C u r s o o n l i n e d e

6 Sigma (Gestão da Qualidade)Não é necessário se cadastrar ou fazer provas.

Você estuda e se certifica por isso.

Bom aprendizado!

Todos os direitos reservados

ConteúdoConteúdo Programático1 . 6 S i g m a

2 . C o n c e i t o s b á s i c o s d o 6 S i g m a

3 . 6 S i g m a V s Q u a l i d a d e T o t a l

4 . M e t o d o l o g i a D M A I C

5 . P a r t i c i p a n t e s d o 6 s i g m a

6 . C o n s i d e r a ç õ e s f i n a i s

C A R G A H O R Á R I A N O C E R T I F I C A D O : 5 0 H O R A S

6 Sigma6 SigmaO f e r e c e r b e n s , p r o d u t o s o u s e r v i ç o s c o m a m í n i m a v a r i a ç ã o p o s s í v e l

C a p í t u l o 1

Sigma é uma letra grega empregada em estatística, e significa

desvio-padrão, que nada mais é do que a medida da variação

que um conjunto de dados sofre.

O objetivo é descobrir o que os clientes querem e fornecer-

lhes sempre o mesmo produto, bem ou serviço com a “mínima

variação possível”, ou seja, é fornecer o produto, bem ou

serviço conforme foi combinado com o cliente: prazo

estipulado de entrega; qualidade combinada; quantidade

solicitada e o preço estabelecido.

Arte: Prêmio Malcolm Baldrige

S u r g i u n a d é c a d a d e 8 0

A metodologia do 6 Sigma surgiu na década de 80,

quando a Motorola concorreu e ganhou um prêmio

nacional da qualidade nos Estados Unidos, o Malcolm

Baldrige. E foi aí que se ouviu falar a primeira vez na

metodologia 6 Sigma, que é uma marca registrada da

Motorola, e que teve como precursores Mike Harry e,

posteriormente, Bob Galvin – presidente da Motorola

dos EUA, na época.

Basicamente, a empresa entendia que não bastava

somente o atendimento das especificações, mas

sim reduzir as variações dos processos.

O 6 Sigma é usado como um parâmetro para comparar o nível de qualidade

de processos, operações, produtos, características, equipamentos,

máquinas, divisões e departamentos, entre outros, e, dessa forma, com Bob

Galvin no comando, a Motorola iniciou a análise de variação em todas as

atividades da empresa, adotando como meta o Seis Sigma para todas as

ações, que é de 3,4 partes por milhão de unidades defeituosas, ou seja,

buscando praticamente zero de defeito, erro ou falha em determinado

procedimento.

A decisão da Motorola de focar na qualidade de suas ações por meio dessa

metodologia tinha como intuito a tentativa de contornar a redução de

participação de mercado, custos mais elevados comparados aos das

operações japonesas, além de um maior nível de satisfação dos clientes

frente à qualidade dos produtos japoneses. E deu certo.

“Muito antes de pensarmos no Seis Sigma, fizemos uma reunião de executivos. Nessa ocasião, Art

Sundy, diretor da área de rádios bidirecionais, declarou: “Nossa qualidade é nojenta”. Tínhamos 85%

do Market Share mundial e estávamos conseguindo um crescimento de dois dígitos. A despeito disso,

todos nós diretores levamos Sundy a sério. Rapidamente, percebemos que, se conseguíssemos

controlar a variação na produção, poderíamos fazer funcionar todas as peças e processos e alcançar

um resultado final de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades, ou seja, um nível Seis Sigma. Nosso

pessoal cunhou o termo e ele ‘pegou’. Era prático, pois as pessoas entendiam que, quando se

consegue controlar a variação, é possível obter resultados notáveis.”

Bob Galvin em entrevista para a Revista HSM – Educação Executiva

Conceitos Básicos do 6 SigmaConceitos Básicos do 6 SigmaTo d o s o s p r o c e s s o s s ã o p a s s í v e i s d e m e l h o r i a s !

C a p í t u l o 2

Na metodologia 6 Sigma determina-se, em

cada etapa, qual a melhor estratégia e

ferramentas que devem ser usadas para

aperfeiçoar a qualidade dos processos.

É importante ressaltar que a metodologia

pode ser aplicada em qualquer tipo de

processo, ou seja, qualquer área como

finanças, recursos humanos, vendas,

contabilidade pode utilizar a metodologia

para melhorar os seus processos.

Todas as empresas têm tais processos, entretanto, normalmente só levam em

consideração a área da produção, o que é um grande erro.

Há dois pontos interessantes na metodologia 6 Sigma. O primeiro deles é

que, em qualquer processo, primeiro são aplicadas as ferramentas básicas e,

somente se necessário, técnicas mais avançadas serão utilizadas. O outro ponto

é que todos os funcionários da empresa podem estar aplicando a metodologia

para melhorias nos processos, diferentemente da metodologia da Qualidade

Total, que é aplicada somente por especialistas.

Lembre-se que, anteriormente, falamos que Sigma é uma letra grega utilizada em estatística.

Nesta metodologia do 6 Sigma, todos usam o pensamento estatístico, independentemente da área em que trabalham.

O pensamento estatístico é uma lógica que parte dos seguintes princípios:

1 2 3

Todo trabalho

executado é um

processo

Todo processo pode

sofrer alteraçõesPara melhorar processos

é preciso diminuir as

variações

1 . To d o t r a b a l h o e x e c u t a d o é u m p r o c e s s o

Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas.

Imagine um profissional da área de compras. Ele recebe a

solicitação de compra, faz levantamento de empresas que

podem fornecer o material solicitado, entra em contato com

as empresas e faz cotação de preços, seleciona a melhor

oferta, faz o pedido, confere e recebe a mercadoria, e, só

então, entrega o produto ao solicitante.

Perceba que há um objetivo (solicitação de compra), mas

para que este seja concluído, o objetivo passará por algumas

etapas, ou seja, alguns processos.

O b j e t i v o :

S o l i c i t a ç ã o d e c o m p r a

E t a p a s :1 . B u s c a p o r f o r n e c e d o r e s e s p e c í f i c o s

2 . C o n t a t o p a r a c o t a ç ã o d e p r e ç o s

3 . S e l e ç ã o d a m e l h o r o f e r t a

4 . C o n f e r ê n c i a d a m e r c a d o r i a

5 . E n t r e g a d o p r o d u t o

2 . To d o p r o c e s s o p o d e s o f r e r v a r i a ç õ e s

As variações ocorridas durante o processo podem

ser em menor ou em maior quantidade.

É justamente neste ponto que a atenção e os

esforços devem ser concentrados, pois a variação é

a grande inimiga desta história toda.

3 . P a r a m e l h o r a r p r o c e s s o s é p r e c i s o d i m i n u i r a s v a r i a ç õ e s

A variação é um fato da natureza, ou seja, sempre está

presente. Entretanto, elas são controláveis, passíveis de gestão.

Quanto menos elas ocorrerem durante um processo, melhor

este processo será. Quanto maior for seu nível de eficiência, ou

seja, de acerto, maiores os níveis de qualidade.

O 6 S i g m a , e m s u a a p l i c a b i l i d a d e , é v i s t o c o m o :

U m a f i l o s o f i a , q u e f a z p a r t e d e u m a e s t r a t é g i a c o m p l e x a , a

f i m d e s e a l c a n ç a r u m o b j e t i v o p r é - d e t e r m i n a d o .

O Seis Sigma é uma filosofia de melhoria perpétua do processo (máquina, mão-de-obra, método, metrologia,

materiais, ambiente) e redução de sua variabilidade na busca interminável de zero defeito, tendo sua estratégia

baseada na inter-relação que existe entre o projeto de um produto, sua fabricação, sua qualidade final e sua

confiabilidade, ciclo de controle, inventários, reparos no produto, sucata e defeitos, assim como falhas em tudo o

que é feito no processo de entrega de um produto a um cliente e o grau de influência que eles possam ter sobre a

satisfação do mesmo.

O objetivo é simples: levar uma organização a ser a melhor do ramo. É uma viagem intrépida em busca da

redução da variação, defeitos, erros e falhas. É estender a qualidade para além das expectativas do cliente.

Oferecendo mais, os consumidores também irão querer comprar mais.

O n ú m e r o d e S i g m a s é u m a m e d i d a d a p e r f o r m a n c e d o p r o c e s s o

Quanto maior o número de Sigmas, menor a variabilidade do processo. Processos com muita

variabilidade têm alta probabilidade de se obter produtos fora da especificação do cliente, logo, quanto

maior o número do sigma, menor deverá ser as variações indesejadas. Acompanhe a tabela abaixo:

P o r f i m , a m e t o d o l o g i a e n t e n d e q u e :

1. Defeito é qualquer coisa que bloqueie ou iniba um processo de atingir maior produtividade

2. CTQs são os aspectos mais importantes para o cliente, em um produto

3. O conceito de cliente no 6 sigma é mais amplo; enfatiza-se os clientes internos e os clientes externos

4. Produtos também são vistos no sentido mais amplo

1. Defeito é qualquer coisa que

bloqueie ou iniba um processo de

atingir maior produtividade

No 6 Sigma, este conceito é mais amplo,

concebendo um defeito também como um possível

problema de produtividade.

Explicando melhor: pode haver um processo que

não produza defeitos, mas que pudesse ser feito

com uma produtividade maior, então, teríamos

uma oportunidade de melhoria. Logo, para o 6

Sigmas este processo tem um defeito.

2. CTQs são os aspectos mais importantes

para o cliente, em um produto

Clientes têm necessidades e exigências ao adquirirem

produtos ou serviços, porém, algumas são mais

importantes ou mais vitais do que outras.

Estas necessidades e exigências mais importantes são o

que chamamos de CTQs (Critical to Quality), ou seja,

Características Críticas da Qualidade.

3. O conceito de cliente no 6 sigma é

mais amplo; enfatiza-se os clientes

internos e os clientes externos

Consideramos clientes internos aqueles de outras

áreas da sua empresa, e clientes externos aqueles

que compram o produto ou serviço da sua

empresa, o consumidor final.

Não importa se o cliente é interno ou externo, é

importante que o processo tenha a menor variação

possível, pois pode ser que o seu cliente interno

precise do trabalho vindo de outro colega para

completar o processo do produto ou serviço que

será entregue ao consumidor final.

4. Produtos também são vistos no sentido

mais amplo

Ao contrário de outras metodologias, o 6 Sigma pode ser usado

em processos de produtos palpáveis (bens) ou para serviços,

além de poder ser implantada em todos os tipos de empresas

(indústrias, mineradoras, bancos, etc.) e tamanhos (micro,

pequena, média e grande), desde que se tenha a cultura de

qualidade.

Além disso, O 6 Sigma é frequentemente confundido com a

metodologia da Qualidade Total, porque são aparentemente

similares. Entretanto, a diferença entre eles está nos resultados

obtidos. Falaremos sobre isso adiante.

6 Sigma Vs Qualidade Total6 Sigma Vs Qualidade Total

C a p í t u l o 3

A qualidade é uma necessidade para as empresas que querem se

estabelecer no mercado globalizado. As empresas devem ter essa

consciência e, cada vez mais, buscar melhorias para oferecer melhores

produtos e/ou serviços aos clientes.

Tempos atrás, pensava-se em obter melhorias somente em manufaturas.

Atualmente, esta melhoria atinge processos mais amplos, nos mais

diversos setores, e esta, é a principal característica que diferencia a

metodologia do 6 Sigma com a metodologia da Qualidade Total.

No início da década de 90, diversas empresas utilizavam

esforços de melhoria baseado na Gestão da Qualidade Total.

Porém, não conseguiram obter o sucesso que desejavam na

melhoria dos seus processos.

Alguns “deslizes” foram cometidos durante a implantação da

Gestão da Qualidade Total, que, agora, com a metodologia 6

sigma, estão sendo corrigidas e melhoradas.

Q u a l i d a d e : u m a q u e s t ã o i n d i s p e n s á v e l

Falta de Integração: na GQT, a qualidade era considerada uma

atividade paralela, separada das questões-chave da estratégia da

empresa, representadas por um departamento o qual não havia

ligações diretas com os resultados da empresa. Já a filosofia 6

Sigma colocou a gerência e a melhoria e a medição de processos

em prática, como parte das responsabilidades diárias,

especialmente de seus gerentes operacionais.

Treinamento Ineficaz: os treinamentos da GQT eram focados

em ensinar apenas o uso das ferramentas, esquecendo de

fornecer um contexto claro sobre como fazer a melhoria

funcionar. Os treinamentos do 6 Sigma, além da explicação sobre

as ferramentas para melhoria, ensinam quando utilizá-la.

P r i n c i p a i s “d e s l i z e s ” c o m e t i d o s n a G Q T,

e c o m o f i c a r a m s o l u c i o n a d o s n o 6 S i g m a

Foco sobre a qualidade do produto: apesar da palavra “Total” fazer

parte da GQT, os esforços para melhoria estavam focados apenas na

qualidade dos processos de produção e não em serviços, logística,

marketing e outras áreas críticas. O 6 Sigma aborda a melhoria em

todos os processos da empresa, tanto administrativos quanto de

produção, o que acaba sendo mais “Total” que a própria Gestão da

Qualidade Total.

Mudanças por partes: as diretrizes da GQT enfatizavam que as

melhorias deveriam ser feitas por meio de pequenas mudanças, e

não com uma mudança total do processo. No 6Sigma, o foco é a

melhoria e as mudanças que levam a melhoria completa,

independente de sua complexidade.

Metodologia DMAICMetodologia DMAICC a p í t u l o 4

As etapas da metodologia do 6 Sigma é chamada

DMAIC. Esta sigla vem das iniciais americanas de:

1. Define (Definição)

2. Measure (Medição)

3. Analyze (Análise)

4. Improve (Melhoria)

5. Control (Controle)

A s e t a p a s d a m e t o d o l o g i a 6 S i g m a

Definição: Nesta fase, é estabelecido o que deve ser feito, ou seja, o projeto e as pessoas que

participarão dele devem ser escolhidos nesta etapa.

Medição: Nesta fase, deve ser avaliado como os clientes estão sendo atendidos no processo

escolhido.

Análise: Nesta fase, é determinado o que é importante para o processo escolhido.

Melhoria: Nesta fase, é estabelecido como melhorar o processo; é feita a implantação das

melhorias e também a avaliação dos resultados.

Controle: Nesta fase, a empresa deve buscar manter as melhorias atingidas para evitar que o

processo se deteriore no futuro.

F a s e s D M A I C

As Etapas de implementação são divididas em:

E t a p a s d e I m p l e m e n t a ç ã o d a s F a s e s D M A I C

A - EstratégiaC - Difusão da Qualidade

Melhoria nos ProcessosB - Melhoria nos Processos

E s t a m o s e m : E t a p a s d e I m p l e m e n t a ç ã o d a s F a s e s D M A I C

A - Estratégia

• Definição de processos-chave;

• Reunião com alta administração;

• Definição da estratégia de implementação;

• Estabelecimento de um Plano Diretor;

• Definição de processos-chave;

• Seleção do processo piloto;

• Divulgação da cultura Seis Sigma na empresa;

• Cálculo dos investimentos necessários e resultados esperados.

E s t a m o s e m : E t a p a s d e I m p l e m e n t a ç ã o d a s F a s e s D M A I C

EstratégiaMelhoria nos ProcessosB - Melhoria nos Processos

• Projeto de 6 Sigma já em processo-piloto, fase de testes;

• Consultoria atuando de forma mais ativa;

• Acompanhamento do projeto.

E s t a m o s e m : E t a p a s d e I m p l e m e n t a ç ã o d a s F a s e s D M A I C

EstratégiaMelhoria nos ProcessosB - Melhoria nos Processos

C - Difusão da Qualidade

A etapa da difusão da qualidade

é subdividida em 3 sessões:

• Espelho no processo piloto;

• Treinamento dos conceitos de 6 Sigma para todos os funcionários;

• Consultoria trabalha como facilitador;

• Acompanhamento dos projetos;

• Auditoria dos projetos encerrados e em andamento.

• Difusão em áreas administrativas e serviços;

• Conceitos de 6 Sigma difundidos na empresa toda.

• Treinamento dos fornecedores diretos e serviços associados em

conceitos básicos de 6 Sigma;

• Integração de fornecedores nas equipes de projeto.

1

2

3

ParticipantesParticipantes do 6 SigmaC a p í t u l o 5

A estrutura criada na implantação do 6 Sigma caminha paralelamente com a estrutura formal da

empresa. Em virtude do porte, nem todas as empresas possuem a estrutura completa, ou seja, com

todas as funções necessárias. As funções existentes no 6 Sigma são:

1. Executivo Líder

2. Campeão

3. Master Black Belts (mestres cinturões negros)

4. Black Belts (cinturões negros)

5. Green Belts (cinturões verdes)

Arte: Participante 6 Sigma – Black Belt

1. Executivo Líder

O principal responsável pela implantação do 6

Sigma é o Executivo Líder. É a pessoa responsável

por conduzir e gerenciar as iniciativas do projeto.

Entre suas funções: tomar decisões de qual

metodologia ou estratégia adotar e a seleção das

pessoas que facilitarão a implantação da

metodologia.

2. Campeão

Os Campeões têm a liderança administrativa dos projetos

que devem melhorar a qualidade e a produtividade. Além

disso, dão suporte aos outros integrantes da equipe.

Entre suas funções: selecionam, revisam e alimentam o

grupo com soluções nos problemas-chave do projeto.

Propiciam desenvolvimento às equipes multifuncionais da

melhor forma possível nos projetos. Os campeões dão as

diretrizes gerenciais para as equipes.

3. Master Black Belts

Os Master Black Belts ajudam os campeões a

escolherem novos projetos de melhoria, assim

como auxiliam no treinamento. Sua liderança é

mais técnica do que gerencial, como a dos

campeões.

Entre suas funções: dedicam tempo integral ao

projeto de 6 Sigma e para isso recebem

treinamento técnico intensivo para a solução de

problemas complexos. Além de receberem o

treinamento, são responsáveis por treinar e

instruir os Black Belts e os Green Belts.

4. Black Belts

Eles também dedicam tempo integral aos projetos e

podem treinar Green Belts. Reportam-se ao Master Black

Belt ou, na ausência deste na estrutura, aos campeões.

Entre suas funções: os Black Belts lideram equipes,

aplicam em projetos específicos as ferramentas e os

conhecimentos de técnicas estatísticas e de solução de

problemas, que são obtidos por meio de treinamento.

5. Green Belts

Os Green Belts dedicam de 15% a 20% do seu

tempo ao projeto, pois faz parte de suas tarefas

diárias executar o 6 Sigma.

Entre suas funções: auxiliam os Black Belts na

coleta de dados e lideram projetos menos

complexos. O treinamento do Green Belt é mais

simples que o recebido pelo Black Belt.

Resumo das Funções no 6 Sigma

Executivo líder

GreenBelts

Black Belts

Master Black Belts

Campeão

Responsável por conduzir e gerenciar as iniciativas do grupo

Auxiliam os Black Belts na coleta

de dados e lideram projetos

menos complexos

Treinam e lideram equipes e aplicam em

projetos as ferramentas e conhecimentos de

técnicas estatísticas e de solução de problemas

Ajudam os campeões a escolherem novos

projetos de melhoria, bem como auxiliam no

treinamento dos Black Belts e dos Green Belts

Possuem a liderança administrativa

dos projetos que devem melhorar a

qualidade e produtividade.

Selecionam, revisam e alimentam

os grupos com soluções nos

problemas-chave do projeto.

Considerações FinaisConsiderações FinaisC a p í t u l o 6

Nos últimos anos muitas empresas têm investido

grande parte de seus recursos na implementação do

6 Sigma em seus negócios, tendo como objetivo a

melhoria de seus processos, produtos e serviços.

Como consequência estas empresas alcançaram

excelentes retornos financeiros que geralmente estão

por volta de três até onze vezes o valor investido para

a implantação e manutenção do programa, ou seja,

um retorno sobre o investimento, além de terem

conquistado uma melhoria de sua imagem perante

seus clientes devido a melhor qualidade de seus

produtos e serviços.

O resultado ou consequência da boa qualidade de um produto ou processo

pode ser analisado com o aumento no lucro, fidelidade dos clientes, redução de

desperdícios e erros de processo, entre outros. O programa de melhoria 6 sigma

age diretamente neste contexto, ajudando muitas empresas a reduzirem

dramaticamente seus custos por falhas de processo, elevando significativamente

a satisfação dos clientes e aumentando dessa forma seu lucro operacional.

Para um aprofundamento dos conhecimentos adquiridos neste estudo, conheça

também outros cursos exclusivos da Administra Brasil Cursos. Aprimore as suas

habilidades gratuitamente e adquira novas competências.

Sucesso!

Agora você já pode solicitar o certificado em seu nome por apenas R$29,90.

O certificado é preenchido com o nome informado no pedido e enviado para o seu e-mail, também

informado no pedido, em poucos minutos após aprovação. É simples, prático e rápido!

Esperamos que tenha gostado do curso. Até a próxima!

C u r s o o n l i n e d e

6 Sigma (Gestão da Qualidade)