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Noes de Administrao Pblica e Gesto de Processos de
Mudana para Analista Judicirio do TRT-SC Teoria e Exerccios
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AULA 06: Gesto de Projetos.
SUMRIO PGINA
1. Palavras iniciais. 1 2. Gesto de projetos. 3 2.1. O mtodo PERT/CPM. 22 2.2. O mtodo de Kepner e Tregoe aplicado aos projetos. 27 3. Questes comentadas. 29 4. Lista de questes. 106 5. Gabarito. 154 6. Referncia principal. 154
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1. Palavras iniciais.
Oi pessoal!
Hoje estudaremos a administrao dos projetos na organizao. Voc
deve ter em mente que estes ltimos so esforos temporrios que geram
resultados exclusivos. Ou seja, possvel criarmos um projeto para um carro
novo, uma nova rea de marketing na empresa, etc.
A base para nossos estudos o Guia PMBOK - 4 Edio. Como
impossvel fazer uma aula de poucas pginas que aborde todos os aspectos de
um guia com mais de 300 pginas, a nica soluo para responder todas as
questes possveis sobre o assunto adquirir e estudar o guia por completo,
se voc achar que este deve ser o seu foco.
Com esta ideia bsica em mente, a aula vai abordar os assuntos
mais comuns em concursos sobre o gerenciamento de projetos.
No final da aula veremos dezenas de questes de diferentes bancas
sobre todo o assunto abordado.
Um abrao e bons estudos!
Prof. Carlos Xavier
www.facebook.com/professorcarlosxavier
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2. Gesto de projetos.
Em primeiro lugar, importante que voc saiba definir o que um
projeto e quais as suas caractersticas.
Neste sentido, vamos definir projeto como um esforo temporrio
feito para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Notem que
ele temporrio, ou seja, tem incio e fim. Alm disso, ele busca como
consequncia a criao de um produto, servio ou resultado especfico.
Saiba diferenci-los dos processos: estes ltimos representam
sequncias de atividades exercidas de maneira rotineira, transformando
insumos em produtos, servios e resultados a partir de um determinado
processamento.
Assim, em uma fbrica de copos de vidro, um importante processo
o processo de produo, que transforma matria prima em um produto
acabado. Trata-se de uma atividade comum e rotineira dentro da organizao,
que pode ser programada para se obter o mximo de eficincia. Caso esta
mesma fbrica desejasse iniciar a produo de um novo modelo de copo de
vidro apropriado para cervejas especiais, por exemplo, ela precisaria elaborar
um projeto para isso, envolvendo aspectos como: design, linha de fabricao,
materiais primas a serem utilizadas, estudo do mercado, etc. Este projeto
estaria pronto quando todos os detalhes do novo copo estivessem
estabelecidos. A seria possvel se tomar a deciso quanto a fazer com que o
resultado do projeto (o novo copo) fosse transformado em parte do processo
de produo desta indstria.
Como vimos no nosso exemplo, um projeto envolve, acima de tudo,
um esforo temporrio para produzir algo especfico como consequncia de sua
existncia. Alm disso, os projetos podem existir nos diferentes nveis
organizacionais, envolvendo um nmero de pessoas amplamente varivel,
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desde apenas um indivduo at um grande grupo multidisciplinar. Em sua
essncia, eles buscam criar produtos, capacidades ou resultados
exclusivos ao seu final, uma vez que se o resultado j estivesse disponveis
no seria necessria a elaborao de um projeto!
So vrias as situaes que servem como base para a autorizao de
um novo projeto na organizao. Eles costumam se iniciar como consequncia
de uma das seguintes situaes:
Nova demanda de mercado;
Oportunidades ou necessidades emergentes;
Solicitao de um cliente;
Avano tecnolgico;
Requisito legal;
Adaptao ao ambiente;
Etc.
Voc deve ter em conta ainda que os projetos se desenvolvem dentro
de determinado prazo, necessitando de recursos para serem desenvolvidos.
Assim, cronogramas e oramentos so instrumentais bsicos para o
planejamento de um projeto. Devo reforar ainda que os projetos buscam
realizar determinado trabalho especfico, chegando a um resultado final, ou
seja, eles possuem um escopo. Em conjunto esses pontos representam as
restries que o projeto encontra (tempo, custos e escopo), j que ele precisa
concretizar algo, dentro de um prazo e com base em determinados recursos
disponveis.
Em resumo, os projetos possuem as seguintes caractersticas
principais:
So temporrios;
Envolvem pessoas;
So planejados;
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Resultam em produtos, servios, capacidades ou resultados
exclusivos (tudo isso, daqui para frente ser chamado apenas
de produto);
Seus produtos finais podem servir como base para a instituio
de novos processos ou para a modificao dos processos na
organizao;
So gerenciados com base em diferentes processos;
So restringidos por conta do:
o Tempo
o Recursos
o Escopo.
Para que voc entenda melhor este assunto, veja alguns exemplos de
projetos:
Desenvolvimento de novos procedimentos de atendimento;
Melhoria no design de produtos;
Introduo de novos produtos e servios no mercado;
Construo de uma ponte;
Desenvolvimento de um software;
Preparar-se para um concurso especfico;
Etc.
- J entendi o que so os projetos, mas o que o
gerenciamento ou gesto de projetos, Prof. Carlos?
- R.: Trata-se da aplicao de tcnicas, ferramentas, conhecimentos e
habilidades sobre os projetos e seus processos inerentes para que o projeto
possa ser executado da forma correta, atingindo seus objetivos.
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- Prof. Carlos Xavier, e como o uso de modelos de
gerenciamento de projetos impacta a organizao?
- R.: A adoo de modelos de gerenciamento de projetos possibilita
um aumento da previsibilidade dos resultados, ou seja, de sua maturidade.
Isto traz como vantagens:
Diminuio de custos
Otimizao de recursos
Prazos mais previsveis
Maior produtividade
Alm disso, como a organizao pode ter diferentes projetos sendo
executados ao mesmo tempo, importante que se perceba como eles podem
ser agregados para fins de gerenciamento. Neste sentido, as possibilidades so
as seguintes:
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Os projetos correlatos podero constituir um programa. O programa
seria algo mais amplo, incluindo vrios projetos que se complementam de
alguma forma. O seu escopo mais amplo do que o de um simples projeto,
buscando gerar benefcios mais significantes. Vrios programas, por sua vez,
quando considerados em conjunto, podem formar portflios. Tais portflios
esto relacionados questes organizacionais ainda mais amplas, ajudando a
atingir objetivos estratgicos da organizao!
Voltando ao nvel mais bsico, o da gesto de projetos, dois
elementos so fundamentais para que ela possa ser executada dentro da
organizao: o PMO e o PMP, e voc deve saber o que so cada um deles
para o seu concurso:
O PMO (Project Management Office) o escritrio de
gerenciamento de projetos de uma organizao. Sua
responsabilidade pode variar desde o fornecimento de funes
de suporte at o gerenciamento direto de um projeto. Sua
instalao passa pela mudana de paradigmas da organizao
visando fazer com que ela esteja mais adaptada gesto por
projetos. Isso inclui at mesmo a sua estruturao com base
matricial ou por projetos. O PMO tipicamente serve para dar
suporte aos gerentes de projetos, coordenar a comunicao
entre os vrios projetos para que eles trabalhem
integradamente, identificar e desenvolver metodologias a ser
aplicadas, monitorar a conformidade dos projetos com as regras
estabelecidas pela organizao, gerenciar os recursos
compartilhados, etc.
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O PMP (Project Management Professional) o profissional de
gerenciamento de projetos, ou seja, o gerente do projeto. Ele
gerencia as restries dos projetos individuais, controlando os
recursos disponveis (oramento, cronograma, etc.) para atingir
os objetivos especficos do projeto que est sob sua
responsabilidade. Ele deve ter conhecimento sobre o
gerenciamento de projetos, ser capaz de aplicar este
conhecimento para obter desempenho e ter capacidade de
orientar, gerenciar e liderar o seu pessoal para que todos
estejam engajados com o projeto, mesmo considerando suas
restries.
- Carlos, O fato de operar por projetos influencia a estrutura
organizacional?
- R.: Sim!!! A estrutura organizacional tradicional (a funcional) passa
a ser cada vez mais substituda por uma estrutura matricial ou por uma
estrutura por projetos. A estrutura por projetos a mais radical: substitui
completamente as funes organizacionais por gerncias de projetos. As
estruturas matriciais misturam aspectos da estrutura funcional com a estrutura
por projetos, podendo dar maior nfase a um ou outro tipo de estrutura - o
que constitui as matrizes fracas, balanceadas ou fortes.
Sobre este assunto, o Guia PMBOK apresenta uma interessante tabela
sobre a diferena entre cada uma dessas estruturas - em lngua inglesa. Trata-
se de uma forma fcil de memorizar essas caractersticas caso elas sejam
cobradas em seu concurso! A seguir, apresento a referida tabela, adaptada por
mim para o Portugus:
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Estrutura Funcional Matriz Projetizada
Caractersticas
do projeto:
Matriz
fraca
Matriz
balanceada
Matriz
forte
Autoridade do
gerente de
projeto
Pouca ou
nenhuma
Limitada Baixa
moderada
Moderada
alta
Alta quase
total
Disponibilidade
de recursos
Pouca ou
nenhuma
Limitada Baixa
moderada
Moderada
alta
Alta quase
total
Quem controla
o oramento
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Misto Gerente
do
projeto
Gerente do
projeto
Papel do
gerente de
projeto
Meio
perodo
Meio
perodo
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Pessoal
administrativo
do
gerenciamento
do projeto.
Meio
perodo
Meio
perodo
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Fonte: adaptado do Guia PMBOK - 4 Edio.
Agora que voc j entende os conceitos elementares, precisa saber
que existem diversas etapas na elaborao e anlise de um projeto. Por serem
temporrios, os projetos possuem incio, meio e fim. Na verdade, segundo o
Guia PMBOK, o ciclo de vida do projeto pode ser estruturado nas seguintes
etapas (DECORE isso!):
1. Inicio do projeto;
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2. Organizao e preparao do projeto;
3. Execuo dos trabalhos do projeto;
4. Encerramento do projeto.
importante que voc saiba que, em cada uma dessas etapas,
algumas variveis se comportam de maneira distinta.
No incio do projeto, os custos e o nvel de uso do pessoal so
relativamente baixos, uma vez que ainda no h atividades sendo executadas.
Conforme o projeto avana e comea a ser organizado e preparado, mais
pessoas e recursos so envolvidos, atingindo um pice na execuo
propriamente dita. Aps a execuo, quando os produtos do projeto so
entregues, inicia-se o fechamento ou encerramento do projeto. Nesta ltima
etapa, o uso de recursos e pessoal cai drasticamente, pois as atividades
propriamente ditas j foram executadas. Sobre este assunto, vejam o grfico
apresentado pelo prprio Guia PMBOK 4 Edio:
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Alm de possuir custos e uso de pessoal varivel em funo da etapa
do projeto, o custo das mudanas, a incerteza, o risco e a influncia dos
stakeholders so variveis ao longo do tempo.
- Vamos pensar sobre isso em um exemplo prtico:
Imagine que voc tenha o projeto de reformar a sua casa. Se voc
deseja modificar este projeto, o custo da mudana ser baixo logo no inicio -
basta pagar um pouco mais a um arquiteto para refazer o projeto arquitetnico
da reforma. Se, ao contrrio disso, voc deixa a reforma comear, os pedreiros
quebram paredes, o encanador realoca as tubulaes, etc., e depois voc
muda de ideia, resolvendo mudar o projeto, os custos sero bem mais altos!
Voc no poder mais recuperar todo o dinheiro que foi gasto! Alm disso,
ser preciso mais um projeto arquitetnico, mais material de construo, mais
horas de trabalho, etc.
Percebe-se, assim, que o custo das mudanas sobe ao longo do
tempo, conforme o projeto vai sendo executado!
A incerteza, o risco e o nvel de influncia dos stakeholders, por sua
vez, so decrescentes com o passar do tempo!
Voltemos ao exemplo de sua casa em reforma... conforme a reforma
vai sendo executada e o trabalho vai ficando pronto, voc comea a ter certeza
se foi uma boa ideia (ou no) fazer a reforma. H menos incertezas sobre
como as coisas vo ficar, como vo ser executadas, etc. Alm disso, o nvel de
influncia dos interessados vai caindo: se o seu cnjuge pensava em ter um
piso diferente, depois de instalado o novo piso que voc escolheu fica mais
difcil seu cnjuge exercer influncia... se o encanador pensava em lhe
convencer a usar determinada marca de tubulaes, depois de tudo pronto fica
mais difcil ele lhe influenciar...
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Percebeu como essas variveis se comportam ao longo do tempo?
Veja o grfico apresentado pelo Guia PMBOK sobre este assunto:
- Prof. Carlos Xavier, voc falou em influncia dos
stakeholders... o que isso?
- R.: Stakeholders so todos os interessados, pessoal! So todos
aqueles que detm algum interesse! No caso dos projetos, so os
indivduos e organizaes interessados e afetados pelo projeto, como o
gerente do projeto, os clientes, o governo, os patrocinadores, o
acionista, a sociedade, os membros da equipe do projeto, etc.
No caso dos projetos, o PMBOK 4 Edio esclarece que os
stakeholders de um projeto incluem:
Clientes/usurios;
Patrocinador;
Gerentes de portflios/comit de anlise de portflios;
Gerentes de programas;
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Escritrio de projetos;
Gerentes de projetos;
Equipe do projeto;
Gerentes funcionais;
Gerenciamento de operaes;
Fornecedores, parceiros comerciais e vendedores.
Bem... J falamos das etapas dos projetos e de como algumas
variveis se relacionam com as mesmas. Alm disso, o projeto pode ser
decomposto em diferentes fases, especificas a cada projeto. Imagine que a
reforma da sua casa inclui as fases de (exemplo):
1. Reforma da cozinha
2. Reforma da sala
3. Reforma dos quartos
4. Reformas dos banheiros
Neste sentido, importante que voc saiba como estas fases podem
se relacionar entre si, para que o projeto possa ser melhor estruturado. O Guia
PMBOK estabelece que essa relao pode ser de trs tipos bsicos: 1) relao
sequencial; 2) relao sobreposta; 3) relao iterativa. Vamos ver o que so
cada uma delas:
A relao sequencial aquela na qual uma fase s se inicia
quando a fase anterior estiver terminada. Trata-se de uma
forma de reduzir incertezas no gerenciamento de projetos, mas
que acaba com a possibilidade de reduzir o cronograma. como
se, na reforma da sua casa, voc estabelecesse que a reforma
dos quartos s ser feita quando a reforma da sala estiver
completa, e assim sucessivamente.
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A relao sobreposta estabelece que uma fase tenha inicio antes
da fase anterior acabar. como se a reforma dos quartos
devesse comear antes da reforma da sala terminar, no
exemplo que estamos usando. uma forma de comprimir o
cronograma de execuo chamada de paralelismo, que pode
reduzir o tempo de execuo. Apesar disso, ela pode aumentar
o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente
progrida antes que informaes precisas sejam disponibilizadas
pela fase anterior (Guia PMBOK 4 Ed.)
A relao iterativa, por sua vez, aquela na qual apenas uma
fase est devidamente planejada. O planejamento das fases
seguintes feito medida que o trabalho avana e que so
feitas as entregas da fase atual. uma tcnica que deve ser
utilizada quando o ambiente muito incerto, indefinido ou passa
por rpidas transformaes. Apesar de facilitar o trabalho sob
estas condies, a relao iterativa entre as fases do projeto
dificulta o planejamento de longo prazo para o projeto. Assim,
possvel que os membros da equipe tenham que ficar
disponveis por muito tempo aumentando os custos e o uso de
pessoal. O guia PMBOK afirma ainda que nesses casos, o
escopo gerenciado por entregas contnuas de incrementos do
produto e priorizao dos requisitos para minimizar riscos do
projeto e maximizar o valor comercial do produto.
Agora que voc j entende muito bem as etapas do ciclo de vida de
um projeto e como ele pode ser dividido em fases que se conectam para sua
melhor gesto, fundamental ter em mente tambm que diferentes
processos acontecem no gerenciamento de projetos. Os processos que
acontecem esto relacionados a questes como planejamento, execuo de
atividades, controle, etc. Na verdade, so cinco os grupos de processos no
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gerenciamento de projetos segundo o Guia PMBOK 4 Edio. Recomendo que
vocs memorizem claramente cada um deles, por isso transcrevo
exatamente como est no referido Guia:
1. Grupo de processos de iniciao. So os processos
realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase
de um projeto existente atravs da obteno de
autorizao para iniciar o projeto ou a fase;
2. Grupo de processos de planejamento. Os processos
realizados para definir o escopo do projeto, refinar os
objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para
alcanar os objetivos para os quais o projeto foi criado;
3. Grupo de processos de execuo. Os processos
realizados para executar o trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto para satisfazer as
especificaes do mesmo;
4. Grupo de processos de monitoramento e controle.
Os processos necessrios para acompanhar, revisar e
regular o progresso e o desempenho do projeto,
identificar todas as reas nas quais sero necessrias
mudanas no plano e iniciar as mudanas
correspondentes;
5. Grupo de processos de encerramento. Os processos
executados para finalizar todas as atividades de todos os
grupos de processos, visando encerrar formalmente o
projeto ou a fase.
- Prof. Carlos, help! Agora misturou tudo... existem etapas do
ciclo de vida do projeto e grupos de processos com o mesmo nome...
so a mesma coisa?
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- R.: NO PESSOAL! Os grupos de processos NO so fases ou
etapas do projeto! Apesar de os nomes serem parecidos, voc deve entender
que as etapas representam o ciclo de vida do projeto, com incio, meio e fim (4
etapas). Os grupos de processos (5 grupos) se repetem ao longo das vrias
fases estabelecidas para o seu projeto. Assim, no projeto como um todo,
haver a execuo dos diferentes processos, em diferentes grupos, ao longo
de todo o projeto! No tem mistrio aqui, voc tem mesmo que
memorizar!
Na verdade, o PMBOK 4 Edio (a mais recente traduzida para o
portugus), afirma que so 42 os processos que se organizam dentro desses
cinco grupos. Alm disso, eles se organizam tambm com base em diferentes
reas do conhecimento no gerenciamento de projetos. As reas so as
seguintes:
4. Gerenciamento da integrao do projeto: incluindo as
atividades e os processos utilizados para integrar os
processos e suas atividades, incluindo sua identificao,
definio, combinao, unificao e coordenao.
5. Gerenciamento do escopo do projeto: est ligado aos
processos que estabelecem quais os trabalhos que sero
realizados no projeto, para que apenas os esforos
necessrios para concluir o projeto com sucesso sejam
empreendidos, evitando desperdcios. Busca definir
claramente o que est dentro do projeto, para que
atividades estranhas no sejam includas. Inclui os
processos de: coletar os requisitos; definir o escopo; criar
a EAP; verificar o escopo; controlar o escopo. Dentre os
processos citados, o mais importante para concursos o
de criar a EAP, ou Estrutura Analtica do Projeto, que
significa a subdiviso do escopo (trabalho e entregas) do
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projeto em componentes menores para um gerenciamento
mais fcil.
6. Gerenciamento do tempo do projeto: inclui os processos
ligados ao uso de recursos (inclusive tempo), definio
de suas atividades, sua durao e sequncia, alm do
estabelecimento de cronogramas. Serve essencialmente
para que o projeto possa ser gerenciado de modo a
acabar pontualmente.
7. Gerenciamento dos custos do projeto: trata-se da rea
de conhecimento ligadas estimativa e controle de
custos, alm da determinao do oramento do projeto. A
ideia aqui que o projeto possa ser encerrado dentro do
oramento aprovado.
8. Gerenciamento da qualidade do projeto: esta rea do
conhecimento busca fazer com que o projeto seja
executado com a qualidade prevista, incluindo o
planejamento, garantia e controle da qualidade. Segundo
o Guia PMBOK 4 Ed. o gerenciamento da qualidade do
projeto inclui os processos e as atividades da organizao
executora que determinam as polticas de qualidade, os
objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto
satisfaa s necessidades para as quais foi empreendido.
9. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto: a
rea do conhecimento ligada ao gerenciamento das
pessoas que fazem parte da equipe do projeto, seus
papeis e responsabilidades. Incluem processos de
desenvolver o plano de RH, mobilizar, desenvolver e
gerenciar a equipe do projeto.
10. Gerenciamento das comunicaes do projeto:
segundo o guia PMBOK 4 Ed. Aqui se incluem os
processos necessrios para assegurar que as informaes
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do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas,
armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira
oportuna e apropriada. Inclui os processos de identificar
as partes interessadas (stakeholers), que acontece na
iniciao para que se identifiquem claramente as
expectativas de cada sobre o projeto, para que as
comunicaes possam ser feitas posteriormente, em
busca de sua satisfao e da aceitao das entregas do
projeto; planejar as comunicaes; distribuir informaes;
gerenciar as expectativas das partes interessadas; e
reportar o desempenho.
11. Gerenciamento dos riscos do projeto: est ao
gerenciamento dos eventos que possam acontecer
durante o projeto, maximizando a probabilidade e o
impacto de eventos positivos e minimizando a
probabilidade e o impacto dos eventos negativos.
Segundo o PMBOK 4 Ed., inclui os processos de
planejamento, identificao, anlise, planejamento de
respostas, monitoramento e controle dos riscos de um
projeto. Os processos envolvidos so: planejar o
gerenciamento de riscos; identificar os riscos; realizar a
anlise qualitativa dos riscos; realizar a anlise
quantitativa dos riscos; planejar as respostas aos riscos;
monitorar e controlar os riscos.
12. Gerenciamento das aquisies do projeto: a rea de
conhecimento que lida com as compras de produtos,
servios ou resultados externos pelo projeto e sua equipe.
Abrange os contratos, as mudanas necessrias para os
contratos serem operacionalizados, e os pedidos de
compra. Os processos includos so: planejar as
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aquisies; realizar as aquisies; administrar as
aquisies; encerrar as aquisies.
- No se assuste! So 9 reas do conhecimento, e o PMBOK comea a
contar a partir do nmero 4 mesmo...
Combinando as reas do conhecimento em gerenciamento de projetos
com os grupos de processos relacionados ao mesmo tema, o Guia PMBOK 4
Edio apresenta os 42 processos aplicveis ao gerenciamento de projetos.
No Guia, a tabela que organiza este conhecimento est em ingls.
Apresento a mesma em portugus, traduzida por mim para facilitar o seu
estudo.
Esses processos so a base do gerenciamento de projetos pelo
PMBOK, mas sua aplicao pode e deve ser adaptada para as
necessidades e realidades de cada organizao!
Vamos conhecer a tabela da qual estou falando!
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Viu a tabela? Gostou? Imagino que voc queira me perguntar:
- Carlos... vale a pena decorar tudo isso?!
- R.: Na minha opinio vale muito a pena!!! Se voc acha que no
vale a pena, olha as questes no final da aula... ter isso memorizado pode
ajudar a resolver muitas questes sobre gerenciamento de projetos... Devo
alert-los de uma coisa: J saiu no exterior uma 5 Edio do Guia PMBOK
com alguns novos processos na tabela, mas que no devem ser cobrados j
que ele ainda no foi lanado no Brasil com uma verso local. Para o Brasil, a
verso mais recente a que eu lhes apresentei logo acima (a 4 Edio)!
Nas mais de 300 pginas do Guia PMBOK 4 Edio existem diversos
detalhes sobre cada um desses grupos de projetos. No cabe aqui apresentar
em detalhes cada um deles. O essencial para responder maioria das
questes saber em que grupo de processos eles se encontram e relativo
que rea do conhecimento eles so. Este o essencial, por isso trouxe e
traduzi a tabela para vocs!
Gostaria ainda de apresentar para vocs alguns outros conceitos
sobre o gerenciamento de projetos que costumam cair em concursos. Entre
eles chamo a ateno para:
Gerenciamento do valor agregado: uma tcnica que
integra escopo, cronograma e recursos financeiros de um
projeto para que seu progresso e desempenho possam ser
medidos - comparando-se o custo orado com o custo real.
Tcnica Delphi: uma tcnica usada no gerenciamento de
riscos que serve para se buscar um consenso entre especialistas
em uma determinada rea. Eles participam de maneira
annima, respondendo questes sobre alguns pontos do
projeto. Essas respostas so resumidas e redistribudas para
que os especialistas faam novos comentrios. Este processo
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repetido por algumas rodadas at que seja alcanado um
consenso, reduzindo a parcialidade que decorre da influncia
indevida de algum dos especialistas.
Alm de tudo isso que ns estudamos at agora sobre gerenciamento
de projetos, alguns outros conceitos e tcnicas devem ser destacados para
quem estuda para concursos. Estudaremos um pouco mais nos prximos
tpicos!
2.1. O mtodo PERT/CPM
PERT (Program Evaluation and Review Technique) significa tcnica de
avaliao e reviso de programas, enquanto CPM (Critical Path Metod)
significa mtodo do caminho crtico. Trata-se de duas tcnicas distintas que
surgiram independentemente, mas que hoje em dia se confundem devido
sua base conceitual similar. A principal diferena entre elas que a CPM utiliza
a durao mais provvel de cada atividade, enquanto a PERT utiliza o valor
provvel, ou seja, a mdia ponderada das probabilidades das diferentes
duraes.
De qualquer modo, hoje em dia se costuma falar apenas na tcnica
PERT/CPM.
Os elementos bsicos para entender bem esta tcnica so:
Evento: trata-se de um marco relativo ao incio ou ao fim de
uma determinada atividade. No diagrama, so representadas
por crculos numerados deforma crescente com a direo do
projeto, do incio para o fim. Muitas vezes um evento
representa o final de uma atividade e o incio de outra.
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Atividade: a ao que desloca o trabalho de um evento para
outro. Para sua realizao, ela absorve tempo e recursos em
seu processamento. representada no diagrama por setas que
se orientam do incio do projeto para o fim, mostrando a
sequncia de eventos.
Atividade fantasma: no consome tempo nem recursos.
Apenas demonstra relaes de interdependncia, sendo
representada por uma seta pontilhada.
Para que voc entenda melhor, vamos imaginar uma situao na qual
voc inicia seus estudos (evento), realiza os estudos (atividade) e encerra os
estudos (evento). Como isso ficaria em um diagrama do tipo PERT/CPM?
Vejamos:
Onde:
1 - Incio do estudo
2 - Trmino do estudo
E - Atividade de estudo.
lgico que os projetos envolvem uma sequencia de atividades muito
maior, e por isso se torna um pouco mais complexo analisar as redes
PERT/CPM, mas no nada muito difcil no!
No caso de concursos os exemplos utilizados sempre envolvem
poucas atividades, pois se trata apenas de verificar se o candidato sabe ou no
entender o diagrama.
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Veja um exemplo de rede PERT/CPM com um nmero maior de
atividades:
Voltando ao mtodo PERT/CPM... enquanto o PERT um mtodo que
permite o clculo de tempo (e de custos, se for o caso!) a partir de uma
mdia ponderada das estimativas otimista, pessimista e mais provvel quando
existe incerteza em relao s estimativas da atividade, o CPM utiliza valores
determinsticos e considera uma situao de certeza para estabelecer qual a
sequncia de atividades que no possui folga nenhuma no cronograma, de
modo a no atrasar o projeto como um todo.
Em outras palavras, o CPM estabelece o caminho crtico por meio da
sequncia mais longa de atividades em um projeto. Memorize isso!
Para o uso dessas tcnicas, importante que voc saiba que cada
evento tem um momento no tempo mais cedo e outro mais tarde no qual ele
poder acontecer, sendo estabelecidos no prprio diagrama de rede PERT/CPM,
dentro dos crculos que representam os eventos, da seguinte forma:
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Onde:
i = evento i
Ci = Cedo do evento i
Ti = Tarde do evento i.
Os valores cedo e tarde podem ser calculados da seguinte forma:
O cedo de um evento ser a soma do cedo do evento anterior
mais a durao da atividade que acontece entre eles.
Convenciona-se que o cedo da primeira atividade da rede = 0.
O tarde de um evento ser igual ao tarde do evento posterior
menos a durao da atividade posterior. Convenciona-se que o
tarde do ltimo evento igual ao seu cedo.
Alm disso, fundamental saber qual o caminho crtico do projeto
para que se possa estabelecer os tarde de cada evento, j que eles so
calculados a partir do ltimo evento, de trs para frente. Mais ainda: voc tem
que saber sobre o caminho crtico porque ele pode cair na sua prova!
Exemplificando, veja a seguir uma rede PERT/CPM construda para
uma sequncia de atividades. Uma questo de concurso poderia querer que
voc soubesse identificar qual o caminho crtico do projeto a seguir:
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- E ai, voc saberia responder?! Lembre-se: o caminho crtico a
sequncia de atividades mais longa para a consecuo do projeto. Quando ela
for concluda, todo o projeto ser concludo, por isso ela ser o cedo e o tarde
do ltimo evento, ao mesmo tempo. J conseguiu localizar? Se no, eu ajudo:
o caminho crtico do projeto acima A - D - G. Perceba que a atividade A
consome 3 dias (ou horas, minutos, etc.), enquanto a atividade D consome 4
dias e a atividade G consome 4 dias. Nenhuma outra sequencia de atividades
sai do evento inicial (1) para o evento final (5) demorando mais do que 11
dias, que o tempo da sequncia A - D - G.
Ateno, minha gente! possvel haver mais de um caminho
crtico, quando diferentes caminhos na realizao de atividades possuem o
tempo mais longo, ao mesmo tempo!
Ainda sobre este assunto, importante que voc conhea claramente
dois conceitos de folga, o de folga livre e o de folga total:
Folga total: o total de atraso permitido para o incio mais
cedo de uma atividade qualquer sem que isso afete o
cronograma previsto para o projeto como um todo.
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Folga livre: o tempo que uma atividade pode atrasar sem
gerar um atraso na data de incio mais cedo de qualquer outra
atividade do cronograma imediatamente posterior.
Bem, o que vimos sobre PERT/CPM o que voc deve precisar para
responder as questes de concurso que carem sobre este assunto!
Vamos ao prximo tpico desta aula!
2.2. O mtodo de Kepner e Tregoe aplicado aos projetos.
Trata-se de um mtodo simples de apoio tomada de deciso e que
bastante utilizado para a seleo de projetos prioritrios. Ele permite
estabelecer critrios desejveis e critrios obrigatrios para os projetos a
serem considerados. Esses dois grupos so conhecidos tambm como:
Musts: so os deveres/obrigaes. So os requisitos mnimos
para que os projetos sejam considerados. Imagine, por
exemplo, que voc esteja selecionando projetos de reforma da
sua casa e estabelea como critrios must:
o A reforma dever custar menos de R$50.000 no total
o A reforma dever ser feita em no mximo 3 meses.
Qualquer projeto que custe mais de R$50.000 para ser
executado ou que demore mais de 3 meses simplesmente ser
dispensado!
Wishes: so os critrios desejveis para um determinado
projeto. Imagine que, no mesmo projeto de reforma de sua
casa, voc considere que (exemplo):
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o Quanto maiores os quartos, melhor o projeto (peso 2);
o Quanto maior a rea de jardim, melhor o projeto (peso
1);
o Quanto mais iluminao natural sua casa receber, melhor
o projeto (peso 7).
Com base nesses critrios, voc poder criar uma formula e
ponderar o atendimento de cada um dos projetos aos seus
requisitos wishes, de modo a optar pelo projeto mais adequado
aos seus requisitos!
- isso ai pessoal! Com isso encerramos a parte terica da
aula de hoje. Vamos agora para as questes comentadas.
Um forte abrao!
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3. Questes Comentadas.
1. (FCC/TRF-5/Analista Judicirio - rea
Administrativa/2012) Um projeto exige coordenao das
atividades, compreendendo momentos de anlise crtica e
de validao das solues, sem com isso inviabilizar o
trabalho dos especialistas envolvidos. preciso
reconhecer que o projeto
a) processualmente distinto da tomada de deciso.
b) processualmente semelhante a mecanismos no humanos.
c) processualmente avaliado pelos seus erros de previso.
d) um processo individualizado e prospectivo.
e) um processo interativo e coletivo.
Comentrio:
A FCC e seu perfil de questes interpretativas... como eu digo:
todas as bancas esto tendendo a fazer questes feito o Cespe, exigindo do
candidato a capacidade de interpretao!
Vamos ento analisar cada uma das alternativas para identificar
aquela que se relaciona corretamente com o conceito de projeto:
a) processualmente distinto da tomada de deciso.
Errado. Em termos conceituais o projeto e a tomada de deciso so
duas coisas distintas, mas em termos processuais (ou seja, o seu processo de
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funcionamento) o seu funcionamento similar, pois a gesto de projetos
tambm exige tomada de decises ao longo do seu funcionamento.
b) processualmente semelhante a mecanismos no humanos.
Errado. Essa veio do alm. No tem nada a ver dizer que projetos
possuem processos no humanos...
c) processualmente avaliado pelos seus erros de previso.
Errado. Em termos de seus processos, eles so avaliados pelos seus
resultados obtidos,e no pelos erros...
d) um processo individualizado e prospectivo.
Errado. Os projetos so elaborados e conduzidos por vrias pessoas
em conjunto, por isso no se pode dizer que eles so individualizados.
e) um processo interativo e coletivo.
Certo. Os projetos e sua gesto so caracterizados por vrios
processos que atuam de maneira interativa ao longo de seu funcionamento.
Alm disso, ele no individual, mas sim coletivo!
GABARITO: E.
2. (FCC/ TRF-2 Regio / Analista Judicirio - rea
Administrativa / 2012) So caractersticas do ciclo de
vida do projeto:
I. Incio do projeto; organizao e preparao; execuo do
trabalho do projeto e encerramento do projeto.
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II. Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem
um valor mximo na fase de execuo e caem na fase de
finalizao do projeto.
III. A influncia das partes interessadas, os riscos e as
incertezas so maiores durante o incio do projeto, reduzindo-se
ao longo de sua vida.
IV. Os custos das mudanas e correes de erros diminuem
conforme o projeto se aproxima do trmino.
correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) II, III e IV.
c) I, II e III.
d) III e IV.
e) I, III e IV.
Comentrio:
Vamos analisar cada uma das afirmativas, sobre o ciclo de vida dos
projetos:
So caractersticas do ciclo de vida do projeto:
I. Incio do projeto; organizao e preparao;
execuo do trabalho do projeto e encerramento do projeto.
Certo. So essas as etapas do ciclo de vida do projeto.
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II. Os nveis de custo e de pessoal so baixos no
incio, atingem um valor mximo na fase de execuo e caem
na fase de finalizao do projeto.
Certo. No incio, o custo e uso de pessoal so baixos, sobem e depois
caem ao final.
III. A influncia das partes interessadas, os riscos e
as incertezas so maiores durante o incio do projeto,
reduzindo-se ao longo de sua vida.
Certo. exatamente isso que acontece!
IV. Os custos das mudanas e correes de erros
diminuem conforme o projeto se aproxima do trmino.
Errado! Os custos de mudanas e correo de erros so menores no
incio do projeto e aumentam conforme o mesmo vai se aproximando do seu
trmino. o contrrio do que a afirmativa disse.
Assim, esto certos os itens I, II e III.
GABARITO: C
3. (FCC/TCE-PR/Analista de Controle - rea
Administrativa/2011) O ecossistema de gerenciamento
de projetos est inserido em um contexto mais amplo,
regido pelo gerenciamento de programas e de
a) competncias.
b) atividades.
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c) processos.
d) propostas.
e) portflios.
Comentrio:
A questo buscou confundir o candidato com essa estria de
ecossistema. Ela est falando apenas dos diferentes nveis de gerenciamento
dos projetos. O prprio comando da questo j d a dica, falando em projetos
e programas. A voc teria que se lembrar do seguinte:
Agora s marcar: PORTFOLIOS!
GABARITO: E.
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4. (FCC/TRF 1 Regio/Analista Judicirio - rea
Administrativa/2011) Na fase de iniciao de um projeto,
antes de tudo, deve-se
a) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vrios
possveis.
b) definir as atividades necessrias para desenvolvimento do
produto a ser entregue.
c) detalhar o escopo e os requisitos bsicos do projeto.
d) elaborar detalhadamente as informaes sobre o projeto.
e) escolher as pessoas certas para a implantao e avaliao do
projeto.
Comentrio:
A fase de iniciao dos projetos aquela na qual se toma a deciso
sobre o incio do projeto ou fase. A nica alternativa que est de acordo a
letra A.
GABARITO: A.
5. (FCC/TRE-PE/Analista Judicirio - rea Judiciria/2011)
Jos Karisma, gestor de projetos da instituio pblica
ELEGE e sua equipe, traou, em seu plano de gesto
estratgica para o perodo 2011-2013, o projeto Gesto
de Processos com o objetivo de estruturar o Escritrio de
Processos da instituio. Nessa fase de gesto do
projeto, definiu que est incluso no projeto a definio de
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metodologia de gesto de processos, capacitao da
equipe e a contratao de consultoria especializada para
auxiliar tecnicamente o desenvolvimento dos trabalhos,
facilitando a implantao das etapas de mapeamento e
melhorias, identificao dos itens e medidas de controle e
padronizao dos seus principais processos de trabalho.
Pela metodologia PMBOK (Project Management Body of
Knowledge), esta fase trata do Gerenciamento
a) do Escopo do projeto.
b) da Integrao do projeto.
c) da Qualidade do projeto.
d) dos Riscos do projeto.
e) das Aquisies do projeto.
Comentrio:
Trata-se claramente de atividades relacionadas ao gerenciamento do
escopo do projeto. Vejam s:
Gerenciamento do escopo do projeto: est ligado aos processos
que estabelecem quais os trabalhos que sero realizados no
projeto, para que apenas os esforos necessrios para concluir o
projeto com sucesso sejam empreendidos, evitando
desperdcios. Busca definir claramente o que est dentro do
projeto, para que atividades estranhas no sejam includas.
Inclui os processos de: coletar os requisitos; definir o escopo;
criar a EAP; verificar o escopo; controlar o escopo. Dentre os
processos citados, o mais importante para concursos o de
criar a EAP, ou Estrutura Analtica do Projeto, que significa a
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subdiviso do escopo (trabalho e entregas) do projeto em
componentes menores para um gerenciamento mais fcil.
GABARITO: A.
6. (FCC/TCE-AM/Analista de Controle Externo - TI/2012) Os
cinco grupos de processos descritos pelo PMBOK Guide
que so utilizados para organizar e descrever a realizao
do projeto so:
a) Anlise, Programao, Teste, Implementao e
Monitoramento.
b) Levantamento e Classificao de Requisitos, Desenho,
Programao, Teste e Implementao.
c) Levantamento de Requisitos, Projeto, Design, Implementao
e Teste.
d) Planejamento, Organizao, Projeto, Implementao e
Acompanhamento.
e) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e
Controle e Encerramento.
Comentrio:
Essa tranquila, no ?!
Aqui bastaria que voc tivesse memorizado os cinco grupos de
processos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e
encerramento.
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GABARITO: E.
7. (FCC/TCE-AM/Analista de Controle Externo - TI/2012)
No PMBOK, os processos Coletar Requisitos e Criar a EAP
fazem parte da rea de Conhecimento em Gerenciamento
a) do Escopo do Projeto.
b) de Integrao do Projeto.
c) de Controle do Projeto.
d) dos Riscos do Projeto.
e) dos Custos do Projeto.
Comentrio:
Ambos os processos mencionados esto na rea de gerenciamento do
escopo do projeto. Basta memorizar a localizao dos vrios processos em
termos de grupos de processos e reas do conhecimento.
GABARITO: A.
8. (FCC/TCE-AM/Analista de Controle Externo - TI/2012)
No PMBOK, o processo de Desenvolver o Cronograma o
cerne do grupo de processos de Planejamento. Existem
vrias ferramentas e tcnicas para desenvolver o
cronograma do projeto. Duas dessas tcnicas so
semelhantes e permitem calcular a durao do projeto. A
primeira usa a durao mais provvel, enquanto a
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segunda usa o que se chama de valor esperado (ou mdia
ponderada). Trata-se das tcnicas
a) Critical Path Method (CPM) e Technical Calculation Weighted
Average(TCWA).
b) Network Critical Paths (NCP) e Technical Calculation
Weighted Average(TCWA).
c) Calculation of Core Activities (CCA) e Network Critical Paths
(NCP).
d) Critical Path Method (CPM) e Program Evaluation and Review
Technique (PERT).
e) Program Evaluation and Review Technique (PERT) e Network
Critical Paths (NCP).
Comentrio:
Pessoal, as tcnicas utilizadas para calcular a durao do projeto so
a PERT e a CPM, conforme mencionado na alternativa D.
GABARITO: D.
9. (FCC/MPE-AP/Analista Ministrial - TI/2012) De acordo
com o PMBoK, a rea de Conhecimento Gerenciamento do
Escopo do Projeto possui os processos: Coletar os
Requisitos, Definir o Escopo, Verificar o Escopo, Controlar
o Escopo e
a) Sequenciar as Atividades.
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b) Criar a EAP.
c) Desenvolver o Cronograma.
d) Controlar os Custos.
e) Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto.
Comentrio:
Questo simples e decoreba. O candidato precisava ter decorado
todos os processos referentes ao gerenciamento de escopo para perceber que
na lista apresentada pelo comando da questo falta o processo criar a EAP.
GABARITO: B.
10. (FCC/MPE-AP/Analista Ministerial - TI/2012) O guia
PMBoK um padro global para gerenciamento de
projetos. Em relao ao PMBoK pode-se afirmar que
a) a rea de Conhecimento Gerenciamento de Integrao do
Projeto possui os processos Sequenciar as Atividades e
Desenvolver o Cronograma.
b) os grupos de processos do gerenciamento de projetos so
executados apenas no planejamento e organizao do trabalho
do projeto.
c) o Gerenciamento de Custos do Projeto e o Gerenciamento da
Qualidade so duas das nove reas de Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos definidas pelo PMBoK Guide.
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d) o Termo de Abertura do Projeto reconhece e confirma
oficialmente a existncia de um projeto, porm, no autoriza o
gerente a alocar recursos ao projeto. Isso feito
posteriormente, aps o levantamento de requisitos.
e) os requisitos so essenciais para estimar os custos do projeto
e precisam ser documentados, analisados e quantificados,
entretanto, no so importantes para o desenvolvimento da
EAP.
Comentrio:
Mais uma questo que o candidato bastava ter decorado a tabela com
os processos de cada grupo x rea do conhecimento.
Analisando cada alternativa:
A) os processos fazem parte do gerenciamento do tempo.
B) so executados durante todo o projeto!
C) CERTO!
D) O termo de abertura j autoriza o incio do funcionamento e
alocao de recursos!
E) O levantamento dos requisitos vem antes da criao da EAP.
GABARITO: C.
11. (FCC/TJ-RJ/Analista Judicirio - Anlise de
Sistemas/2012) O Project Management Body of
Knowledge (PMBoK) um conjunto de prticas em
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gerncia de projetos que divide o ciclo de vida do projeto
em cinco grupos de processos, entre os quais:
a) Monitoramento e Controle, Execuo e Crtica.
b) Iniciao, Crtica e Execuo.
c) Planejamento, Otimizao e Garantia da Qualidade do
Processo.
d) Otimizao, Planejamento e Encerramento.
e) Iniciao, Planejamento e Monitoramento e Controle.
Comentrio:
Mais uma questo que bastava ter decorado os grupos de processos,
para saber que a nica alternativa correta a letra E.
GABARITO: E.
12. (CESGRANRIO/Petrobras/Analista de Sistemas Junior-
Engenharia de Software/2011) Um gerente de projetos
est sequenciando as atividades de um projeto
Considere a tabela a seguir.
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Qual a sequncia de atividades que define o caminho crtico do
projeto?
a) A, B, C, D, E e F
b) A, B, C, D e F
c) B, C, D, E e F
d) A, B, D e F
e) A, B, C e E
Comentrio:
Como disse durante a aula, o caminho crtico o caminho que no
possui folga - ou seja - o caminho mais longo.
uma questo muito fcil, especialmente depois que se constri o
mapa das atividades e eventos do projeto. Vamos faz-lo:
A
2
B
4
2
D
C
5 3
E
F
2
1 2 3
4
5
6
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Assim, fica fcil perceber que o caminho mais longo o caminho:
A B C E
GABARITO: E.
13. (CESGRANRIO/Petrobras/Analista de Sistemas Jnior
- Engenharia de Software/2011) A EAP (Estrutura
Analtica do Projeto) um recurso utilizado pelos
gerentes de projetos para
a) demonstrar todas as atividades do projeto.
b) definir e organizar o escopo total do projeto.
c) demonstrar a estrutura organizacional das partes
interessadas (stakeholders) do projeto.
d) demonstrar, de modo detalhado, os custos do projeto.
e) descrever, de forma detalhada, todo o trabalho envolvido na
declarao do escopo do projeto.
Comentrio:
Para que serve a EAP? Para subdividir o escopo do projeto em
trabalhos e entregas (deliverables) mais facilmente gerenciveis.
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A nica alternativa que apresenta uma resposta compatvel a
alternativa B.
Se voc se confundiu com a alternativa A, perceba que a EAP no
busca mostrar todas as atividades do projeto, mas apenas mostrar os
trabalhos (ou atividades) e entregas de forma mais desdobrada de modo a ser
melhor gerenciado. No preciso que a EAP se desdobre em absolutamente
todas as atividades!
GABARITO: B
14. (CESGRANRIO/Petrobras/Analista de Sistemas
Jnior/Engenharia de Software/2011) Em um projeto, a
quantidade de tempo total que uma determinada
atividade pode atrasar sem prejudicar o incio mais cedo
de atividades imediatamente sucessoras denominado
folga
a) livre
b) total
c) parcial
d) integral
e) entre atividades
Comentrio:
A quantidade de tempo de atraso em uma atividade que no gera
atraso em qualquer uma das atividades imediatamente posteriores chamada
de folga livre.
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Apenas para lembrar, o outro conceito, de folga total o tempo de
atraso permitido para o incio mais cedo de uma atividade, sem que isso
atrase o trmino do programa em relao ao cronograma previsto.
GABARITO: A.
15. (CESGRANRIO/Petrobras/Analista de Sistemas Jnior
- Engenheiro de Software/2011) Um gerente de um
projeto de construo de um grande complexo comercial
tem pouca experincia e est encontrando dificuldades
para medir o desempenho de seu projeto. Ele resolve
solicitar ajuda a uma gerente de projetos mais
experiente, que o orienta a utilizar o gerenciamento do
valor agregado, por ser um mtodo de medio de
desempenho que considera as medidas de
a) escopo, custos e qualidade
b) escopo, cronograma e qualidade
c) escopo, cronograma e custos
d) cronograma, custos e recursos humanos
e) cronograma, custos e qualidade
Comentrio:
O gerenciamento do valor agregado uma tcnica que integra
escopo, cronograma e recursos financeiros de um projeto para que seu
progresso e desempenho possam ser medidos - comparando-se o custo orado
com o custo real.
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Assim, a resposta est na alternativa C.
GABARITO: C.
16. (CESGRANRIO/BNDES/Profissional Bsico - Anlise de
Sistemas - Desenvolvimento) No mbito do PMBOK, a
tcnica a seguir usada no Gerenciamento de Riscos.
Um facilitador circula um questionrio entre os especialistas
para solicitar ideias sobre os riscos de um determinado projeto.
Os especialistas respondem de forma annima. As respostas so
compiladas e distribudas entre os especialistas participantes
para posterior avaliao, sem que o avaliador seja identificado.
Pode levar algumas iteraes at que um consenso geral seja
alcanado.
Como chamada essa tcnica?
a) Anlise SWOT
b) Delphi
c) Brainstorming
d) Anlise de Checklist
e) Anlise Round-trip
Comentrio:
A tcnica Delphi que uma tcnica usada no gerenciamento de
riscos que serve para se buscar um consenso entre especialistas em uma
determinada rea. Eles participam de maneira annima, respondendo questes
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sobre alguns pontos do projeto. Essas respostas so resumidas e redistribudas
para que os especialistas faam novos comentrios. Este processo repetido
por algumas rodadas at que seja alcanado um consenso, reduzindo a
parcialidade que decorre da influncia indevida de algum dos especialistas.
GABARITO: B.
17. (CESGRANRIO/BNDES/Profissional Bsico - Anlise de
Sistemas - Desenvolvimento) De acordo com a definio
de projeto encontrada no PMBOK, qual das seguintes
situaes se caracteriza como um projeto?
a) Um coordenador de curso analisa pedidos de transferncia.
b) Um coordenador de curso analisa as avaliaes dos
professores.
c) Um coordenador de curso elabora o currculo de um novo
curso de graduao.
d) Um professor corrige as provas dos seus alunos.
e) Um professor realiza a chamada dos alunos presentes.
Comentrio:
A primeira coisa a se lembrar : o que um projeto?
Um projeto um esforo temporrio empreendido para a obteno de
um produto ou resultado exclusivo.
Em outras palavras: se for algo rotineiro, que se faz comumente,
contnuo e que leva a um resultado previsvel e j existente, no um projeto!
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Dentre as alternativas apresentadas, a nica que um esforo
temporrio e que leva a um resultado exclusivo a alternativa C.
GABARITO: C.
18. (CESGRANRIO/Chesf/Profissional de nvel superior
Analista de Sistemas/2012) Em que grupo de processos
de gerenciamento de um projeto o gerente deve envolver
as partes interessadas para aumentar a probabilidade de
que elas fiquem satisfeitas e aceitem as entregas do
projeto?
a) Iniciao
b) Planejamento
c) Execuo
d) Monitorao e Controle
e) Encerramento
Comentrio:
So as atividades da iniciao, que devem incluir os interessados
para definir o que se espera do projeto.
GABARITO: A.
19. (CESGRANRIO/Petrobras/Tcnico de Explorao de
Petrleo Junior informtica/2012) Na gerncia de um
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projeto, o gerente deve lidar com um conjunto de
restries em trs reas, que so, principalmente, as de
a) Escopo, Tempo e Custo
b) Custo, Controle e Equipe
c) Estratgia, Ttica e Operacional
d) Planejamento, Execuo e Verificao
e) Qualidade, Risco e Retorno
Comentrio:
A questo bem direta, ou o candidato lembra, ou no lembra.
As principais restries em um projeto so: escopo, tempo e custos.
GABARITO: A.
20. (CESGRANRIO/Petrobras/Tcnico de Explorao de
Petrleo Junior informtica/2012 - ADAPTADA)
Considere a tabela e as informaes abaixo para
responder s trs prximas questes.
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A tabela descreve o conjunto total de tarefas a serem
realizadas em um projeto, sua durao e suas
predecessoras.
As duraes apresentadas nessa tabela consideram, por
exemplo, que a tarefa M comea no incio do dia 1 e
termina no fim do dia 5.
O projeto comea no incio do dia 1 e termina no final
do dia 35.
Todos os dias so considerados dias trabalhados.
Qual o caminho crtico no projeto descrito na tabela
acima?
a) MPRTU
b) MPQTU
c) MPRSU
d) MNQSU
e) MQRTU
Comentrio:
Como voc j sabe, o caminho crtico o mais longo da cadeia. Esta
rede PERT/CPM um pouco mais difcil de construir, uma vez que h algumas
atividades fantasma nele, mas nada impossvel!!! Vamos ento constru-la:
M
5
5
Q
N
10 5
U
P
15
R
5
S
8
T
5
1 2 3
4
5
6
7
8
9
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Percebe-se ento que o caminho mais longo, sem folga, o caminho
MPRTU.
GABARITO: A.
21. (CESGRANRIO/Petrobras/Tcnico de Explorao de
Petrleo Junior informtica/2012 - ADAPTADA) A
margem de atraso total, ou folga total, em dias, da tarefa
Q
a) 0
b) 2
c) 5
d) 10
e) 12
Comentrio:
A folga total o atraso permitido para o incio de uma atividade, sem
que isso afete o cronograma.
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Neste caso, bastava voc perceber que o caminho crtico possui 30
dias aps o evento 2. Aps este mesmo evento, o caminho pela atividade Q,
possui 18 dias (8 = S ; 5 = U). Assim, mesmo que a atividade Q atrase o seu
incio em 12 dias (30 18), o projeto acabar no prazo.
GABARITO: E.
22. (CESGRANRIO/Petrobras/Tcnico de Explorao de
Petrleo Junior informtica/2012 - ADAPTADA) A
margem de atraso permitida, ou folga livre, em dias, da
tarefa N
a) 0
b) 2
c) 5
d) 10
e) 12
Comentrio:
A folga livre a data que uma atividade pode comear sem gerar um
atraso na data de incio mais cedo da sua sucessora.
Neste caso, como o caminho crtico possui cinco dias a mais do que
seguindo pela atividade N, ela possui uma folga livre de 5.
GABARITO: C.
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23. (CESGRANRIO/Petrobras/Tcnico de Explorao de
Petrleo Jnior Informtica/2012) A preparao de
uma equipe brasileira para as Olimpadas no Brasil em
2016
a) configura um projeto, pois envolve um investimento
significativo de tempo e dinheiro, buscando um retorno sobre o
investimento.
b) configura um projeto, pois o pas est investindo
continuamente em um aumento do nmero de medalhas
conquistadas.
c) configura um projeto, pois um esforo temporrio, com um
resultado nico, uma vez que esta equipe no ser igual de
outra Olimpada.
d) no configura um projeto, pois h muitas pessoas com
interesses diversos envolvidos (comerciais, esportivos,
tursticos).
e) no configura um projeto, pois possvel que, depois das
Olimpadas, as equipes sejam desmobilizadas e os estdios
sejam utilizados para outros fins.
Comentrio:
Vamos relembrar o que um projeto: um esforo temporrio para se
obter um resultado exclusivo.
Assim, uma preparao exclusiva para a olimpada um projeto
justamente por conta dessas caractersticas, ser temporrio e exclusivo!
Deste modo, a resposta correta encontra-se na alternativa C.
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GABARITO: C.
24. (CESGRANRIO/Petrobras Tcnico de Explorao de
Petrleo Junior Informtica) O escritrio de projetos e
o gerente de projetos em uma instituio desempenham
diferentes papis. So atividades a serem
desempenhadas pelo escritrio de projetos, EXCETO
a) gerenciar os recursos compartilhados.
b) identificar e desenvolver metodologias.
c) gerar os cronogramas de projetos.
d) desenvolver polticas institucionais.
e) coordenar comunicao entre projetos.
Comentrio:
As atividades do escritrio de projetos so aquelas que abarcam os
projetos como um todo da organizao. As atividades especficas de cada
projeto so desempenhadas pelo gerente do projeto especfico.
Assim, fcil localizar que a nica atividade elencada que diz respeito
s caractersticas do projeto especfico a gerao de cronogramas, que nada
mais do que o controle do uso do recurso tempo em um projeto.
GABARITO: C.
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25. (CESGRANRIO/Petrobras Tcnico de Explorao de
Petrleo Junior Informtica) A pessoa ou o grupo que
fornece recursos financeiros para realizar um projeto o
a) cliente
b) usurio
c) patrocinador
d) gerente de portflio
e) gerente de programas
Comentrio:
Quem achou que a questo tinha alguma pegadinha pode ter errado.
Ela simples e objetiva mesmo. Quem fornece recursos financeiros quem
patrocina o projeto, ou seja: o patrocinador.
GABARITO: C.
26. (CESGRANRIO/Caixa Econmica Federal/Engenheiro
Agrnomo/2012) Existe uma tendncia nas organizaes
de elas atuarem com gesto de projetos. Esse o
principal meio para lidar com as constantes mudanas de
produtos, de servios e de processos nas empresas.
Sobre esse assunto, considere as afirmativas abaixo.
I - Na gerncia de projetos, so postas em prtica as funes
administrativas de processo de gesto (organizar, planejar,
implementar e controlar).
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II - Os membros da equipe que atuam no projeto devem
determinar as metas de tempo, de custo e de qualidade.
III - Projeto um empreendimento, cujo ciclo de vida tem um
tempo determinado, com objetivos claros e especficos e
planejamento para uma ao organizada e consistente, visando
a satisfazer alguma necessidade.
correto o que se afirma em
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e II, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e III.
Comentrio:
Vamos analisar cada um dos itens:
ITEM I: Item certo. Cobra conhecimento genrico sobre
administrao. As funes administrativas realmente so postas em prtica na
gerncia de projetos, pois o gerente planeja, organiza, dirige e controla. A
banca trocou o direo por implementao que o que vrios autores de
administrao geral usavam anteriormente.
ITEM II: Item errado. No so os membros da equipe que devem
estabelecer as metas, mas sim o gerente de projetos.
ITEM III: Item certo. Trata-se de uma descrio de projetos bastante
consistente com o prazo determinado e os resultados exclusivos que se espera.
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GABARITO: D.
27. (CESGRANRIO/Caixa Econmica Federal/Engenheiro
Agrnomo/2012) Na execuo do planejamento de um
projeto, a misso da organizao tomada como base
para determinar os objetivos, as metas e as estratgias.
De que maneira as variveis tempo, custo e espao influenciam
na gerncia de projetos?
a) Mantendo-as no mesmo nvel.
b) Aumentando o escopo, o que significa diminuir o tempo e o
custo.
c) Aumentando o escopo, o que significa aumentar o tempo e
custo.
d) Diminuindo o escopo, o que significa diminuir o tempo e
aumentar o custo.
e) Diminuindo o custo, o que no influencia nas variveis de
tempo e escopo.
Comentrio:
Achei a questo particularmente mal feita, mas de cunho
interpretativo. Na verdade, esto em jogo as restries de escopo, tempo e
custos.
Quando o escopo aumenta, ou seja, o projeto precisa realizar
atividades e entregar resultados a mais, certamente aumenta o tempo
necessrio para que isso seja feito e o custo para sua implementao.
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Assim, a resposta correta est na alternativa C.
GABARITO: C
28. (CESGRANRIO/ Caixa Econmica Federal / Arquiteto /
2012) O Guia PMBOK estruturado em torno de reas
de conhecimento, mas tem uma orientao de processo.
H cinco reas primordiais de processos que apresentam
subprocessos.
Essas reas compreendem processos de
a) inicializao, planejamento, execuo, controle e
encerramento
b) inicializao, integrao, gerncia da qualidade, controle e
encerramento
c) inicializao, gerncia da qualidade, gerncia das
comunicaes, controle dos custos e tempo e encerramento
d) integrao, planejamento, gerncia da qualidade, controle
dos riscos e encerramento
e) integrao, planejamento, execuo, controle da qualidade e
encerramento
Comentrio:
Questo bastante direta. O candidato precisava apenas ter
memorizado os cinco grupos de processos do gerenciamento de projetos:
Iniciao
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Planejamento
Execuo
Monitoramento e controle
Encerramento
GABARITO: A.
29. (CESGRANRIO/FINEP/Analista Desenvolvimento de
Sistemas/ 2011) No mbito do gerenciamento de
projetos baseado no PMBOK, o que a Tcnica Delphi?
a) Tcnica estatstica utilizada para calcular o resultado
esperado, quando h vrios resultados possveis com
probabilidades a eles atribudas.
b) Tcnica estatstica utilizada em simulaes estocsticas.
c) Tcnica usada para coletar informaes para a identificao
de riscos.
d) Tcnica que usa uma rvore de deciso para permitir
escolhas entre as diferentes opes existentes na rvore.
e) Tcnica de coleta de informaes usada para que
especialistas possam chegar a um consenso ao compartilhar
suas ideias e preferncias.
Comentrio:
A Tcnica Delphi uma tcnica usada no gerenciamento de riscos
que serve para se buscar um consenso entre especialistas em uma
determinada rea. Eles participam de maneira annima, respondendo questes
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sobre alguns pontos do projeto. Essas respostas so resumidas e redistribudas
para que os especialistas faam novos comentrios. Este processo repetido
por algumas rodadas at que seja a