Grupo:Daniel SouzaHelena Pereira CarvalhoJlia NevesLarissa Machado AlvesLuiz CosenzaMaria Cristina C. F. MantuanoAvaliao de Desempenho 360 Graus (Modelo de Redes)

A EMPRESAEmpresa lder do mercado nacional, que atua na produo e comercializao de produtos controversos. Possui seis das dez marcas mais vendidas no Brasil. integrante de um grupo ingls presente em 180 pases.Participa de todo ciclo do produto, deste a produo da matria prima at a distribuio do produto final. Possui em torno de 7.200 funcionrios distribudos entre o Complexo Industrial e a Sede, localizada no Rio de Janeiro.

CONCEITOPara Reis (2000), avaliao 360 graus uma tcnica na qual os participantes do programa recebem simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores, pares, subordinados e outras pessoas da comunidade com a qual interagem, que tem por objetivo contribuir para o desenvolvimento de comportamentos e habilidades de liderana demandados pela organizao que a utiliza.

uma metodologia de gesto do desempenho, em que as pessoas que interagem com o indivduo, em funo da execuo do trabalho, formam um comit com a finalidade de emitir uma apreciao sobre o seu comportamento nas dimenses selecionadas. (Vernieri, Neyde)

ETAPAS ANTERIOR AO PROCESSOMapeamento das Competncias da CiaFormao do banco de talentos a partir da avaliao de performance dos funcionriosIdentificao dos GapsAes de desenvolvimento, valorizao e retenoAvaliao de Desempenho em rede (360)

Aps definir perfis, verificar performances em potencial e oferecer aes de desenvolvimento, chegada a hora de completar o ciclo de crescimento profissional e fornecer retorno ao empregado, comparando seu desempenho real com o desempenho desejado. (Gramigna, 2007 p. 149)

ETAPAS DA AD 360Seleo e definio das competncias a serem avaliadosAtribuio de pesos s competnciasConstruo dos instrumentos de avaliaoAuto-avaliaoAvaliao pelo comit 360 GrausApurao e totalizao de pontosFeedback e anlise do Plano de Desenvolvimento IndividualAcompanhamento

OBJETIVOSOrientar o desempenho para as metas da empresa Diagnosticar talentos, potenciais e pontos de melhoriaProporcionar o desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionriosIncentivar o comprometimento com os valores organizacionais Subsidiar a implementao de sistemas de remunerao varivel e sistemas de promoes

BENEFCIOSValorizao do processo de feedback envolvendo todos os funcionriosConscientizao do colaborador sobre a imagem profissional que transmite para sua equipeAutoconhecimentoResultado mais confiveis, tendo em vista que o funcionrio avaliado por vrias pessoasPropicia a melhoria do desempenho profissional focado nas metas da empresaSentimento de valorizaoIdentificao clara das necessidades de treinamentoFavorece a tomada de deciso em relao a movimentaes, promoes e planejamentos futurosMelhoria da comunicao e relacionamento entre a equipe

BENEFCIOSNa viso de Carbone (2005, p. 67), a 360 Graus

Baseia-se no pressuposto de que a avaliao realizada por mltiplas fontes oferece um resultado mais fidedigno sobre o desempenho das pessoas, na medida em que est menos sujeita a vieses, comuns em modelos convencionais de avaliao unilateral, baseados apenas na percepo do superior hierrquica em relao ao desempenho do subordinado.Reforando essa idia Leme diz que (2005, p. 89):

A grande vantagem de se ter mltiplas fontes de avaliao que possvel eliminar distores ou at mesmo discriminaes que uma nica fonte possa gerar. Por exemplo, na auto-avaliao, o avaliado pode superestimar suas competncias e isso pode no ser a realidade, enquanto na avaliao superior o avaliador pode ter a inteno de prejudicar o avaliado. Com a avaliao conjunta, essas polaridades comeam a ser eliminadas e j na Avaliao de Mltiplas Fontes ela pode ser clara- mente notada. Quanto mais avaliadores, melhor, pois a mdia que eles iro proporcionar ser mais exata, mas claro que os avaliadores dever ser pessoas ligadas ao avaliado, pois de nada adianta colocar um avaliador que no convive com o avaliado, pois se ele participar do grupo de avaliadores a mdia gerada estar distorcida.

DIFICULDADESGarantir que o processo de feedback ocorra de maneira adequadaSensibilizar os envolvidos sobre a importncia de responderem com sinceridadeQuando vinculada a promoes, pode apresentar distores, opinies conflitantesRequer a integrao de todos os envolvidosProcesso demorado e anlise complexa

METODOLOGIA PPS PESSOA (Nonaka & Takeushi)

METODOLOGIA PPS PROCESSOS

METODOLOGIA PPS SISTMICO (Stuart)-++++Inovao e ReposicionamentoRota de Crescimento e Trajetria(Ativos Intangveis)Excelncia em InovaoExcelncia em SustentabilidadeFoco EstratgicoFoco OperacionalReduo de Custos e RiscosReputao e Legitimidade(Ativos Tangveis)Excelncia OperacionalExcelncia em ParceriasAtuao InternaAtuao ExternaParceirosFornecedoresClientesComunidadeSociedadeEquipesUnidaderea de NegcioEmpresa

HIATOS X AO

APLICAESPlano de desenvolvimento individual;Plano de carreira e sucesso;Melhoria na remunerao;Descoberta de novos talentos, Aes de capacitao tcnica ou de desenvolvimento das competncias a fim de corrigir os gaps de perfil; Para os profissionais com boa avaliao, so desenvolvidas aes para investir, valorizar e reter.

BIBLIOGRAFIACARBONE, Pedro. Gesto por competncia e gesto do conhecimento. Rio de Janeiro: FGV, 2005GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competncias e Gesto dos Talentos. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007LEME, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas por competncias, mapeamento,treinamento, seleo, avaliao e mensurao de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.REIS, Germano. Avaliao 360 graus. So Paulo: Atlas, 2000http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Entrevista/3632/avaliacao-360-graus--um-caminho-para-melhorar-o-desempenho.html. Avaliao 360 Graus - um caminho para melhorar o desempenho. Acesso dia 27/04/11