Ética, Responsabilidade Profissional E Competencia Cultural

Gerenciamento de Projetos PMP-Exame Prep Master Class

PMP-Exame Prep Master ClassModulo 13 – Ética e Responsabilidade

Profissional

Gerhard Tekes, PMP, OPM3-CC

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prévia autorização, por escrita, do autor.Varias Marcas Registradas aparecem no decorrer dest a apostilha. Mais

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“PMI” and the PMI logo are service and trademarks registered in the United States and other nations; “PMP” and the PMP logo are certification marks registered in the United States and other nations; “PMBOK” is a trademark

registered in the United States and other nations as trademarks of the Project Management Institute, Inc.

3PTA - Tekes & Associados do Brasil

� Fundada em 1982

� Gerhard Tekes, PMP

� PMI certified OPM3 Assessor and Consultant

� Atuação em 4 continentes

EPMDesenvolvimento

Outsourcing

Análise

Integração

Treinamentos (Cursos, Workshops, ToJ)

Serviços, Serviços, Consultoria & AssessoriaConsultoria & Assessoria

PMO BSC EVA OPM Obras e Paradas

PPP ManagementFísico e Financeiro

Controle com EVM / EVA

Geração de Relatórios

OPM3Introdução

Assessment

Priorização

Execução

das melhorias

� Atuação em 4 continentes Integração

Implementação

Optimization & Upgrades

Process Re-Design

Pessoas Pessoas –– Processos Processos –– Projetos Projetos -- TecnologiaTecnologia

Geração de Relatórios

Definição de Processos

Auditoria de Processos

Decision Support

Gerencia de Riscos

Gerencia de Comunicação

das melhorias

Reavaliação

Process Re-Design

Definição de Indicadores

Avaliação de Capabilities

OBJETIVOS DO MÓDULO

Este módulo tem por objetivo apresentar os conceitos básicos da Ética e

apresentar os conceitos básicos da Ética e Responsabilidade Profissional, segundo o

PMI Code of Ethics and Professional Conduct(PMI).

AGENDA DO MÓDULO

�� IntroduçãoIntrodução

�� ResponsabilidadeResponsabilidade

�� RespeitoRespeito

�� JustiçaJustiça

�� HonestidadeHonestidade

INTRODUÇÃO

Ética e Responsabilidade Profissional na visão do PMP

9% das perguntas na Prova serão baseados em:

� The PMI Code of Ethics and Professional Conduct (PM I)

� Doing Business Internationally; The Guide to Cross- Cultural Success by Terence Blake, Danielle Walker and Thomas Walker , McGraw-Hill

� The Cultural Dimension of International Business by Gary Ferraro, Prentice Hall

� Global Literacies; Lessons on Business Leadership a nd National Cultures by Robert Rosen, Patricia Digh and Carl Phillips, S imon and Schuster

INTRODUÇÃO

O que é Responsabilidade Profissional?

�Aderência ao PMI Code of Ethics and Professional Conduct

�Mantendo um alto padrão de ética profissional

�Desenvolver competência cultural dentro do conceito da sociedade globalizada

AS PERGUNTAS

Cenários

Ética Profissional - Negócio - Culturais

?? O Que é a MELHOR opção ??

Senso Comum

A coisa certa a fazer

NÃO MAQUIAVELICO

AGENDA DO MÓDULO

Responsabilidade

Padrões de Conduta DesejáveisDecisões e ações em prol da sociedade, da segurança publica e da natureza

Aceitar somente atribuições consistentes com a noss a historia,

Responsabilidade é nossa obrigação de assumir a pro priedade pelas decisões que tomamos ou não, pelas ações realizadas ou não, e pelas

conseqüências resultantes.

Aceitar somente atribuições consistentes com a noss a historia, experiência, habilidades e qualificações

Cumprir os compromissos

Assumimos nossas falhas e fazemos as correções pront amente. Comunicaremos erros ou omissões de outros, comunica remos ao corpo gerencial apropriado. Aceitamos as conseqüênc ias por nossos erros e omissões

Protegemos Informação sigilosa ou confidencial

Aderimos a este código e buscamos que outros sigam a conduta profissional aderente a este código

Responsabilidade

Quando estão sendo consideradas atribuições increme ntais ou próximas ao limite de nossa competência, nós assegu ramos que todas as partes interessadas recebam a informação o portuna e completa a respeito das lacunas nas nossas qualific ações, de modo que possam tomar decisões sobre se somos indicados para tais atribuições.

atribuições.No caso de contratos, nós somente apresentamos prop osta de trabalho que nossa organização tenha qualificação p ara desempenhar e nós designamos indivíduos qualificado s para executar o serviço.

Responsabilidade

Quando estão sendo consideradas atribuições increme ntais ou próximas ao limite de nossa competência, nós assegu ramos que todas as partes interessadas recebam a informação o portuna e completa a respeito das lacunas nas nossas qualific ações, de modo que possam tomar decisões sobre se somos indicados para tais atribuições.

atribuições.No caso de contratos, nós somente apresentamos prop osta de trabalho que nossa organização tenha qualificação p ara desempenhar e nós designamos indivíduos qualificado s para executar o serviço.

Responsabilidade

Padrões de Conduta Obrigatórios

Informamos e apoiamos políticas, regras, regulament os e leis que governam nossas atividades

Denunciamos a conduta não ética ou ilegal

Denunciaremos violações deste código para a devida apuração

Registraremos somente denúncias éticas quando basea do em fatos

Buscamos ação disciplinar contra quem intimida pess oas que externem preocupações éticas

Responsabilidade

Esses padrões de conduta têm diversas implicações: Especificamente, nãonos comprometemos com nenhum comportamento ilegal, incluindo mas nãolimitado a: roubo, fraude, corrupção, apropriação indevida, ou suborno.Além disso, nós não apropriamos ou usufruímos da propriedade de outros,incluindo propriedade intelectual, nem utilizamos de blasfêmia e nem dedifamação. Nos grupos focais conduzidas com praticantes global-mente,esses tipos de comportamentos ilegais foram mencionados como sendoproblemáticos.

problemáticos.Como praticantes e representantes de nossa profissão, não somos condes-cendentes nem ajudamos a outros se engajarem em comportamento ilegal.Nós denunciaremos toda a conduta ilegal ou não ética. Delatar não é fácil enós reconhecemos que pode haver conseqüências negativas. Em funçãode recentes escândalos corporativos, muitas organizações têm adotado po-líticas para proteger os empregados que revelam a verdade sobre ativida-des ilegais ou não éticas. Alguns governos também vêm institucionalizandoum marco legal para proteger os servidores que revelam a verdade

Responsabilidade

Esses padrões de conduta têm diversas implicações. Nós cooperamos como PMI a respeito das violações do Código de Ética e do conjunto deinformações relacionadas na condição de denunciantes e de inquiridos. Nósigualmente nos abstemos de acusar outros de falta de conduta ética quandonós não temos todos os fatos.Além disso, nós buscamos ação disciplinar contra indivíduos que

Além disso, nós buscamos ação disciplinar contra indivíduos quesabidamente fazem falsas alegações sobre outros.

AGENDA DO MÓDULO

Respeito

Respeito é a nossa obrigação de mostrar uma conside ração elevada por nós mesmos, por outras pessoas e pelos recursos con fiados a nós. Os recursos confiados a nós podem incluir pessoas, din heiro, reputação, segurança de terceiros, e recursos naturais ou ambi entais.Um ambiente de respeito origina confiança, seguranç a e excelência de desempenho, estimulando a cooperação mútua – um ambi ente onde perspectivas e visões diferentes são estimuladas e valorizadas.

Padrões de Conduta Obrigatórios

Nós negociamos com boa fé;Nós não utilizamos o poder do nosso conhecimento ou da nossa posição para influenciar decisões ou ações em benefício próprio;Nós não agimos de maneira abusiva em relação a outr os.Nós respeitamos os direitos de propriedade de outro s.

Respeito

Padrões de Conduta DesejáveisNós nos informamos sobre as normas e costumes de outros e evitamos adotar um comportamento considera do desrespeitoso.Nós escutamos os pontos de vista de outros, procura ndo entendê-los.Nós tratamos diretamente com aquelas pessoas com quem temos um conflito ou desacordo.

quem temos um conflito ou desacordo.Nós nos conduzimos de maneira profissional, mesmo quando isso não é recíproco.

A implicação desses padrões é a de que nós evitamos fofocas, assim como evitamos fazer observações negativas que possam afetar a reputação de outras pessoas. Nós também temos um dever sob este Código de confro ntar aqueles que se enquadram nesses tipos de comportame nto.

AGENDA DO MÓDULO

Padrões de Conduta DesejáveisNós demonstramos transparência em nosso processo de tomada de decisões.Nós constantemente reexaminamos nossa imparcialidad e

Justiça

Justiça é nossa obrigação de tomar decisões e agir de formaimparcial e objetiva. Nossa conduta deve ser isenta de inter essepróprio, preconceito e favoritismo.

Nós constantemente reexaminamos nossa imparcialidad e e objetividade, tomando ações corretivas conforme a necessidade. Nós provemos iguais acessos às informações para aqueles que estão autorizados a obtê-las.Nós fazemos com que as oportunidades estejam igualmente acessíveis aos candidatos qualificados.

Uma implicação desses padrões é quando, em caso de um acerto de contrato, fornecemos condições iguais de acesso às informações durante o processo de licitação.

Pesquisas com praticantes indicaram que o tema conflitos deinteresse é um dos assuntos mais desafiadores encarados emnossa profissão. Um dos maiores problemas reportados pelosprofissionais praticantes é não reconhecer quando temoslealdades conflitantes e reconhecer quando, inadvertidam ente,estamos colocando nós mesmos ou os outros em uma situação

Justiça

estamos colocando nós mesmos ou os outros em uma situaçãode conflito de interesse. Nós, enquanto profissionaispraticantes, precisamos pro ativamente procurar por poten ciaisconflitos de interesse e ajudarmos uns aos outros a reconhec eros potenciais conflitos de interesse de cada um, e perseguir quesejam resolvidos.

Padrões de Conduta Obrigatórios Situações de conflito de interesse

Nós pro ativa e completamente divulgamos qualquer conflito de interesse, real ou potencial, aos devid os stakeholders.Quando compreendemos que temos um real ou potencial

Justiça

Quando compreendemos que temos um real ou potencial conflito de interesse, abstemos de participar do pr ocesso de tomada de decisão ou ainda influenciar os result ados, a menos ou até que: tenhamos revelado os fatos aos stakeholders afetados; tenhamos um plano de mitigaçã o aprovado; e tenhamos obtido o consentimento dos stakeholders para prosseguir

Um conflito de interesse ocorre quando estamos em posiçãopara influenciar decisões ou outros resultados no interesse deum grupo quando tais decisões ou resultados possam afetar umou mais grupos aos quais tenhamos lealdades concorrentes .Por exemplo, quando estamos atuando como empregado, nóstemos o dever de lealdade para o nosso empregador . Quandoestamos atuando como um voluntário do PMI, nós temos umcompromisso de lealdade com o Project Management Institute .

Justiça

compromisso de lealdade com o Project Management Institute .Temos que reconhecer esses interesses divergentes e nosabster de influenciar as decisões quando temos um conflito d einteresse.Adicionalmente, mesmo se acreditarmos que podemos pôr delado nossas lealdades divididas e tomar decisões de formaimparcial, nós tratamos a aparência de um conflito de interessecomo um conflito de interesse efetivo e seguimos os padrões d econduta descritos neste Código.

Padrões de Conduta Obrigatórios Favoritismo e discriminação :

Nós não contratamos ou demitimos, recompensamos ou punimos, adjudicamos ou recusamos contratos baseado s em considerações pessoais, incluindo, mas não se limitando a favoritismo, nepotismo ou suborno.Não discriminamos os outros baseados em, mas não

Justiça

Não discriminamos os outros baseados em, mas não limitados a, sexo, raça, idade, religião, incapacid ade, nacionalidade ou orientação sexual.Nós aplicamos as regras da organização (empregador, Project Management Institute, ou outro grupo) sem favoritismo ou preconceito.

AGENDA DO MÓDULO

Honestidade

Padrões de Conduta DesejáveisNós procuramos seriamente compreender a verdade.Nós somos sinceros em nossas comunicações e em

Honestidade é a nossa obrigação de entender a verda de e agir de maneira honesta tanto em nossas comunicações como e m nossa

conduta.

Nós somos sinceros em nossas comunicações e em nossa conduta.Nós fornecemos a informação exata de maneira tempestiva.Nós fazemos compromissos e promessas, implícitas ou explícitas, em boa fé.Nós procuramos criar um ambiente em que as pessoas se sintam seguras em dizer a verdade.

Honestidade

A implicação desses padrões de conduta é a de que nóstomamos medidas apropriadas para assegurar que a informaçãona qual estamos baseando nossas decisões ou estamosfornecendo a outros é exata, confiável e tempestiva .Isso inclui ter a coragem de compartilhar notícias ruins mesmoquando podem ser mal recebidas . Além disso, quando os

quando podem ser mal recebidas . Além disso, quando osresultados são negativos, nós evitamos esconder informaçõesou transferir a culpa a outros. Quando os resultados sãopositivos, nós evitamos tomar o crédito pelas realizações deoutros. Esses padrões reforçam nosso compromisso emsermos tanto honestos quanto responsáveis.

Honestidade

Padrões de Conduta DesejáveisNós não engajamos ou toleramos comportamentos que s e destinam a enganar os outros, incluindo mas não lim itado: a fazer declarações errôneas ou falsas; a afirmar m eias verdades; a fornecer informações fora do contexto o u a reter informações que, se conhecidas, iriam tornar nossas declarações errôneas ou incompletas.Nós não nos engajamos em comportamento desonesto,

Nós não nos engajamos em comportamento desonesto, com a intenção de ganho pessoal ou às custas de out ros.

Os padrões desejáveis nos estimulam a sermos sincer os. Declarar meias verdades e reter a informação com a intenção de manipular os stakeholders é tão pouco profissional como gerar mal entendidos propositadamente. Nós desenvolvemos credibi-lidade provendo informações completas e acuradas.

Finalidades

� Encorajar e incentivar o desenvolvimento e manutenç ão de padrões éticos

� Garantir a aplicabilidade de padrões de conduta e comportamento adequados

comportamento adequados

� Proteger os membros da comunidade de GP de eventuai s ações falsas, maliciosas e negativas

� Demonstrar o comprometimento do PMI com os padrões éticos entre Gerentes de Projetos

Compilado a partir de uma palestra de J. Angelo ValleCompilado a partir de uma palestra de J. Angelo Valle

Órgãos

� CEO (Chief Executive Officer) Gregory Balestrero

� Comitê de Análise (Ethics Review Committee)

� Comitê Deliberativo (Ethics Appeal Committee)

Compilado a partir de uma palestra de J. Angelo ValleCompilado a partir de uma palestra de J. Angelo Valle

Outras Normas (entre outros)

� Normas de Viagens (Travel Policy)

� Normas de Comunicação (Communications Policy)

� Normas de Confidencialidade (Confidentiality Policy )

� Normas de Uso de Meios Eletrônicos (Electronic Use Policy)

� Normas de Propriedade Intelectual (Intelectual Prop erty Policy)

Negócios internacionais

Competição Global

Choque Cultural

Respeite seus Vizinhos

Treinamento

Perceber Experiências

ÉTICA PROFISSIONAL

Responsabilidade com a Profissão

Responsabilidade Responsabilidade com a sociedadecom a sociedade

Baseado numa palestra de Eric Nielsen, CEO da TSI – True Solutions

ÉTICA PROFISSIONAL

� Responsabilidade com a Profissão

Ser verdadeiro e honesto em todas as situações

Relatar violações do código (Baseado em fatos!)

Trate conflitos de interesses de forma transparente

Segue a legislação

Respeito a propriedade intelectual

Suporte o Código

ÉTICA PROFISSIONAL

� Com o Cliente e com o Publico em geral

Relato verdadeiro sempre e em todas as situações

Mantenha a integridade profissional, cumprindo sempre o Escopo do seu serviço

sempre o Escopo do seu serviço

Confidenciabilidade das Informações sensíveis

Evite presentes inadequados (dando e recebendo)

Garante que conflitos de interesses não prejudiquem os interesses do seu cliente e o seu julgamento profissional

ÉTICA E NEGÓCIO –BUSINESS ETHICS

Filantropia e“Fazer a coisa certa”

Disciplina de peso eDisciplina de peso ede grande importânciade grande importância

Aprender o que está certo e erradoe “Fazer a coisa certa”

1. Reconhecer, que gerencia a ética é um processo.Gerencia de Ética é um processo de dialogo e reflex ão e gera deliverables como Códigos, Políticas e Procedimento s.

deliverables como Códigos, Políticas e Procedimento s.2. O objetivo de uma iniciativa de Gerencia de ética é o

“Comportamento Desejado” dentro do Projeto.3. A melhor forma de tratar conflitos de ética é evitá - los.4. Integre a gerencia de ética com as outras disciplin as. Define os

valores éticos dentro do plano de projeto.5. Utilize equipes multifuncionais no desenvolvimento do seu plano

de gerencia de ética. Beneficie-se de múltiplas ent radas.

Baseado no livro: Complete Guide to Ethics Management: An Ethics Toolkit for Managers, Baseado no livro: Complete Guide to Ethics Management: An Ethics Toolkit for Managers, by Carter McNamara, www.mapnp.org/library/ethics/ethxgde.htm by Carter McNamara, www.mapnp.org/library/ethics/ethxgde.htm

Aprender o que está certo e erradoe “Fazer a coisa certa”

6. Tome decisões neste contexto junto com a equipe e t orne os públicos onde viável.

7. Valorize o Perdão: Ajude os membros da equipe de re conhecer e

7. Valorize o Perdão: Ajude os membros da equipe de re conhecer e assumir os seus erros e ajude-os na tentativa de co ntinuar agir dentro das regras, normas e políticas definidas.

8. Seja realista. Tentar e errar é inúmeras vezes melh or, do que nem sequer tentar. Projetos são realizados por seres hu manos.

Baseado no livro: Complete Guide to Ethics Management: An Ethics Toolkit for Managers, Baseado no livro: Complete Guide to Ethics Management: An Ethics Toolkit for Managers, by Carter McNamara, www.mapnp.org/library/ethics/ethxgde.htm by Carter McNamara, www.mapnp.org/library/ethics/ethxgde.htm

ERARE HUMANO EST

Ética e Negócio não são mais termos contraditórias

Como transformar Ética em lucros tangíveis

1. Risk Management: Eliminar / Mitigar riscos oriundos de desvios comportamentais da organização e dos membros da equ ipe.

2. Desempenho organizacional: Encorajar cooperação, inspirar comprometimento, Estimular inovação e energizar os membros da equipe a partir de uma auto-imagem positiva.

Baseado no livro: Value Shift by Lynn Sharp Paine. McGraw-Hill. www.books.mcgraw-hill.com

Como transformar Ética em lucros tangiveis

3. Posicionamento cívico: posicionamento da organização e dos seus colaboradores como força de progresso e cidadã o de contribuição sólida.

4. Posicionamento no mercado: Valores éticos podem definir a Identidade e Reputação da organização e ajudar a ga nhar a confiança dos clientes, fornecedores e parceiros (B randing)

5. Simplesmente “A coisa certa”: Fora que Valores éticos agregam valores tangíveis, não deviam necessitar desta just ificativa.

Baseado no livro: Value Shift by Lynn Sharp Paine. McGraw-Hill. www.books.mcgraw-hill.com

Eles são insubstituíveis e fundamentais princípios deRESPONSABILIDADE, HUMANISMO E CIDADANIA

1. Diga a verdade e diga-a rapidamente.

Como enfrentar Crises Publicas

Uma experiência de impacto

2. Comunique-se.

3. Convide TODOS Interessados a participar

4. Responda todas as perguntas com boa vontade e verdadeiramente

Baseado no: Harvard Business Review on Crisis Managementby Norman Augustine. Harvard Business School Press, www.hbsp.harvard.edu

COMPETÊNCIA CULTURAL

Comunidade GlobalProjetos multinacionaisEquipes Multiculturais

Competência CulturalCompetência CulturalSensibilidade para as diferençasSensibilidade para as diferenças

Idioma & Linguagem corporal Praticas de Negociação

Praticas de AquisiçãoSistema Monetário

Ritmo de Vida

Time LagEstilo Gerencial Riscos específicosPadrões de QualidadeSistema governamentalSistema e Nível educacionalRestrições de Deslocamento

Diferencias regionaisDiferencias regionais

Grupos sociaisReligõesRaças

Raças

Sistema de classesSexoLeis locais

COMPETÊNCIA CULTURALPercepções e Comportamento

Perfis culturais Perfis culturais

Controle CulturesGo for it

Harmony CulturesDon’t rock the boat

Constraint CulturesIt’s Fate

Percepções e Comportamento -Tempo

Culturas Estáticas vs. FlutuantesCada segundo vale vs. Pontual = inflexível

Culturas Mono-Focais vs. Multi-Focais

Culturas focadas noPassado - Presente - Futuro

Percepções e Comportamento -Ação

Doing – Cultures

Indicadores de desempenhomensuráveis

Being Cultures

Afiliação, Qualidade de Vida, Caráter, Qualidades pessoais

A Percepção da Comunicação

Culturas ocidentais vs. Culturas orientaisAbordagem direta vs.

Culturas Complexas vs. SimplesRelações vs. Tarefas

Abordagem direta vs. Uso de intermediários

Culturas expressivas vs. instrumentalistasA exposição da emoção

Culturas formais vs. informaisProcessos e Costumes vs.

Flexibilidade e MudançasBaseado numa palestra de Eric Nielsen, CEO da TSI – True Solutions

Percepções e Comportamento -Espaço

Public Cultures

Espaços compartilhadosGerente divide espaço com a equipe

Private Cultures

Espaços separadosPermissão de entrar

Percepções e Comportamento -Poder

Culturas Hierárquicas

Poder centralizado, estruturado e controlado

Culturas Participativas

Poder descentralizado, Gerentes como Consultores

Culturas Individualistasvs. Coletivistas

Percepções e Comportamento -Individualismo

Culturas universalistas vs. particularistas

Culturas Competitivas Viver para Trabalhar

Percepções e Comportamento -Competição

Culturas Cooperativas

Trabalhar para Viver

Percepções e Comportamento -Estruturas

Culturas Ordenadas

Reprimem ambigüidade, incerteza, conflitos e mudanças

Culturas Flexíveis

Tolerem incertezas,pessoas e novas ideias

Culturas Dedutivasvs. Indutivas

Percepções e Comportamento -Pensamento

Culturas Lineares vs. Sistemáticas

Prioridades globais Prioridades globais “Primeiro” MundoExcesso e estagnação

“Segundo” MundoBalanço e avanço

“Terceiro” MundoDeficiência e luta de sobrevivência

O que fazer (e o que Não fazer)

Seja consciente da sua ORIENTAÇÃO CULTURAL

Seja preparado para encontros MULTI - CULTURAIS

Desenvolve Auto – Consciência cultural

Tenha expectativas realísticas ref. a si e aos outr os

Aceite cometer erros sem perder a autoconfiança

Seja paciente – vai devagar e faça amizades

Mantenha seu senso de humor

Mantenha a sua Objetividade

Mantenha a sua IntegridadeDoing Business Internationally, The Guide to Cross-Cultural Success,

by Terence Brake, Danielle Medina Walker and Thomas Walker, McGraw-Hill.

Presume igualdade

Adote, Adapte-se

Insiste em comparar

Presume, que ser você mesmo já for o suficiente

Avalie culturas com bom ou mal, certo ou errado

Doing Business Internationally, The Guide to Cross-Cultural Success, by Terence Brake, Danielle Medina Walker and Thomas Walker, McGraw-Hill.

SUCESSO EM PROJETOS GLOBAIS

Faça as suas conferenciasde Áudio e Vídeo funcionar

1.1. Designe um moderadorDesigne um moderador

2.2. Pede todos à se apresentarPede todos à se apresentar

3.3. Limite se aos assuntos importantes Limite se aos assuntos importantes

4.4. Distribua agenda e documentos antesDistribua agenda e documentos antes

5.5. Pede que só saiam da conferencia com aviso antecipa doPede que só saiam da conferencia com aviso antecipa do

6.6. Pede de usar o “Mute”, enquanto não estão falandoPede de usar o “Mute”, enquanto não estão falando

7.7. Limite os participantes ativos para 6Limite os participantes ativos para 6--8. Ouvintes ilimitados.8. Ouvintes ilimitados.

8.8. Resume no final e envie a ata em até máximo 2 diasResume no final e envie a ata em até máximo 2 dias

Mastering Virtual Teams by Deborah Duarte and Nancy Tennant Snyder. JosseyMastering Virtual Teams by Deborah Duarte and Nancy Tennant Snyder. Jossey--Bass. www.josseybass.com Bass. www.josseybass.com

Desenvolve Excelência Multi - Cultural

1.1. Core Team deve ser bilíngüeCore Team deve ser bilíngüe

2.2. Treinamentos e experiênciasTreinamentos e experiências

3.3. Promove intercambio Cross Promove intercambio Cross -- Cultural Cultural

4.4. Enfatize a necessidade de aprendizado cultural cont inuoEnfatize a necessidade de aprendizado cultural cont inuo

Global Literacies, by Robert Rosen, Patricia Digh, Marshall Singer and Carl Phillips. Simon & Schuster. www.simonsays.com

Integre os participantesOff - Shore

1.1. Lembre dos aniversários, casamentos Lembre dos aniversários, casamentos

2.2. Não os faça se sentirem ETsNão os faça se sentirem ETs

3.3. Promova Promova -- os os

Global Literacies, by Robert Rosen, Patricia Digh, Marshall Singer and Carl Phillips. Simon & Schuster

O que você precisa saber,para passar na prova

1.1. Entenda que percepçõesEntenda que percepçõese comportamentos difereme comportamentos diferem

2.2. Mantenha uma sensitividade Mantenha uma sensitividade

2.2. Mantenha uma sensitividade Mantenha uma sensitividade profissional para essas diferençasprofissional para essas diferenças

3.3. Respeite essas diferençasRespeite essas diferenças

4.4. Seja absolutamente honesto nas suas Seja absolutamente honesto nas suas atividades profissionaisatividades profissionais

5.5. Mantenha a mais alta integridade no Mantenha a mais alta integridade no seu comprometimentoseu comprometimento

6.6. Atenda desafios fazendo “A coisa certa”Atenda desafios fazendo “A coisa certa”Baseado numa palestra de Eric Nielsen, CEO da TSI – True Solutions

Pensamento final

Confiança não se exigeConfiança se inspira

Respeito não se pedeRespeito se ganha

Fixação

Qual dos seguintes cenários é considerado um conflito de interesses?

A. Discutir seu projeto com um amigo.

Começar a trabalhar para um concorrente logo após s e

B. Começar a trabalhar para um concorrente logo após s e desligar da sua ocupação.

C. Um pequeno presente para você de um fornecedor.

D. Utilizar a empresa em que trabalha para promover seu próprio negócio.

Você acaba de perceber que uma colega de trabalho tem exagerado suas despesas pessoais ao longo do último ano quando preenchendo o formulário de despesas mensais requerido. Quais as suas opções?

Fixação

Quais as suas opções?

A. Determinar (agendar) em que mês você poderia discut ir a situação com sua colega e o supervisor

B. A quantia exagerada não é suficiente para relatarC. Ignorar o problema, uma vez que a pessoa não report a a vocêD. Informar à pessoa para corrigir seu erro, ou poderá sofrer

conseqüências

In managing international, multinational and transnational projects, all of the following could present communication challenges except:

Fixação

A. Cultural communication matrix analyses.B. Misinterpretation of body language. C. Language and educational differences.D. Lack of trust.

Negotiating across different cultures can be extra challenging, especially when little is known about each other. Successful cross-cultural negotiation should be conducted in an

Fixação

negotiation should be conducted in an atmosphere of _______________________.

A. Uncertainty and caution B. Generalities and vaguenessC. Mutual trust and cooperation D. Sincerity and compassion

As a practicing PMP, you have a responsibility to all of the following except :

A. Satisfy the scope and objectives of your profession al

Fixação

services.B. Provide accurate and truthful representations in th e

preparation of estimates regarding costs, services and expected results.

C. Ensure that each project has a fully developed proj ect charter in strict accordance with PMBOK® Guide dictates.

D. Respect the confidentiality of sensitive informatio n.

You are managing the design and construction of a p ublic water supply annex. Tests indicate contaminants in the water likely from your activities. You are told the re is an extremely low risk for causing any sickness. As pr oject manager, you should

Fixação

A. Inform the public that a detailed examination has b een ordered to determine the extent to which the problem exists

B. Do nothing because there is extremely low risk for sickness except for some effects on small children and the elderly

C. Tell the public there is no problem, except for sma ll children and the elderly who need to boil the water before drinking

D. Educate the public about the advances on water trea tment technology and the industry efficiency and safety r ecord .

Uma pessoa que não quer ler não tem nenhuma vantagem sobre uma

pessoa que não pode ler.Mark Twain

Aplique, Aperfeiçõe e Multiplique

Mark Twain

OBRIGADO

Contato: 3PTAFone: 71 – 3012.6611E-mail: cursos@3pta.com.brSkype: pm-3PTA

Contato: Gerhard TekesFone: 71 – 8863-0611E-mail: gerhard@tekes.nameMSN: gtekes@terra.com.brSkype: gerhardtekes

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