Engagement and Change Management

2 Então lhes ensinava muitas coisas por parábolas, e lhes dizia noseu ensino:3 Ouvi: Eis que o semeador saiu a semear;4 e aconteceu que, quando semeava, uma parte da semente caiuà beira do caminho, e vieram as aves e a comeram.5 Outra caiu no solo pedregoso, onde não havia muita terra: elogo nasceu, porque não tinha terra profunda;6 mas, saindo o sol, queimou-se; e, porque não tinha raiz, secou-se.7 E outra caiu entre espinhos; e cresceram os espinhos, e asufocaram; e não deu fruto.8 Mas outras caíram em boa terra e, vingando e crescendo,davam fruto; e um grão produzia trinta, outro sessenta, e outrocem.9 E disse-lhes: Quem tem ouvidos para ouvir, ouça.

Parábola de Jesus relatada no Livro de Marcos Cap. 4

O fator que mais contribui com o Progresso É

Ainda,

HumanoO Fator

“O futuro não depende das ciências físicas.

Depende de quem está tentando compreender e lidar com as interações

entre os seres humanos.”

Importância da Empatia

Carl Ransom Rogers (8 de janeiro de 1902, Oak Park, Illinois, EUA - 4 de fevereiro de 1987, La Jolla, Califórnia, EUA), Psicólogo estadunidense. Importante pensador americano, foi um precursor da psicologia humanista e criador da linha teórica conhecida como Abordagem Centrada na Pessoa (ACP).

Na busca do Engajamento...Evite o Caminho dos quatro I’s

O Caminho a ser Evitado

Ignorância

O Caminho a ser Evitado na busca do Engajamento

Inflexibilidade

O Caminho a ser Evitado na busca do Engajamento

Inconsistência

O Caminho a ser Evitado na busca do Engajamento

Indiferença

O Caminho a ser Evitado na busca do Engajamento

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DEVER

O que fazer

Despertar no Interlocutor a CONSCIÊNCIA de seus múltiplos

papéis no contexto da ORGANIZAÇÃO e o que é demandado destes papéis.

SER

Como fazer

Trazer o conteúdo contextualizado para alinhar as

COMPETÊNCIAS individuais com as COMPETÊNCIAS

necessárias para a empresa.

QUERER

Obtendo Comprometimento

Despertar nas pessoas o desejo de crescer e

CONTRIBUIR com os resultados da empresa.

A linguagem que era resultados

A comunicação dos líderes

sem uma linguagem comum

A palavra de Grandes Empresários

“Há dois tipos de pessoas que não

interessam a uma boa empresa. As que não fazem o

que se manda e as que só fazem o que se manda”

Henry Ford Industrial Americano 1863- 1947

Louis Gerstner Jr. - Chairman da IBM

Há quatro tipos de pessoas:

• As que fazem as coisas acontecerem,

• Aquelas para as quais as coisas acontecem,

• As que assistem as coisas acontecerem,

• E as que sequer sabem que alguma coisa está acontecendo...

A palavra de Grandes Empresários

1 Beginner’s mind

2 Simplicity

3 Visualization j

Áreas Críticas de Tomadas de

Decisão

Pessoas Na vida, as habilidades que você usa e as pessoas que escolhe podem determinar seu

SUCESSO ou FRACASSO.

Quem Trabalha para você?

Processos Reduzir a variabilidade sem podar a CRIATIVIDADE e INOVAÇÃO.

EstratégiaA temática VALOR AGREGADO deve ocupar papel central na discussão da estratégia.

No início da discussão os executivos devem responder as seguintes questões:

Se a empresa fechasse as portas quem se importaria – e por quê?

Quanto tempo levaria para que outra empresa ocupasse a brecha?

Pessoas Melhores, Melhores Resultados.

Qual o perfil do profissional classe “A”?

Classe C

Classe A

Pró ativo

Classe B-

“Babaca”

BAIXO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO ALTO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO

Variável COMPORTAMENTO

Classe B+

Profissional Classe “A”

Asshole

The no Asshole Rule

O PROFESSOR ROBERT SUTTON, DE 53 ANOS, DAUniversidade Stanford, nos Estados Unidos, não tempudor de dizer claramente o que pensa. Mesmo queprecise usar palavrões para se fazer entender. Umaprova disso é o título que escolheu para seu novolivro The no Asshole Rule (A Regra de não AceitarBabacas), lançado no mercado americano emfevereiro e já disponível no país. No livro, Suttonmostra da forma mais direta possível o que devemosfazer para sobreviver num ambiente de trabalhodirigido por chefes brutais. Segundo ele, os babacascustam caro às empresas. Diminuem a capacidadedas equipes de inovar, não sabem manter ostalentos e ainda podem levar as organizações apagar indenizações por processos de assédio moral.Para sobreviver a chefes assim, ele recomendadistanciamento emocional e o cultivo da indiferença.

“when people leave

companies,

they tend not to quit the

company,

they are more

likely to have quit the boss.”

Ken Blanchard

O Efeito Gerente(D)

“O talento pode ser atraído para uma

empresa, por causa do carisma de seus

líderes, pelos benefícios generosos e

pelos programas de treinamentos, mas

o tempo que ele permanece produtivo,

criativo e comprometido é

determinado pela relação que ele tem

com seu superior imediato.”

Research from thousands of employees

Marcus Buckingham ‘First Break All The Rules’

Managers Will Not Hear What Workers Will Not Speak

89%of managers believe employees leave for more money.

11% of

managers believe employees leavefor other reasons.

88%of employees leave for reasons other than money.

12% of

employees leave for more money.

Why people leave: what managers believe vs. the reality. Source:Unpublished Saratoga Institute research, 2008.

23

Fazendo Diferença – método sanduíche

Elogio

Encorajamento

Crítica

Aviso: Muito Apimentado; Este sanduíche de crítica deve ser lidado com cuidado

NECESSIDADE DE AUTOREALIZAÇÃO

São as necessidades mais elevadas, pois levam ao desenvolvimento contínuo ao longo da vida. É o impulso em tornar-se mais do que é, e de vir a ser tudo o que se pode ser.

NECESSIDADES DE RECONHECIMENTO

Estão relacionadas à estima, status, prestígio e consideração. Sua satisfação conduz à autoconfiança, e independência. A falta da satisfação pode gerar sentimentos de desamparo e inferioridade.

NECESSIDADES SOCIAIS

Estão associadas com a vida associativa do indivíduo: participação, aceitação pelos colegas, amizade, afeto, amor. Quando não satisfeitas, a pessoa resiste e hostiliza o ambiente.

NECESSIDADES DE SEGURANÇA

Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário. Manifestam-se na busca de proteção contra ameaças e privações, na fuga do perigo e no desejo de estabilidade.

NECESSIDADES FISIOLÓGICAS

Constituem o nível mais baixo das necessidades humanas. Como alimentação, sono, repouso, etc. São consideradas necessidades biológicas e exigem a satisfação cíclica para a sobrevivência.

TEORIA DAS NECESSIDADES HUMANAS

Abraham Maslow

realização

socialização

segurança

reconhecimento

fisiológica

Fatores de manutenção ou higiênicos

Fatores motivadores

HIERARQUIA DAS NECESSIDADESAbraham Maslow

TEORIA DA MOTIVAÇÃO-HIGIENEFrederick Herzberg

Teorias da motivação

Fatores motivacionais e “desmotivacionais”

Adaptado de Gustavo Boog: Pesquisa com gerentes

VISÃO

V A L O R N O F U T U R O

AÇÃO

V A L O R N O C O T I D I A N O

PE

SS

OA

S

PR

OC

ES

SO

S

LIDERANÇA INOVAÇÃO

EXECUÇÃO MELHORIA

MENTES INOVADORAS

FINANÇAS

CLIENTES

PROCESSOS

INTERNOS

ESTRATÉGIA

TALENTOCOMPETÊNCIAS

ESTRATÉGICAS

CULTURA E CLIMA

ORIENTADOS PARA

O DESEMPENHO

INTEGRAÇÃO

ORGANIZACIONALLIDERANÇA

ALINHAR O

PLAN. DE RH

À ESTRATÉGIA

FORNECER

SOLUÇÕES

PRÓ-ATIVAS

ORIENTAR OS

EMPREGADOS

PARA A ESTRAT.

PROGRAMAS DE

CLASSE MUNDIAL

OTIMIZAR A

PRESTAÇÃO

DE SERVIÇOS

PARCEIRO DE

NEGÓCIOS

CAPACIDADE

COMPETITIVA

LIDERANÇA

CAPACITADA

OTIMIZAÇÃO

DOS CUSTOS

MAXIMIZAR

O CAPITAL

HUMANO

AUMENTAR O

VALOR PARA OS

ACIONISTAS

MNIMIZAR OS

CUSTOS DE RH

Postura e asserção

Assertivo

Passivo Agressivo

Assertividade é ...

expressar seus sentimentos sem

negar os direitos dos outros

Assertividade é o comportamento que torna a pessoa capaz de buscar seus próprios

interesses, a se afirmar sem a ansiedade indevida, a expressar seus desejos e

necessidades, a exercitar seus direitos sem constrangimento e sem negar o direito e dos

outros.

Comunicação assertivaPostura e asserção

Ensino

Exemplo

Cuidado

Disciplina

Sucesso

Fracasso

Fazendo Diferença como Líder

It began with a potato chip!

Positive Discipline

Grote, Dick. (2006). Discipline without punishment: The proven strategy that turns problem employees into superior performers (2nd ed.). New York: American Management Association.

“A habilidade de tomar boas decisões

no que se refere às pessoas

representa uma das últimas fontes

confiáveis de vantagem competitiva,

já que poucas organizações são

capazes de fazer isso.”

Peter Drucker

Capital Humano

ASPECTOS GERENCIAIS DA

• SELEÇÃO

• DESENVOLVIMENTO

• AVALIAÇÃO

• RECOMPENSA

• RETENÇÃO

GESTÃO DE TALENTOS

Multiplicando Conhecimento

Aprender

Ensinar

Aplicar

Conhecimento tácito e conhecimento explicito

Multiplicar em sala ou no local de trabalho

Evidencias que o conhecimento contribui com resultados

Aprender

Ensinar Aplicar

Uma boa maneira de dominar um assunto é ENSINANDO

Eu posso lhe dar um diploma,... mas eu não posso lhe dar um cérebro.

O mágico de Oz