CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS

ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS

Renato Lacerda

Administração Pública

Brasília, junho de 2011

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:

DEFINIÇÕES

É o arcabouço que, formal ou informalmente,

estabelece as relações de hierarquia, o agrupamento

e distribuição das atividades, definindo as relações

interpessoais, bem como a coordenação entre os

diversos setores de uma organização

Componentes-chave da Estrutura (DRAC)

DECISÃO

Que decisões?

Quem as toma?

Em qual método?

RESPONSABILIDADE Distribuição das atividades

AUTORIDADE Direito de dar ordens do ocupante

de cargo

COMUNICAÇÃO Integração entre as diversas

unidades

ESTRUTURAS FORMAS E INFORMAIS

A ESTRUTURA FORMAL é representada pelo

organograma da empresa, seus estatutos, leis, formação.

Representa os níveis hierárquicos, quem está subordinado

a quem, quais as linhas de comando, etc.

A ESTRUTURA INFORMAL não é visível,

ao contrário da formal. Por sua vez,

representa a rede de relações sociais

existentes na empresa

Desenvolvem-se espontaneamente;

Não visualizáveis no organograma;

Complementa a estrutura formal;

Mais difícil de prever e controlar;

Representa as relações interpessoais na organização.

CONCEITOS IMPORTANTES

AUTORIDADE:

RESPONSABILIDADE:

HIERARQUIA:

CADEIA DE COMANDO:

UNIDADE DE COMANDO:

AMPLITUDE DE CONTROLE:

ESTRUTURAS VERTICAIS vs ESTRUTURAS HORIZONTAIS

ESTRUTURA VERTICAL ESTRUTURA HORIZONTAL

Decisões de cúpula mais coerentes

com objetivos empresariais globais

(hierarquização)

Decisões mais próximas das

pessoas e das situações, sendo

mais rápidas

Elimina esforços duplicados e reduz

custos operacionais

Maior motivação dos funcionários

Dificuldade de comunicação entre os

diversos níveis e pouco contato com

quem operacionaliza as decisões

Falta de uniformidade nas decisões,

risco de insuficiência de

aproveitamento dos especialistas,

bem como de se priorizar o

departamento em detrimento da

organização

ESTRUTURAS VERTICAIS

ESTRUTURAS HORIZONTAIS

Piramidal;

Muitos níveis;

Rígida;

Hierarquizada;

Burocrática;

Centralizadas.

Achatada;

Poucos níveis;

Departamentalizada;

Flexível;

Descentralizadas.

SISTEMA DE RESPONSABILIDADES

ATIVIDADES DE LINHA (COMANDO): Autoridade formal para dirigir e

controlar os subordinados imediatos. (autoridade de linha)

ATIVIDADES DE ASSESSORIA OU STAFF (ACONSELHAMENTO):

Direito de advertir, recomendar e aconselhar na área de conhecimento

dos especialistas. (autoridade funcional)

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

CONCEITO: Processo pelo qual as unidades são agrupadas em

unidades maiores e assim sucessivamente até o todo da

organização. É a forma como se divide as tarefas em

departamentos, definindo assim as responsabilidades.

TIPOS DE

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

FUNCIONAL

POR PRODUTOS OU SERVIÇOS

GEOGRÁFICA

POR CLIENTES

POR PROCESSO

POR PROJETO

DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL

Agrupamento de tarefas de acordo com as funções

principais desenvolvidas, guiadas por especialistas em

determinada função.

Para ambientes estáveis (pouco flexível);

Agrupa especialistas sob uma chefia comum;

Permite economia de escala;

Reduz cooperação interdepartamental;

Foca nas especialidades em detrimento dos objetivos

globais da organização

DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU

SERVIÇOS

Divide a empresa em unidades de produção, envolvendo

diferenciação e agrupamento das atividades. Assim, o

departamento é avaliado pelo sucesso do produto ou

serviço, facilitando a inovação, bem como a coordenação

e cooperação interdepartamental pela busca do produto.

Flexível e adaptável;

Provoca duplicação de esforços (aumento do custo

operacional);

Enfatiza a coordenação em detrimento da

especialização;

Não indicada para ambientes estáveis.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU

SERVIÇOS

DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA

Ênfase na cobertura geográfica e orientação para o

mercado. O desempenho organizacional pode

acompanhar variações regionais e locais sem grandes

problemas, facilitando ações mais rápidas, bem como

fatores de influência e problemas para tomada de

decisões.

Auto grau de autonomia nas filiais ou regionais;

Pode haver duplicação de pessoas e instalações;

Ocorre principalmente nas áreas de marketing e

produção;

Pode deixar acessórias as outras áreas

DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES

Tem foco no mercado e são agrupadas de

acordo com o tipo de cliente (sexo, idade, nível

socioeconômico, etc)

É importante quando a satisfação do cliente é o

aspecto mais crítico da organização;

Utilizada quando os grupos de clientes apresentam

acentuadas discrepâncias;

A elevada preocupação com os clientes pode

deixar secundárias as outras áreas da organização.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO

Segue o processo produtivo, sendo que cada

departamento é responsável por uma etapa do ciclo

de produção, tendo o foco voltado para a tecnologia

utilizada.

Extrai vantagens econômicas da própria natureza

do equipamento ou tecnologia;

Pouca flexibilidade;

Pouco adaptável;

Quando o desenvolvimento intenso altera o

processo produtivo, torna-se ineficaz.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS

Agrupamentos de acordo com as saídas e resultados

(outputs) relativos a um ou vários projetos da empresa,

temporários, sendo a estrutura muito mais flexível, uma

vez que é alterada a cada novo projeto.

Com início e limites de tempo para finalizar;

Concentra diferentes recursos em certa atividade

complexa;

Voltada para resultados;

Cria motivação por dar idéia do conjunto;

Pode haver certa ansiedade e perda de tempo em o

fim de um projeto e início de outro.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS

TIPOS DE ORGANIZAÇÃO

LINEAR

FUNCIONAL

LINHA-STAFF

COMISSIONAL OU COLEGIADA

MATRICIAL

EM REDE

LINEAR

Unidade de comando;

Mais simples e antiga;

Piramidal (vertical);

Centralização;

Linhas rígidas de comunicação;

Típica de pequenas empresas.

VANTAGENS DESVANTAGENS

Clara delimitação das

responsabilidades;

Rigidez e inflexibilidade

(autocrática)

Facilidade de implantação; A unidade de comando

torna o chefe um

generalista;

É estável; Dificuldades de

comunicação

FUNCIONAL

Separa o planejamento da

execução

Autoridade funcional ou dividida

Especialização

Linhas diretas de comunicação

Descentralização

VANTAGENS DESVANTAGENS

Máximo de especialização Dilui e perde autoridade de

comando (múltipla

subordinação)

Melhora supervisão Tende à concorrência entre

especialistas

Separa Planejamento da

Execução

Confusão quanto aos

objetivos

LINHA-STAFF

Combinar a linear e a funcional,

predominando a primeira;

Linhas formais e diretas de

comunicação

Separação entre órgãos

operacionais e de apoio;

Mantém a hierarquia sem

perder a especialização

VANTAGENS DESVANTAGENS

Assegura assessoria +

autoridade uníca

Possibilidade de conflitos

entre Linha e Staff

Atividade conjunta e

coordenada entre Linha e

Staff

Dificuldade de manutenção

do equilíbrio Linha-Staff

COMISSIONAL OU COLEGIADA

Não é um órgão da estrutura

organizacional;

Podem assumir tipos

diversos: formais, informais,

temporárias, relativamente

permanentes;

Muito usada no setor público

VANTAGENS DESVANTAGENS

Coordenação grupal Necessidade de consenso

pode causar atraso

Transmissão de

informações

É cara

Evita delegação a uma só

pessoa

Exige um coordenador

excepcionalmente eficiente

MATRICIAL

Reúne duas ou mais formas de

estrutura (funcional + divisional)

Mantém as unidades funcionais

criando relações horizontais entre

elas

VANTAGENS DESVANTAGENS

Mantém a especialização

da departamentalização

funcional

A dupla subordinação pode

trazer confusões aos

processos

MATRICIAL BALANCEADA

MATRICIAL PROJETO

MATRICIAL FUNCIONAL

ORGANIZAÇÃO EM REDE

Na estrutura em rede, as fronteiras das atividades da

organização vão se diluindo e as formas

organizacionais de uma empresa vão se misturando às

atividades organizacionais de outras empresas.

Abrange tanto a estrutura interna da organização, como

também seu relacionamento com outras organizações;

Os empregados podem contribuir para múltiplas tarefas

organizacionais;

Coordenação e cooperação para além dos limites da

organização;

As hierarquias são muito mais horizontais ou desaparecem

totalmente.

QUESTÕES DO CESPE

(CESPE/CAIXANS/2006) Estrutura organizacional

é o arcabouço visível que, formal e informalmente,

estabelece a hierarquia e o desempenho de cada

pessoa em relação a todas as demais pessoas do

grupo, servindo para promover a coordenação,

uma vez que também define as relações

interpessoais nos vários níveis e nas várias

divisões.

CERTO!!!!!!

(CESPE/CPC/2007) A estrutura

organizacional pode ser definida

como o conjunto ordenado de

responsabilidades, autoridades,

comunicações e decisões das

unidades organizacionais de uma

empresa.

CERTO!!!!!!

OS TRÊS COMPONENTES DA

ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL SÃO OS

SISTEMAS DE

RESPONSABILIDADES, DE

AUTORIDADES E

DE COMUNICAÇÕES.

CERTO. ARMADILHA DE

SATANÁS!!!!

ERRADA!

(CESPE/MDS/2006)

Adescentralização é entendida como

um processo de redistribuição de

poder, ou seja, de recursos humanos,

físicos e financeiros, com a respectiva

garantia dos meios para exercê-lo.

Porém, isso não implica a

descentralização do poder de decisão.

ERRADA!!!!

(CESPE/TJDFT/2007) Nas

organizações, existem dois tipos

distintos de especialização:

horizontal e vertical, sendo esta

última referente aos componentes

das tarefas e às suas

especificações.

PERFEITA!!!

(CESPE/ANCINE/2006) Os tipos de

estruturas organizacionais mais usuais são:

clássica ou linear; funcional; linha e

assessoria; comissional ou colegiada;

matricial.

CORRETA

(CESPE/TRE-RS/2003) Estrutura matricial

é aquela em que duas ou mais formas de

estrutura são utilizadas simultaneamente

nos mesmos membros de uma

organização.

CERTO, LINDO, LINDO, LINDO!!!

(CESPE/PRODEST/2006) A estrutura

matricial combina duas formas de

departamentalização, a funcional e a

por produtos, na mesma estrutura

organizacional, sendo considerada

uma estrutura híbrida ou mista.

ERRADA!

(STF/2008) A departamentalização

geográfica é especialmente indicada

para empresas de varejo, desde que

funções como compras ou finanças

sejam descentralizadas.

ERRADA!!!!

(STF/2008) Na abordagem clássica da

administração, manifestaram-se diferentes

posições acerca da centralização e da

descentralização da autoridade. Defende-

se, entretanto, a centralização em situações

de mudança e de incerteza, e a

descentralização em situações de risco e de

crise.

CORRETA!

(STF/2008) Empresas horizontalizadas são

aquelas que adotam o modelo da

administração de processos. Em tais

circunstâncias, representantes dos clientes e

fornecedores podem ser colocados como

membros de equipes internas.

D

9. (CESPE/IGEPREV/2005) A organização X, cuja matriz

situa-se em Bento Gonçalves – RS, é produtora de uvas

niágara rosada, moscatel, Thompson e itália. Possui unidades

produtivas em cidades do Rio Grande do Sul, da Bahia e de

Goiás. Cada região possui uma gerência e as unidades

produtivas ficam subdivididas pelo tipo de produção da área.

Considerando a situação hipotética acima, para a

organização X é adequada a departamentalização

A por produto/serviço.

B por cliente.

C geográfica.

D matricial.

E funcional.

CERTINHO. ESSA FOI MOLE

(CESPE/TCDF/2002) Estruturas

desempenham funções simbólicas,

representando ritos ou cerimônias não

necessariamente convergentes com

atributos maximizadores dos

resultados visados.

ARMADILHA DE SATANÁS

(CESPE/HFA/2004) A estrutura

informal tem pouca influência nas

organizações, uma vez que são as

estruturas formais que definem as

relações entre os componentes que

deverão alcançar os objetivos

propostos.

CORRETA E UNGIDA

(CESPE/INSS/2008) Dentro da

estrutura informal dessa empresa,

podem surgir futuros líderes

formais.

GENTE… MUITO ERRADA!

(CESPE/BOAVISTA/2004) A

estrutura informal das

organizações representa aspectos

que emergem espontaneamente de

interações e relacionamentos

sociais entre as pessoas, e sempre

se opõem aos padrões

estabelecidos na organização

formal.

BEBEU, FOI?

(CESPE/PETRONM/2004) O

organograma de uma empresa tem

por função principal indicar a divisão

da atividade total da mesma e a sua

distribuição por unidades operativas,

bem como todas as relações

necessárias, formais e informais.

ERRADA… PENSE NUMA ARMADILHA DE SATAN[AS

(CESPE/BOAVISTA/2004) A

pirâmide de representação da

autoridade é invertida,

comparativamente à pirâmide

hierárquica, havendo expansão

gradativa de cada nível

hierárquico à medida que se

desce na cadeia de comando.

MUITO ERRADA!

(CESPE/BOAVISTA/2004) Uma estrutura

organizacional menos verticalizada

hierarquicamente tem mais oportunidades

para refinar a informação de um emissor,

permitindo que ela seja percebida mais

favoravelmente pelo receptor. No entanto,

esse tipo de estrutura organizacional gera

uma barreira para a comunicação eficaz.

TUDO ERRADO!!!!!

(CESPE/TREPA/2006) As organizações

mais centralizadas respondem de forma

mais efetiva e rápida às modificações nos

ambientes em que atuam, sendo

compatíveis com situações menos estáveis.

LINDA, LINDA!!!!

(CESPE/PETROBRAS/2007)

Amplitude de controle está

relacionada à quantidade de

subordinados que um

administrador pode comandar.

ARMADILHA DE SATANÁS!!!

(CESPE/ANVISA/2004) A

departamentalização é a especialização

vertical decorrente da divisão do trabalho

organizacional, manifestando-se com a

criação de departamentos especializados

em diferentes áreas de atividade.

ERRADO! TROCARAM TUDO.

(CESPE/IGEPREV/2005) Uma das

principais diferenças entre os

administradores de linha e os de

assessoria reside na dimensão de

comando, pois os administradores de

linha não têm ação de comando,

apenas aconselham as unidades de

assessoria no desempenho de suas

atividades.

QUESTÃO NADA UNGIDA, MUITO

ERRADA E SEM NOÇÃO!

(CESPE/MDS/2006) Uma

empresa deve ter, em todos os

seus níveis hierárquicos, os

mesmos critérios de

departamentalização.

MUITO ERRADA

(CESPE/TJ-BA/2003) A

departamentalização funcional agrupa

especialistas de uma mesma área em

um grupo sob uma só chefia. Uma de

suas desvantagens é não permitir uma

economia de escala, para a máxima

utilização dos recursos humanos e

materiais de uma determinada área.

ERRADA!!!

(CESPE/TRE-RS/2003) As desvantagens

da departamentalização por produtos

incluem o risco de aumento de custos, pela

duplicidade de atividades nos vários grupos

de produtos, e de dificuldades na

coordenação dos resultados esperados de

cada grupo de produtos.

CERTO! AMO MUITO TUDO ISSO!

(CESPE/TRE-RS/2003) As principais

vantagens da estrutura por projetos

em relação à funcional incluem o

melhor atendimento ao cliente, melhor

atendimento ao prazo, alívio à alta

administração no que concerne à

integração e a maior satisfação dos

técnicos em razão de uma visão de

conjunto do projeto.

ERRADA!

(CESPE/RIOBRANCO/2007) Embora

seja largamente utilizada em

empresas privadas, a

departamentalização é contra-indicada

na estruturação dos órgãos públicos.

MUITO ERRADA, HORROROSA,

ESTRANHA, ASQUEROSA…

(CESPE/CENSIPAM/2006) O tipo de

departamentalização predominantemente

utilizado na administração direta do

governo federal brasileiro é o que obedece

ao critério regional.

CRUZES! MUITO ERRADA!

(CESPE/PMVSAUDE/2007) O serviço de

enfermagem de um hospital que apresenta

uma estrutura de organização tradicional,

segundo a qual se segue rigidamente o

princípio da hierarquia e se aplica a

autoridade única a partir do princípio da

unidade de comando tem estrutura

organizacional conhecida como funcional

CORRETÍSSIMA!

(CESPE/TJDFT/2008) Na estrutura

matricial — que combina as duas

formas de departamentalização: a

funcional e a de produto —, as

pessoas participam de grupos

organizados por função, por produtos,

por projetos ou por divisões.

CERTA!

As organizações informais dão

ênfase às pessoas e aos seus

relacionamentos; as formais

enfatizam as posições oficiais em

termos de autoridade e

responsabilidade.

NUNCA!!! ERRADA.

Um dos problemas com os grupos

informais é a resistência às

mudanças organizacionais, uma

vez que eles tendem a defender

excessivamente os padrões já

estabelecidos.