Post on 19-Oct-2015
Eng.Fernando A Alexander
CPM MTODO DO CAMINHO CRTICO
O servio de manuteno de mquinas indispensvel e
deve ser constante.
Por outro lado, necessrio manter a produo, conforme
o cronograma estabelecido. Esses dois aspectos levantam a
questo de como conciliar o tempo com a paradas das
mquinas para manuteno sem comprometer a produo.
Iremos ver como as empresas conciliam o tempo com a
paradas das mquinas, considerando a produo.
Eng.Fernando A Alexander
Rotina de Planejamento do Trabalho
O setor de planejamento recebe as requisies de servio, analisa o que e como deve ser feito, quais as
especialidades e grupos envolvidos, e os materiais e
ferramentas a serem utilizados.
Isso resulta no plano de operaes, na lista de materiais para empenho ou compra de estoque e outros
documentos complementares como relao de servios
por grupo, ordens de servio etc.
Eng.Fernando A Alexander
Quando h necessidade de estudos especiais, execuo
de projetos e desenhos ou quando o oramento de um
trabalho excede determinado valor, o setor de
planejamento requisita os servios da Engenharia de
Manuteno. Ela providencia os estudos necessrios e
verifica a viabilidade econmica.
Se o estudo ou projeto for vivel, todas as informaes
coletadas pelo planejamento so enviadas ao setor de
programao, que prepara o cronograma e os programas
dirios de trabalho coordenando a movimentao de
materiais.
Eng.Fernando A Alexander
SEQUENCIA DE PLANEJAMENTO
E uma gama atividades para o planejador atingir o plano
de operao e emitir os documentos necessrios.
Esse sequencia de atividades consiste em:
Listar os servios a serem executados;
Determinar o tempo, especialidades e nmero de profissionais;
Determinar a sequncia lgica das operaes de trabalho por
meio do diagrama espinha de peixe;
Construir PERT-CPM;
Construir diagrama de barras (Gantt), indicando as equipes de
trabalho;
Emitir as ordens de servio, a lista de materiais, a relao de
servios por grupo e outros documentos que variam conforme a
empresa.
Eng.Fernando A Alexander
Exemplo da Apostila do Diagrama Causa e Efeito
Diagrama espinha de peixe:
uma construo grfica simples que permite construir e visualizar
rapidamente a sequncia lgica das operaes.
Em planejamentos simples e para um nico grupo de
trabalho, pode-se passar da espinha de peixe ao
diagrama de barras ou o diagrama de Gantt.
Eng.Fernando A Alexander
Os 7 Ms: Os 4 Ps:
Mo de obra
Mtodo
Material
Mquina
Meio ambiente
Medio
"Management" (gesto)
Polticas
Procedimentos
Pessoal
Planta
Como fazer o diagrama de causa e efeito:
Defina o problema a ser estudado e o que se deseja obter (o que deve acontecer ou o
que deve ser evitado). Procure conhecer e entender o processo: observe, documente, fale
com pessoas envolvidas, leia. Rena um grupo para discutir o problema, apresente os fatos
conhecidos, incentive as pessoas a dar suas opinies, faa um brainstorming. Organize as
informaes obtidas, estabelea as causas principais, secundrias, tercirias, etc. (hierarquia
das causas), elimine informaes irrelevantes, monte o diagrama, confira, discuta com os
envolvidos. Assinale os fatores mais importantes para obteno do objetivo visado (fatores
chave, fatores de desempenho, fatores crticos).
Para organizar o diagrama de causa e efeito, voc pode usar as seguintes classificaes de
causas:
Eng.Fernando A Alexander
Componentes
Eng.Fernando A Alexander
1- Cabealho: Titulo, data, autor {ou grupo de trabalho).
2- Efeito: Contm o indicador de qualidade e o enunciado do
projeto (problema). escrito no lado direito, desenhado no meio
da folha.
3- Eixo central: Urna flecha horizontal, desenhada de forma a
apontar para o efeito. Usualmente desenhada no meio da folha
4- Categoria: representa os principais grupos de fatores
relacionados com efeito. As flechas so desenhadas inclinadas,
as pontas convergindo para o eixo central
5- Causa: Causa potencial, dentro de urna categoria que pode
contribuir com o efeito As flechas so desenhadas em linhas
horizontais, aportando para o ramo de categoria.
6- Sub-causa: Causa potencial que pode contribuir com urna
causa especfica. So ramificaes de uma causa.
O efeito, ou problema fixo no lado direito do desenho e as
influncias ou causas maiores so listadas de lado esquerdo.
Eng.Fernando A Alexander
Eng.Fernando A Alexander
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Eng.Fernando A Alexander
Eng.Fernando A Alexander
Diagrama de Gantt
um cronograma que permite fazer a programao das tarefas mostrando a dependncia entre elas. Usado desde o incio do sculo,
consiste em um diagrama onde cada barra tem um comprimento
diretamente proporcional ao tempo de execuo real da tarefa.
O comeo grfico de cada tarefa ocorre somente aps o trmino das atividades das quais depende.As atividades para elaborao do diagrama
so a determinao das tarefas, das dependncias, dos tempos e a
construo grfica.
Eng.Fernando A Alexander
Vamos exemplificar considerando a fabricao de uma polia e um eixo. A
primeira providncia listar as tarefas, dependncias e tempo envolvidos.
Eng.Fernando A Alexander
De posse da lista, constri-se o diagrama de Gantt.
Eng.Fernando A Alexander
O diagrama de Gantt um auxiliar importante do planejador e do
programador, pois apresenta facilidade em controlar o tempo e em
reprogram-lo. Apesar desta facilidade, o diagrama de Gantt no
resolve todas as questes, tais como:
Quais tarefas atrasariam se a terceira tarefa (C) se atrasar um dia?
Como colocar de forma clara os custos no diagrama?
Quais tarefas so crticas para a realizao de todo o trabalho?
Para resolver as questes que o diagrama de Gantt no consegue
solucionar, foram criados os mtodos PERT - CPM.
Eng.Fernando A Alexander
Mtodos PERT - CPM
Os mtodos PERT (Program Evoluation and Review Technique
Programa de Avaliao e Tcnica de Reviso) e CPM (Critical Parth
Method Mtodo do Caminho Crtico) foram criados em 1958.
O PERT foi desenvolvido pela NASA com o fim de controlar o tempo e a
execuo de tarefas realizadas pela primeira vez.
O CPM foi criado na empresa norte-americana Dupont com o objetivo de
realizar as paradas de manuteno no menor prazo possvel e com o nvel
constante de utilizao dos recursos.
Os dois mtodos so quase idnticos; porm, as empresas, em termos de
manuteno, adotam basicamente o CPM .
Eng.Fernando A Alexander
Mtodo CPM
O CPM se utiliza de construes grficas simples como flechas, crculos
numerados e linhas tracejadas, que constituem, respectivamente:
o diagrama de flechas;
a atividade fantasma;
o n ou evento
Diagrama de flechas um grfico das operaes, em que cada operao
representada por uma flecha. Cada flecha tem uma ponta e uma cauda. A
cauda representa o incio da operao e a ponta marca o seu final.
As flechas so usadas para expressar as relaes entre as operaes e
definir uma ou mais das seguintes situaes:
a operao deve preceder algumas operaes;
a operao deve suceder algumas operaes;
a operao pode ocorrer simultaneamente a outras operaes.
Eng.Fernando A Alexander
Eng.Fernando A Alexander
Atividade fantasma uma flecha tracejada usada como artifcio para
identificar a dependncia entre operaes. tambm chamada de operao
imaginria e no requer tempo. Observe a figura:
Assim, as atividades W, Y, K e Z so operaes fsicas como tornear,
montar, testar etc. Cada uma dessas operaes requer um tempo de
execuo, enquanto a atividade fantasma um ajuste do cronograma, isto ,
depende apenas da programao correta.
Eng.Fernando A Alexander
N ou evento So crculos desenhados no incio e no final de cada flecha.
Tm o objetivo de facilitar a visualizao e os clculos de tempo. Devem ser
numerados e sua numerao aleatria.
O n no deve ser confundido com uma atividade que demande tempo.
Ele um instante, isto , um limite entre o incio de uma atividade e o
final de outra.
Eng.Fernando A Alexander
Construo do diagrama CPM
Para construir o diagrama preciso ter em mos a lista das atividades,
os tempos e a sequncia lgica.
Em seguida, vai-se posicionando as flechas e os ns obedecendo a
sequncia lgica e as relaes de dependncia.
Abaixo de cada flecha, coloca-se o tempo da operao e acima, a
identificao da operao.
Eng.Fernando A Alexander
Eng.Fernando A Alexander
O caminho crtico
um caminho percorrido atravs dos eventos (ns) cujo somatrio dos
tempos condiciona a durao do trabalho. Por meio do caminho crtico
obtm se a durao total do trabalho e a folga das tarefas que no
controlam o trmino do trabalho.
No diagrama anterior h trs caminhos de atividades levando o trabalho
do evento 0 (zero) ao evento 5:
A B D F , com durao de 11 horas;
A C E F , com durao de 9 horas;
A B imaginria E F, com durao de 10 horas.
H, pois, um caminho com durao superior aos demais, que condiciona
a durao do projeto.
Eng.Fernando A Alexander
este o caminho crtico. A importncia de se identificar o caminho
crtico fundamenta-se nos seguintes parmetros:
permitir saber, de imediato, se ser possvel ou no cumprir o prazo
anteriormente estabelecido para a concluso do plano;
identificar as atividades crticas que no podem sofrer atrasos,
permitindo um controle mais eficaz das tarefas prioritrias;
permitir priorizar as atividades cuja reduo ter menor impacto na
antecipao da data final de trmino dos trabalhos, no caso de ser
necessria uma reduo desta data final;
permitir o estabelecimento da primeira data do trmino da atividade;
permitir o estabelecimento da ltima data do trmino da atividade.
Frequentemente, o caminho crtico to maior que os demais que basta
aceler-lo para acelerar todo o trabalho. Tendo em vista o conceito do
caminho crtico, pode-se afirmar que as tarefas C e E do diagrama
anterior podem atrasar at duas horas sem comprometer a durao total.
Eng.Fernando A Alexander
Concluso na aplicao do CPM
O mtodo do caminho crtico permite um balanceamento dos recursos,
principalmente mo-de-obra. O departamento de manuteno possui um
contingente fixo e no desejvel ter um perfil de utilizao desse
contingente com carncia em uns momentos e ociosidade em outros.
Para evitar este problema, o planejador joga com o atraso das tarefas
com folga e o remanejamento do pessoal envolvido nas tarefas iniciais.
Nas paradas para reformas parciais ou totais, aps o balanceamento dos
recursos fsicos e humanos com programao de trabalho em horrios
noturnos e em fins de semana, pode ocorrer ainda a carncia de mo-de-
obra. Neste caso, a soluo a contratao de servios externos ou a
ampliao do quadro de pessoal. Essas decises s podem ser tomadas
aps a anlise e comprovao prtica das carncias.