que deverão ser tomadas
em conta na interação com o grupo, enquanto coordenador:
Justiça: é fundamental que o líder seja justo. A falta de equidade dentro de um grupo leva
a sentimentos de descontentamento e desconfiança. Ser justo não significa ser igual para
todos, mas sim tratamento igual, em situações semelhantes. O importante não é que o líder
se considere justo visto que isso é a sua própria perspectiva, mas antes que o grupo perceba
o líder como tal. Para alcançar este tipo de contexto (sempre que as suas ações forem no
sentido de premiar ou de punir) deve pensar‐se, a priori, no melhor modo de fazer com que
os critérios selecionados sejam considerados equitativos ou justos. Isto torna‐se bastante
difícil de operacionalizar, visto que somos mais benevolentes e compreensivos a analisar as
nossas próprias falhas do que as dos outros. A percepção de justiça é bastante enviesada e
para que isto não aconteça, será importante criar indicadores objetivos que justificam os
critérios de decisão.
Características Fundamentais
94
Honestidade: é outra característica muito importante que consiste no líder ser
considerado
uma pessoa de palavra, que ao prometer, cumpre. Sempre que se
criam expectativas no grupo, deve fazer‐se tudo para que estas
sejam cumpridas. Para isto, será importante, antes de criar qualquer
tipo de expectativa, o líder certificar‐se de que a possibilidade de as
satisfazer está nas suas mãos.
CaracterísticasFundamentais
95
Controle Emocional: o comportamento do líder não deve ser
exageradamente racional. Há necessidade de emoções para que o
grupo esteja ativo e determinado. É fundamental saber entusiasmar
e incentivar os subordinados. Assim, é importante o entusiasmo
pessoal do líder, que deve exteriorizar as suas emoções, sobretudo
as positivas, sendo que a demonstração de sentimentos negativos
deve ser mais ponderada e preparada. Há que expressar emoções de
um modo dosado, sem permitir que aconteçam excessos que possam
prejudicar a eficácia e o bom ambiente da equipe.
Características Fundamentais
96
Assertividade: a resolução dos conflitos e problemas com os elementos que
lidera deve ser feita de modo assertivo. A assertividade consiste na
verbalização honesta daquilo que sente, sem ser agressivo e sem magoar os
sentimentos do receptor, tendo em conta os direitos do próprio e do outro. A
resolução de conflitos deve fazer uso da área racional do líder. Isto não entra
em contradição com o que já foi dito sobre a utilização das emoções.
Características Fundamentais
97
Quanto ao feedback, o líder tem funções de elogiar e de
repreender. Há algo importante a (re)salientar, que é dito
pela literatura: “um líder nunca repreende senão em privado e
não perde uma oportunidade de elogiar merecidamente, em
publico” (Almeida, 1996).
Características Fundamentais
98
É também essencial para a liderança o auto‐conhecimento. É importante
saber quais são seus pontos fortes, bem como as limitações. Para isto, pode recorrer‐se
a estratégias como: auto reflexão, refletir acerca das próprias experiências, analisado
sucessos e fracassos, bem como causas e consequências; interação.
disponibilidade para a aprendizagem : estar receptivo a novas
aprendizagens reavaliando convicções sem perder de vista os próprios objetivos e
prioridades; consistência: a liderança é o assumir o risco de um novo desafio. Perante
uma experiência é positivo explorar a capacidade de realizar novas aprendizagens e
analisar os próprios sentimentos. Refletir acerca do que aconteceu e do papel assumido
para a resolução do problema.
Características Fundamentais
99
Motivação: o líder deve saber motivar os seus colaboradores. Deverá ter, para isso,
a capacidade de criar uma visão que possa transformar‐se em realidade e que incentive
as pessoas a mudar. Será, então, importante definir aquilo que se pretende fazer,
interagir com os colaboradores no sentido de construir um projeto com que o grupo se
identifique, incentivando‐os a trabalhar nessa direção.
Confiança: a confiança é a base da empatia. Gerar empatia impõe um esforço para
ouvir os outros, mostrando um interesse genuíno. Para isso poderá demonstrar empatia
através da transmissão explícita de reações às propostas dos colaboradores, da
reformulação do discurso da equipe à medida que os elementos vão falando (de modo a
certificar‐se do conteúdo da mensagem emitida), completando as sugestões com idéas
próprias e, compreendendo profundamente o ponto de vista dos liderados.
Características Fundamentais
100
Transformar os desejos em ações concretas e definidas: a ação é
precedida de uma intenção. O líder deverá definir claramente aquilo que pretende fazer e
analisar as capacidades para a concretização. Deverão antecipar‐se dificuldades e criar‐se
projetos realistas que possam ser concretizados. Para isto poderá definir‐se uma linha
orientadora que clarifique o rumo a seguir, partilhando um pouco o pensamento estratégico.
Partilhar os méritos: mesmo que a ideia inicial seja do líder, será sempre
importante repartir os méritos com aqueles que se esforçaram. As pessoas precisam de
saber que são reconhecidas e isso levará ao aumento da coesão do grupo e da motivação
para projetos futuros. Se as coisas correm bem, partilham‐se os méritos. Contudo, se algo
corre mal será importante que, como líder chama a si mesmo as responsabilidades. Em crise
não há liderança partilhada. Mais uma vez, esta não é uma regra sem exceção e pode haver
situações em que se sinta a necessidade de a flexibilizar.
Características Fundamentais
101
Existem também alguns desempenhos que são ineficazes na liderança. A estes, será feita
apenas uma breve referência, para a sensibilização de que liderar não é um processofácil e instintivo. Deste modo, um líder ineficaz, para além de não cumprir as premissasque tem vindo a ser trabalhadas, apresenta também:
Incapacidade para organizar detalhes: diz‐se que o bom líder deveunicamente preocupar‐se com as grandes linhas de atuação. Isto não é mais do que umaboa desculpa para não organizar meticulosamente as tarefas.
Falta de disposição para fazer o que se pede aos outros para fazerem:por vezes delega‐se aos outros as tarefas menos motivadoras. Colocando‐se no lugar doscolaboradores, facilmente se percebe o sentimento que isto provocará. A liderança peloexemplo é essencial para inspirar os colaboradores. Esta postura terá várias vantagens:é útil como método de formação, visto que o colaborador, ao ver o líder realizar algo queserá posteriormente da sua responsabilidade, mais facilmente aprenderá; realça aimportância das atividades, visto que o líder também as realiza; é um fator demotivação, pois se o líder realiza aquela tarefa, isso não significa que a chefia se querdescartar de a realizar.
Características ineficazes
102
Expectativas de reconhecimento (pagamento) pelo que se sabe em
vez de pelo que se realiza: saber, por si só, não é condição suficiente para realizar. É necessário demonstrar a sabedoria través da prática da realização.
Medo da competição: o mundo das organizações é competitivo e, por isso, há que entrar de modo correto nesta competição, sem táticas desleais, sem medo de lutar e levar avante os objetivos.
Ausência de criatividade: a criatividade pode surpreender os colaboradores com novas soluções para os problemas. Muitas vezes, a não criatividade do líder poderá estar ligada à não‐aceitação da criatividade dos colaboradores
com receio de que isto abale o ego do líder que rejeitará as ideias que não sejam dele.
Características ineficazes
Deslealdade: um líder deve ser leal ao seu grupo e deve também esperarreciprocidade. Deve pois, evitar arranjar bodes expiatórios, prometer enão cumprir, prejudicar os colaboradores,etc.
103
Síndrome do eu: é muito desmotivante, para uma equipe, ter um líder
que constantemente utiliza o “eu” em vez do “nós”. Por vezes o líder utiliza
o “eu” para se referir aos sucessos e, o “nós” para os fracassos. O líder deve
sempre atender ao faco de estar a trabalhar num coletivo de que faz parte e
onde é mais um do “nos”.
Excesso de confiança: o líder deve saber impor fronteiras. Não ser
respeitado significa abdicar das fontes de poder e, consequentemente, deixar
de ser líder. Há que conseguir criar um bom relacionamento com os devidos
distanciamentos entre superior /subordinado.
Características ineficazes
104
Existem três principais teorias sobre a liderança:
Traços da personalidade. Segundo esta teoria, já
desacreditada, o líder possuiria características marcantes de
personalidade que o qualificariam para a função.
Estilos de liderança. Esta teoria aponta três estilos de
liderança: autocrática, democrática e liberal.
Situações de liderança. Nesta teoria o líder pode assumir
diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para
cada um dos membros da sua equipe
TEORIAS LIDERANÇA
105
“As seis palavras mais importantes de um líder:
“Admito que o erro foi meu”
As cinco palavras mais importantes:
“Você fez um bom trabalho”
As quatro palavras mais importantes:
“Qual a sua opinião?”
As três palavras mais importantes:
“Faça por favor”
As duas palavras mais importantes:
“Muito obrigado”
A palavra MENOS importante:
“Eu”
A palavra MAIS importante:
“Nós”.
106
TeoriaTraços da Personalidade:
Durante muito tempo, a liderança foi estudada como estandorelacionada com características pessoais e inatas do sujeito.Considerava‐se que as qualidades inerentes ao líder, tais como a
inteligência, a amabilidade, a força física, etc. eram determinantesdos potenciais lideres. Surge, assim, a teoria dos traços depersonalidade que considerava que o líder possuía características queo identificavam e que o tornavam o grande homem (Fachada, 1998),e em que a liderança era percebida como intrinsecamente individual(Parreira, 2000). O líder era, então, visto como possuindo
características em potência ou atualizadas, sendo que estacompetência era um traço estável da sua personalidade. A teoria dotraço considerava que a capacidade de liderança poderia serdiagnosticada através de testes e questionários.
107
TeoriaTraços da Personalidade:
No entanto, esta teoria deparou‐se com duas dificuldades, que não
conseguiu ultrapassar (Parreira, 2000):
dificuldade em isolar um conjunto finito de características e traçosque defina todos os líderes e, que todos os líderes possuam;dificuldade em assegurar que essas características estejam
ausentes em todos os não líderes. Abandonou‐se, em consequência,
a teoria em causa, por não ser possível encontrar traços depersonalidade que diferenciassem um líder de um não líder.
108
Teoria Liderança Autocrática,Liberal e Democrática:
White e Lippitt (1939). De acordo com estes autores existemessencialmente três tipos de liderança: Autoritária, Liberal eDemocrática
Os diferentes estilos interagem-se e não têm, portanto, uma delimitaçãoespecífica. Por exemplo, um líder laissez‐faire que perceba que perdeu o
controlo da equipe, pode adotar um estilo mais autoritário. Um líderdemocrático, num momento em que tem um trabalho para realizar e aentrega tem de ser imediata, pode também optar por uma postura umpouco mais autoritária. Da mesma forma, um líder democrático que sintaque a equipe está a correr muito bem, pode relaxar um pouco e cair numestilo mais laissez‐faire. Os estilos vão variando conforme a motivação da
equipe e o momento em que esta se encontra. O estilo de liderançadepende, também, das características pessoais: uma pessoa insegura iráoptar, defensivamente, por um estilo que a proteja, por exemplo, oautoritário, que não permite que a questionem.
109
Teoria Liderança Autocrática,
Liberal e Democrática:
O estilo de liderança depende, similarmente, da equipe que temos em mão,
da competência dessa equipe. Uma equipe de pessoas mais jovens, com
pouca experiência precisará de mais alguma diretividade. Poderá, do mesmo
modo, depender do tamanho do grupo: um grupo grande terá uma liderança
mais autoritária e democrática quanto baste; enquanto que um grupo médio
deverá ter diretrizes mais democráticas e menos autoritárias; já um grupo
pequeno poderá ser liderado com mais democracia e laissez‐faire. Também se
arriscaria a dizer, que, provavelmente, uma liderança diretiva, mais
autoritária estará mais apropriada a sujeitos com baixa competência, que
necessitam de instruções precisas para a realização eficaz das tarefas. Será,
talvez, um estilo importante para principiantes inseguros.
110
Teoria Liderança Autocrática,
Liberal e Democrática :
Com pessoas com elevados níveis de competência, com vasta experiência, o
estilo de liderança mais eficaz será participativo (democrático) no sentido de
fornecer orientação e apoio. Este estilo motiva muito as pessoas visto que
lhes atribui bastante responsabilidade.
Sendo a motivação das pessoas variada e variável, a escolha do estilo de
liderança deve ser bastante flexível e dinâmica. Portanto, não há normas
rígidas ou regras. É importante atender a que quanto mais congruente for o
estilo adotado, com as motivações do grupo, mais provável é que a liderança
corresponda ao que os liderados esperam dela. (Fachada, 2000)
111
Teoria Liderança Orientada
para as Pessoas ou Tarefas:
a liderança pode ter dois tipos de orientação, havendo a possibilidade de ser
mais orientada para as pessoas ou para as tarefas. Quando a essência do
líder está direcionada para as pessoas, existe nele uma maior sensibilidade ás
problemáticas dos outros. Atende às pessoas como seres humanos e não
como máquinas de trabalho. Existe uma preocupação autêntica pelos
elementos da equipe, quer relativa ao modo como estes realizam as tarefas,
quer relativa ao seu bem‐estar e motivação. Como consequência, há uma
maior satisfação por parte dos liderados, que se traduz numa melhor coesão
grupal. Contudo, este estilo de liderança não origina um aumento direto da
produtividade, visto o objetivo estar mais orientado para os sujeitos.
112
Teoria Liderança Orientada
para as Pessoas ou Tarefas :
Quando a orientação do líder está mais direcionada para a tarefa, ou para a
produção, existe uma preocupação com a realização das atividades,
valorizando‐se os resultados e os lucros, sempre com o objetivo de
desenvolver a organização. Há uma preocupação excessiva com as tarefas em
deterioramento das pessoas que as executam. Isto pode provocar a
diminuição da coesão grupal e da satisfação dos liderados. Contudo, esta
satisfação poderá aumentar se o líder mostrar aos subordinados o que espera
deles. Isto significa que o efeito sobre a produtividade estará dependente do
estilo de liderança para a tarefa. Assim sendo, uma liderança autoritária terá
consequências negativas, ao passo que uma liderança diretiva e estruturada
terá consequências de produção mais positivas, no sentido que cada um sabe
o que se espera dele e isto não lhe é imposto de modo rígido e inflexível.
113
Teoria Liderança Orientadapara as Pessoas ou Tarefas :
Da combinação destes dois estilos de liderança, resultam cinco posições:
1. Gerência empobrecida: baixa orientação para a tarefa e baixa orientaçãopara as pessoas ‐ Este tipo de líder deseja apenas permanecer no sistema,
reagindo o menos possível. Não contribui significativamente para aorganização. Planifica pouco. Adota uma postura passiva, não se envolvendodemasiado nas situações, reagindo com indiferença. Não contribui para aprodutividade e considera que, se algo correr mal, nada pode fazer paraalterar a situação.
“A diferença entre o estilo eficaz e ineficaz não depende unicamente do
comportamento do líder, mas da adequação desses comportamentos ao
ambiente onde ele desempenha as suas funções” (Fachada, 1998).
114
Teoria Liderança Orientada
para as Pessoas ou Tarefas :
Da combinação destes dois estilos de liderança, resultam cinco posições:
2. Clube Recreativo: alta orientação para as pessoas e baixa orientação para as
tarefas – O líder valoriza muito as atitudes e os sentimentos dos seus subordinados,
preocupando‐se com o que estes pensam e querendo a aprovação destes. Por isso,
apresenta uma postura simpática e disponível, privilegiando, apenas, o convívio e a boa
disposição Não impõe a vontade própria aos outros, acontecendo que cada um faz as
tarefas que quer a um ritmo próprio. Esta postura cria sérias dificuldades na obtenção
dos objetivos de produção, visto que este líder tem grande dificuldade em exigir algo aos
liderados. Não tem coragem de chamar a atenção para as falhas cometidas. Como
também não pretende um ambiente de conflito, as tarefas são dificilmente realizadas.
Este tipo de liderança provoca também alguma insatisfação ou frustração nos liderados
visto que não são propostos novos desafios, as pessoas não se sentem realizadas.
115
Teoria Liderança Orientada
para as Pessoas ou Tarefas :
3. O homem organizacional: orientado de igual forma para as pessoas e
para as tarefas – O líder procura ter um bom relacionamento com os seus
subordinados, estando atento ao que eles pensam. É importante, para este líder,
ser positivamente avaliado pelos colegas o que faz com que adapte como suas,
as opiniões que lhe parecem mais acertadas e que interessam à maioria. Em
função desta apreciação positiva do grupo, o líder não se expõe muito, tendo
relações superficiais com os subordinados. Procura envolver os liderados no
trabalho, não exerce muita pressão neles e só lhes exige o que eles permitem.
Evita extremos. Planeja o trabalho sem pormenor para promover a iniciativa, a
autonomia e a responsabilidade. Cede nalgum aspectos para obter vantagens
noutros.
116
Teoria Liderança Orientada
para as Pessoas ou Tarefas :
4. Gerência: alta orientação para a tarefa e baixa orientação para as
pessoas – O líder quer ser dominador e poderoso, sendo o seu objetivo vencer.
É determinado e sente‐se realizado quando atinge níveis altos de produção,
olhando somente para os resultados. Não valoriza os esforços dos subordinados
atribuindo‐lhes culpas quando surgem falhas no sistema. O seu relacionamento
com os subordinados rege‐se pela autoridade. Este líder impõe a sua vontade,
mesmo que vá contra a vontade dos outros nunca confiando nestes. Organiza
condições de trabalho que reduzem os aspectos afetivos de modo a impedir que
os fatores humanos possam prejudicar a eficácia.
117
Teoria Liderança Orientada
para as Pessoas ou Tarefas :
5. Equipe: alta orientação para a tarefa e alta orientação para as
pessoas. O líder acredita na relação existente entre as necessidades de
produção da organização e as necessidades dos indivíduos que trabalham essa
organização, favorecendo o desejo de auto‐realização. Assim, adota uma postura
de motivar os subordinados, no sentido destes ambicionarem elevados padrões
de desempenho, promovendo também o trabalho em equipe e a
responsabilidade dos sujeitos em que tudo é partilhado (sucessos e fracassos).
Estabelece desafios às equipes com objetivos claros a cumprir. Faz as pessoas
participarem nas exigências da produção. Reage às falhas e infrações, tirando
daí ensinamentos procurando compreender o responsável antes de o punir
118
ESTILOS DE LIDERANÇA
1. Autoritário – 2. Democrático – 3. Laissez-faire
1. Toda determinação de diretrizes é feita pelo líder.2. Todas as diretrizes são objeto de discussão e decisão do grupo,
encorajado e assistido pelo líder.3. Completa liberdade para decisões do grupo ou dos indivíduos, com um
mínimo de participação do líder.
1. Os passos e técnicas para execução das atividades são ditados pela autoridade, um de cada vez, de modo que futuros passos ficam, em grande parte, incertos.
2. A perspectiva sobre o futuro da atividade é obtida durante o período de discussão. Os passos gerais para as metas do grupo são esquematizados e, quando o aconselhamento técnico é necessário, o líder sugere dois ou mais procedimentos alternativos, entre os quais o grupo pode escolher.
3. Vários subsídios são oferecidos pelo líder, que deixa claro que ele fornecerá informações quando solicitado. Fora isso, o líder não toma parte na discussão.
119
ESTILOS DE LIDERANÇA1. Autoritário – 2. Democrático – 3. Laissez-faire
1. O líder geralmente determina as tarefas e os companheiros de cada um.2. Os membros são livres para trabalhar com quem eles escolherem e a
divisão das tarefas é deixada ao grupo.3. O líder não participa da atribuição de tarefas.
1. O dominador tende a ser pessoal nos elogios e críticas do trabalho de cada um; permanece distante da participação ativa, a não ser quando faz demonstrações.
2. O líder é “objetivo” ou “orientado aos fatos” em seus elogios e críticas; procura ser um membro normal do grupo sem assumir uma parte especial do trabalho.
3. Evita fazer comentários sobre as atividades dos membros, a não ser quando interrogado; não tenta avaliar ou regula a seqüência dos acontecimentos.
120
Processo de mudança organizacional Lewin e Schein
Kurt Lewin identificou três estágios no processo de mudança social:
Recongelar Descongelar Mudar
Estágio 1 Descongelar: Criar motivação e disposição para mudar através de:Desconfirmação ou falta de confirmaçãoCriação de culpa ou ansiedade com estado atualProvisão de segurança psicológica para a mudança
Estágio 2 Mudar através da reestruturação cognitiva: Ajudar o cliente a ver coisas, julgar coisas, sentir coisas e reagir a coisas de forma diferente, a partir de um novo ponto de vista obtido através de:Identificação com um novo modelo de papel, mentor, etc.Observação do ambiente em busca de novas informações relevantes
Estágio 3: Recongelar: Ajudar o cliente a integrar o novo ponto de vista com:A personalidade total e o conceito de si mesmoRelacionamentos significativos
121
Grid gerencial de Blake e Mouton
122
Influência do estilo gerencial sobre a participação das pessoas na administração
Estilo Tipo de participação
9.1 Não há muita oportunidade para participar. As pessoas sentem que, embora tenham contribuições a fazer, estas não são procuradas e provavelmente serão rejeitadas se apresentadas voluntariamente.
1.9 As pessoas procuram não criticar para não serem mal interpretadas ou com receio de não receberem apoio imediato. As soluções são do tipo "mínimo denominador comum" e o comportamento é superficial e efêmero.
1.1 Há pouco envolvimento e pouco comprometimento. As pessoas podem estar fisicamente presentes e próximas mas mentalmente ausentes ou distantes.
5.5 A tomada de decisões é do tipo acomodativo ou do meio do caminho, da colcha de retalhos, que deixa todos descontentes.
9.9
A participação faz-se necessária para alcançar melhor resposta. A solução do problema dá-se pela participação e pelo comprometimento. Todavia, a situação 9.9, para ser efetiva, deve basear-se em pessoas que tenham conhecimento e competência, sem o que poderá levar a soluções errôneas.
Grid gerencial de Blake e Mouton
123
LIDER COACH
CONCEITOS
COACH (plural coaches) = técnico, professor = profissional que
faz coaching; incentivar e ajudar o atleta a desenvolver
habilidades para aumentar a performance = ajuda o coachee a
desenvolver competências comportamentais
COACHING = o processo em si = criar condições para que o
liderado aprenda e se desenvolva, aumentando a sua capacidade
de ação.
COACHEE = pessoa que recebe o coaching
MENTOR = É um relacionamento mais informal, com um
veterano na empresa, que se torna um mentor para um executivo
novo, e auxilia a abrir portas. Alguém que conhece a profissão e a
empresa, e pode dar algumas dicas para o seu pupilo.
COUNSELING = aconselhamento de carreira – planejamento
estratégico de carreira ou emocional (psicoterapia breve).
124
As 7 práticas que fazem a diferença -2007Hay Group -Pesquisa Fortune 500 – Top 7
1. General Eletric
2. Toyota
3. Procter & Gamble
4. Johson & Jonhson
5. Dell
6. Microsoft
7. Wal-Mart
30% do tempo dos executivos dessas empresas é dedicado ao coaching.
125
As 7 práticas que fazem a diferença -2006Hay Group -Pesquisa Fortune 500 – Top 20
1. Ter lideres em todos os níveis que estejam focados em criar um ambiente de trabalho que motivem os empregados a desempenharem o seu melhor.
2. Assegurar que a empresa e seus principais executivos façam do desenvolvimento da liderança a principal prioridade.
3. Oferecer treinamentos e coaching para ajudar a manter os times de liderança, e a liderança individual, trabalhando juntos para maior efetividade.
4. Rodízio de atribuições do trabalho para executivos de alto potencial.
5. Programas externos de liderança para a gerência média.6. Módulos de ensino a distancia sobre liderança para a
gerência média.7. Programas de MBA executivo para a gerência média.
126
Comportamentos desejáveis no líder brasileiroPesquisa Fundação Dom Cabral
Características Desejáveis Integridade, orientação para o
desempenho, visionário,
coletivista,metódico, decidido,
diplomático, equânime e
consciente do status
Características medianamente
desejáveis
Carismático,humanitário e
burocrático
Características indesejáveis Salvador de aparências,
individualista, egocêntrico e
autocrático
127
Visão ampla e realizável
Desejo e vontade de vencer
Persistência e aprendizagem nas
dificuldades
Esperança (fé) nas realizações
Ênfase no trabalho em equipe:
simpatia,empatia, sinergia,
companheirismo; saber ouvir;
espaço para crítica; incentiva o
crescimento individual e grupal
LÍDER NÃO LÍDER
Fixado à rotina diária
Atitude de perdedor:
“desisto, eu não consigo”
Desânimo frente às
dificuldades
Não busca a esperança
Trabalha isolado:
sentimento de competição
com os funcionários (são
inferiores ao gerente!)
ESTUDO DE CASO
PESQUISA MARKETING500
128
LIDER COACH
CONCEITOS
Gestão de Alta Performance
Líder-coach: coach e professor
Ajuda a estabelecer a visão
Gerencia pessoas
Feedback Constante
Lidera por investigação colaborativa
Gestão Antiga – Gerente de Projetos
Gestor diz o que fazer e tem as respostas
Comando e Controle
Gerenciava Tarefas
Avaliação anual de desempenho
Lidera baseado somente no Plano de Ação
129
LIDER COACH
Em um mundo com menor competitividade, o líder conseguia tomar decisões com pouca informação.
Hoje pouca informação é arriscado, assim cada liderado é um produtor de conhecimento (knowledge worker).
Temos uma capacidade limitada, assim o líder sábio consegue adicionar à sua informação, a informação dos liderados.
130
LIDER COACH
Uma simples pergunta bem colocada do coach consegue quebrar o processo automático neuronal. Para procurar nova resposta, novas áreas do cérebro são ativadas.
O lider- coach fazendo perguntas mais efetivas, consegue economizar tempo, pois ajuda a equipe a encontrar soluções mais rapidamente, e gerar aprendizado.
131
OS 5 DESAFIOS DAS EQUIPES
LENCIONI
Falta
De atenção
aos resultados
Evitar
Responsabilidade
Falta de comprometimento
Medo do CONFLITO
Ausência de CONFIANÇA
•Abertura de pontos fortes e
fracos
•Debate das idéias e não das
pessoas
•Respeito às idéias de todos
•Cobrar resultados dos colegas
•Colocar as metas da equipe
acima das metas individuais
soluções
132
AVALIAÇÃO DA EQUIPEPONTUAÇÃO
Ausência de confiança
Medo do
Conflito
Falta de
comprometimento
Evitar responsabilidade
Falta de atenção aos resultados
Afirmações:
4_____
6_____
12____
Afirmações:
1_____
7_____
10____
Afirmações:
3_____
8_____
13____
Afirmações:
2_____
11____
14____
Afirmações:
5_____
9_____
15____
Total:____ Total:____ Total:____ Total:____ Total:____
Pontuação de 8 a 9 é uma indicação provável de que a disfunção não é um problema para sua equipe
Pontuação de 6 a 7 indica que a disfunção pode ser um problemaPontuação de 3 a 5 é uma indicação provável de que a disfunção tem de ser
solucionada
133
1. Ausência de Confiança: = os membros da equipe que não são genuinamente abertos
uns com os outros, em relação a seus erros e pontos fracos, tornam impossível construir
as bases para a confiança.
2. Medo do Conflito = as equipes nas quais não existe confiança são incapazes de se
envolver no debate apaixonado e sem censura de idéias.
3. Falta de comprometimento = sem poder colocar abertamente suas opiniões durante
o debate apaixonado e aberto, os membros da equipe raramente – se é que o fazem –
aceitam as decisões e se comprometem com elas, ainda que finjam concordar durante as
reuniões.
4. Evitar a responsabilidade = sem se comprometerem com um claro plano de ação,
até as pessoas mais focadas e motivadas costumam hesitar na hora de chamar a atenção
de seus colegas em relação a atitudes e comportamentos que parecem contraproducentes
e afetam o bem estar da equipe.
5. Falta de atenção aos resultados = os membros da equipe colocam suas
necessidades individuais (como ego, desenvolvimento de carreira ou reconhecimento), ou
mesmo as necessidades de suas divisões, acima das metas coletivas da equipe.
“As 5 Disfunções de uma Equipe”
134
O conceito de Confiança exige que os membros da equipetenham certeza de que seus pontos fracos, as deficiênciastécnicas, as dificuldades interpessoais, os erros e os pedidosde ajuda não serão usados contra eles.
Só quando os membros da equipe estão verdadeiramente àvontade para se expor diante uns dos outros é que começam aagir sem se preocupar em se auto proteger. Em consequência,eles podem concentrar completamente a sua energia e atençãono trabalho a ser feito, em vez de serem estrategicamentefalsos ou políticos uns com os outros.
Quando não há confiança, o moral nas equipes nas quais hádesconfiança costuma ser muito baixo, enquanto a rotatividadeindesejável é alta.
“As 5 Disfunções de uma Equipe”1. CONFIANÇA
135
Os membros das equipes que cultivam a confiança:
. Admitem seus pontos fracos e erros
. Pedem ajuda e oferecem feedback construtivo
. Aceitam questionamentos e contribuições em suas
áreas de responsabilidades
. Apreciam e tiram proveito das habilidades e
experiências uns dos outros
. Concentram seu tempo e energia em questões
importantes e não em política
. Pedem e aceitam desculpas sem hesitação
.Anseiam pelas reuniões e outras oportunidades de
trabalhar em grupo.
“As 5 Disfunções de uma Equipe”1. CONFIANÇA
136
1. Exercícios de histórias pessoais: relato da história de
vida através de dados como: membros da família, empregos
anteriores, hobbies etc...-
2. Exercício da Efetividade da Equipe: relatar os pontos
fortes que contribuem para os bons resultados da equipe e os
pontos fracos que devem ser eliminados ou evitados
3. Perfis de personalidade: comportamentos e preferências
– Ex: Tipos psicológicos de Jung
4. Avaliação 360 graus
“As 5 Disfunções de uma Equipe”1. CONFIANÇA – construindo confiança
137
1. Reconhecer que o conflito é produtivo e obter o
compromisso de todos em ficar com o conflito até que ele sejaresolvido , ainda que haja uma sensação de incômodo.
2. Estímulo ao debate acalorado de idéias e não ataque à
personalidade
O principal objetivo é encontrar a melhor solução possível nomenor período de tempo.
Quando os membros da equipe não debatem abertamente ediscordam em relação a idéias importantes, costumam recorrera ataques pessoais pelas costas, que são muito maisnegativos e mais danosos do que qualquer discussãoacalorada em cima de problemas específicos.
3. Colocar os pontos críticos na mesa para seremdiscutidos
“As 5 Disfunções de uma Equipe”2. Gestão de Conflitos
138
GRANDES EQUIPES:
1. tomam decisões claras e a tempo, e vão em frente com a total
aceitação de todos os integrantes, mesmo daqueles que votaram
contra a decisão.
2. fazem questão de garantir que as idéias de todos sejam
genuinamente consideradas
3. se orgulham de sua capacidade de se unir em torno de decisões
e se comprometer com ações claras, mesmo se há pouca certeza se
as decisões são corretas ou não. “uma decisão é melhor do que
nenhuma decisão.” – É melhor tomar uma decisão ousada e errar ,
e depois mudar o rumo com a mesma ousadia – do que vacilar.
“As 5 Disfunções de uma Equipe”3. Falta de comprometimento
139
Somente quando todo mundo coloca suas opiniões e
perspectivas na mesa é que a equipe pode, com toda confiança,
se comprometer com uma decisão, sabendo que esta nasceu da
sabedoria coletiva.
Como um redemoinho, as pequenas divergências entre os
executivos que estão no topo de uma organização se tornam
discrepâncias importantes quando chegam aos empregados
comuns.
“As 5 Disfunções de uma Equipe”3. Falta de comprometimento
140
UM EQUIPE QUE SE COMPROMETE:
. Gera clareza com relação à direção e às prioridades
. Alinha a equipe inteira em torno dos objetivos comuns
. Desenvolve a capacidade de aprender com os erros
. Aproveita as oportunidades antes dos concorrentes
.Vai em frente sem hesitar
. Muda de direção sem hesitação ou culpa
“As 5 Disfunções de uma Equipe”3. Falta de comprometimento
141
SOLUÇÕES:
. No final das reuniões , rever explicitamente as principais
decisões tomadas durante a reunião, e entrar num acordo em
relação às principais decisões que precisam ser tomadas.
.Estabelecer prazos bem definidos para a tomada de decisões e
honrá-los com disciplina e rigor.
. Definir com clareza o pior cenário para uma decisão que
esteja tentando tomar.
. Demonstração de capacidade decisória em situações de risco
relativamente baixo.
O QUE O LIDER NÃO PODE FAZER É VALORIZAR
EXCESSIVAMENTE A CERTEZA E O CONSENSO.
“As 5 Disfunções de uma Equipe”3. Falta de comprometimento
142
Responsabilidade = disponibilidade dos membros da equipe em
chamar a atenção pelo desempenho ou por comportamentos
que possam prejudicar a equipe.
Para que os membros da equipe possam chamar a atenção uns
dos outros em relação aos seus comportamentos e atitudes ,
eles precisam saber exatamente o que se espera de cada um.
Por mais politicamente incorreto que possa parecer, o meio mais
efetivo e eficiente para manter elevados níveis de desempenho é
pressionar os colegas.
“As 5 Disfunções de uma Equipe”4. Evitar a responsabilidade
143
SOLUÇÕES:
1. Publicação de metas e dos padrões , e quem será o responsável por
cumpri-los.
2. Revisões simples e regulares de progresso: os membros da equipe
devem se comunicar uns com os outros regularmente para dar opinião
sobre o desempenho dos colegas em relação aos padrões e objetivos
estabelecidos.
3. Recompensas para a equipe: recompensas atreladas ao
desempenho da equipe e não ao desempenho individual.
O LIDER DEVER CRIAR UMA CULTURA DE RESPONSABILIDADE
DENTRO DA EQUIPE, E SER O ÁRBITRO FINAL QUANDO A
EQUIPE FRACASSA.
“As 5 Disfunções de uma Equipe”4. Evitar a responsabilidade
144
O FOCO RIGOROSO EM OBJETIVOS ESPECÍFICOS E
RESULTADOS CLARAMENTE DEFINIDOS É UMA EXIGÊNCIA
BÁSICA PARA QUALQUER EQUIPE QUE SE AUTOAVALIA EM
FUNÇÃO DO DESEMPENHO.
Caso isso não ocorra , os membros tendem a se concentrar em:
1. pertencer ao grupo gera um status que satisfaz aos membros mais
do que atingir os resultados
2. as pessoas tem a tendência em buscar melhorar a sua própria
posição ou perspectiva de carreira dentro às custas da equipe.
UMA EQUIPE FUNCIONAL PRECISA TORNAR OS RESULTADOS
COLETIVOS MAIS IMPORTANTES PARA CADA INDIVÍDUO DO
QUE AS SUAS METAS INDIVIDUAIS.
“As 5 Disfunções de uma Equipe”5. Falta de atenção aos resultados
145
SOLUÇÕES:
1. Declarar publicamente o sucesso pretendido para trabalhar com um
desejo passional de atingir os resultados.
AS EQUIPES QUE DIZEM “VAMOS DAR O MÁXIMO DE NÓS” ESTÃO SUTILMENTE,
SENÃO INTENCIONALMENTE, SE PREPARANDO PARA O FRACASSO.
2. Recompensas baseadas em resultados: - DEIXAR QUE ALGUÉM LEVE UM
BÔNUS PARA CASA SÓ POR “TENTAR DESESPERADAMENTE”. MESMO QUANDO NÃO
HÁ RESULTADO, PASSA A MENSAGEM DE QUE ATINGIR UM RESULTADO TALVEZ
NÃO SEJA TÃO IMPORTANTE ASSIM, NO FINAL DAS CONTAS.
SE OS MEMBROS DA EQUIPE SENTIREM QUE O LIDER VALORIZA ALGO QUE
NÃO SEJA OS RESULTADOS, TOMARÃO ISSO COMO UMA PERMISSÃO PARA
AGIREM, ELES PRÓPRIOS, DO MESMO MODO.
“As 5 Disfunções de uma Equipe”5. Falta de atenção aos resultados
146
MOTIVAÇÃO DE EQUIPES:
E a propósito da motivação de uma equipe, vale a pena refletir sobre algumastécnicas e princípios da motivação, que podem ajudar a impulsionar aprodutividade e o bom ambiente de uma equipe:
A aprendizagem cooperativa é percebida como mais motivante e interessantedo que a aprendizagem individualista, que implica um maior nível de competição
A organização flexível de um grupo aumenta a motivação intrínseca do grupo
As tarefas criativas aumentam o nível de motivação, por oposição àsrepetitivas
147
MOTIVAÇÃO DE EQUIPES:
Conhecer as causas do êxito ou do fracasso de uma tarefa, aumenta a motivação
O reconhecimento do sucesso, por parte do líder, é bastante motivador
O registro dos progressos aumenta a motivação intrínseca
Começar a realizar uma tarefa pelas atividades mais fáceis pode ser motivador porque fazcom
que êxito promova êxito nas atividades seguintes
Quando a tarefa é significativa para o sujeito, gera motivação intrínseca.
É, pois, importante que o sujeito se identifique com a tarefa e que retire algum prazer dela
O nível de estimulação dos sujeitos tem de ser dosado:
se a estimulação ou o desafio for reduzido,não há promoção de mudança.
Já se for um desafio excessivo pode levar a sentimentos de frustração e de ansiedade.
Há que dosar o desafio com a competência do sujeito, para que o nível motivacional sejaadequado.
Tarefas demasiado difíceis ou demasiado fáceis geram desmotivação
As mudanças moderadas ao nível da dificuldade e da complexidade favorecem a motivação
intrínseca. Já as mudanças bruscas e repentinas têm o efeito contrário e diminuem o nívelmotivacional do sujeito
148
MOTIVAÇÃO DE EQUIPES:
O líder que dá autonomia no trabalho promove a motivação, o sucesso e a auto‐estima
O ambiente que se desenvolve no contexto laboral poderá ser mais motivador se houverbom
ambiente, otimismo e confiança. A atmosfera interpessoal influencia o desempenho
É importante que a equipe conheça os objetivos que se pretende alcançar
Evitar a repreensão pública, o sarcasmo, as comparações para ridicularizar, as tarefas emdemasia, já que são promotores de grande desmotivação
Comunicar à equipe os resultados do seu trabalho já que funcionam como um poderosoestimulo
O líder deve mostrar interesse por cada elemento da equipe, de um modo individual e de ummodo mais global, como elemento pertencente do grupo
As estratégias operativas e participativas são mais motivantes que as passivas
A competição dosada pode ser um bom recurso à motivação, quando usada como jogo degrupo,
ou como auto‐desafio consigo mesmo
Há que atender às diferenças individuais na motivação, sendo que uma estratégia pode sermuito eficaz com um sujeito/grupo e muito pouco eficaz com outro
149
ATRIBUIÇÕES DO COACH
Contribuir para que o liderado ou a equipe encontre as
respostas;
Desenvolver novos potenciais e diminuir a repetição de
competências fora de contexto
Gerar aprendizado
Manter um estilo de conversa estruturada
Avaliar e Desenvolver competências
Processo estruturado com foco na solução
Ver o liderado com capacidade de se responsabilizar pela solução
150
FORMANDO EQUIPES
3 categorias de equipe: Desistente: = não tem energia para lidar com adversidade ,
alto grau de pessimismo;
Campista: = tem uma certa capacidade para lidar com a adversidade, mas está acampado na sua zona de conforto. Um estudo demonstra que 80% dos colaboradores estão na zona de conforto. Não querem mudança, sentem-se cansados. Quando a situação fica estressante, muitos se tornam desistentes.
Alpinista = foco na solução, e em que eu posso controlar = responsabilizam-se por melhoria = os problemas tem solução
Objetivo do coach: Ajudar os campistas a se tornarem alpinistas
151
FORMANDO EQUIPES
Exemplo de alpinista:
Shackelton = estava encalhado no ártico e tinha neve por todos os lados. A equipe estava morrendo. Ele pegou 3 tripulantes e um bote. E foram até a cidade para pegar ajuda. Conseguiu salvar a tripulação.
Lars Grael = apesar do acidente continuou lutando.
152
FORMANDO EQUIPES
Martin Seligman: estudo junto a uma empresa de saúde
Processo de recrutamento mais efetivo
Martin notou que muitos eram contratados com base no curriculum, mas isso não era efetivo.
Pessoas que passaram por adversidades, que mostraram grande capacidade de vencer as adversidades poderiam ter maiores resultados
Grupo piloto = 256 rejeitados pelo curriculum, mas com boa capacidade de lidar com adversidades.
Depois de um ano esses venderam 2x mais que os demais
153
FORMANDO EQUIPES
Perguntas:
qual é a imagem que você tem de um líder de sucesso?
você interage com as pessoas, atinge metas, como é a sua gestão.
qual é a sua primeira percepção quando você vê um líder mais humano? Por que? Tem algum preconceito, admiração,...
como você se qualificaria e sua equipe com a capacidade de lidar com a adversidade? Alpinista, campista ou desistente?
154
FORMANDO EQUIPES
Como eu ,como líder, posso ajudar a minha equipe a colocar mais foco na solução?
Questionar o modelo mental da minha equipe? O que você acredita ? Crenças , julgamentos, pensamentos sobre a situação. Será que tem sentido?Quais são os seus julgamentos? São baseados em fato ou em percepção ?
Eu, como líder tenho que ter coragem para questionar, se o que acreditam é uma interpretação pessoal ou não.
Desenvolver o capital humano pelo feedback = melhor habilidade de resposta = não perder tempo com reações infrutíferas = foco na solução = resolver e não culpar.
155
Construindo equipes: alta capacidade de lidar com adversidades: foco na solução e na habilidade de resposta Estudos apontam para uma média de 23
adversidades por dia Questionar o modelo mental, o pensamento, o
julgamento e as crenças. (Os seus julgamentos estão baseados em interpretações ou em fatos?)
Reduzir o processo regressivo: Em momentos de stress a pessoa pode regredir. (Foco na responsabilidade pessoal e em perguntas que questionam o modelo mental)
AÇÕES DO LIDER EFETIVO
156
O elogio: Como disse Goethe, “Corrigir ajuda. Encorajar, ajuda ainda
mais”. Será pois necessário que o líder esteja atento aos seus
subordinados para, deste modo, os poder incentivar eficazmente. Deste
modo, para que os outros mudem o seu comportamento, é necessário
atingi‐los no ponto de motivação, tornando interessante o objetivo a ser
alcançado. Para reforçar a motivação, pode também recorrer‐se à
pedagogia dos incentivos.
Todos sabemos como são necessários os estímulos positivos (os
elogios) e como eles são bem recebidos pelos destinatários. Será, então,
preciso ensinar primeiramente, para que o sujeito saiba o que o líder
pretende e qual o objetivo esperado de uma tarefa.
MOTIVANDO EQUPES
157
Deve‐se, pois, explicar os fins a alcançar, de modo claro, para que não
restem dúvidas em relação ao pretendido. Será, também, necessário
encorajar os indivíduos à medida que se vão aproximando da realização
eficaz da tarefa. Sendo o elogio um modo compensador de provocar
satisfação imediata, não podemos esquecer que todas as pessoas gostam
de ser elogiadas, mesmo as que têm elevada auto‐estima e segurança.
Quando o elogio vem de um superior hierárquico, obviamente, a
satisfação do sujeito aumenta, podendo aumentar também a sua
motivação e predisposição para a tarefa e, por consequência, o seu nível
de eficácia.
MOTIVANDO EQUPES
158
Porém, o elogio não é somente positivo para quem o recebe.
Também quem o dá experimenta satisfação. Como diz um
provérbio chinês: “fica sempre um pouco de perfume, nas
mãos de quem oferece rosas” (in Estanqueiro, 1992). Elogiar
será, então, um dever do líder.
MOTIVANDO EQUPES
159
A crítica: Pode ser desagradável criticar alguém que se esforçou por obter um
resultado. Contudo, se não se criticar, corre‐se o risco de que o erro se repita,
porque o sujeito irá pensar que tem agido como é esperado.
A crítica pode, então, dividir‐se em dois tipos: destrutiva e construtiva. A
destrutiva tem o objetivo de menosprezar o outro, mostrando a
pseudo‐superioridade de quem crítica. Está‐lhe subjacente uma atitude de
avaliação, utilizando frases do tipo: ”Vê‐se mesmo que você não percebe nada
do assunto, porque se percebesse nunca faria uma coisa destas.”; “Isso é
desleixo! Comigo, nunca tal aconteceria...”. Este tipo de intervenção tem
resultados bastante negativos, como o aumento da tensão entre as pessoas, o
aumento da agressividade, a elaboração de defesas para rejeitar a critica e para
não aceitar a opinião do crítico. Faz também com que as pessoas percam toda a
admiração por quem emite a crítica. É realmente um modo eficaz de arranjar
inimigos e conflitos.
MOTIVANDO EQUPES
160
No entanto, a crítica é dotada de uma outra faceta: construtiva.
Pretende‐se que o receptor perceba que o resultado obtido não é o mais
desejado. Não deve, pois, colocar em causa a capacidade ou dedicação do
sujeito, apenas manifestar a discordância em relação à forma como foi
realizada a tarefa. A crítica construtiva inclui argumentação, questionamento
entre os dois elementos (crítico e criticado) para perceber porque surgiu o
erro, reflexão e até algum trabalho em conjunto para perceber o que está
mal para poder modificar.
MOTIVANDO EQUPES
161
A literatura aponta a crítica em privado como sendo quase uma lei da
Liderança, já que permite as premissas anteriormente referidas, de reflexão
conjunta, de questionamento e de compreensão do que é o objetivo
Jornalista – “Ao gerir as pessoas, houve algum acontecimento que tenha marcado a
sua carreira?”
F. Pinto – “Sim. Um dia repreendi o encarregado mais antigo dos mecânicos em frente
deles. Embora o encarregado me tivesse dado razão, sentiu‐se humilhado perante
os seus subordinados. Dei conta disso, e antes que ele viesse falar comigo, no
mesmo dia, reuni todos os que tinham estado presentes e pedi desculpa ao
mecânico e ao encarregado.” (Presidente da Tap)
MOTIVANDO EQUPES
162
…criticar usando técnicas assertivas…
Estabelecer uma boa compreensão do processo de decisão ;Tentar resolver
em privado ;Evitar que os contenciosos se acumulem ;Ser concreto e
preciso, descrever os fatos; Fazer uma queixa de cada vez; Não pedir
desculpa, já que ninguém é culpado por ter uma repreensão a fazer; Evitar
afirmações como “sempre” e “nunca” ;Não exigir o impossível ; Realçar o
lado positivo ; Sugerir uma solução que tenha em conta as várias partes
envolvidas e que seja aceite por todos
MOTIVANDO EQUPES
163
… “Os novos paradigmas da mudança apelam ao empowerment dos
colaboradores, à confiança entre gestores e seus colaboradores, à
compatibilização da saúde organizacional com a saúde física e psicológica
dos membros organizacionais, à tomada de em consideração dos interesses
dos diversos stakeholders (e.g., clientes, fornecedores, empregados,
accionistas) – e não apenas dos desejos dos acionistas.” (Rego e Cunha,
2003: 327)
MOTIVANDO EQUPES
164
• Facilitar a participação dos envolvidos através do reconhecimento da
importância de suas declarações;
• Ficar atento a linguagem não verbal das pessoas que desejam se manifestar;
• Fortalecer e reconhecer a expressão sincera dos sentimentos;
• Proporcionar soluções de comunicação (feed back)
• Buscar soluções de relacionamento
• Estimular o ouvir atentamente os participantes
COMUNICAÇÃO
ABORDAGENS FACILITADORAS
Atitudes do Líder:
confiabilidade; firmeza; seriedade;
comprometimento e respeito
165
Modelo de motivação de Maslow
O psicólogo Abraham Maslow formulou um modelo da
motivação humana que exerce grande influência sobre o
pensamento administrativo. Esse modelo considera que as
necessidades humanas organizam-se segundo uma hierarquia,
na qual as necessidades de nível mais baixo prevalecem sobre
as de nível mais alto. Apesar disso, são exatamente as
aspirações do nível mais alto que levam à realização do
potencial dos seres humanos, à vida feliz e aos momentos de
plenitude.
TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO
166
Trabalho criativo e desafianteValores humanos
Autonomia, responsabilidade, participação Orgulho e reconhecimento Promoções
Amizade dos colegasInteração com clientesRelações com chefia
Condições seguras de trabalhoRemuneração e benefíciosEstabilidade do emprego
Condições saudáveis de trabalhoConforto físicoHorário de trabalho razoável e intervalos de descanso
Auto-
Realização
Auto estima
Sociais
Segurança
Funções fisiológicas
TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO
Modelo de motivação de Maslow
167
Fatores Intrínsecos e Extrínsecos de Frederick HerzbergMotivadores são os fatores que fazem a pessoa sentir-se bem no
trabalho. Esses fatores são inerentes à própria pessoa ou aotrabalho em si, isto é, intrínsecos: (1) realização, (2)reconhecimento, (3) trabalho em si, (4) responsabilidade, (5)progresso, (6) crescimento.
Higiênicos são os fatores cuja ausência provoca mal estar. Essesfatores são relacionados à organização e ao ambiente externo,isto é, extrínsecos: (1) diretrizes e administração da empresa,(2) supervisão, (3) relacionamento com superiores, (4)condições de trabalho, (5) salário, (6) relacionamento comcolegas, (7) vida pessoal, (8) relacionamento comsubordinados, (9) status, (10) segurança.
TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO
168
Necessidades de McClellandAs pessoas podem possuir em maior ou menos grau três tipos de motivação:
Realização: desejam sucesso em suas atividades. Para elas a realização pessoal é mais importante do que as recompensas. Procuram fazer as coisas da melhor maneira possível, superando a si mesmas e aos outros
Poder: desejam causar impacto sobre as pessoas. Querem ser influentes, controlar o comportamento dos outros. Gostam de prestígio, competição, status. Sua preocupação com desempenho é secundária.
Afiliação: desejam ser apreciadas, estimadas e aceitas pelos outro. Buscam amizade, preferem cooperação a competição, apreciam situações onde há compreensão mútua.
Os realizadores são bons empreeendedores mas nem sempre dão bons gerentes. Os gerentes das grandes empresas geralmente possuem alta necessidade de poder e baixa necessidade de afiliação.
É possível treinar uma pessoa para aumentar sua necessidade de realização.
TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO
169
Influência do estilo gerencial sobre os relacionamentos intergrupais
Estilo Padrões de relacionamentos intergrupais
9.1 De hostilidade intergrupal, baseada em suspeita e desconfiança mútua. Pode desenvolver disputas estimulantes entre os envolvidos mas provoca perda de eficiência empresarial. A atitude predominante é a de ganhar ou perder.
1.9 As pessoas procuram não criticar para não serem mal interpretadas ou com receio de não receberem apoio imediato. As soluções são do tipo "mínimo denominador comum" e o comportamento é superficial e efêmero.
1.1 Situação de isolamento. Não há aspirações quanto à solução de problemas de coordenação intergrupal. Os indivíduos retrocedem de ambos os lados, procurando tornar desnecessária a cooperação entre os grupos. Ocorre duplicação de esforços, pois cada departamento duplica certas atividades dentro dele mesmo, para não precisar recorrer às habilidades e competências de outros.
5.5 Situação de trégua inquieta, quando os participantes utilizam a negociação, a transigência, o rateio e a acomodação para obterem algum grau de coordenação e cooperação.
9.9 De comunicações abertas e francas, encarando com franqueza as discordâncias e controvérsias, com flexibilidade suficiente para solucionar os problemas. As fronteiras existem, uma vez que a departamentalização é uma estrutura corrente e válida da empresa, mas as atitudes das pessoas volta-se para o tratamento construtivo dos problemas e necessidades através dela.
Grid gerencial de Blake e Mouton
170
DICAS Defina claramente a missão, os valores da empresa, as metas e objetivos da
equipe. Todos têm que saber qual o objetivo do trabalho, para que o esforçoseja feito na mesma direção. Cada pessoa tem que estar ligada ao significadomaior do trabalho, que é o objetivo que foi definido, e ver o mesmo como umdesafio. A comunicação clara é fundamental para alcançar esse objetivo.Melhor errar pelo excesso de comunicação, jamais pela falta.
Respeite a individualidade e estimule a diversidade da equipe. Equipes sãoformadas de pessoas, que têm histórias de vida, conhecimentos eexperiências bem diferentes. É papel do líder aceitar e estimular asdiferenças, fazendo com que cada um dê o seu melhor. No time de futebol,por exemplo, cada jogador tem um talento que o difere dos demais: assimdeve ser na equipe de trabalho, sempre todos tendo como alvo o mesmo gol.
Estabeleça os papéis. Se os integrantes da equipe não sabem qual a funçãoou papel a desempenhar, dificilmente vão poder atingir o objetivo comum.Pode ser necessário treinar as pessoas; é papel do líder identificar se existeou não a necessidade de treinamento.
171
DICAS Motive e reconheça os talentos. Com o tempo, é natural que a equipe perca o
entusiasmo do começo. É preciso evitar que uns poucos trabalhem e todos osoutros fiquem olhando (como acontecia nos trabalhos do tempo do colégio). Éfundamental saber o que cada membro está fazendo de valor e reconhecer aperformance de cada integrante. Não permita, no entanto, que alguém solte amáxima: “Eu já fiz a minha parte”.
Aprenda a lidar com o conflito. Em um grupo, é inevitável que haja choque deopiniões, personalidades e estilos. O desafio é saber valorizar a diferença etornar os inevitáveis conflitos um bom motivo para crescer e superar asadversidades. Lembre-se: Cooperar é diferente de competir.
Avalie e monitore. O monitoramento do trabalho e dos resultados éfundamental para que cada integrante saiba como está o seu desempenho,em que e como pode melhorar. Informações incompletas podem acabar como trabalho de qualquer equipe.
172
CONSTRUÇÃO SOCIAL
Como seres humanos e, portanto, ontologicamente sociais, passamos aconstruir a nossa história só e exclusivamente com a participação dosoutros e da apropriação do patrimônio cultural da humanidade.
Temos assim um movimento de constituição do Homem que passa pelavivência com os outros e vai-se consolidar na formação adulta de cadaum de nós. A criança e o adulto trazem em si marcas de sua própriahistória - os aspectos pessoais que passaram por processos internos detransformação -, assim como marcas da história acumulada no tempodos grupos sociais com quem partilham e vivenciam o mundo. Assim, oindivíduo transforma-se de criança em adulto processando internamente,por meio de seu livre-arbítrio, as diversas visões de mundo com as quaisconvive.
173
ETAPAS DE UM GRUPO CONCEITO 1
A mudança desses mecanismos estereotipados defuncionamento, juntamente com uma integração do sentir, dopensar e do agir, são considerados pelo autor (1997: 97-98)como os objetivos e finalidades do grupo operativo. Noentanto, para se entender melhor esses objetivos, ele destacatrês momentos que acontecem no desenvolvimento dostrabalhos: pré tarefa, tarefa e projeto. A pré tarefa é omomento em que ocorre um predomínio das ansiedades edos medos básicos frente ao novo; nela, há uma insistenteresistência à mudança, devido a uma dissociação entre osentir, o pensar e o agir. No momento seguinte, conhecidocomo tarefa, a ansiedade provocada por essa dissociaçãocomeça a ser elaborada juntamente com os medos básicos,proporcionando a ocorrência de um insight. Nele, rompem-seos mecanismos estereotipados de funcionamento queimpedem a mudança e bloqueiam a comunicação. O terceiromomento surge da tarefa como um planejamento para ofuturo, denominado projeto.
174
Num importante estudo, feito nos anos 70, o psicólogoTuckman identificou quatro estágios de desenvolvimento deequipes que visam ao sucesso, conforme relata KOPITTKE
(2000), sendo eles:a) formação: neste estágio, as pessoas ainda estão aprendendo
a lidar umas com as outras;pouco trabalho é feito;b) tormenta: tem-se uma época de difícil negociação das
condições sob as quais a equipe vaitrabalhar;c) aquiescência: é a época na qual os papéis são aceitos
(posse do problema) e as informaçõescirculam livremente;d) realização: quando a execução do trabalho atinge níveis
ótimos.
ETAPAS DE UM GRUPO CONCEITO 2
175
se desenvolve quando se torna mais eficiente e mais criativo
no desenvolvimento de um grupo há 3 fases: individualista,
identificação, integração
Individualista: auto afirmação para serem aceitas
Identificação: se aceitam mutuamente no grupo
Integração: quando os membros se sentirem aceitos e tiverem certeza
de que as suas decisões serão levadas em consideração, o grupo
começará a integrar-se.
ETAPAS DE UM GRUPO CONCEITO 3
176
TIPOS DE EQUIPESA equipe funcional é formada por um chefe e seus subordinados diretose tem sido a marca da empresa moderna. Questões como autoridade,relações, tomada de decisão, liderança e gerenciamento demarcado sãosimples e claras.A equipe autogerenciável é um grupo íntegro de colaboradoresresponsáveis por todo um processo ou segmento de trabalho, que ofereceum produto ou serviço a um cliente interno ou externo. Em diferentesinstâncias, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhoraras suas operações, lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar econtrolar as suas atividades.E a equipe interfuncional, às vezes chamada equipe multidisciplinar,faz parte da silenciosa revolução que atualmente vem assolando asorganizações. PARKER (1995) diz que “...as possibilidades para esse tipode equipe parecem ser ilimitadas. Encontro-as nos mais diversos ramosde atividade, desempenhando uma gama de funções igualmente amplas,até então praticadas isoladamente.”Equipes interfuncionais estão ajudando a agilizar o processo dedesenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dado ao cliente,aumentar a capacidade criativa da empresa, oferecer um fórum para oaprendizado organizacional e servir de ponto único de contato paraclientes, fornecedores e outros envolvidos.”
177
Habilidades para o trabalho em equipe
As competências para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem dascompetências necessárias ao trabalho individual. Abaixo, estão explicitadas essascompetências:
a) cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe, fazer a sua partedo trabalho;
b) compartilhar informações: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre oprocesso do grupo;
c) expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outrosmembros do grupo, falando dos membros da equipe para os outros com aprovação.Apelar para a racionalidade em situações de conflito e não assumir posição polêmicanesses casos;
d) estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experiência dosoutros,
solicitar dados e interagir pedindo e valorizando idéias;e) encorajar os outros: dar crédito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto
dentrocomo fora da equipe;f) construir um espírito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima
amigável, moral alta e cooperação entre os membros da equipe;g) resolver conflitos: trazer à tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar
umasolução construtiva para a equipe. Não esconder ou evitar o problema, mas tentar
resolvê-loda forma nas rápida possível.
178
EXEMPLO DE PAPEIS
DESEMPENHADOS NOS GRUPOS
agressivo
colaborador
chorão
resmungão
criança mimada
sonolento
retardado
falante
179
EXEMPLO DE PAPEIS
DESEMPENHADOS NOS GRUPOS
Esses papeis são acentuados como um mecanismo de defesa usando
a regressão por não ser aceito no grupo
Comportamentos: (mecanismos de defesa) frustração do desejo e
do ajustamento a esta frustração.
Quando existe a aceitação incondicional e recíproca pelo líder, o
grupo começa a se integrar. O líder criar á oportunidade para um clima
de grupo cooperativo, participativo e solidário.
180
Grupo Motivado
maduro, chefia desejável
indivíduos. ajustados
boas relações chefe x subordinado x
empresa
lealdade de todas as partes
amor ao trabalho
comprometimento com o trabalho
Grupo Desmotivado
imaturc, chefia inadequada
indivíduos. desajustados
baixa produtividade e qualidade
inquietação
atritos
indisciplina
envolvimento com o trabalho
Grupo Motivado X Desmotivado
181
Uma equipe deve ser constituída todos os dias.
Tende a ficar para trás aquele pensamento racional do qual as
empresas tendem a inibir emoções no local do trabalho como
se fosse prejudicar à eficácia:
“deixe em casa suas emoções, aqui na empresa você tem
que ser frio. Emoção é coisa de gente fraca. Um líder
não chora.”
Não há encontro , sem emoção , não existe equipe sem emoção.
182
6 BARREIRAS QUE DISTORCEM AS MENSAGENS EDIFICULTAM A EFICIÊNCIA DA COMUNICAÇÃO:
1) Ouvindo o que você espera ouvir ou seja, ouvindo seletivamente,apenas aquilo que satisfaz nossas expectativas, o resto nósbloqueamos
Ex.Os políticos são intencionalmente vagos..., assim satisfaz todomundo.
2) Avaliando a Fonte: se achamos a fonte não confiável, tudo o queaquela pessoa falar teremos dúvida.Nós avaliamos a fonte deinformação para determinar o seu valor
Ex. TV, Jornal, Político
3) Temos percepções diferentes: Achamos que as pessoas veêm omundo como nós, então, provavelmente, vamos estar errado a maiorparte das vezes.
183
6 BARREIRAS QUE DISTORCEM AS MENSAGENS EDIFICULTAM A EFICIÊNCIA DA COMUNICAÇÃO:
4) Tendo intenções diferentes: Se você não gosta da maneira como alguém está
se comunicando com você, irá supor que o objetivo desta pessoa é exatamenteesse, de atingí-lo
5) Ignorando comunicações não verbais: É preciso ter sensibilidade para
verbais e não verbais. A linguagem do corpo é importante.
Ex. uma pessoa cruza os braços para melhor se concentrar, isso não querdizer que esteja desligada
6) Sendo distraído pelo barulho
É difícil se concentrar e se comunicar com eficiência, no meio de barulho.
184
COMUNICAÇÃO E
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Toda comunicação humana visando o aprimoramento do relacionamentointerpessoal está permeada por fatores culturais, sociais, ontogenéticose filogenéticos dos grupos onde os indivíduos estão inseridos.
Um dos aspectos facilitadores do processo de comunicação erelacionamento interpessoal é o auto conhecimento dos mecanismospsíquicos que estruturam a personalidade humana.
“A presença dos mecanismos de defesa é freqüente em indivíduos saudáveis, mas, em excesso éindicação de sintomas neuróticos ou, em alguns casos extremos, o excesso indicaria até sintomaspsicóticos. Como por exemplo e principalmente, o excesso dos mecanismos de projeção, negaçãoda realidade e clivagem do ego. “
(Dr. Vasco Soares).
“Rogers usa o termo Self para se referir ao contínuo processo de reconhecimento. É esta diferença,esta ênfase na mudança e na flexibilidade, que fundamenta sua teoria e sua crença de que aspessoas são capazes de crescimento, mudança e desenvolvimento pessoal. O Self ou auto-conceitoé a visão que uma pessoa tem de si própria, baseada em experiências passadas, estimulaçõespresentes e expectativas futuras.”
185
Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria psicanalítica)são:
Repressão: A essência da repressão consiste em afastar uma determinada coisa do consciente,
mantendo-a à distância (no inconsciente) (1915, livro 11, p. 60 na ed. bras.).
Negação: Negação é a tentativa de não aceitar na consciência algum fato que perturba o Ego.
Os adultos têm a tendência de fantasiar que certos acontecimentos não são, de fato,do jeito que são, ou que na verdade nunca aconteceram.
Racionalização: Racionalização é o processo de achar motivos lógicos e racionais aceitáveis para
pensamentos e ações inaceitáveis. É o processo através do qual uma pessoaapresenta uma explicação que é logicamente consistente ou eticamente aceitávelpara uma atitude, ação, idéia ou sentimento que causa angústia
COMUNICAÇÃO E
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
186
Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria psicanalítica)são:
Projeção: O ato de atribuir a uma outra pessoa, animal ou objeto as qualidades, sentimentos ou
intenções que se originam em si próprio, é denominado projeção. É um mecanismode defesa através do qual os aspectos da personalidade de um indivíduo sãodeslocados de dentro deste para o meio externo.
Formação Reativa: Esse mecanismo substitui comportamentos e sentimentos que são diametralmente
opostos ao desejo real. Trata-se de uma inversão clara e, em geral, inconsciente doverdadeiro desejo.
Regressão: Regressão é um retorno a um nível de desenvolvimento anterior ou a um modo de
expressão mais simples ou mais infantil. É um modo de aliviar a ansiedadeescapando do pensamento realístico para comportamentos que, em anos anteriores,reduziram a ansiedade.
COMUNICAÇÃO E
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
187
Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoriapsicanalítica) são:
Sublimação: A energia associada a impulsos e instintos socialmente e pessoalmente
constrangedores é, na impossibilidade de realização destes, canalizadapara atividades socialmente meritosas e reconhecidas. A frustração deum relacionamento afetivo e sexual mal resolvido, por exemplo, ésublimado na paixão pela leitura ou pela arte.
Deslocamento: É o mecanismo psicológico de defesa onde a pessoa substitui a
finalidade inicial de uma pulsão por outra diferente e socialmente maisaceita. Durante uma discussão, por exemplo, a pessoa tem um forteimpulso em socar o outro, entretanto, acaba deslocando tal impusopara um copo, o qual atira ao chão.
COMUNICAÇÃO E
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
188
As conclusões de Rogers sobre qualquer relação íntima a
longo prazo, são focalizadas sobre quatro elementos
básicos: Dedicação e compromisso contínuo, expressão de
sentimentos, não-aceitação de papéis específicos e tornar-
se um self separado.
COMUNICAÇÃO E
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
189
TIPOS PSICOLÓGICOS
CARL JUNG
INTROVERSÃO:
Indivíduo orientado para o
seu interior.
EXTROVERSÃO:
Indivíduo voltado para os
eu exterior.
FUNÇÕES PSÍQUICAS
Pensamento
Sensação
Intuição
Sentimento
Jung identificou quatro funções psicológicas que chamou de fundamentais: pensamento,
sentimento, sensação e intuição. E cada uma dessas funções pode ser experienciada tanto de
maneira introvertida quanto extrovertida.
190
TIPOS PSICOLÓGICOSDE JUNG
“Para Jung, todos os indivíduos podem ser enquadrados em dois
tipos de temperamento - os extrovertidos e os introvertidos,
conforme a disposição de cada um perante o meio que o cerca.
Esses grupos, por sua vez, se subdividem segundo a maneira de
captar as informações e de tomar as decisões. São as chamadas
funções psíquicas - sensação, intuição, pensamento e
sentimento. Todas elas estão presentes em cada indivíduo, em
maior ou menor grau. Ninguém escolhe ser uma coisa ou outra.
De acordo com a teoria de Jung, ao nascer você já carrega os
traços essenciais que o acompanharão o tempo todo. “
Fonte: Revista Emoção e Inteligência
191
Extrovertidos IntrovertidosExterna Interna
Confiança externa Força interior
Fala o que pensa Guarda para si
Amplitude Profundidade
Envolvido com pessoas
Trabalha com idéias
Interação Concentração
Orientação da EnergiaMBTI ®
192
Sensação IntuiçãoCinco sentidos Sexto sentido
Prático Teórico
Presente Futuro
Utilidade Inovação
Passo a passo Faz de tudo
Fatos Visões Internas
Percepção
Fonte: Revista Emoção e Inteligência
MBTI ®
193
Julgamento PercepçãoPlanejado Espontâneo
Controlar Fluir
Determinado Experimental
Organizado Flexível
Determina objetivos
Coleta informações
Decidido Aberto
Orientação em
Relação ao Mundo ExteriorMBTI ®
194
Pensamento SentimentoCabeça Coração
Objetivo Subjetivo
Justiça Piedade
Princípios Harmonia
Razão Empatia
Firmeza Compaixão
Decisões
Fonte: Revista Emoção e Inteligência
MBTI ®
195
Percebemos o mundo de 3 maneiras.
1- Informação selecionada : Somos bombardeados por uma série deatividades e até pelo nosso próprio pensamento. Tornamo-nos seletivos aoque desejamos perceber, de acordo com nossas expectativas, necessidades,desejos. “Desculpe não ouvi você me chamar”
2- A Informação é Organizada: Após selecionarmos as informações ,aorganizamos.Ex. Figura & Fundo Duas pessoas falando da mesma coisa, na realidade osassuntos são diferentes
3- A informação é interpretada: São afetadas pela Ambigüidade, Zona deConforto e Contexto Psicológico
Ambigüidade: A interpretação é feita baseado no que é importante para nósmesmo naquele momento.
Atitude: Mudamos de humor durante o dia, você sabe qual a sua atitude nomomento, o outro não.
Zona de conforto:É conseqüência do lugar onde fomos criados , nossasreligiões, educação , profissão herança cultural, preferências sexuais.
Sua zona de conforto é única e faz de “você o que você é: diferente”. Para comunicar-se com eficiência. é preciso que você seja sensível a zona de conforto do outro.
DIFERENÇAS PERCEPTIVAS
196
COGNIÇÃO
Ato ou processo de conhecer. Inclui a atenção, apercepção, a memória, o raciocínio, o juízo, aimaginação, o pensamento e o discurso.
As tentativas de explicação da forma como acognição trabalha são tão remotas como a própriafilosofia. De fato, o termo tem origem nos escritosde Platão e Aristóteles.
197
NÍVEIS DE COGNIÇÃO
1. PENSAMENTOS AUTOMÁTICOS, IMAGENS
EXEMPLO: Não sou uma boa mãe porque gritei com meus filhos, sou má.
Ele não vem ao nosso encontro, está atrasado.
2. CRENÇAS INTERMEDIÁRIAS
EXEMPLO: Se eu nunca grito com ninguém, sou uma boa pessoa.
Se grito com as pessoas, não sou boa. Se as pessoas não estão disponíveis
para mim, não sou importante. Se elas estão disponíveis, sou importante.
3. CRENÇAS NUCLEARES
EXEMPLO: Sou má. Não gostam de mim
198
NÍVEIS DE COGNIÇÃO
PENSAMENTOS
O modelo cognitivo de psicopatologia de Beck destaca a
parte central do pensamento no surgimento e
manutenção da depressão, ansiedade e outros quadros de
sofrimento psíquico. Beck sugere que no nível mais
imediato do processamento cognitivo estão os
pensamentos automáticos que vem espontaneamente,
parecem válidos, e são associados com comportamentos
problemáticos ou emoções perturbadoras.
199
PENSAMENTOS
Estes pensamentos automáticos podem ser classificados de
acordo com seus desvios ou distorções específicas e podem ser
verdadeiros ou falsos.
O pensamento automático "Ela não gosta de mim", por
exemplo, pode ser uma distorção cognitiva baseada em
“adivinhação de pensamentos”, todavia isto pode se provar
verdade. A vulnerabilidade emocional a este pensamento será
resultado das crenças ou regras subjacentes (por exemplo, "eu
devo conseguir a aprovação de todo mundo”) e dos esquemas
pessoais subjacentes (por exemplo, "eu não tenho valor")
sustentados pelo indivíduo.
NÍVEIS DE COGNIÇÃO
200
SISTEMA DE CRENÇAS :Crença central: as pessoas não são confiáveis.
Crenças intermediárias: 1. Eu faço melhor sozinho. (atitude)
2. As pessoas são incapazes. (compensatório)3. Se eu confiar em alguém serei traído. (condicional)
4. Se eu não confiar em ninguém estarei seguro.5. Eu não devo acreditar em ninguém. ( regras)
6. Eu deveria ser auto-suficiente.
Pensamentos automáticos: -Ela está mentindo.
Se fosse eu, faria muito melhor.O que ele está pretendendo com esta gentileza?
NÍVEIS DE COGNIÇÃO
201
DISTORÇÕES COGNITIVAS
LEITURA DE MENTE : Você presume que sabe o que as pessoaspensam sem ter evidência suficiente de seus pensamentos. Ex: “Elaacha que sou um perdedor”.
ADIVINHAÇÃO: Você prevê o futuro – Ex: “as coisas vão ficar piores”.
CATASTROFIZAÇÃO: Você acredita que o que está acontecendo ouacontecerá será tão terrível e insuportável que você não será capazde resistir. Ex: “Não poderei viver sem ele!”.
RÓTULOS: Você determina traços (características) negativos para vocêmesmo e para os outros. Exemplo “Eu sou indispensável” ou “Ele éuma pessoa nojenta”.
DESCONSIDERANDO O POSITIVO: Você defende que as habilidadespositivas que você ou outros têm são triviais. Por exemplo: “É issoque esposas deveriam fazer, então isso não conta quando ela é boapara mim” ou “Aqueles êxitos eram fáceis, então eles nãoimportam”.
202
DISTORÇÕES COGNITIVAS
FILTRO NEGATIVO: Você foca quase exclusivamente no negativo e
raramente observa o positivo. Por exemplo: “Veja todas as pessoas
que não gostam de mim”
GENERALIZAÇÃO: Você percebe um modelo global negativo com base
em um incidente único. Exemplo: “Eu fracasso em tudo”.
PENSAMENTO DICOTÔMICO: Você vê eventos ou pessoas em termos
de tudo ou nada. Por exemplo: “Eu sou rejeitada por todos” ou
“isso foi desperdício de tempo”.
“DEVERES”: Você interpreta eventos em termos de como as coisas
deveriam ser em lugar de simplesmente focar no que é. Por
exemplo: “Eu deveria fazer bem. Se eu não fizer, então sou um
fracassado”.
203
DISTORÇÕES COGNITIVAS
PERSONALIZAÇÃO: Você se atribui uma quantidade desproporcional
de culpa por eventos negativos e falha em ver que certos eventos
são também causados por outros. Por exemplo: “Meu casamento
acabou porque eu sou um fracasso”.
CULPABILIZAÇÃO: Você foca nas outras pessoas como a fonte de
seus sentimentos negativos e se recusa a tomar a
responsabilidade por mudar a si mesmo. Por exemplo: Ela é
responsável pelo jeito que me sinto agora “ou meus pais causaram
todos os meus problemas”.
COMPARAÇÕES INJUSTAS: Você interpreta eventos em relação a
padrões que são irreais por primariamente focar nos outros que
fazem melhor que você e então julga a si mesmo inferior na
comparação. Por Exemplo: “Ela é mais bem sucedida que eu” ou
outros fizeram melhor que eu fiz no teste.
204
DISTORÇÕES COGNITIVAS
ORIENTAÇÃO REGRESSIVA: Você foca na idéia do que você poderiater feito melhor no passado, ao invés de focar no que poderiafazer melhor agora. Por exemplo: “Eu teria tido um empregomelhor se eu tivesse tentado” ou “Eu não deveria ter dito aquilo”.
E SE? : Você se faz uma serie de perguntas sobre “E Se” alguma coisaacontece, e você nunca está satisfeito com nenhuma de suasrespostas. Por exemplo: “Sim, mas e se eu ficar ansioso?”. Ou “Ese eu não puder prender minha respiração”.
INABILIDADE PARA DESCONFIRMAR: Você rejeita alguma evidenciaou argumento que poderia contradizer seus pensamentosnegativos. Por Exemplo: quando você tem o pensamento “Eu nãosou amorável” você rejeita como irrelevante qualquer evidência deque pessoas gostem de você. Conseqüentemente seuspensamentos não podem ser refutados. Outros exemplos: “Não éesse o problema real. Existem problemas mais profundos, existemoutros fatores”.
205
DISTORÇÕES COGNITIVAS
FOCO DE JULGAMENTO: Você vê a si mesma, outros e
eventos em termos de evoluções em preto e branco (bom—
mau ou superior—inferior) ao invés de simplesmente
descrever, aceitar ou entender. Você está continuamente
medindo a si e aos outros de acordo com um padrão
arbitrário e achando que você e os outros falham. Você é
focado em um julgamento dos outros tal qual seus próprios
julgamentos de você mesma.
206
7 hábitos das pessoas muito eficazes
Interdependência
Independência
Dependência
Vitória
Em Público
1.
Ser pró
ativo
2.Começar com o objetivo
na mente
3.Primeiro o mais importante
4.Pense em vencer/vencer
6. Sinergizar
5.Procurar primeiro
compreender depois ser compreendido
207
“Cada relacionamento tem uma conta corrente emocional.
Quando nos comprometemos e não atendemos, fazemos um
saque nesta conta corrente, e quando cumprimos
impecavelmente o acertado fazemos um depósito na mesma
conta. Enquanto a conta tiver saldo positivo estamos dentro
de um relacionamento de confiança, o que nos permite
esperar maior colaboração entre as partes.”
CONFIABILIDADE
208
MÉTODO SOCRÁTICO
Elementos básicos:
Questionamento sistemático
Raciocínio indutivo
Definições universais
209
MÉTODO SOCRÁTICO
1- QUESTIONAMENTO SISTEMÁTICO
Perguntas:
– de memória: quando isso aconteceu pela primeira vez?
- de tradução: o que isto significa para você? Como você entende..
- de interpretação: esta situação se parece de alguma maneira com o que aconteceu no seu trabalho?
- de aplicação: como você pensa que poderia resolver este problema?
- de análise: Que evidências você tem? Qual você pensa ser a causa de...?
- de síntese: então o que significa para você ser médico?
-de evolução: o que você espera ?
210
MÉTODO SOCRÁTICO
O conteúdo das perguntas serve
aos estágios de:
- Definição do problema
- De tomar decisões
- De implementação
211
MÉTODO SOCRÁTICO
Elementos do processo de questionamento : Pergunta líder Explicação Defesa
Progressão seqüencial Seqüências curtas
212
1. Superprodução: produzir itens mais cedo, ou mais rápido ou em maiores quantidades do que o cliente necessita, ou do requerimento do processo seguinte.
2. Espera (tempo à disposição) : trabalhadores esperando por falta de estoque, atrasos de processamento, paralisação do equipamento e gargalos de capacidade.
3.Transporte ou transferência: Movimentação de trabalho em processo de um local para outro.
4.Superprocessamento ou processamento incorreto: realização de atividades/tarefas desnecessárias para processar as peças
Oito Desperdícios/Tipos de Perdas Sem Valor Agregado
213
Oito Desperdícios/Tipos de Perdas Sem Valor Agregado
5.Excesso de estoque: excesso de matéria prima, obsolescência, produtos danificados, custos com transporte, armazenagem e atrasos. O estoque extra oculta problemas , tais como desequilíbrio da produção, entregas em atraso por parte dos fornecedores, defeitos, paralização de equipamentos e longos períodos de preparação do equipamento (set up).
6. Deslocamentos desnecessários: qualquer movimento que o
funcionário tem que fazer dentro do local de trabalho que não
agregue valor à peça: ex: localizar, procurar ou empilhar peças,
ferramentas etc.
7.Defeitos: produção ou correção de peças defeituosas
8.Não utilização da criatividade dos funcionários: perda de tempo,
idéias, habilidades , melhorias e oportunidades de
aprendizagem por não envolver ou escutar os funcionários.
214
Modelo Toyota5 por ques.
As unidades de fabricação por hora estão abaixo da metaPor que?
Não estamos conseguindo produzir peças suficientes por hora Por que?
Estamos perdendo oportunidades de produçãoPor que?
Perda de tempo de cicloPor que?
O carregamento da máquina leva muito tempoPor que?
O operador caminha 1,5 m para pegar o material (raiz)
215
TÉCNICAS
Feedback – M.A.R.C.A M = Momento
• Identificar o momento da ação ocorrida
A = Ação• Descreva o fato em si , e não a sua interpretação
• Ex: Você foi agressivo X Observei que o seu tom de voz e os seus gestos...
R = Reação• Apontar as reações dos outros: como reagem? Qual o
comportamento não-verbal? Quais comentários fazem?
C= Consequência• Quais serão as consequências para as metas, os projetos e sua
carreira?
A= Alternativa• Quais são as possíveis alternativas? O que pretende fazer de
diferente? Que outra ação, abordagem, comportamento ele poderia ter ao invéz do que já tentou?
Tomada de Decisão
216
217
Herbert SIMON
Psicólogo e Economista
Em 1978 ganhou o Prêmio Nobel de Economia pela
teoria da Tomada de Decisão, desenvolvida durante o
seu doutorado.
1916 - 2001
218
CONCEITOS
RACIONALIDADE LIMITADA
A idéia central da racionalidade limitada é a de
que embora o homem, no contexto
organizacional, seja pretensamente racional, suas
ações são restringidas por capacidades cognitivas
limitadas e falta de informações completas
219
CONCEITOS
Racionalidade Limitada
Conscientização Limitada
Evento Focal e Ilusão Focal
Atenção Seletiva
Querer x Dever
Teoria dos EUs Múltiplos
220
CONCEITOS
Decisões satisfatórias, mas não “ótimas”;
Impossibilidade material de obter todas as informações, dados os problemas de tempo e de custo;
Limitação do ser humano em ter acesso e processar cognitivamente todas as opções;
Pressões afetivas, culturais e jogos de poder influenciam o conteúdo das decisões;
As alternativas e as consequências são descobertas gradualmente, por meio de processos de busca;
Considera a otimização de decisões uma ficção.
221
CONCEITOS
Toda a racionalidade baseia-se em previsões –crenças e expectativas sobre a probabilidade de fatos incertos ou consequências que ainda não aconteceram;
Princípios:
Representatividade – semelhança com estereótipos;
Disponibilidade – experiências passadas;
Ancoragem e ajuste – estimativas razoáveis.
222
CONCEITOS
A percepção não é inclusiva, mas seletiva;
As pessoas processam a informação de
uma maneira predominantemente
sequencial;
Capacidade de memória limitada.
Anatomia da decisão
1. Definir o Problema
2. Identificar os critérios
3. Ponderar os critérios
4. Gerar Alternativas
5. Classificar cada alternativa segundo cada critério
6. Identificar a solução ideal
223
224
HEURÍSTICAS
Regras práticas para tomar
decisões
225
Problema
Imagine que o Brasil esteja se preparando para o aparecimento
de uma doença asiática incomum, que espera-se que matará
600 pessoas. Qual seria o melhor:
Programa A: Se for adotado, 200 pessoas serão salvas.
Programa B: um terço de probabilidade de que 600 pessoas
sejam salvas e dois terços de que nenhuma pessoa seja salva.
226
QUESTÕES
1. O uso da maconha está relacionado à
deliquência?
2. Os casais que se casam com menos de 25
anos tem mais chances de terem famílias
grandes do que os que se casam com mais
idade?
227
Análise–4 grupos
1. maconha: usuários de maconha que são
delinquentes; usuários que não são deliquentes; deliquentes que não usam maconha e não delinquentes que não usam maconha
2. casais: casais que se casaram jovens e tem famílias grandes, casais que se casaram jovens e tem famílias pequenas; casais que se casaram mais velhos e tem famílias grandes e casais que se casaram mais velhos e tem famílias pequenas.
228
Vieses comuns
Boeing
American Express
China Petroleum & Chemical
Intel
Home Depot
China Construction
Microsoft
Petrobrás
AT&T
Credit Agricole
Royal Bank of Scotland
Wal Mart Stores
Bank of America
Mizunho Financial
Societé Genérale Group
E.ON
ENI
AXA Group
Verizon Communications
HBOS
IBM
Procter & Gamble
Barclays
Banco Santander
BNP Paribas
ExxonMobil
GE
a. Existem mais empresas na lista que são sediadas nos EUA;
b. Mais empresas na lista que são sediadas fora dos EUA
229
Columbia
230
Vieses comunsClassifique a ordem das seguintes causas de morte
nos EUA em 1990 e 2000, colocando 1 ao lado da causa mais comum e assim por diante:
___Tabaco
___Dieta pobre e inatividade física
___Acidentes com veículos a motor
___Armas de fogo
___Uso ilícito de drogas
231
Vieses comunsClassifique a ordem das seguintes causas de morte
nos EUA em 1990 e 2000, colocando 1 ao lado da causa mais comum e assim por diante:
1ª Tabaco = 435.000
2ª Dieta pobre e inatividade física = 400.000
3ª Acidentes com veículos a motor = 43.000
4ª Armas de fogo = 29.000
5ª Uso ilícito de drogas = 17.000
232
Estratégias de correção
1. Usar ferramentas de análise de decisão
2. Experiência e conhecimento técnico
3. Livrar-se dos vieses de julgamento
4. Raciocinar analogicamente
5. Tomar a visão do agente externo
6. Entender vieses nos outros
7.Foco nos benefícios e custos futuros das suas
escolhas
233
Atitude de Design
1. Difícil projetar uma alternativa impressionante
2. Ambiguidades e incertezas
3. Atitude de explorar e prototipar múltiplas
possibilidades
4. Pesquisas de mercado, análises, protótipos, geração
de idéias
5. Menos linear
.
234
OCEANO AZUL
235
ELIMINARFATORES DE
CONCORRÊNCIA
ELEVARFATORES ACIMA DOS
PADRÕES
REDUZIRFATORES ABAIXO DOS
PADRÕES
CRIARFATORES QUE NUNCA FORAM OFERECIDOS
CIRQUE DU SOLEIL
236
ELIMINARASTROS CIRCENSES;
ANIMAIS; DESCONTOS PARA GRUPOS;
MÚLTIPLAS ARENAS
ELEVARPICADEIRO ÚNICO
REDUZIRDIVERSÃO E HUMOR
SUSPENSE E PERIGO
CRIARTEMA, AMBIENTE
REFINADO, PRODUÇÕES MULTIPLAS, DANÇA E MÚSICA ARTÍSTICA
SWOT
237
FORÇAS FRAQUEZAS
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
238
ESTRATÉTGIA
ESTRUTURA
PROCESSOSRECOMPENSA
PESSOAS
Direção:objetivos e motivação
Força:organizacional
Informação:Fluxos de trabalho
Motivação:Gestão de pessoas
Habilidades:competências
244
MODELOCONFRONTOS DECISIVOS
Qual problema? Histórias CPR
Segurança
Plano
Foco e Flexibilidade
Problema Original
Dar segurança
245
Verde
Ousadia
inovação
espontaneidade criatividade
flexibilidade
Rosa
Paixão
Emoção
explosão
afetividade
sensibilidade
Amarelo claro
Energia
brilho
calor
positivismo animação
Azul
Organização,
minúcia,
boa memória planejamento síntese
Laranja
cautela
astúcia
objetividade
verdade
franqueza
Amarelo escuro
tranquilidade
paz
Imparcialidade
negociação
mediação
DINÂMICA DE FEEDBACK
246
Verde
( )ousadia
( ) inovação
( )espontaneidade
( ) criatividade
( ) Flexibilidade
Total:_____
Rosa
( ) paixão
( ) emoção
( ) explosão
( ) afetividade
( ) sensibilidade
Total:_____
Amarelo claro
( ) energia
( ) brilho
( ) calor
( ) positivismo
( ) animação
Total:_____
Azul
( ) organização,
( ) minúcia,
( ) boa memória
( ) planejamento
( ) síntese
Total:_____
Laranja
( ) cautela
( ) astúcia
( ) objetividade
( ) verdade
( ) franqueza
Total:_____
Amarelo escuro
( ) tranquilidade
( ) paz
( ) imparcialidade
( ) negociação
( ) mediação
Total:_____
1.raramente, 2 algumas vezes 3. frequentemente, 4 sempre
247
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
HUMANAS - MASLOW
Auto-
realização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
•Intervalos de descanso
•Conforto físico
•Horário de trabalho razoável
•Condições seguras de trabalho
•Remuneração e benefícios
•Estabilidade no emprego
•Amizade dos colegas
•Interação com clientes
•Gerente amigável
•Responsabilidade por resultados
•Orgulho e reconhecimento
•Promoções
•Trabalho criativo e desafiante
•Diversidade e autonomia
•Participação nas decisões