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FACULDADE DE ENSINO SUPERIOR DA AMAZÔNIA REUNIDA CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
PAULO DE OLIVEIRA SERRA FILHO
CLIMA ORGANIZACIONAL: Estudo de caso na APAE - Redenção/PA.
REDENÇÃO - PARÁ 2015
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PAULO DE OLIVEIRA SERRA FILHO
CLIMA ORGANIZACIONAL:
Estudo de caso na APAE - Redenção/PA.
Trabalho de Conclusão de Curso - TCC
apresentado ao Curso de Bacharelado em
Administração da Faculdade de Ensino
Superior da Amazônia Reunida, como
requisito para a obtenção do grau de
Bacharel em Administração.
Área de concentração: Recursos Humanos.
Orientadora: Profª. Especialista Daniella
Ayer de Carvalho.
REDENÇÃO-PARÁ 2015
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PAULO DE OLIVEIRA SERRA FILHO
CLIMA ORGANIZACIONAL:
Estudo de caso na APAE - Redenção/PA.
Trabalho de Conclusão de Curso - TCC apresentado ao Curso de Bacharelado em Administração da Faculdade de Ensino Superior da Amazônia Reunida, como requisito para a obtenção do grau de Bacharel em Administração. Área de concentração: Recursos Humanos.
Aprovada em: ____/____/______.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________________
Profª Especialista Daniella Ayer de Carvalho
Faculdade de Ensino Superior da Amazônia Reunida – FESAR
________________________________________________
Profª. Mestra Chrystianne Martins de Andrade Mendanha
Faculdade de Ensino Superior da Amazônia Reunida – FESAR
________________________________________________
Profº. Mestre Lindomar Pereira Trajano
Faculdade de Ensino Superior da Amazônia Reunida – FESAR
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Dedico este trabalho aos meus pais Paulo de Oliveira Serra e Erisvalda Maria do Carmo Serra, por me orientarem e advertirem sobre os caminhos tortuosos, sobretudo gloriosos da vida, além de me fazerem enxergar somente aquilo que é bom durante a travessia destas adversidades. A meus avós Francisco de Assis Serra e Maria de Oliveira Serra (in memorian), pelas palavras de incentivo e apoio incondicional. Dedico também ao meu irmão Josué do Carmo Serra, que me profere, frequentemente, palavras acolhedoras e encorajadoras, compartilhando comigo o mesmo propósito e projeto de vida. Quero também ofertar os louros dessa tarefa cumprida à minha esposa, Mágna Santos Amaral Serra e ao meu filho Pedro Gabriel Amaral Serra, que são a mola impulsionadora e o combustível para a busca dos meus objetivos.
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AGRADECIMENTOS
Minha gratidão, que não há ferramentas para mensurar, aos meus queridos familiares por estarem sempre me incentivando, proporcionando e me alimentando de forças, quando elas não mais existiam. Essa batalha... Essa batalha não. Essa guerra foi vencida para vocês!
Agradeço aos meus amigos e companheiros de tarefas acadêmicas: Luizete Soares, Vítor Priamo Machado, Valdi Flávio Rodrigues Batista, Eduardo Cassidil de Oliveira, Eduardo Modesto, Henrique Marllus Menezes Costa, Weslei Ferreira de Jesus, Fernando Peters Freitas e Mayky William Rocha, por compartilharem comigo todo o ardor, suor e glórias desta caminhada que agora chega ao fim. Pontuar também a franqueza, a honestidade e imparcialidade destes, nos momentos da elaboração e avaliação dos nossos inúmeros trabalhos acadêmicos apresentados.
Aos meus inesquecíveis mestres, que mesmo na obrigação laboral de desempenhar seus papéis de senhores e senhoras da experiência, compartilharam generosamente comigo seus conhecimentos, fazendo de mim, uma pessoa, sobretudo um profissional, com visão ampliada do mundo.
Minhas considerações respeitosas a minha orientadora, Daniella Ayer de Carvalho, por me guiar com passos certos no esgotante, mas prazeroso trajeto em busca da vitória desse obstáculo que é o trabalho de conclusão deste curso.
Meu respeito, admiração e agradecimento a sub-coordenadora do curso de Administração Verônica Marinho Aguiar, que através de suas palavras com teor espartano, me fizeram descobrir a importância da administração como ciência, na construção de uma sociedade empresarial preocupada não somente com o lucro, mas principalmente com as pessoas, a força motriz verdadeira desse processo.
Agradeço ao coordenador do curso de Administração, Laudicério Aguiar Machado, por acreditar que não só eu sou capaz de realizar este trabalho com sucesso, mas na capacidade de toda nossa turma em fazê-lo com maestria.
Gratidão também à presidente da conceituadíssima empresa estudada, senhora Caroleide Amélia Sandes Pedreira que permitiu-me fazer esta pesquisa e demonstrá-la, assim elevando meu potencial de pesquisador tanto dentro desta instituição como fora dela, exponenciando ao máximo a importância do papel da APAE de Redenção na sociedade redencense.
Fico muito grato também às “guerreiras e guerreiros” colaboradores apaeanos que me ajudaram, respondendo ao questionário com imparcialidade, integridade e apreço. Espero que a conclusão da minha pesquisa e a minha monografia traga o resultado real para que haja as possíveis transformações para o crescimento desta organização.
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“Motivação é a arte de fazer as pessoas fazerem o que você quer que elas façam, porque elas o querem fazer.’’
Dwight Eisenhower
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RESUMO
Este trabalho tem como finalidade, viabilizar um estudo de caso voltado ao clima organizacional no interior da organização Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais de Redenção-PA, uma empresa de médio porte e assistencial do terceiro setor, sem fins lucrativos, mas com finalidade de angariar receita para melhoria da infraestrutura, tendo como finalidade proporcionar mais e melhor conforto à pessoa com deficiência intelectual e/ou múltipla desta demanda, porém, para obter esse objetivo, mensurou-se a motivação dos colaboradores. Para que esse trabalho de pesquisa fosse eficaz, ele foi caracterizado como quantitativo-qualitativo. A busca por informações e dados foi consumo de literatura voltada ao assunto, um questionário com perguntas voltadas ao labor com o movimento apaeano e observação comportamental. O questionário, contém cinco pontuações que abrangem os fatores que influenciam o clima organizacional, com resultados usados para suprir as necessidades dos colaboradores, visando a melhoria do clima organizacional da empresa.
Palavra chave: Motivação, Clima organizacional, Satisfação.
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ABSTRACT
This work aims to facilitate a case study focused on the organizational climate within the organization Association of Parents and Friends of Redemption-PA Exceptional, a medium-sized company and assistance of the third sector, non-profit, but with the purpose of raising recipe for improving the infrastructure, and aims to provide more and better comfort to people with intellectual disabilities and / or multiple Redemption-PA demand, however, for this purpose, measured to motivating employees. For this research work was effective, it was characterized as quantitative and qualitative. The search for information and data consumption was literature dedicated to the subject, a questionnaire with questions directed to work with the apaeano movement and behavioral observation. The questionnaire contains five scores covering the factors that influence the organizational climate, with results used to meet the needs of employees in order to improve the organizational climate of the company. Keywords: Motivation, Organizational Climate, Satisfaction.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Pirâmide de Maslow................................................................................36 Figura 2 – Fachada da APAE-Redenção.................................................................37
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LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 PARTICIPAÇÃO DOS COLABORADORES DA APAE 39
GRÁFICO 2 SEXO DOS COLABORADORES 39 GRÁFICO 3 IDADE DOS COLABORADORES 40 GRÁFICO 4 ESCOLARIDADE DOS COLABORADORES 40 GRÁFICO 5 TEMPO DE SERVIÇO 41
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LISTA DE TABELAS
TABELA 1 42 TABELA 2 43 TABELA 3 43 TABELA 4 44 TABELA 5 45 TABELA 6 45 TABELA 7 46 TABELA 8 46 TABELA 9 47 TABELA 10 47 TABELA 11 48 TABELA 12 48 TABELA 13 49 TABELA 14 49 TABELA 15 50 TABELA 16 50 TABELA 17 50 TABELA 18 51 TABELA 19 51 TABELA 20 52 TABELA 21 56 TABELA 22 57
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LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
APAE ASSOCIAÇÃO DE PAIS E AMIGOS DOS EXCEPCIONAIS
INSS INSTITUTO NACIONAL DE SEGURIDADE SOCIAL
OAB ORDEM DOS ADVOGADOS DO BRASIL
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................. 12
2 CHEGADA DA APAE NO BRASIL................................................. 15 2.1 NASCE FEDERAÇÃO ESTADUAL DAS APAE’S NO PARÁ.......... 17 2.2 FUNDAÇÃO DA APAE EM REDENÇÃO PARÁ............................. 18
3 CLIMA ORGANIZACIONAL............................................................ 21
4 MOTIVAÇÃO.................................................................................... 29
4.1 ESTUDO DE CASO: APRESENTAÇÃO DA EMPRESA FOCO
DO ESTUDO............................. .............................. ...................... 35
5 CENÁRIO DA PESQUISA............................. ................................ 39 5.1 RESULTADO DA PESQUISA.......................................................... 55
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................. ............................... 59
REFERÊNCIAS............................. ............................. .................... 63
APÊNDICE............................. ............................. ........................... 65
ANEXO............................. ............................. ................................. 70
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1 INTRODUÇÃO
O campo da influencia do clima organizacional e a satisfação do trabalho
vão além das possibilidades pensadas, pois, este tema influencia muito em vários
campos numa empresa, pelos mais diversos setores e departamentos.
Com base nisto, esta pesquisa foi elaborada para trabalhar o relacionamento
de funcionários da empresa APAE de Redenção na perspectiva de avaliar e melhor
condicionar o clima organizacional, haja vista que, uma empresa, onde haja
funcionários satisfeitos com o que produzem, bem relacionados com os demais
integrantes, promovem, automaticamente, melhoria para si e para o outro,
acarretando um ótimo relacionamento entre coordenadores e colaboradores.
Além disso, notou-se também uma queda acentuada nas atividades laborais
da empresa, bem como pequenos conflitos entre funcionários e coordenadores,
então, o trabalho servirá como mensurador de entraves, elaboração de diagnósticos
e outras estratégias que nortearão a presidência e diretoria, a direção a seguir da
organização.
Como abordado, o trabalho em equipe é bastante desafiador, isto é, chega a
ser quase um sonho distante, porém, é possível manter uma equipe com melhores
condições relacionáveis numa empresa, por isso, essa pesquisa é um caminho
pensado para que cada vez mais a produção prevaleça e o aperfeiçoamento das
relações pessoais e interpessoais seja contínuo na APAE de Redenção-Pará.
Em virtude do exposto, este trabalho é de suma importância porque
contribuirá para uma empresa de renome em Redenção-Pará e no Brasil que busca
atender uma demanda muito especial de pessoas e estes, assim como os
funcionários, precisam estar sempre e cada vez mais satisfeitos com os serviços
prestados pela referida organização.
Portanto, com o resultado dessa pesquisa, busca-se dar um passo inovador,
que abrirá horizontes para que o bom relacionamento e rendimento do trabalho entre
os recursos humanos dessa empresa, já que se trata de uma organização do
terceiro setor, que não visa oficialmente o lucro, seja um degrau superado para
mostrar que a liderança bem relacionada e engajada nos princípios de missão,
valores e visão da APAE pode envolver todos os colaboradores e assim
proporcionar o trabalho bem executado, feito com prazer, esperado pelo movimento
apaeano.
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Além do mais, mediante essa dificuldade das empresas com profissionais de
pouco rendimento, seja pela insatisfação pessoal ou profissional, surgem os
princípios da administração que vem trabalhar em prol do comportamento
organizacional para as empresas, pois, o que impera na contemporaneidade é o
bom rendimento e para isso, precisa-se de pessoas competentes e satisfeitas com o
que fazem para gerar os resultados da imagem social que a empresa carrega.
Espera-se resultados positivos e melhores condições relacionais e com isso,
contribuição para a auto sustentabilidade financeira da APAE de Redenção-Pará.
Para que houvesse otimização da monografia, separou-se esse trabalho em
quatro capítulos. O capítulo primeiro conta como aconteceu a chegada da
Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais no Brasil, bem como a criação da
Federação Estadual das APAES no Pará e afunilando com a fundação da unidade
apaeana do município de Redenção. O segundo capítulo aborda uma
contextualização sobre clima organizacional, através de pesquisa bibliográfica
confrontando e calçando as opiniões dos autores para que houvesse base para
discussão.
O terceiro capítulo explana sobre motivação como ferramenta e combustível
essencial para que haja sucesso dentro da organização, não visa o lucro, esse
aspecto necessita de exploração minuciosa para que haja compreensão e
valorização dos recursos humanos à disposição.
Por fim, o quarto e último capítulo, faz um apanhado de toda a pesquisa
através da análise e mostra do resultado.
A mecânica para a realização da pesquisa foi a compreensão do movimento
apaeano de maneira universal. A intenção compreendeu-se em observar a rotina
diária dos colaboradores e as reuniões da diretoria para que as decisões da alta
cúpula também pudessem ser analisadas.
Na etapa de apuração dos dados, buscou-se ouvir os funcionários para que
uma visão mais apurada pudesse direcionar um caminho para melhorar o clima
organizacional. Então, um questionário precisou ser distribuído para os
trabalhadores diretamente engajados com o trabalho de apoio às pessoas com
deficiência física ou intelectual, incluindo-se os colaboradores do setor administrativo
e serviços gerais.
As etapas foram: a) execução da análise de campo; b) observação do perfil
dos colaboradores; c) apuração e leitura dos dados coletados; d) confecção do
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levantamento. Houve confronto dos dados técnicos do questionário com a
observação de campo para apurar margem de acerto e erro do questionário com
perguntas fechadas e abertas, usando planilhas do Excel que fornecem dados
estatísticos e gráficos precisos quanto a essas opiniões.
As questões que seguem em sequência têm como objetivo analisar o perfil
dos colaboradores levando em conta, idade, sexo, tempo que tem dentro da
empresa, renda e grau de escolaridade.
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2 A CHEGADA DA APAE NO BRASIL
A Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais ou simplesmente APAE é
uma instituição fundada no Brasil, mas com DNA norte americano como muitos
acreditam, pois o site apaebrasil, 2015 diz que,
Sua implantação em terras brasileiras se deu no dia 11 de dezembro de 1954, no estado do Rio de Janeiro, através da norte americana Beatrice Bemis, que participou e fundou mais de duzentas e cinquenta associações de pais e amigos de pessoas com deficiência intelectual ou física nos Estados Unidos, mas com uma característica óbvia: Bemis era mãe de uma menina com Síndrome de Down. (apaebrasil, 2015).
A assembleia foi presidida pelo Padre Álvaro de Albuquerque Negromonte.
Vale destacar que estiveram presentes na reunião, o senhor e senhora George W.
Bemis, sendo ele vice-presidente da Nacional Association for Retarded Children
NARC, nos Estados Unidos da América do Norte. Nessa reunião, foi discutido e
votado o estatuto da Associação, cuja elaboração ficou a cargo do Sr. Bud Hawks e
da Sra. Beatrice Bemis. Foi também realizada, por aclamação, a eleição dos
membros da Diretoria, Conselho Deliberativo e Conselho Fiscal. Foi eleito presidente
da recém-criada APAE o Sr. Henry Broadbent Hoyer (ATA DE 11 DE DEZEMBRO
DE 1954).
De acordo com o site apaebrasil, 2015,
Beatrice Bemis, procedente dos Estados Unidos, membro do corpo diplomático norte-americano e mãe de uma portadora de Síndrome de Down, já havia participado da fundação de mais de duzentas e cinqüenta associações de pais e amigos; e admirava-se por não existir no Brasil, algo assim. Motivados por aquela cidadã, um grupo, congregando pais, amigos, professores e médicos de excepcionais, fundou a primeira Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais – A Apae do Brasil. (apaebrasil, 2015)
Os sessenta e um anos de existência no final deste ano, deixa a mostra o
pioneirismo dessa empresa do terceiro setor, marcado pelo início de suas atividades
em benefício às pessoas com deficiência intelectual e/ou múltiplas.
Ainda de acordo com o apaebrasil.org, é essencial observar esses preceitos
e adequá-los a essa associação, que não tem como objetivo de existir e enfoque, o
lucro bruto, mas sim receita, através de doações oriundas das comunidades locais
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as quais estão desempenhando seus papéis filantrópicos, com objetivo e linha de
atuação, a melhora da infraestrutura e serviços prestados aos excepcionais.
O site de informações institucionais apaebrasil, 2015 conta que,
A primeira reunião do Conselho Deliberativo ocorreu em março de 1955, na sede da Sociedade Pestalozzi do Brasil. Esta colocou a disposição, parte de um prédio, para que instalassem uma escola pra crianças excepcionais, conforme desejo do professor LaFayette Cortes. A entidade passou a contar com a sede provisória onde foram criadas duas classes especiais, com cerca de vinte crianças. A escola desenvolveu-se, seus alunos tornaram-se adolescentes e necessitaram de atividades criativas e profissionalizantes. Surgiu, assim, a primeira oficina pedagógica de atividades ligadas à carpintaria para deficientes no Brasil, por iniciativa da professora Olívia Pereira. (apaebrasil, 2015)
Então como descrito, mesmo com o número crescente de pessoas com
deficiência intelectual e múltipla no Brasil, não houve o despertar, pela sociedade
civil organizada ou pelas esferas de poder, de uma iniciativa para se fundar uma
instituição com essa finalidade, sendo necessário alguém de país classificado como
desenvolvido trazer a visão, a experiência e o amor incondicional à pessoa com
características especiais.
O portal Apae brasil, 2015 conta que a Federação, bem como, as unidades
das APAEs, se caracterizam por serem uma sociedade civil, filantrópica, de caráter
cultural, assistencial e educacional com duração indeterminada, congregando como
filiadas as APAEs dos Estados. O movimento logo se expandiu e, hoje, decorridos
sessenta anos, são mais de duas mil unidades em todo o território brasileiro. Isso o
caracteriza como o maior movimento filantrópico do Brasil e do mundo, na sua área
de atuação.
Esse mesmo site aponta que de 1954 a 1962, surgiram outras Apaes. No
final de 1962, doze das dezesseis existentes, nessa época, encontraram-se em São
Paulo, para a realização da primeira reunião nacional de dirigentes apaeanos,
presidida pelo médico psiquiatra Doutor Stanislau Krynsky. Participaram as APAES
de Caxias do Sul, Curitiba, Jundiaí, Muriaé, Natal, Porto Alegre, São Leopoldo, São
Paulo, Londrina, Rio de Janeiro, Recife e Volta Redonda. Pela primeira vez no
Brasil, discutia-se a questão da pessoa portadora de deficiência com um grupo de
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famílias que trazia para o movimento suas experiências como pais de deficientes e,
em alguns casos, também como técnicos na área.
Com a complexidade administrativa e funcional das unidades, além de
otimização das articulações de ideias, os líderes apaeanos sentiram a necessidade
de criar um órgão central, uma Federação Nacional que administrasse todas as
Federações Estaduais e consequentemente as unidades apaeanas sediadas nos
municípios que fossem fundadas paulatinamente.
O site conta ainda que, as lideranças apaeanas da época, chegaram à
conclusão que a instituição teria que ter uma logomarca, então, adotou-se como
símbolo, a figura de uma flor, especificamente uma margarida, ladeada por duas
mãos em perfil, uma em posição de amparo e a outra de proteção. Essa logomarca
perdura até os dias de hoje, sem alteração em sua essência.
2.1 NASCE A FEDERAÇÃO ESTADUAL DAS APAE’S DO PARÁ
A Federação das Associações de Pais e Amigos dos Excepcionais do
Estado do Pará presidida atualmente pelo senhor Emanoel Filho, comemora vinte
anos de fundação. O Movimento Apaeano constitui a maior rede de atenção às
pessoas com deficiência no Brasil, que surgiu da união de pais, amigos, pessoas
com deficiência, voluntários, profissionais e instituições parceiras – públicas e
privadas – com a finalidade de promover a defesa dos direitos de cidadania da
pessoa com deficiência e a sua inclusão social.
A criação da Federação Estadual das Apaes do Pará como frisado
anteriormente foi idealizada “como uma reação popular diante da ineficiência do
Estado em promover políticas públicas sociais para esse público, especialmente nas
áreas educacional, cultural e assistencial.” (edmilsonbritorodrigues, 2015, p. 01). De
certo, os familiares sentiram a necessidade de se unir e promover a independência
dos cuidados dos seus filhos para que o serviço fosse melhor fiscalizado e bem
desenvolvido.
Atualmente, a Federação Nacional das Apaes (Fenapaes) administra vinte e
três Federações Estaduais das Apaes nos Estados e mais de duas mil unidades
apaeanas distribuídas por todo território nacional, buscando, de acordo com sua
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missão, visão e valores, proporcionar inclusão, respeito e melhor conforto à pessoa
com deficiência intelectual e física que aumentam as filas da demanda crescente
registrada a cada período pela instituição.
O site Edmilson Brito Rodrigues, 2015, p. 01, diz que,
A Feapaes-Pa foi fundada em 30 de maio de 1993, na cidade da Capanema, região Bragantina do Pará, e é filiada à Fenapaes. É uma entidade social sem fins lucrativos, reconhecida como de utilidade pública municipal e estadual. A missão institucional é a de promover e articular ações de defesa dos direitos das pessoas com deficiência intelectual e múltipla e representar o movimento perante os organismos estaduais, nacionais e internacionais, público e privado, para a melhoria da qualidade dos serviços prestados pelas Apaes, na perspectiva da inclusão social de seus usuários. (Edmilson Brito Rodrigues, 2015, p. 01)
São filiadas à Feapaes - Pa, trinta e cinco unidades apaeanas em diversos
municípios do Pará entre eles: Abaetetuba, Altamira, Ananindeua, Barcarena,
Belém, Bragança, Cametá, Capanema, Castanhal, Conceição do Araguaia, Eldorado
dos Carajás, Floresta do Araguaia, Igarapé-Mirim, Itaituba, Itupiranga, Juriti, Marabá,
Mojú, Novo Progresso, Ourilândia do Norte, Paragominas, Parauapebas, Redenção,
Rondon do Pará, Santa Isabel do Pará, Santarém, São Domingos do Capim, São
Geraldo do Araguaia, São João de Pirabas, Tomé-Açú, Tucumã, Tucuruí, Santa
Isabel do Pará, e Santarém.
2.2 FUNDAÇÃO DA APAE DE REDENÇÃO-PA
Consultando-se as atas das reuniões, colhendo depoimentos das diretorias
anteriores, de fundadores e funcionários da época, conta-se que a Associação de
Pais e Amigos dos Excepcionais de Redenção foi fundada em 27 de agosto de 1997
por um grupo de empresários, profissionais liberais e servidores públicos da cidade,
entre eles estavam o senhor Jonas Francisco da Silva conhecido por Jonas
Marceneiro, Sylvio Luiz Sartori, Caroleide Sandes Pedreira, Lícia Maria Gonçalves,
Terezinha Miotto, Drº Éderson da Silva, Drº Wainer Rodrigues de Lima, Márcia
Sakon e outros que se reuniram na Casa da Amizade de Redenção em uma
assembleia que fundou, aprovou o estatuto, elegeu e empossou a primeira diretoria
da entidade.
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Com consultoria e apoio da APAE de Conceição do Araguaia, foi eleita por
aclamação a chapa do primeiro presidente, um dos seus fundadores, o advogado
Drº Marcelo Carmelengo e como vice-presidente o empresário Claudinei Furtado.
Nesta reunião estava presente a presidente da Federação das APAE’S do
Estado do Pará da época, senhora Maria Elza Ribeiro de Andrade, que deu seu
apoio à criação da unidade apaeana no município e proferiu uma palestra sobre o
movimento apaeano e sua importância para os presentes, inclusive populares que
foram convidados a assistir a cerimônia.
A APAE-Redenção iniciou seus trabalhos em uma pequena residência
cedida, localizada na Rua Cumarú esquina com a Rua Itaipavas próximo à escola
Maria Conceição Correa no setor Entroncamento. O princípio naturalmente foi muito
difícil, pois a pequena casa teve que ser adaptada na medida do possível à condição
dos pequenos excepcionais.
Nessa época, só havia três tipos de atendimentos clínicos: o de
fonoaudiologia aos cuidados da atual vice-presidente Cláudia Silva Queiroz,
fisioterapia tendo as sessões ministradas pelo casal Alex e Karine e a massoterapia
pela então massoterapeuta Lucimeire Aparecida Sala, além dos esforços limitados
da área pedagógica, com as professoras e outros profissionais tentando oferecer o
máximo de aprendizado com as ferramentas que tinham para os alunos.
Depoimentos de vários vizinhos de casas próximas a primeira sede, dão
conta que a dificuldade era enorme, pois o veículo de transporte das crianças, na
maioria das vezes tinha que ser empurrado para conseguir pegar, entre outras
situações que comoviam a todos que presenciavam.
Verificando as condições físicas da APAE na época, a empresária Caroleide
Sandes Pedreira, cedeu um galpão localizado na Rua Ademar Guimarães próximo
ao Cantinho dos Presentes que teve que receber divisórias de maderite para receber
os consultórios de fonoaudiologia, massoterapia e fisioterapia desta vez ministrada
pelo fisioterapeuta André Luiz. Aproximadamente nessa época o senhor Jonas
Francisco da Silva, corajosamente comprou o primeiro ônibus para transporte das
crianças e de acordo com o relato de alguns, propôs à diretoria daquela época para
que todos “se virassem” para conseguir o dinheiro através de doações ou outros
fins.
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O senhor Jonas Marceneiro conseguiu o respeito de toda a diretoria da
época, da atual e de todas as outras que virão, graças ao seu trabalho no apoio ao
excepcional, por isso, recebeu uma honraria: uma placa homenageando-lhe e
honrando-lhe no hall de entrada da atual sede da instituição.
Em 2001 assumiu a presidência da entidade a professora Mary Ázzara que
foi reeleita para um segundo mandato e que em sua gestão foi fundada a Escola
Especial Thiago Rudson Costa Silva a qual passou a fazer parte da APAE-
Redenção.
A sede da instituição foi transferida para instalações um pouco melhores,
agora na Escola Casa da Benção, localizada também na Rua Ademar Guimarães,
mas a instituição seguia sem uma sede própria e com as mesmas dificuldades.
Em 2005 em eleição foi escolhido para presidir a instituição a Senhora
Márcia das Mercês Graças de Andrade e na sequência assumiu a presidência o
pecuarista Bernardo Alexandre de Andrade. Observando a necessidade da APAE-
Redenção em ter uma sede própria, os sócios do antigo Clube Recreativo de
Redenção, se sensibilizaram e doaram através de um documento, mais
especificamente uma ata, o terreno e a sede do clube, mas havia a necessidade de
fazer profundas reformas.
A diretoria e presidência da época mobilizaram a população e a classe
empresarial de Redenção que na finalização de várias campanhas e eventos,
arrecadaram fundos para realizar a transformação do antigo e desgastado clube em
uma das mais belas e estruturadas sedes apaeanas do estado. Em maio de 2008,
finalmente foi inaugurada com a presença de diversas autoridades e personalidades
do município a sede oficial da instituição.
Essa estruturação continua acontecendo, agora com as prerrogativas da
nova diretoria da entidade (2014-2016).
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3 CLIMA ORGANIZACIONAL
Os agentes de mudança do clima organizacional nas empresas, são as
pessoas, pois, todas elas têm suas particularidades, já que nenhuma, obviamente, é
igual à outra. A cultura, costumes e outros fatores influenciam muito em um espaço
laboral. Uma complexidade de dados e situações que deixam, ou não, o clima mais
agradável para o trabalho.
Ana Cristina Limongi França (2006, p. 03) diz que, clima organizacional “É o
estudo do conjunto de ações, atitudes e expectativas humanas dentro do ambiente
de trabalho. Refere-se às questões psicológicas, sociais, biológicas e
organizacionais, em ao menos três níveis: pessoal, grupal e institucional, e
pressupõe a presença de uma cultura e um espaço social específicos de cada
empresa e/ou instituição, com fins solidários, educativos e/ou lucrativos.”
Observando esses preceitos e adequando-os à entidade, que em sua
essência, é uma empresa do terceiro setor, que não tem como objetivo de existir e
enfoque, o lucro bruto, mas sim receita, através de doações da comunidade local,
para melhorias em sua infraestrutura e serviços, pode-se verificar que é necessário
que exista bom clima organizacional para que haja, direta ou indiretamente,
satisfação no trabalho.
Partindo desse princípio de humanização, filantropia, doação e
principalmente parceria entre os fundadores, presidentes e diretores da APAE de
Redenção é necessário entender o que é clima organizacional. Segundo Chiavenato
(1999, p. 440),
O clima organizacional reflete o modo como as pessoas interagem umas com as outras, com clientes e fornecedores internos e externos, bem como o grau de satisfação com o contexto que os cerca. O clima organizacional pode ser agradável, receptivo, caloroso e envolvente em um extremo, ou desagradável, agressivo, frio e alienante em outro extremo. Chiavenato (1999, p. 440).
Os empregados são responsáveis indiretos pela promoção das doações,
visto que, é através do trabalho desenvolvido por estes às pessoas com deficiência
intelectual e/ou múltipla, que a sociedade enxerga os resultados de suas doações,
daí o aumento ou queda da receita da APAE-Redenção/PA.
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Nas instituições dessa natureza, pode-se verificar muitos fatores que podem
mudar e um deles é, provavelmente, o clima organizacional, pois essas
inconstâncias variam de acordo com a presidência, diretoria e empregados,
considerando que sem estes, não haverá instituição e muito menos um clima
organizacional para ser avaliado, aplicado e/ou melhorado.
De acordo com Campello e Oliveira (2008, p. 3),
A palavra clima origina-se do grego klimae significa tendência ou inclinação. O clima é algo que não se pode ver ou tocar, mas ele é facilmente percebido dentro de uma organização através do comportamento dos seus colaboradores. Campello e Oliveira (2008, p. 3).
À medida que a avaliação das ciências e comportamento humano foi
evoluindo, notou-se que os trabalhadores eram portadores de um valor agregado
para as empresas: capital intelectual adquirido através das experiências empíricas
dentro das próprias organizações, pois essas pessoas percorrem a maioria do seu
tempo, coexistindo com outras pessoas em condições semelhantes de trabalho e
contratempos, sendo necessário um clima organizacional positivo, para que haja
interesse em fazer parte daquela empresa bem como trabalhar com mais
intensidade e qualidade.
É de fundamental importância que a organização observe mais os
indicativos que estão diretamente envolvidos no clima organizacional, para
compreender “[...] percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no
comportamento de um grupo ou uma organização, em um determinado momento ou
situação” (TEIXEIRA et al., 2006, p. 57).
O ser humano não busca somente recompensas financeiras dentro das
organizações e sim algo a mais, algo que possa motivá-lo que o faça sentir orgulho
do que ele faz. As organizações estão estudando este comportamento e vendo que
os colaboradores estão querendo mais reconhecimentos que mostre quem
realmente eles são dentro da organização.
Santos (1999, p. 22) afirma que “uma melhor integração entre o sistema e o
indivíduo deverá ocorrer com a criação de climas organizacionais que atendam às
necessidades pessoais e às de caráter institucionais [...]”.
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O comportamento de qualquer colaborador é estimulado pelo clima
organizacional dentro de qualquer instituição, movendo, fortemente, suas vontades
individuais no que tange a produção e satisfação laboral com os outros colegas de
trabalho, sendo que essa particularidade é o fator desencadeador de análise e
mensuração da realização ou frustração do empregado.
De acordo com Stephen P. Robbins (2010 p. 54) “[...] quando as pessoas
trabalham em grupos, os processos de comunicação são mais frequentes e intensos
e as pessoas precisam colaborar umas com as outras para realiza as tarefas”. A
grande maioria das empresas é considerada como um metabolismo humano que
muda diuturnamente, sendo que seus administradores precisam estar vigilantes
quanto a estas mudanças, sendo possível executar as adaptações necessárias para
que essas instituições continuem competitivas e não paralisem as ações e metas.
Chiavenato 2010, p. 53 diz que,
O clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevação do moral interno. É desfavorável quando proporciona frustração daquelas necessidades (CHIAVENATO 2010, p. 53).
Durante situações em que superações econômicas são necessárias, é
incondicional a necessidade de preservar elevado o moral dos colaboradores
(CHARAN, 2009; KOTLER & CASLIONE, 2009), já que, de acordo com este
preceito, os primeiros abalos de natureza econômica, são sentidos tanto pela
organização, quanto pelos seus colaboradores (BERGAMINI, 2006). Segundo os
autores, é importante conservar um clima organizacional positivo, haja vista que com
esse aspecto, conta-se sempre com empregados realizados, sempre motivados e
produtivos, culminando com resultados positivos no ambiente institucional. Uma
prerrogativa importante é fabricar nos empregados um sentimento de fazer parte
essencial do ambiente de trabalho, fazendo com que essas pessoas, considerem-se
ferramentas primordiais no funcionamento do processo organizacional e assim, obter
as prerrogativas de missão, missão e valores da empresa.
Devido ao universo complexo das atividades laborais nas instituições, as
variáveis das demandas, a luta incessante em busca dos lucros e ambientes
contemporâneos evidentemente mais crescentes nas instituições, é notória a
evidencia da necessidade da valorização mais enfática dos funcionários, através da
oferta de mecanismos como ambiente e outras condições que possam aperfeiçoar
24
seu desempenho e sua autoestima no trabalho. Complementando, nos dias de hoje,
pode-se observar nos estudos e exercícios das rotinas organizacionais, alterações
interessantes nas estratégias motivacionais das empresas, visando a otimização do
clima organizacional. Uma solução empresarial que traga a realização, e
consequentemente o bem-estar e plenitude nas atividades laborais (EREZ,
KLEINBECK E THIERRY, 2001).
O incentivo no trabalho é um dos pontos de estudo que mais se destaca na
administração de talentos, visto que, tem ocorrido uma introdução positiva dentro do
ambiente do trabalho, tentando identificar soluções para auxiliar o empregado a
satisfazer suas prioridades e outras necessidades para realizar-se em seu campo
profissional, melhor dizendo, um caminho que ensina as melhores soluções para um
bom clima organizacional (SOARES, 2005 p. 20).
Os aspectos formais que são as práticas tradicionais da organização condicionam os aspectos informais dos colaboradores em termos e sentimento, motivação e relacionamento entre as pessoas. Então, com os aspectos informais estabelecidos, cria-se um clima dentro da organização que influencia a maneira de as pessoas trabalharem, produzirem e se comunicarem. (SOARES, 2005 p. 20).
Esse tema é explicado por Spier, Juchem e Cavalheiro (2009, p. 22)
[...] como um reflexo da satisfação dos funcionários com o ambiente interno da organização”, ao qual está vinculado à motivação, à lealdade, à colaboração entre as pessoas e também aos relacionamentos internos que ocorrem nas organizações de forma individual e coletiva. Spier, Juchem e Cavalheiro (2009, p. 22).
Nota-se que a avaliação aprofundada e o estudo sobre o clima
organizacional é de grande importância, pois esta, esclarece aos indivíduos, as
estratégias de desenvolvimento e seu diferencial competitivo. Nesta análise, Bedani
(2006), defende que a administração do clima organizacional é feita de estratégias
importantes para a observação das atitudes humanas nas empresas e suas
estratégias na busca do lucro e outras perspectivas institucionais.
Ainda de acordo com o autor, o clima organizacional visualiza se as metas e
objetivos estão sendo atingidos com satisfação, portando interesse elevado sobre
desempenho, motivação e satisfação. Em consequência, os funcionários têm a
prioridade de evolução permanente, até para conseguir equiparar-se ao ambiente
em que estão coexistindo.
25
E neste caso, os colaboradores da APAE-Redenção são responsáveis
indiretos pela promoção das doações, visto que, é através do trabalho desenvolvido
por estes às pessoas com deficiência intelectual e/ou múltipla, que a sociedade
enxerga os resultados de suas doações, daí o aumento ou queda da receita dessa
empresa.
Por isso, os agentes doadores quando resolvem executar suas ações
através de doações. De acordo com Fiorelli (2000, p. 112, 113),
A pessoa traz à organização sua “bagagem psicológica”, conhecimentos, características, preconceitos, experiências anteriores. O indivíduo afeta a Organização e recebe sua influência, modificando sua influência, modificando seus comportamentos, atitudes e visão de mundo, como consequência do desempenho de papéis e das experiências compartilhadas nas diversas interações. Fiorelli (2000, p. 112, 113).
Através do olhar de Siqueira et al., (2008, p. 29), “as influências do ambiente
interno de trabalho sobre o comportamento humano” explicam as características do
clima organizacional, a motivação, a satisfação e o rendimento no trabalho,
mensurando, também, a parcela de contribuição do colaborador. Para esse objetivo,
viabilizar a pesquisa de clima organizacional, configura conseguir um histórico das
diferenças no ambiente de trabalho, sendo possível a mensuração de erros,
contendas e outras divergências, além de permitir e garantir a satisfação dos
funcionários, através da melhora de aspectos como: qualidade de vida,
relacionamento com os colegas de trabalho e chefia, além do estímulo ao equilíbrio
pessoal e profissional.
Seguindo essa linha de raciocínio, Luz (2009) explica que o clima
organizacional, mostra o índice de satisfação emocional e material dos indivíduos no
trabalho, bem como na motivação e produção destes. Ainda segundo o autor, se o
ambiente organizacional incentiva o atendimento das prioridades de seus
funcionários, desta forma, também é creditado ao clima organizacional o alcance
dos objetivos organizacionais, superação de etapas e enfoque em resultados.
Além do que foi mencionado, o autor afirma que, quando se tem um clima
organizacional satisfatório nas organizações, alguns benefícios para a empresa
podem ser destacados como: a retenção de recursos humanos potenciais, índices
menores de absenteísmo e menor rotatividade, a queda dos números de doenças
26
psicológicas, sintonia nos treinamentos para alcançarem-se os objetivos da
empresa, tendo como resultado, a maior produtividade, integração melhorada,
comunicação de qualidade, maior comprometimento e sentimento de satisfação dos
colaboradores com a empresa e credibilidade. (LUZ, 2009).
Segundo Lacombe (2005, p.236):
O clima organizacional reflete o grau de satisfação do pessoal com o ambiente interno e a qualidade do ambiente do trabalho percebida pelas pessoas da empresa. Está vinculado à motivação, à lealdade e a identificação com a empresa, à colaboração entre as pessoas, aos sentimentos de emoção, à integração da equipe entre outras variáveis e é fortemente influenciado pela cultura da empresa. Lacombe (2005, p.236).
De acordo com o autor, o clima organizacional demostra o índice de
integração e satisfação de todos os trabalhadores, com o ambiente que trabalha e
com seus colegas de trabalho. O autor adiciona ainda que o clima organizacional
mede a lealdade e a motivação que cada um tem com a empresa, bem como a
interação entre os colaboradores e a cultura da organização que influencia
diretamente os empregados que ali trabalham e convivem.
Neste universo, o clima organizacional é, definitivamente, um mensurador
da satisfação dos colaboradores no interior das empresas, e assim, a mesma
consegue ficar ciente e notar, o que esta deixando seus funcionários insatisfeitos ou
satisfeitos, e assim, se necessário e detectado, iniciar o processo de transição da
insatisfação para satisfação dos colaboradores.
A partir do momento em que um talento é admitido em uma empresa,
começa a cumprir regras e deixa de ser totalmente livre e avaliando de certo modo,
na medida em que esse ajuste for ficando maior, a mesma proporção será aplicada
na facilidade do funcionário conseguir adaptar-se na organização, pois se o clima
organizacional for agradável, os colaboradores ficam tendenciosos a produzir
melhor, compartilhando suas experiências positivas com colegas de trabalho e
aprendendo a confiar em suas chefias. Este tipo de funcionário busca,
intuitivamente a tomar iniciativas na execução de tarefas, inovam os programas de
trabalho da empresa e se sentem totalmente integrados pela organização,
estabelecendo dessa forma, uma relação mútua e de cumplicidade.
27
Caso essa adaptação não for bem sucedida, acontecerá justamente o
inverso, pois o funcionário não aceitará as normas da organização, não acatará
ordens de seus superiores, não compartilhará conhecimento por não se sentir parte
do universo da empresa, inclusive a iminência deste empregado adotar o
absenteísmo.
Outro sinal negativo será o pedido de demissão da organização, desta
forma, a instituição fica com déficit de talento, pois provavelmente perderá tempo
precioso promovendo capacitação para um funcionário, que talvez não consiga se
adaptar, aí ocorrerão os custos para a preparação do colaborador e as despesas
pela nova demissão e pagamento de direitos trabalhistas, espelhando um exemplo
negativo aos outros empregados.
De acordo com Aninger (2007, p. 1), as intrigas surgem “da diversidade de
pontos de vista entre pessoas, da pluralidade de interesses, necessidades e
expectativas, das diferentes formas de agir e de pensar de cada um dos envolvidos.”
Como cada indivíduo raciocina de maneira distinta, haverá um universo de opiniões
e desta forma, as intrigas brotam para que sejam resolvidas também em conjunto.
Os aspectos positivos e negativos do clima organizacional de uma empresa
são os mensuradores principais para que cada colaborador perceba o tipo de
ambiente de trabalho que ele está envolvido. A maneira de confrontar os dois
aspectos, será diferente para cada colaborador, pois a maneira de pensar, pode
variar de acordo com as particularidades individuais.
Toro (2001) confirma que o clima organizacional trata-se da percepção dos
empregados em relação às condutas organizacionais adotadas pela empresa onde
passam a maior parte do tempo, bem como às práticas de trabalho, técnicas,
regulamentos para promoção e demais procedimentos organizacionais. A influência
na satisfação, motivação e desempenho de funcionários, está intimamente ligada ao
ambiente organizacional e dependendo destes aspectos, pode-se chegar ao
veredicto do nível de frustração ou satisfação destes colaboradores.
De acordo com Luz (2006, p.350),
[...] o grau de satisfação dos funcionários de uma empresa está relacionada à atmosfera psicológica. Então, se a atmosfera da organização for boa consequentemente seus colaboradores se sentirão satisfeitos e assim
28
realizarão suas funções com mais prazer e ao mesmo tempo atendendo as necessidades da organização, trazendo lucratividade. Caso seja uma atmosfera pesada, o colaborador não estará satisfeito e consequentemente estará com algum problema que não está conseguindo resolver, e é ai que o gestor avalia a situação e ajuda o colaborador a resolver o problema para que esta atmosfera possa se tornar agradável para ele e para seus companheiros. Luz (2006, p.350)
Em instituições organizacionais que as adaptações ocorrem com maior
frequência, os administradores não devem buscar unicamente a satisfação dos
consumidores, devendo considerar também a satisfação do cliente interno
(colaborador). Caso esse funcionário esteja parcialmente satisfeito ou mesmo
totalmente insatisfeito com seu ambiente organizacional, será muito provável que
ele transmitirá seu sentimento para a clientela, refletindo negativamente nos
números de vendas ou mesmo outro resultado que a empresa busque.
Se há percepções de insatisfação no ambiente organizacional, nota-se
conflitos regulares entre gestores, entre funcionários ou mesmo entre as duas
classes, pois, se caso os membros da organização não trabalharem em harmonia,
haverá geração de déficit de lucro e outras receitas da empresa, além do que a
maioria das instituições não querem: o índice alto de rotatividade de colaboradores,
com a procura constante de adaptá-los ao ambiente de trabalho. Chiavenato diz que
(2004, p. 53): “[...] O clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação
das necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevação do moral
interno. É desfavorável quando proporciona frustração daquelas necessidades”.
A empresa não é totalmente responsável pelo clima organizacional, mas
também do resultado final da equação: organização, colaborador e gestores, para
que a instituição consiga obter um clima favorável e agradável, em que todos
auxiliem totalmente com a produção e a lucratividade. É necessário que todo o
conjunto trabalhe unido, com motivação positiva.
29
4 MOTIVAÇÃO
As pessoas têm uma maneira diferente de se empenhar em busca de um
objetivo traçado. As empresas contemporâneas estão preferindo recursos humanos
que estejam motivados para que o trabalho possa ser gerado com perfeição e
principalmente rapidez. Atualmente, as altas direções das organizações, buscam
melhorar ainda mais essa característica, incentivando esses funcionários de várias
maneiras, seja com prêmios, com reconhecimento, promoções a cargos de
confiança, com horas extra, aumento salarial ou mesmo com comendas. Mas essas
premiações serão direcionadas, de acordo com a conduta de cada colaborador, já
que a individualidade marca a mentalidade de cada um, incentivando-os de maneira
distinta.
Houve tempos que a motivação era impulsionada pelo medo de punições,
mais precisamente durante o decorrer da Revolução Industrial (CASADO, 2002).
Nesta fase do crescimento industrial, os empregados eram impostos a trabalho
escravo, trabalhando em situações sub-humanas e em péssimas condições, sendo
que a ideia que tinham de motivação era o medo de perderem seus lugares para as
modernas máquinas, então, esse fator, foi o motivo para essas pessoas trabalharem
cada vez mais, pois não tinham nenhuma outra saída.
Para Gil (2001, p. 15),
Os administradores de recursos humanos de hoje já não podem considerar os empregados como meros recursos de que a organização pode dispor a seu bel-prazer. Precisam trata-los como pessoas que impulsionam a organização, como parceiros que nela investem seu capital humano e que têm a legítima expectativa de retorno de seu investimento. Gil (2001, p. 15)
Frederick Taylor, defensor da ciência da administração, afirmava que, se
houvesse um número substancial de variáveis ambientais sob controle, os
empregados conseguiam aumentar a produção na mesma medida (BERGAMINI,
2006). O fundador da Teoria Clássica, Henri Fayol, dizia que os empregadores
deveriam recompensar com salários mais justos para os funcionários para que os
índices de satisfação elevassem (CHIAVENATO, 2004). Na década de 20, um
estudo de Hawthorne, capitaneada por Elton Mayo, colocou na administração, as
primeiras formas de subjetividade dos trabalhadores, originando desde então, a
30
escola que levava em conta, fatores afetivos e emocionais: Relações Humanas
(CHIAVENATO, 2004).
A partir de 1920, a escola de Relações Humanas iniciou um estudo das
características que influenciavam os funcionários nas empresas, colocando em lugar
de destaque a questão emocional e afetiva destes colaboradores, envolvendo um
conjunto de forças empíricas e teóricas a fim de transformar a maneira de pensar
dos empregadores e consequentemente, implantar uma política mais humanizada,
gerando e estimulando o surgimento de capital intelectual nas empresas.
Do contrário, esses talentos estão sujeitos a vários problemas de caráter
emocional, sejam eles externos, de sua vida particular, ou mesmo internos, como a
convivência em um desagradável clima organizacional. Os problemas dessas
pessoas podem multiplicar trazendo crises familiares, existenciais, financeiras, e as
mais diversas enfermidades, comprometendo o rendimento no trabalho.
Para Chiavenato (2002, p. 73), “As organizações dependem de pessoas
para proporcionar-lhes o necessário planejamento e organização, para dirigi-las e
controla-las e para fazê-las operar e funcionar”.
Uma das mais conhecidas teorias motivacionais, a Teoria de Maslow,
conhecida como Teoria da Hierarquia de Necessidades, criada em 1943, baseia-se
na ideia de que as necessidades humanas podem ser descritas em cinco níveis
sequenciais: (1) necessidades fisiológicas, (2) necessidades de segurança, (3)
necessidades sociais, (4) necessidades de estima e (5) necessidades de auto
realização.
Pode-se afirmar que o resultado de diferentes motivações é movido pelo
comportamento dos indivíduos. Por assim dizer, algo que consiga motivar uma
pessoa, pode ter reação totalmente diferente em outra, ou seja, não ser motivo para
que o outro indivíduo busque a realização da mesma tarefa. Ou mesmo, promover
motivação em certa situação e não em outra, já que essa mesma motivação, vem
sendo atribuída a algum sentido que as pessoas ligam ao trabalho realizado. O teor
da motivação só passou a ser um tópico estudado na administração, quando o
sentido do próprio trabalho desapareceu, em razão da sua fragmentação e
crescente divisão (SIEVERS, 1990).
A tarefa desafiante dos administradores é compreender o tipo de sentimento
que cada pessoa passa a ter no momento de uma tarefa completada. De acordo
31
com o autor, cada trabalhador carrega dentro de si uma maneira de se auto motivar;
cada funcionário raciocina de maneira distinta e, desta forma, obviamente, cada um
tem sua forma de buscar sua motivação. Ainda segundo o autor quando um
trabalhador se encontra totalmente motivado, se esforçará mais, o interesse na
empresa também será mais evidente, havendo da parte deste, mais iniciativa. Com
essas características colocadas em prática, o clima organizacional da empresa se
torna leve, envolvendo todos da organização e os possíveis visitantes, gerando o
que todo empreendedor ou empresário de sucesso deseja: lucratividade acima da
média, gama de serviços bem executados e linha de produção em alta.
De acordo com Kahale (2003, p. 01), uma observação aprofundada de clima
organizacional,
É um instrumento voltado para análise do ambiente interno a partir de um levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos funcionários da empresa através da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações. Kahale (2003, p. 01).
O contraste da motivação (desmotivação) é moldado pela falta de
perceptibilidade do administrador e também pela falta de posicionamento
(negligência) quanto a problemas que serão enfrentados. No início deste processo, o
funcionário confunde-se, o que inconscientemente, o leva à falta de atenção no
trabalho e também ao aborrecimento, o que chega a uma carga maior de tempo
para concluir as tarefas da rotina do trabalho. Esses fatores convergem à percepção
da realidade e, daí, à consequente falta de colaboração. Uma vez no estágio da falta
de motivação, o empregado não vê nenhum sentido em fazer parte daquela
empresa, então, ou pede demissão ou se acomoda. Outro efeito colateral é a
realização do mínimo de tarefas e a execução destas com baixa qualidade, que
resulta-se nas quedas de produtividade e do número de clientes satisfeitos com os
produtos e serviços.
O papel dos líderes mediatos e imediatos tem grande influência no clima
organizacional de qualquer empresa. E na instituição em estudo não é diferente,
haja vista que os vinte e oito líderes apaeanos que formam a diretoria da APAE-
Redenção, têm, dentro de suas respectivas diretorias, funções primordiais de
32
motivar e unir a equipe, resolvendo conflitos e demais entraves para que se reine a
harmonia no ambiente, trazendo sintonia, entre pais, associados, funcionários e a
ela própria.
Gehringer (2003, p. 2) diz que o líder,
Tem sempre que ter em mente que ele é uma ponte não um muro. O verdadeiro líder facilita a vida de todo mundo, é uma ponte entre os problemas de seus subordinados e as devidas soluções. A verdadeira liderança, aquela realmente consistente e duradoura, só existe quando há respeito mútuo entre o líder e o subordinado. Gehringer (2003, p. 2).
Cabe ao líder, por meio de suas ações junto à equipe de trabalho, gerar
oportunidades para a realização das pessoas, reconhecer o trabalho bem feito e
criar desafios que motivem e energizem. O clima organizacional reflete, então, uma
tendência ou inclinação relacionada à percepção das pessoas que trabalham em
uma equipe, sendo, dessa forma, um indicador de eficácia de liderança.
(SEGUNDO, 2003).
No que tange à informação Galasso et al.(2009), fala da proliferação
benigna das informações, como ponto de muita significância para que haja a eficácia
da comunicação nas organizações de todos os tipos.
Ainda de acordo com Segundo (2003, p. 16),
O papel de liderança no clima organizacional, requer o exercício de importantes funções como: estabelecer uma visão clara de onde se quer chegar e promover um entendimento claro da realidade presente para que as pessoas possam dar o melhor de si em prol da potencialização dos resultados. As investigações e pesquisas realizadas acerca do tema confirma a correlação direta entre Liderança e Clima Organizacional. No entanto, a questão não pode ser vista de uma forma tão simplista, uma vez que envolve muitas variáveis, valendo destacar que a base sobre a qual se apoia este processo é a credibilidade, que, por sua vez, está alicerçada na coerência entre o que é proposto pela organização (discurso) e suas ações efetivas (prática). Cabe à liderança zelar por esta coerência. Outra constatação é que não há uma “receita” ou prescrição de um melhor estilo de liderança isoladamente. O melhor estilo e o que melhor favorecerá o clima é aquele mais ajustado à cultura, aos propósitos e principalmente “Momento da Organização”. Segundo (2003, p. 16).
Essas variáveis de uma boa liderança, que o autor Segundo relata, recai
sobre o estatuto social da APAE, pois a entidade conta com os deveres contratuais
dos funcionários, entretanto, devido aos baixos salários pagos pelo município (aos
servidores públicos à disposição da entidade) e aos poucos colaboradores com
33
vínculo empregatício via carteira de trabalho, é necessário um comprometimento a
mais pela causa, daí a importância de um sistema de liderança que consiga motivar
e ao mesmo tempo garantir receita, bom clima organizacional e satisfação no
trabalho no ambiente apaeano.
[...] Mediante uma acertada atuação da empresa no sentido de valorizar o funcionário, esta por sua vez renderá frutos, pois, vem a exercer forte influência sobre sua produtividade, com isso, os grupos formais (todos os trabalhadores da empresa) são direcionados para atingir e realizar ações que trazem benefícios para a organização, almejando, contudo, seus próprios objetivos pessoais. Em face há a organização que deve atuar no sentido de ser conciliadora de objetivos, buscando a potencialização e valorização dos seus capitais: financeiro e acima de tudo humano. (KWASNICKA 2006).
De acordo com Spector (2003, p. 221), a plenitude nas atividades laborais se
trata de uma variedade de atitudes, exibindo de que maneira os indivíduos
comportam-se em seu vínculo empregatício, em particularidades ou no quesito
global.
Uma possível solução para evitar a desmotivação é delegar poderes aos
colaboradores. Criar-se meios para sustentação da trindade formada por: motivação,
conhecimento e pela experiência. Quando todas as tomadas de decisões estão
concentradas no topo da hierarquia, fica mais difícil cultivar o senso de
comprometimento na equipe, entretanto, o grande erro do empoderamento é o
gestor “dar o poder parcial” aos funcionários, já que, desta forma, ele continua
supervisionando e controlando a situação. A saída do problema é direcionar o poder
inerente aos colaboradores (RANDOLPH & BLANCHARD, 2007).
A competência que libera a motivação que os funcionários carregam dentro
deles próprios, chamada Liderança Inspiracional, estaria encarregada de despertar
nos colaboradores, os mais altos níveis de motivação. Inversamente, fazem as
práticas burocráticas de imposição e comando, limitando-os, promovendo atos
mecânicos e programados dos empregados. (BERGAMINI, 2003, p. 63-67).
No princípio do século XX, Taylor, defendia a tese de que, para aumentar a
rapidez do processo de produção das fábricas, era necessário somente tornar mais
simples os movimentos e as rotinas de trabalho feitas pelos empregados. Outra tese
defendida por Taylor era a promoção da especialização de cada funcionário em sua
34
área de atuação, entretanto, o autor, não contava que esta medida: transformaria o
colaborador em mais uma máquina, precisamente um equipamento com
sentimentos.
As pessoas conseguiam receber salários maiores, mas, mesmo desta forma,
o sentimento de motivação não surgia, já que o relacionamento social entre os
funcionários deixou de acontecer. Esse fator desenvolveu o surgimento de outro
sintoma de inexistência de motivação: morte do relacionamento social nas
empresas, uma situação de relativa dificuldade em ser resolvida nos dias atuais.
De acordo com Maslow (1962), as pessoas se motivam de acordo com suas
prioridades, podendo dividir-se em cinco necessidades: fisiológicas, de segurança,
social, de autoestima, autorealização. Nas ocasiões em que os trabalhadores
conseguem atingir uma das necessidades descritas acima, suas forças
motivacionais sofrem alterações, numa escalada cada vez mais forte.
Figura 1: Pirâmide de Maslow
Fonte: Maslow (1962), adaptado pelo autor.
Com esta análise, o pagamento não é a razão para motivação quando
estudado isoladamente (PONTES, p. 51, 2004). O autor diz ainda que, os
colaboradores não veem o salário como um índice para ir de encontro à motivação,
pois essa consequência acontece automaticamente ao final de cada período (dia,
semana, mês), no entanto, se houverem bonificações, premiações e gratificações
35
junto a esse pagamento, torna-se uma situação atrativa para os funcionários,
fazendo com que ele se interesse pelos rumos financeiros e pela própria empresa
em si. Pelo exposto, as organizações devem enxergar as gratificações, de maneira
geral, em ferramentas que agregam fatores para o sentimento de motivação dos
empregados.
A motivação surge nos funcionários não apenas com o incentivo das
organizações, mas o empregado também precisa estar aberto a receber tais
incentivos. Se toda empresa souber usar, e adaptar a seu favor, a condição de que,
cada funcionário tem sua particularidade, agindo de formas distintas como expostas
anteriormente, sabendo que toda ação gera uma reação, ela poderá levar seu
colaborador para o ponto máximo da motivação, fazendo com que ele atinja metas,
consiga produzir muito mais, melhore sua autoestima diante da empresa e
consequentemente esta valorize ainda mais este colaborador, porque esta pessoa
passa a ser uma peça fundamental na busca das metas organizacionais.
O autor diz que a motivação se divide em duas: extrínseca e intrínseca.
Enquanto a motivação extrínseca vem de fora (externa), sendo: premiações, status e
bônus diversos, a motivação intrínseca origina de dentro do próprio funcionário, não
havendo ferramentas que mensurem, já que os fatores que a favorecem vem das
necessidades do colaborador. As empresas necessitam promover e instigar ao
máximo o favorecimento e crescimento da motivação nos empregados, sabendo que
vez ou outra, não consegue manter um funcionário sempre focado nos objetivos.
Diante do exposto, a função do administrador é sempre planejar e executar
meios inteligentes para proporcionar um ambiente agradável de trabalho, para que
estas pessoas consigam atingir o ponto máximo de sua produtividade, usando como
combustível, a motivação por receberem bônus, empoderamento, reconhecimento e
demais premiações.
4.1 ESTUDO DE CASO: APRESENTAÇÃO DA EMPRESA FOCO DO ESTUDO
A Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais de Redenção-Pará, é uma
empresa do terceiro setor, isto é, sem fins lucrativos, sendo uma instituição, diferente
36
das organizações do primeiro setor (privadas) que tem sua razão de existir e
enfoque a lucratividade pura e as do segundo setor (públicas) administradoras dos
recursos públicos.
Embora não tenha como objetivo a busca incessante pelo lucro, a APAE-
Redenção, prima pela sustentabilidade financeira a fim de custear as despesas
decorrentes da melhora constante da infraestrutura, pagamento de funcionários e
demais custos para a prestação de serviços à pessoa com deficiência intelectual ou
física.
Figura 2: Fachada da instituição
Fonte: Arquivo digital da APAE-Redenção
Fundada em 27 de agosto de 1997, por um grupo de empresários locais que
enxergaram a necessidade de uma unidade apaeana no município, a fim de atender
a demanda crescente de pessoas excepcionais que necessitavam de cuidados
37
especiais, a entidade atualmente é vista com grande respeito pela sociedade de
Redenção e pela Federação Estadual das APAE’s do Pará.
A entidade conta com uma das mais bem estruturadas sedes do Estado,
compreendendo o tamanho do terreno, área construída e um complexo de
hidroterapia que possui três piscinas, uma delas aquecida com energia politicamente
correta, vindas de placas solares, e um campo de futebol society para atividades
esportivas das crianças.
A APAE-Redenção que mantém parceria com a prefeitura local, através de
dois convênios, possui três eixos principais de atuação: eixo pedagógico, eixo clínico
e assistência social, atendendo, através de vinte e sete funcionários, a demanda de
duzentas e três pessoas entre crianças, jovens e adultos, divididos em dois turnos
para prestação de serviços diversos.
Entre os atendimentos clínicos destacam-se: a neurologia, a fisioterapia, a
psicopedagogia, psicologia, clínica geral, dermatologia, fonoaudiologia, odontologia,
terapia ocupacional e equoterapia com previsão para breve dos serviços clínicos de
hidroterapia.
Para os trabalhos de caráter pedagógico, a instituição conta com a Escola
Municipal de Ensino Fundamental Thiago Rudson Costa Silva, que possui
professores e auxiliares de sala treinados para ensino diferenciado voltado às
pessoas “mais que especiais”.
Recentemente, a Câmara Municipal de Redenção-Pará, aprovou por
unanimidade, a criação de um Pólo Especializado de Oficinas, quando os jovens e
adultos poderão desenvolver atividades laborais para sua auto sustentabilidade,
através dos objetos de arte e outros produtos colocados à venda. Outra conquista da
instituição diz respeito à garantia, através de lei municipal, dos serviços de
funcionários da prefeitura que ficarão à disposição da entidade.
Uma assistente social é responsável pelos serviços de triagem das famílias,
distribuição de cestas básicas e outras doações, além do cadastro de benefícios das
pessoas atendidas na instituição no Instituto Nacional de Seguridade Social-INSS.
As decisões e planejamento administrativo que norteiam a entidade são
tomadas e executadas por uma presidência, uma diretoria, conselho administrativo e
conselho fiscal compostos por no mínimo de quinze pessoas, eleitas através das
38
normas do estatuto social da instituição, que compreende o voto direto dos
associados, pais dos pacientes e demais pessoas assistidas pela APAE-Redenção.
O processo eleitoral ocorre a cada três anos, por meio da publicação de um edital,
para a inscrição de interessados em gerir a instituição.
As principais fontes de recurso financeiro são: os repasses mensais do
programa APAE-Energia, as doações de diversos órgãos do Poder Judiciário como:
Vara do Trabalho, Ministério Público, Promotoria de Justiça e Ordem dos Advogados
do Brasil-OAB, através de penas alternativas, doação das empresas e parceiros
locais, além da promoção de campanhas que sorteiam prêmios, festejos e outros
eventos de caráter beneficente.
A APAE-Redenção também recebe doação de roupas, calçados, consultas
oftalmológicas, armações e lentes de óculos, além de cestas básicas. Todos esses
serviços e materiais são direcionados às crianças, jovens, adultos e suas
respectivas famílias.
39
5 ANÁLISE DA PESQUISA
Participação
Abaixo encontra-se o gráfico em relação a situação da participação dos
colaboradores no quantitativo geral de 27.
Participação dos colaboradores: 100% participaram; nenhum questionário
ficou incompleto.
Gráfico 1 – participação dos colaboradores da APAE-Redenção
Dados Demográficos
Sexo
Dos colaboradores que participaram no total de 100%,
Gráfico 2 – sexo dos colaboradores da APAE-Redenção
100%
000
PARTICIPARAM
AFASTADOS
INCOMPLETOS
"NÃO"PARTICIPARAM
22%
78%
Masculino
Feminino
40
Idade
Classificação idade dos colaboradores da APAE-Redenção: nenhum menor de 18; 7% de 18 a 25 anos; 41% de 26 a 35 anos; 30% de 36 a 45 anos e 22% acima dos 45 anos.
Gráfico 3 – Idade dos colaboradores da APAE-Redenção
Escolaridade
Escolaridade dos colaboradores da APAE-Redenção: 0% não alfabetizados; 7% com ensino fundamental incompleto; 0% ensino fundamental completo; 0% ensino médio incompleto; 11% ensino médio completo; 15% ensino superior incompleto; 22% ensino superior completo; 41% com especialização e 4% com mestrado.
Gráfico 4 – Escolaridade dos colaboradores da APAE-Redenção
0%
7%
41%
30%
22%Menor de 18
De 18 a 25 anos
De 26 a 35 anos
De 36 a 45 anos
Acima de 45 anos
0%
7%
0%0%
11%
15%
22%
41%
4%
0% Não Alfabetizado
EnsinoFundamentalIncompleto
EnsinoFundamentalCompleto
Ensino MédioIncompleto
41
Tempo de serviço na APAE-Redenção
Tempo de serviço do colaborador na APAE-Redenção: 7% até 01 ano; 11%
de 01 ano a 02 anos; 30% de 02 a 04 anos e 52% de 04 a 07 anos.
Gráfico 5 – Tempo de serviço na APAE-Redenção
7%
11%
30%
52%
Até 01 ano
De 01 ano a 02 anos
De 02 anos a 04anos
De 04 anos a 07anos
42
Competências
Tabela 1 Competências x Parametrização
Competência Geral Competências Específicas Parametrização
Vida profissional
-Relação com o trabalho; -Relação com a tarefa; -Reconhecimento pelo Trabalho; -Segurança em relação ao emprego;
0-Não se aplica 1-Muito insatisfeito 2-Insatisfeito 3-Satisfeito 4-Muito satisfeito
Observação: Cinza: Situações que não se aplica;
Vermelho: Negativo
Verde: Positivo
Ambiente de trabalho
-Condições físicas (ruídos, iluminação, ventilação e temperatura); -Espaço físico; -Organização e limpeza; -Equipamentos de segurança do trabalho (EPI’S); -Equipamentos e materiais para desempenho das atividades;
Liderança
(coordenação e supervisão)
-Relacionamento; -Disponibilidade; -Comunicação; -Valorização; -Autonomia; -Senso de justiça; -Distribuição de tarefas; -Lidas com conflitos;
Comunicação
-Divulgação das políticas e objetivos da empresa; -Divulgação interna das políticas e metas internas do setor; -Ter as ideias e sugestões ouvidas; -Repasse de informações para realização das atividades; Divulgação das normas e regras da APAE (horário, manual do colaborador, etc.)
0-Não se aplica 1-Ruim 2-Regular 3-Ótimo 4-Excelente
Observação:
Cinza: Situações que não se aplica;
Vermelho: Negativo;
Verde: Positivo.
Relacionamento -Relacionamento com a equipe; -Relacionamento com os colegas; -Cooperação;
Treinamento e Desenvolvimento
-Frequência de treinamento e desenvolvimento; -Conteúdos abordados no treinamento e desenvolvimento; -Incentivo para treinamento e desenvolvimento;
Motivação
-Disposição; -Aprendizagem; -Orgulho da função e da APAE; -Assumir Posições e vislumbrar possibilidades; -Reconhecimento dos superiores; -Disponibilidade;
0-Não se aplica 1-Nunca 2-Raramente 3-Quase sempre 4-Sempre Para a competência Nível Stress inverte-se os parâmetros. 0-Não se aplica 1-Nunca 2-Raramente 3-Quase sempre 4-Sempre Observação: Cinza: Situações que não se aplica. Vermelho: Negativo. Verde: Positivo.
Nível de Stress
-Irritabilidade; -Ansiedade e Angústia; -Tensão muscular – somatização;
Administração da APAE
-Crescimento da APAE; -Suporte para o funcionário da APAE; -Suporte ao colaborador; Qualidade de vida no trabalho;
43
Vida Profissional
Tabela 2: Competência Geral x Competência Específica
Competência geral
Competência específica PARAMETRIZAÇÃO
0-Não se aplica
1-Muito insatisfeito
2-Insatisfeito 3-Satisfeito
4-Muito Satisfeito
Vida Profissional
Relação com o trabalho
Em relação ao seu trabalho na APAE, como você se sente
0% 0% 15% 52% 33%
Relação com a tarefa
As atividade e tarefas que executa lhe deixam
0% 4% 7% 63% 26%
Reconhecimento pelo trabalho
Quanto ao reconhecimento pelo trabalho que você executa você sente-se
0% 11% 44% 26% 19%
Segurança em relação ao emprego
Como você se sente em termos de segurança em relação ao seu emprego na empresa
7% 22% 30% 22% 19%
Tabela3: Parametrização
Competência geral
Competência específica
PARAMETRIZAÇÃO
0-Não se
aplica
(NEGATIVO) 1-Muito
insatisfeito 2-Insatisfeito
(POSITIVO) 3-Satisfeito
4-Muito Satisfeito
Vida Profissional
Relação com o trabalho 0% 15% 85% Relação com a tarefa 0% 11% 89% Reconhecimento pelo trabalho 0% 55% 45% Segurança em relação ao emprego 4% 52% 41%
44
Ambiente de trabalho
Tabela 4: Competência Geral x Competência Específica
Competência geral
Competência específica PARAMETRIZAÇÃO
0-Não se aplica
1-Muito insatisfeito
2-Insatisfeito
3-Satisfeito
4-Muito Satisfeito
Ambiente de trabalho
Condições físicas (ruídos, iluminação, ventilação e
temperatura)
Como você se sente em relação as condições físicas de trabalho quanto a ruídos, iluminação, ventilação e temperatura
4% 33% 26% 30% 7%
Espaço físico
Como você se sente em relação ao espaço físico em seu ambiente de trabalho
0% 11% 30% 52% 7%
Organização e limpeza
Como você se sente em relação a organização e limpeza do ambiente em que trabalha
0% 2% 33% 56% 7%
Equipamentos de segurança do trabalho (EPI’s)
Como você se sente em relação aos equipamentos de segurança oferecidos para sua proteção
22% 22% 22% 22% 11%
Equipamentos e materiais para desempenho das atividades
Como você se sente em relação aos equipamentos e materiais necessários para desempenhar suas atividades
4% 30% 15% 41% 11%
Tabela: Parametrização
Competência geral
Competência específica
PARAMETRIZAÇÃO
0-Não se
aplica
(NEGATIVO) 1-Muito
insatisfeito 2-Insatisfeito
(POSITIVO) 3-Satisfeito
4-Muito Satisfeito
Ambiente de trabalho
Condições físicas (ruídos, iluminação, ventilação e temperatura). 4% 59% 37%
Espaço físico 0% 41% 59% Organização e limpeza 0% 35% 63% Equipamentos de segurança do trabalho (EPI’s) 22% 44% 33%
Equipamentos e materiais para desempenho das atividades
4% 45% 52%
45
Liderança
Liderança coordenação (Chefia Imediata)
Tabela 5: Competência Geral x Competência Específica
Competência geral
Competência específica
PARAMETRIZAÇÃO 0-Não
se aplica
1-Muito insatisfeito
2-Insatisfeito
3-Satisfeito
4-Muito Satisfeito
Liderança (coordenação)
Relacionamento
Como sinto meu relacionamento com meu coordenador
0% 0% 22% 67% 11%
Disponibilidade
Em relação à disponibilidade do meu coordenador quando necessito dele me sinto
0% 11% 22% 56% 11%
Comunicação
A maneira como ele se comunica, dá instruções e orientação te deixa
0% 22% 33% 33% 11%
Valorização
Como você se sente em relação a valorização que ele atribui ao seu desenvolvimento no trabalho
0% 11% 22% 56% 11%
Autonomia
Quanto à autonomia que tem para propor melhorias na execução do seu trabalho você se sente
0% 0% 33% 56% 11%
Senso de justiça
Como você se sente sobre o senso de justiça dele
0% 0% 56% 33% 11%
Distribuição de tarefas
Como você se sente em relação a distribuição que ele faz do trabalho
0% 0% 44% 44% 11%
Lidar com conflitos
A atitude que tem diante de situações de conflito te deixa
0% 11% 67% 11% 11%
Tabela 6: Parametrização
Competência geral
Competência específica
PARAMETRIZAÇÃO
0-Não se
aplica
(NEGATIVO) 1-Muito
insatisfeito 2-Insatisfeito
(POSITIVO) 3-Satisfeito
4-Muito Satisfeito
Liderança (coordenação
)
Relacionamento 0% 22% 78%
Disponibilidade 0% 33% 67%
Comunicação 0% 55% 44%
Valorização 0% 33% 67%
Autonomia 0% 33% 67%
Senso de justiça 0% 56% 44%
Distribuição de tarefas 0% 44% 56%
Lidar com conflitos 0% 78% 22%
46
Liderança supervisão (Chefia Mediata – Diretoria)
Tabela 7: Competência Geral x Competência Específica
Competência geral
Competência específica
PARAMETRIZAÇÃO 0-Não
se aplica
1-Muito insatisfeito
2-Insatisfeito
3-Satisfeito
4-Muito Satisfeito
Liderança (supervisão)
Relacionamento
Como sinto meu relacionamento com meu supervisor
7% 0% 7% 63% 22%
Disponibilidade
Em relação à disponibilidade do meu coordenador quando necessito dele me sinto
7% 0% 11% 63% 19%
Comunicação
A maneira como ele se comunica, dá instruções e orientação te deixa
7% 11% 15% 44% 22%
Valorização
Como você se sente em relação à valorização que ele atribui ao seu desenvolvimento no trabalho
7% 7% 19% 52% 15%
Autonomia
Quanto à autonomia que tem para propor melhorias na execução do seu trabalho você se sente
7% 4% 26% 41% 22%
Senso de justiça
Como você se sente sobre o senso de justiça dele
7% 11% 15% 44% 22%
Distribuição de tarefas
Como você se sente em relação a distribuição que ele faz do trabalho
7% 7% 11% 59% 15%
Lidar com conflitos
A atitude que tem diante de situações de conflito te deixa
7% 7% 30% 44% 11%
Tabela 8: Parametrização
Competência geral
Competência específica
PARAMETRIZAÇÃO
0-Não se
aplica
(NEGATIVO) 1-Muito
insatisfeito 2-Insatisfeito
(POSITIVO) 3-Satisfeito
4-Muito Satisfeito
Liderança (supervisão)
Relacionamento 7% 7% 85%
Disponibilidade 7% 11% 82%
Comunicação 7% 26% 66%
Valorização 7% 26% 67%
Autonomia 7% 30% 63%
Senso de justiça 7% 26% 66%
Distribuição de tarefas 7% 18% 64%
Lidar com conflitos 7% 37% 56%
47
Comunicação
Tabela 9: Competência Geral x Competência Específica
Competência geral
Competência específica PARAMETRIZAÇÃO
0-Não se aplica
1-Ruim 2-Regular 3-Ótimo 4-Excelente
Comunicação
Divulgação das políticas e objetivos da empresa
Como você avalia a divulgação da empresa relativa às políticas, ao trabalho desempenhado, os objetivos, metas e resultados obtidos
12% 13% 75% 0% 0%
Divulgação interna das políticas e metas internas do setor
Como você avalia a comunicação e divulgação interna entre os trabalhadores dos diversos setores com relação a metas e objetivos que precisa atingir atividades realizadas e resultados obtidos
12% 50% 13% 25% 0%
Ter as ideias e sugestões ouvidas
As informações que recebe para realizar suas atividades são
24% 50% 13% 0% 13%
Repasse de informações para realização das atividades
As informações que recebe para realizar suas atividades são
12% 0% 63% 25% 0%
Divulgação das normas e regras da APAE (horário, manual do
colaborador, etc)
Em relação às normas e regras da APAE, como horários de trabalho, procedimentos em caso de faltas e atrasos, condutas esperadas, etc., você é comunicado de maneira
0% 38% 25% 37% 0%
Tabela 10: Parametrização
Competência geral
Competência específica
PARAMETRIZAÇÃO
0-Não se
aplica
(NEGATIVO) 1-Ruim
2-Regular
(POSITIVO) 3-Ótimo
4-Excelente
Comunicação
Divulgação das políticas e objetivos da empresa
12% 88% 0%
Divulgação interna das políticas e metas internas do setor
12% 63% 25%
Ter as ideias e sugestões ouvidas 24% 63% 13%
Repasse de informações para realização das atividades
12% 63% 25%
Divulgação das normas e regras da APAE (horário, manual do colaborador, etc.)
0% 63% 37%
48
Relacionamento
Tabela 11: Competência Geral x Competência Específica
Competência geral
Competência específica
PARAMETRIZAÇÃO 0-Não
se aplica
1-Ruim 2-Regular
3-Ótimo
4-Excelente
Relacionamento
Relacionamento com a equipe
Como é o relacionamento entre as pessoas da sua equipe
0% 0% 11% 67% 22%
Relacionamento com os colegas
O relacionamento com meus colegas de trabalho é
0% 0% 0% 67% 33%
Cooperação
A cooperação entre as pessoas que trabalham comigo é
0% 0% 11% 56% 33%
Tabela: Parametrização
Competência geral
Competência específica
PARAMETRIZAÇÃO
0-Não se
aplica
(NEGATIVO) 1-Ruim
2-Regular
(POSITIVO) 3-Ótimo
4-Excelente
Relacionamento
Relacionamento com a equipe 0% 11% 89%
Relacionamento com os colegas 0% 0% 100%
Cooperação 0% 11% 89%
Treinamento e Desenvolvimento
Tabela 12: Competência Geral x Competência Específica
Competência geral
Competência específica
PARAMETRIZAÇÃO 0-Não
se aplica
1-Ruim 2-Bom
3-Ótimo
4-Excelente
Treinamento e
Desenvolvimento
Frequência de treinamento e desenvolvimento
Em relação à frequência que a empresa oferece treinamento para os colaboradores, você considera
67% 17% 0% 16% 0%
Conteúdos abordados no treinamento e desenvolvimento
Os conteúdos abordados nos treinamentos são
67% 33% 0% 0% 0%
Incentivo para treinamento e desenvolvimento
O incentivo que recebo para me aperfeiçoar é
67% 17% 0% 16% 0%
49
Tabela 13: Parametrização
Competência geral
Competência específica
PARAMETRIZAÇÃO
0-Não se
aplica
(NEGATIVO) 1-Ruim 2-Bom
(POSITIVO) 3-Ótimo
4-Excelente
Treinamento e
Desenvolvimento
Frequência de treinamento e desenvolvimento
67% 17% 16%
Conteúdos abordados no treinamento e desenvolvimento
67% 33% 0%
Incentivo para treinamento e desenvolvimento
67% 17% 16%
Motivação
Tabela 14: Competência Geral x Competência Específica
Competência geral
Competência específica
PARAMETRIZAÇÃO 0-Não
se aplica
1-Nunca
2-Raramen
te
3-Quase sempre
4-Sempr
e
Motivação
Disposição
Você acorda pela manhã disposto e pensando nos projetos do dia
0% 7% 4% 41% 48%
Aprendizagem
Você tem curiosidade em aprender cada vez mais a respeito do seu trabalho
0% 4% 0% 15% 81%
Orgulho da função e da APAE
A maneira como ele se comunica, dá instruções e orientação te deixa
0% 0% 7% 19% 74%
Assumir posições e vislumbrar possibilidades
Como você se sente em relação a valorização que ele atribui ao seu desenvolvimento no trabalho
0% 37% 30% 7% 26%
Reconhecimento dos superiores
Quanto a autonomia que tem para propor melhorias na execução do seu trabalho você se sente
0% 7% 48% 33% 12%
Disponibilidade
Se precisar ficar depois do horário fica pelo prazer de mais uma tarefa concluída
0% 7% 22% 22% 48%
50
Tabela 15: Parametrização
Competência geral
Competência específica
PARAMETRIZAÇÃO
0-Não se
aplica
(NEGATIVO) 1-Nunca
2-Raramente
(POSITIVO) 3-Quase sempre
4-Sempre
Motivação
Disposição 0% 11% 89%
Aprendizagem 0% 4% 96%
Orgulho da função e da APAE 0% 7% 93%
Assumir posições e vislumbrar possibilidades
0% 67% 33%
Reconhecimento dos superiores 0% 55% 45%
Disponibilidade 0% 30% 70%
Nível de Stress
Tabela 16: Competência Geral x Competência Específica
Competência geral
Competência específica
PARAMETRIZAÇÃO 0-Não
se aplica
1-Nunca 2-Rarament
e
3-Quase sempre
4-Sempre
Nível de
Stress
Irritabilidade
Por algum motivo tenho me sentido mais irritado e contrariado do que de costume
7% 11% 52% 19% 11%
Ansiedade e angustia
Sinto ansiedade e angustia na execução das rotinas de trabalho
7% 26% 33% 33% 1%
Tensão muscular - somatização
Ultimamente tenho sentido tensão muscular
4% 33% 30% 19% 14%
Tabela 17: Parametrização
Competência geral
Competência específica
PARAMETRIZAÇÃO
0-Não se
aplica
(POSITIVO) 1-Nunca
2-Raramente
(NEGATIVO) 3-Quase sempre
4-Sempre
Nível de Stress
Irritabilidade 7% 63% 30%
Ansiedade e angustia 7% 59% 34%
Tensão Muscular – Somatização 4% 63% 33%
51
Administração da APAE-Redenção
Tabela 18: Competência Geral x Competência Específica
Competência geral
Competência específica
PARAMETRIZAÇÃO
0-Não se aplica
1-Nunca
2-Rarame
nte
3-Quase sempre
4-Sempre
Administração da
APAE Redenção
Crescimento da APAE
A administração da APAE não está desenvolvendo e cumprindo sua missão para que a APAE cresça
19% 22% 19% 30% 11%
Suporte para o funcionamento da APAE
A administração da APAE dá o suporte necessário para que a APAE funcione com qualidade no atendimento
0% 4% 30% 26% 40%
Suporte ao colaborador
Percebo que a administração (diretores) da APAE dá suporte ao colaborador quando precisa
0% 4% 26% 44% 26%
Qualidade de vida no trabalho
Sinto que a administração (diretores) da APAE preocupam-se em dar qualidade de vida ao colaborador
4% 44% 19% 11% 22%
Tabela 19: Parametrização
Competência geral
Competência específica
PARAMETRIZAÇÃO
0-Não se
aplica
(NEGATIVO) 1-Nunca
2-Raramente
(POSITIVO) 3-Quase sempre
4-Sempre
Administração da
APAE Redenção
Crescimento da APAE 18% 41% 41%
Suporte para o funcionamento da APAE
0% 34% 66%
Suporte ao colaborador 0% 30% 70%
Qualidade de vida no trabalho 4% 63% 33%
52
Motivacional
Principais fatores que te motivam a trabalhar na APAE-Redenção?
Verde: maiores percentagens
Vermelho: menores percentagens
Tabela 20
8% Instalações Físicas
0% Treinamento oferecido
8% Oportunidade de Crescimento
33% Integração da equipe de trabalho
0% Autonomia
8% Estabilidade no emprego
42% Gostar do que faz
0% Salário somado a benefícios
0% Imagem da empresa
0% Participação das decisões
0% Ser valorizado e reconhecido pelo trabalho que executa
0% Ser ouvido
1%
Outro. Qual?_________________
-Por amor;
-Servir.
53
Qual sonho que a APAE poderia ajudar você realizar em sua vida?
Neste item, 27 respostas foram dadas. 05 respostas ou 18,52% disseram que
não tinham nada a declarar e 22 respostas ou 81,48% colaboraram respondendo à
pergunta e detalhando a resposta.
Abaixo apontam-se os principais pontos a serem destacados (levando em
consideração a porcentagem e totalidade de 22 que deram sua opinião):
Crescimento profissional
(11 – 40,74% dos colaboradores apontaram este item):
Reconhecimento profissional; Crescimento profissional;
Capacitação – Cursos
(08 – 29,62% dos colaboradores apontarem estes itens):
Treinamento; Suporte;
Salários – benefícios – estabilidade
(03 – 11,11% dos colaboradores apontaram estes itens):
Aumento salarial; Estabilidade; Continuar desempenhando função de secretário até a autosuficiência da
instituição;
Hoje na APAE-Redenção eu sinto falta de...
Neste item, 27 respostas foram dadas. 02 respostas ou 7,41% disseram que
não tinham nada a declarar e 25 respostas ou 92,6% colaboraram respondendo à
pergunta e detalhando a resposta.
Abaixo apontam-se os principais pontos a serem destacados (levando em
consideração a porcentagem e totalidade de 25 pessoas que deram sua opinião):
54
Relacionamento interpessoal (Humanização)
(24 – 88,89% dos colaboradores apontaram estes itens):
União; Companheirismo; Comunicação; Respeito; Harmonia; Compreensão; Diálogo coletivo;
Gestão
(01 – 3,7% dos colaboradores apontaram este item):
Apoio da Federação e do Governo do Estado;
Existe mais alguma coisa que você considera importante e que queira deixar registrado nesta pesquisa? Qual seria?
Neste item, 27 respostas foram dadas. 11 respostas ou 40,74% disseram que
não tinham nada a declarar e 16 respostas ou 59,26% colaboraram respondendo à
pergunta e detalhando a resposta.
Abaixo apontam-se os principais pontos a serem destacados (levando em
consideração a porcentagem e totalidade de 16 que deram sua opinião):
Administração
(09 – 33,33% dos colaboradores apontaram estes itens):
Falta de respeito por parte da diretoria; Prestação de contas; Participação nas reuniões da diretoria; Diretoria leva os créditos pelo trabalho duro; Mais comunicação entre equipe e diretoria; Mais autonomia para a área clínica para resolução de pequenos problemas;
Atividades diversas
(01 – 3,7% dos colaboradores apontaram estes itens):
Participação da população para melhorar ainda mais a instituição;
55
Condições de trabalho na instituição
(06 – 22,22% dos colaboradores apontaram estes itens):
Soluções para a falta de relacionamento interpessoal;
Mais material pedagógico para desempenhar o trabalho;
Lanches duas vezes por dia para os funcionários;
Direitos trabalhistas diversos (13º salário, férias, abonos);
Cursos em outros municípios ou estados.
Qual a sua opinião sobre este questionário?
100% Completo e de fácil compreensão.
0% Completo, porém extenso e de difícil compreensão.
0% Incompleto.
5.1 RESULTADO DA PESQUISA
Participação: 100% participaram da pesquisa; nenhum questionário ficou
incompleto.
Dados demográficos:
Sexo: dos colaboradores que participaram no total de 100%: 22% são do
sexo masculino e 78% do sexo feminino.
Idade: Classificação idade dos colaboradores da APAE-Redenção: nenhum menor de 18; 7% de 18 a 25 anos; 41% de 26 a 35 anos; 30% de 36 a 45 anos e 22% acima dos 45 anos.
Escolaridade: 0% não alfabetizados; 7% com ensino fundamental incompleto; 0% ensino fundamental completo; 0% ensino médio incompleto; 11% ensino médio completo; 15% ensino superior incompleto; 22% ensino superior completo; 41% com especialização e 4% com mestrado.
Tempo de serviço na APAE-Redenção
Tempo de serviço do colaborador na APAE-Redenção: 7% até 01 ano; 11% de 01 ano a 02 anos; 30% de 02 a 04 anos e 52% de 04 a 07 anos.
56
Competências:
Tabela 21
Competências Pontos Fortes Pontos Fracos
Vida profissional - Relação com o trabalho
- Relação com a tarefa
- Reconhecimento pelo trabalho
- Segurança em relação ao emprego
Ambiente de
trabalho
-Organização e limpeza
-Espaço físico
-Equipamentos e materiais para
desempenho das atividades
-Equipamentos de segurança do trabalho
(EPI’s)
-Condições físicas (ruídos, iluminação,
ventilação e temperatura)
Liderança
(coordenação)
- Relacionamento
- Disponibilidade
-Valorização
-Autonomia
-Distribuição de tarefas
- Comunicação
-Senso de justiça
-Lidar com conflitos
Liderança
(supervisão)
-Relacionamento
-Disponibilidade
-Valorização
-Autonomia
-Distribuição de tarefas
-Senso de justiça
-Lidar com conflitos
Comunicação
-Divulgação das políticas e objetivos da
empresa
-Divulgação interna das políticas e metas
internas
-Ter as ideias e sugestões ouvidas
-Repasse de informações para realização das
atividades
-Divulgação das normas e regras da APAE
(horário, manual do colaborador, etc)
Relacionamento
-Relacionamento com a equipe
-Relacionamento com os colegas
-Cooperação
Treinamento e
desenvolvimento
-Conteúdos abordados nos treinamentos e
desenvolvimentos
-Frequência de treinamento e desenvolvimento
-Incentivo para treinamento e desenvolvimento
Motivação
-Disposição
-Aprendizagem
-Orgulho da função e da APAE
-Disponibilidade
-Reconhecimento dos superiores
-Assumir posições e vislumbrar possibilidades
Nível de Stress
-Irritabilidade
-Ansiedade e angústia
-Tensão muscular – somatização
Administração
da APAE
-Suporte para o funcionamento da APAE
-Crescimento da APAE
-Suporte ao funcionário
-Qualidade de vida do funcionário no trabalho
57
Motivacional
Tabela 22
Principais fatores que te motivam a trabalhar na APAE-Redenção?
O QUE MAIS MOTIVA O QUE MENOS MOTIVA
Integração da equipe de trabalho Salário somado a benefícios
Gostar do que faz Imagem da empresa
Participação das decisões
Ser valorizado e reconhecido pelo
trabalho que executa
Ser ouvido
Instalações Físicas
Treinamento oferecido
Oportunidade de Crescimento
Autonomia
Sonho que a APAE-Redenção poderia ajudar a realizar.
Crescimento profissional
(11 – 40,74% dos colaboradores apontaram este item):
Reconhecimento profissional; Crescimento profissional;
Capacitação – Cursos
(08 – 29,62% dos colaboradores apontarem estes itens):
Treinamento; Suporte;
Salários – benefícios – estabilidade
(03 – 11,11% dos colaboradores apontaram estes itens):
58
Aumento salarial; Estabilidade; Continuar desempenhando função de secretário até a autosuficiência da
instituição;
Hoje na APAE-Redenção sinto falta de...
Relacionamento interpessoal (Humanização)
(24 – 88,89% dos colaboradores apontaram estes itens):
União; Companheirismo; Comunicação; Respeito; Harmonia; Compreensão; Diálogo coletivo;
Gestão
(01 – 3,7% dos colaboradores apontaram este item):
Apoio da Federação e do Governo do Estado;
Existe mais alguma coisa que você considera importante e que queira
deixar registrado nesta pesquisa? Qual seria?
Administração
(09 – 33,33% dos colaboradores apontaram estes itens):
Falta de respeito por parte da diretoria;
Prestação de contas;
Participação nas reuniões da diretoria;
Diretoria leva os créditos pelo trabalho duro;
Mais comunicação entre equipe e diretoria;
Mais autonomia para a área clínica para resolução de pequenos problemas;
Atividades diversas
(01 – 3,7% dos colaboradores apontaram estes itens):
Participação da população para melhorar ainda mais a instituição;
Condições de trabalho na instituição
59
(06 – 22,22% dos colaboradores apontaram estes itens):
Soluções para a falta de relacionamento interpessoal;
Mais material pedagógico para desempenhar o trabalho;
Lanches duas vezes por dia para os funcionários;
Direitos trabalhistas diversos (13º salário, férias, abonos);
Cursos em outros municípios ou estados.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho foi elaborado no intuito de analisar o clima organizacional da
Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais de Redenção-Pará, através dos
fatores: ambiente físico de trabalho, cooperação entre colaboradores, identificação
com a empresa, comunicação entre gestores e colaboradores, conflitos e
estabilidade na empresa.
Observando o resultado final da pesquisa, notou-se que 100% dos
colaboradores participaram, sendo 78% do sexo masculino e 22% do sexo feminino.
Outra observação foi quanto ao preenchimento do questionário, haja vista que
nenhum ficou incompleto, provando o interesse, por parte dos funcionários, em
medir o clima organizacional da empresa.
A faixa etária dos colaboradores mostrou que não havia nenhum menor de
18 anos, havendo 7% de 18 a 25 anos; 41% de 26 a 35 anos (sua grande maioria);
30% de 36 a 45 anos e 22% acima dos 45 anos. Outra particularidade interessante
do levantamento apontou que 41% dos colaboradores, ou seja, quase a metade, tem
especialização, enquanto os outros 59% se dividem entre 11% com ensino médio
completo; 15% com ensino superior incompleto; 22% com ensino superior completo
e 4% com mestrado.
Os dados quanto a tempo de serviço, demonstra que a maioria (52%) está
trabalhando na APAE, há mais de seis anos, chegando-se à conclusão que as
sugestões têm peso quanto a conhecimento.
Outros índices estudados foram as competências. Classificadas em diversos
segmentos como: vida profissional, onde os pontos fortes foram a relação com o
trabalho e tarefas e os pontos fracos foram o reconhecimento pelo trabalho e a
60
segurança em relação ao emprego. Na competência do ambiente de trabalho, os
pontos fortes foram a organização e limpeza, espaço físico, equipamentos e
materiais para desempenho das atividades e as fraquezas deste item foram o
fornecimento de equipamentos de segurança do trabalho EPI’s e as condições
físicas (ruídos, iluminação, ventilação e temperatura).
No segmento de liderança (coordenação dos chefes imediatos) os pontos
fortes foram o relacionamento, a disponibilidade da chefia, a valorização por parte
desta, a autonomia proporcionada e a homogeneidade na distribuição de tarefas e
como pontos fracos a comunicação, senso de justiça e habilidade em lidar com
conflitos. Na liderança (supervisão dos chefes mediatos-diretoria) não houve pontos
fracos, resumindo-se apenas às positividades quanto ao relacionamento,
disponibilidade, valorização, autonomia, distribuição de tarefas, senso de justiça e
habilidade em lidar com conflitos.
Na comunicação, observou-se o inverso, pois nenhum ponto forte foi
anotado, ficando pontuada como fraquezas a divulgação das políticas e objetivos da
empresa, divulgação interna das políticas e metas, ter as ideias e sugestões
ouvidas, o repasse de informações para a realização das atividades e a divulgação
das normas e regras da instituição. Na competência do relacionamento houve
somente pontos positivos, pois o sentimento de amizade com os colegas, com a
equipe e a cooperação foi anotado.
A competência do treinamento e desenvolvimento apontou pontos negativos
como a inexistência de qualquer tipo de incentivo ao desenvolvimento ou
treinamento para os colaboradores. Quanto à motivação, os pontos fracos foram o
reconhecimento por parte dos superiores e a possibilidade de assumir posições ou
vislumbre dessa possibilidade, entretanto, os pontos fortes são a própria disposição,
a capacidade de aprendizagem rápida, ter orgulho da entidade e da função que
exerce e a disponibilidade para as tarefas.
Na competência do nível de stress, apontou-se o nível nulo de irritabilidade,
ansiedade, angústia e tensão muscular e por último, na competência da
administração da APAE, os pontos fortes foram o suporte para o funcionamento e
crescimento da infraestrutura da própria instituição, ignorando-se, em todos os
sentidos, o investimento em suporte e qualidade de vida dos seus funcionários.
61
No campo motivacional houve perguntas sobre os fatores que mais e menos
incentivam a trabalhar na APAE-Redenção e o que mais motivou foram os quesitos
de integração e entrosamento da equipe de trabalho e do fator: gostar do que faz.
Os pontos que menos motivam são: a inexistência de benefícios somados ao
salário, a imagem da empresa, a participação nas decisões, à valorização e
reconhecimento pelo trabalho que desempenham serem ouvidas, as acomodações
físicas e a falta da oferta de treinamento e oportunidades de crescimento dentro da
empresa.
Na pergunta de qual sonho a empresa poderia realizar, 40,74% das pessoas
disseram que almejavam o crescimento profissional dentro da organização,
enquanto 29,62% dos colaboradores afirmaram desejar cursos e outros tipos de
qualificação em outros estados. Salários maiores, benefícios e estabilidade foram os
desejos de 11,11% dos funcionários e 18,51% resolveram nada declarar.
Durante o questionamento: “Hoje na APAE sinto falta de...”, as respostas
foram: inexistência de união; companheirismo; comunicação; respeito; harmonia;
compreensão; diálogo coletivo e apoio da Federação e do Governo do Estado para a
instituição.
Ao se perguntar aos colaboradores se havia mais alguma coisa que eles
consideravam importante e que existia o desejo de deixar registrado na pesquisa, as
respostas apontadas por 33,33% dos funcionários foram faltas de: respeito por parte
da diretoria; prestação de contas dos valores arrecadados; participação nas reuniões
da diretoria; falta de comunicação entre equipe e diretoria; falta de autonomia para a
área clínica para resolução de pequenos problemas e apontaram o crédito solitário
da diretoria pelo trabalho duro desenvolvido por todos os trabalhadores.
Um colaborador, ou seja, 3,7% acrescentou que seria necessária a maior
participação da população para melhorar ainda mais a instituição e seis pessoas
correspondentes a 22,22%, apontaram a necessidade de soluções para a falta de
relacionamento interpessoal na instituição, mais material pedagógico para
desempenhar trabalhos diversos, lanche duas vezes por dia para os funcionários e
direitos trabalhistas diversos (13º salário, férias e abonos salariais).
62
Considerando os gráficos do levantamento, chega-se à conclusão que, no
âmbito geral, o clima organizacional da empresa é positivo, e que os colaboradores
estão parcialmente satisfeitos em trabalhar na APAE-Redenção.
É notória a presença de pontos negativos que esta organização do terceiro
setor detém atualmente, podendo a presidência e diretoria avaliar e modificar para
melhorar o desempenho dos colaboradores, que contribuem diretamente na
arrecadação de receita para a sustentabilidade financeira da entidade.
63
REFERÊNCIAS
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66
APÊNDICES
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
QUESTIONÁRIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL – 2015
SETOR: ASSOCIAÇÃO DE PAIS E AMIGOS DOS EXCEPCIONAIS DE
REDENÇÃO-PARÁ DATA: NOVEMBRO/2015
SEXO IDADE
01. ( ) Menor de 18
01. ( ) Masculino Masculin
02. ( ) De 18 a 25 anos
67
o
02. ( ) Feminino Feminino
03. ( ) De 26 a 35 anos
04. ( ) De 36 a 45 anos
05. ( ) Acima de 45 anos
ESCOLARIDADE:
01. ( ) Não Alfabetizado
06. ( ) Superior Incompleto
02. ( ) Ensino Fundamental Incompleto
07. ( ) Superior Completo
03. ( ) Ensino Fundamental Completo
08. ( ) Especialização
04. ( ) Ensino Médio Incompleto
09. ( ) Mestrado
05. ( ) Ensino Médio Completo 10. ( ) Doutorado
PERÍODO EM QUE TRABALHA AQUI NA APAE
01. ( ) Até 01 ano
02. ( ) De 01 ano a 02 anos
03. ( ) De 02 anos a 04 anos
04. ( ) De 04 anos a 07 anos
COMPETÊNCIAS
MUITO SATISFEITO SATISFEITO
INSATISFEITO
MUITO INSATISFEITO NÃO SE APLICA
4 3 2 1 0
VIDA PROFISSIONAL
Em relação ao seu trabalho na APAE, como você se sente?
As atividades e tarefas que executa lhe deixam?
Quanto ao reconhecimento pelo trabalho que você executa você sente-se?
Como você se sente em termos de segurança em relação ao seu emprego na empresa?
AMBIENTE DE TRABALHO
Em relação ao seu trabalho no hospital, como você se sente?
Como você se sente em relação as condições físicas de trabalho quanto a ruídos, iluminação, ventilação e temperatura?
Como você se sente em relação ao espaço físico em seu ambiente de trabalho ?
Como você se sente em relação a organização e limpeza do ambiente em que trabalha?
Como você se sente em relação aos equipamentos de segurança (EPI’s) oferecidos para a sua proteção?
Como você se sente em relação aos equipamentos e materiais necessários para desempenhar suas atividades ?
68
LIDERANÇA- COORDENAÇÃO
Como sinto meu relacionamento com meu coordenador ?
Em relação a disponibilidade do meu coordenador quando necessito dele me sinto?
A maneira como ele se comunica, dá instruções e orientação te deixa?
Como você se sente em relação a valorização que ele atribui ao seu desenvolvimento no trabalho é?
Quanto a autonomia que tem para propor melhorias na execução do seu trabalho você se sente?
Como você se sente sobre o senso de justiça dele?
Como você se sente em relação a distribuição que ele faz do trabalho?
A atitude que tem diante de situações de conflito te deixa?
LIDERANÇA- SUPERVISÃO
Como sinto meu relacionamento com meu supervisor ?
Em relação a disponibilidade do meu supervisor quando necessito dele me sinto?
A maneira como ele se comunica, dá instruções e orientação te deixa?
Como você se sente em relação a valorização que ele atribui ao seu desenvolvimento no trabalho é?
Quanto a autonomia que tem para propor melhorias na execução do seu trabalho você se sente?
Como você se sente sobre o senso de justiça dele?
Como você se sente em relação a distribuição que ele faz do trabalho?
A atitude que tem diante de situações de conflito te deixa?
EXCELENTE ÓTIMO REGULAR RUIM NÃO SE APLICA
4 3 2 1 0
COMUNICAÇÃO
Como você avalia a divulgação da empresa relativas às políticas, ao trabalho desempenhado, os objetivos, metas e resultados obtidos ? Como você avalia a comunicação e divulgação interna entre os trabalhadores dos diversos setores com relação a metas e objetivos que precisa atingir, atividades realizadas e resultados obtidos?
De que maneira sente que suas ideias e sugestões são ouvidas pela instituição?
As informações que recebe para realizar suas atividades são?
Em relação às normas e regras da APAE, como horários de trabalho, procedimentos em caso de faltas e atrasos, condutas esperadas, etc., você é comunicado de maneira?
RELACIONAMENTO
Como é o relacionamento entre as pessoas da sua equipe?
O relacionamento com meus colegas de trabalho é?
A cooperação entre as pessoas que trabalham comigo é?
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Em relação à frequência que a empresa oferece treinamento para os colaboradores, você considera?
69
Os conteúdos abordados nos treinamentos são?
O incentivo que recebo para me aperfeiçoar é?
SEMPRE QUASE
SEMPRE RARAMEN
TE NUNCA
NÃO SE APLICA
4 3 2 1 0
MOTIVAÇÃO
Você acorda pela manhã disposto e pensando nos projetos do dia?
Você tem curiosidade em aprender cada vez mais a respeito de seu trabalho?
Sente orgulho de dizer para seus amigos o que faz e onde trabalha?
Tem interesse em assumir posições mais elevadas e vislumbra esta possibilidade?
Recebe espontaneamente reconhecimento de seus superiores pelo seu trabalho?
Se precisar ficar depois do horário, fica pelo prazer de mais uma tarefa concluída?
NIVEL DE STRESS
Por algum motivo tenho me sentido mais irritado e contrariado do que de costume?
Sinto ansiedade e angustia na execução das rotinas de trabalha?
Ultimamente tenho sentido tensão muscular?
ADMINISTRAÇÃO IDESMA A administração da APAE não está desenvolvendo e cumprindo sua missão para que a APAE cresça? A administração da APAE dá o suporte necessário para que a APAE funcione com qualidade no atendimento?
Percebo que a administração (diretores) da APAE dá suporte ao colaborador quando preciso? Sinto que a administração (diretores) da APAE preocupa-se em dar qualidade de vida ao colaborador?
Dos itens abaixo relacionados, marque até 3 opções que você considera, hoje, como os principais fatores que te motivam a trabalhar na APAE:
01. ( ) Instalações Físicas
08. ( ) Salário somado a benefícios
02. ( ) Treinamento oferecido
09. ( ) Imagem da empresa
03. ( ) Oportunidade de Crescimento
10. ( ) Participação das decisões
04. ( ) Integração da equipe de Trabalho
11. ( ) Ser valorizado e reconhecido
pelo trabalho que executa
05. ( ) Autonomia
06. ( )
Estabilidade no emprego
12. ( ) Ser ouvido
07. ( ) Gostar do que faz 13. ( ) Outro. Qual?_________________
Obs: O preenchimento destas questões é obrigatório, mesmo não tendo nada de importante que queira falar, você deve colocar escrito abaixo, NADA A DECLARAR.
01. Qual sonho que a APAE poderia ajudar você a realizar em sua vida?
__________________________________________________________________________________
70
_________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
02. Hoje na APAE eu sinto falta de... __________________________________________________________________________________
_________ __________________________________________________________________________________
_________ __________________________________________________________________________________
_________ __________________________________________________________________________________
_________ __________________________________________________________________________________
_________ 03. Existe mais alguma coisa que você considere importante e que queira deixar registrado nesta pesquisa, caso afirmativo, qual seria? Sua opinião é muito importante. __________________________________________________________________________________
_________ __________________________________________________________________________________
_________ __________________________________________________________________________________
_________ __________________________________________________________________________________
_________ __________________________________________________________________________________
_________ __________________________________________________________________________________
_________
04. Qual a sua opinião sobre este questionário?
01. ( ) Completo e de fácil compreensão
02. ( ) Completo porém extenso e de difícil compreensão
03. ( ) Incompleto
71
ELABORADO POR:
VALIDADO POR: APROVADO POR:
DANIELLA B. AYER DE C. AGUIAR
DANIELLA B. AYER DE C. AGUIAR
72
ANEXO
ANEXO A – AUTORIZAÇÃO
AUTORIZAÇÃO PARA PESQUISA
73