Ferramentas da Qualidade

MBA em Gestão da Manutenção

Professor: Luiz Claudio Moitinho Gomes

Conceitos

DEMING, William Edwards:

“Qualidade é perseguição às necessidades dos clientes e

homogeneidade dos resultados do processo”

Conceitos

ISHIKAWA, Kaoru: 1986

“Qualidade é a rápida percepção e satisfação das necessidades do

mercado, adequação ao uso dos produtos e homogeneidade dos

resultados do processo”

Conceitos

JURAN, Joseph Moses: 1991

“Qualidade é o total atendimento as necessidades dos clientes, sejam eles

internos ou externos”.

Conceitos

FALCONI, Vicente Campos: 1992

“Qualidade é atender perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às

necessidades do cliente”.

Conceitos

NBR ISO 9000:2005

Grau no qual um conjunto de características inerentes que satisfaz

a requisitos.

Conceitos

“Qualidade é quando nossos clientes voltam e nossos

produtos não.”Siemens

Conceitos

ProdutoResultado de um processo e tudo aquilo capaz de de satisfazer a uma necessidade ou desejo.

NOTA 1 - Existem quatro categorias genéricas de produto:• serviços (por exemplo: transporte);• informações (por exemplo: programa de

computador, dicionário);• materiais e equipamentos (por exemplo: parte

mecânica de um motor);• materiais processados (por exemplo:

lubrificante).

Conceitos

ProcessoConjunto de atividades inter-

relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em

produtos (saídas).NOTA 1 – Os insumos (entradas) para um processo são geralmente produtos (saídas) de outros processos.NOTA 2 - Processos em uma organização são geralmente planejados e realizados sob condições controladas para agregar valor.

Conceitos

ClienteÉ todo aquele que é impactado por

um produto ou serviço. (Juran,1974)

Organização ou pessoa que recebe um produto. (ISO 9000:2005)

Conceitos

GestãoConjunto de atividades

inter-relacionadas com o objetivo de gerir uma

organização de forma a assegurar e melhorar

continuamente (qualidade) os seus

processos, serviços e produtos.

CertificaçãoProcesso no qual uma

organização acreditada (3ª parte), visita uma

organização, audita seu sistema de gestão e emite um certificado para demonstrar

que ela está em conformidade com os

critérios estabelecidos em uma determina NORMA.

Conceitos

Sistema de GestãoSistema para estabelecer

política e objetivos, e para atingir estes objetivos.

NOTA - Um sistema de gestão de uma organização pode incluir diferentes sistemas de gestão, tais como um sistema de gestãoda qualidade, um sistema de gestão financeira, um sistema de gestão ambiental ou sistema de gestão de segurança e saúde.

Sistema de Gestão da Qualidade

Sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização, no que diz respeito à qualidade.

Conceitos

Melhoria ContínuaAtividade recorrente para aumentar a capacidade de

atender requisitos.

Conceitos

Faces da Qualidade: Percepção de...

� Conformidade

� Medida do nível de adequação do produto às especificações;

� Performance

� Medida do desempenho do produto relacionado com suas principais funções;

� Funcionalidade

� Conjunto de funções secundárias que complementam a oferta do produto;

� Confiabilidade

� Probabilidade do produto deixar de funcionar de forma adequada num determinado período de tempo;

� Durabilidade

� Medida do tempo de vida do produto em termos técnicos ou até o momento em que a reparação deixa de ser viável;

Faces da Qualidade: Percepção de...

� Serviço

� Inclui a rapidez, cortesia, competência e a facilidade em reparar o produto;

� Aparência (design)

� Refere-se à estética ou apelo sensorial do produto;

� Imagem

� Refere-se à uma percepção subjetiva de qualidade associada à marca do produto.

Os Custos da Qualidade

• Juran publicou em 1951 o livro QualityControl Handbook, onde apresentou o modelo de custos da qualidade.

• Tal modelo trabalha as falhas internas e externas, que podem ser reduzidas por investimentos em inspeção e prevenção.

• O desafio é mensurar e entender clara e objetivamente a relação custo X benefício em investir em qualidade.

• FALHAS INTERNAS – custos de produção defeituosa antes de chegar ao cliente:

– Desperdício: trabalho e materiais utilizados na produção de produtos com defeito;

– Retrabalho: correção de produtos defeituosos;

– Re-teste: inspeção e teste de produtos que foram retrabalhados;

– Paradas: tempo de paradas de equipamento, não programadas;

– Destinação: o que fazer com os produtos com defeito.

• FALHAS EXTERNAS – clientes recebem os produtos defeituosos. Este tipo de custo é mais difícil de quantificar e tende a ser subestimado:

– Reclamações: investigar e resolver queixas de clientes;

– Devoluções: receber e substituir produtos defeituosos;

– Custos de garantia: manter e respeitar serviços de garantia;

– Perda de negócio no futuro.

• PREVENÇÃO – custos associados a prevenção das falhas de qualidade:

– Planejamento: desenvolver o plano da qualidade, os procedimentos e os manuais (inclusive da Manutenção);

– Design: avaliar e modificar o design de produtos, testar novos produtos e processos;

– Treinamento: programas de formação em qualidade;

– Controle do Processo: coletar e analisar dados, manter e melhorar o processo;

– Comunicação: distribuir informação aos colaboradores;

– Projetos de Melhoria: desenvolver programas para redução de defeitos, motivação para a qualidade etc.

• INSPEÇÃO – custos com inspeção e teste antes do produto ser enviado ao cliente:

– Inspeção de Materiais: durante o recebimento e/ou antes de incorporar ao produto;

– Inspeção final: antes de entregar ao cliente;

– Equipamentos de inspeção: manutenção e calibração;

– Materiais e Serviços: utilização ou destruição de materiais ou serviços na fase de inspeção;

– Validação: testes dos produtos para avaliar desempenho, defeitos e deterioração.

�1900 - Artesão (autocontrole)

�1910 – TAYLOR (Produtividade: menor tempo de execução)

�1924 – Inspeção (Alta produtividade – 1ª Guerra)

�1950 - Controle da Qualidade (nos processos)

�1960 - Controle Estatístico do Processo (Ferramentas Estatísticas)

�1980 - Garantia da Qualidade (Normas série ISO 9000)

�1990 - Gestão da Qualidade (Normas série ISO 9000, Qualidade Total, Critérios de Excelência)

Evolução da Qualidade

Inspeção da qualidade

Garantia daqualidade

Controle da Qualidade

Gestão da Qualidade / Qualidade

Produto Final

Matérias Primas e Serviços (especificações)

Processos da Organização

Partes Interessadas

Diferentes abordagens do conceito de qualidade ao longo do tempo

Evolução da Qualidade a partir da Revolução Industrial

A Busca da Excelência da GestãoNormas e Prêmios

MIL-Q-9858

Gestão da Qualidade Total

ISO 9004

ISO 9001

Malcom Baldrige

Deming

PrêmiosPrêmios

PRODUTO / SERVIÇO TODA A EMPRESA

RESULTADOS

CONFORMIDADENormas ISONormas ISO

Evolução do Pensamento

DE PARA

QualidadeGestão para a excelência do

desempenho

Indicadores financeirosIndicadoresfinanceiros e não

financeiros

Foco nos acionistas e clientes Foco nas partes interessadas

Partes Interessadas

Clientes

Fornecedores

ColaboradoresAcionistas

Sociedade

Sistema de Gestão Integrado

Qualidade

ISO 9001

Meio AmbienteISO 14001

Segurança e Saúde

OHSAS 18001

Responsabilidade SocialSA 8000

Simplificação da documentação

Treinamentos integrados

Auditorias integradas

I nternationalO rganization forS tandardization

� Fundada em 1947� Sede em Genebra na Suíça� Cerca de 160 países membros� Já publicou mais de 19 500 normas internacionais � O Brasil é representado pela ABNT

ISO 9000(Conceitos e Definições)

ISO 9001(Requisitos Mínimos)

ISO 9004(Orientações /

Recomendações)

ISO 19011(Auditoria Interna)

Sucesso SustentadoCertificação

Principais Normas Série ISO 9000

Outros Padrões Derivados da ISO 9001

ISO 9001

ISO TS 16949 – Indústria Automobilística

ISO 22000 – Indústria Alimentícia

ISO 15100 – Indústria Aeronáutica, Espaço e Defesa

PBQP-H / SIAC – Indústria da Construção Civil

ONA – Serviços para a Saúde

NBR 15419 – Diretrizes para Aplicação em Organizações Educacionais

ISO / IEC 25000 – Produtos de Software

ISO 13485 - Indústria de Equipamentos Médicos

1º Foco no cliente

Organizações dependem de seus clientes e, portanto, convém que entendam as necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas.

Princípios de Gestão da Qualidade

2º LiderançaLíderes estabelecem unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização.

3º Envolvimento de pessoasPessoas de todos os níveis são a essência de uma organização, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização.

4º Abordagem de processo Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo.

5º Abordagem sistêmica para a gestãoIdentificar, entender e gerenciar processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir os seus objetivos.

6º Melhoria contínua Convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja seu objetivo permanente.

7º Abordagem factual para tomada de decisãoDecisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.

8º Benefícios mútuos nas relações com os fornecedoresUma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a habilidade de ambos em agregar valor.

CICLO PDCACriado por Walter Shewhart e disseminado

por William Edwards Deming

Planeje / padronize as

Atividades

Execute as atividades

conforme o Plano

Monitore a execução do Plano;

use, quando possível, indicadore

s de desempenho

Analise os resultados e, se

necessário, revise o Plano ou tome

outra ação necessária

P - Plan (Planejar)

S – Standard (Padronizar)

D - Do (Fazer)

C - Check (Verificar)

A - Action (Agir)

Identifique o problema /

oportunidade, identifique as causas /

restrições e planeje as ações

Execute as ações conforme o

Verifique se as ações bloquearam

as causas / restrições, atingindo

o resultado esperado

Padronize ou, se necessário, revise o Plano ou tome

outra ação necessáriaP - Plan (Planejar)

D - Do (Fazer)

C - Check (Verificar)

A - Action (Agir)

Ciclos PDCA para Rotina (Manutenção) e Melhoria

Ciclo PDCA

Modelo do SGQ e o ciclo PDCA

A ORGANIZAÇÃO DEVE ESTABELECER, DOCUMENTAR, IMPLEMENTAR E MANTER UM SGQ E MELHORAR

CONTINUAMENTE SUA EFICÁCIA.

� Determinar os processos e sua aplicação na organização;

� Sua seqüência e interação;

� Critérios e métodos para assegurar eficácia;

� Assegurar a disponibilidade de recursos e informações;

� Monitorar, medir (quando aplicável) e analisar os processos;

� Implementar ações para atingir os resultados e a melhoria contínua;

� Controlar adequadamente os processos terceirizados que afetem a conformidade do produto. Terceirizar não exime a organização da responsabilidade em atender os requisitos do cliente.

A organização

deve estabelecer, documentar, impl

ementar e manter um

SGQ e melhorar

continuamente sua eficácia.

CLIENTE

PROCESSO

ORGANIZAÇÃO

P4P3ENTRADAS SAÍDAS

FORNECEDORES E OUTRAS PARTES INTERESSADAS

CLIENTE

� Os processos necessários para o SGQ incluem as atividades de gestão, provisão de recursos, realização do produto e medição, análise e melhoria.

Esta é a Documentação do SGQ.Segundo o requisito 4.2.2, o Manual deve incluir:• Escopo do SGQ e exclusões;• Procedimentos documentados ou referência a eles;• Descrição da interação entre os processos

São 06 Procedimentos Documentados

Obrigatórios

Controle de Documentos

Controle de Registros

Auditoria Interna

Controle de Produto

Não-Conforme

Ação Corretiva

Ação Preventiva

NOTA 1: Onde o termo “procedimento documentado” aparecer nesta Norma, significa que o procedimento é estabelecido, documentado, implementado e mantido. Um único documento poderá incluir os requisitos de um ou mais procedimentos. Um requisito de procedimento documentado poderá ser tratada em mais que um documento.

Estabelecer procedimento documentado para:

�Análise, aprovação, atualização e re-aprovação quanto à adequação, por pessoal autorizado e antes do uso;

� Identificação das alterações e situação da revisão atual;

�Disponibilização dos documentos nas versões pertinentes;

�Documentos legíveis e prontamente identificáveis;

�Assegurar que os documentos de origem externa, que a organização determine como sendo necessários para o planejamento e operação do SGQ sejam identificados e que sua distribuição seja controlada;

� Normas técnicas

� Manuais

� Projetos

� Especificações fornecidas pelo cliente

� Identificação dos documentos obsoletos ou não-válidos retidos por quaisquer motivos: legais, para preservação de conhecimento etc.

•Os registros estabelecidos para prover evidências da conformidade com os requisitos e da operação eficaz do SGQ devem ser controlados;

•Devem ser legíveis, prontamente identificáveis e recuperáveis;

•Estabelecer procedimento documentado para o controle dos registros:

registros

Formulários apóspreenchidos viram

registros

Exemplos de registros:

• Relatórios de inspeção / ensaios

• Certificados de calibração

• Atas de reunião de análise crítica

• Boletins de produção

• Relatórios de não-conformidade

Identificação Armazenamento Proteção Recuperação Retenção Disposição

Solicitação de Treinamento -SOT

Computador do Escritório:\SGI\PROCEDIMENTOS DE GESTÃO\PG-003 -

Treinamento e Conscientização\Controle de Registros

Back-upPor ordem alfabética 01 ano

Arquivo Morto

Lista de Presença

Sala de RHPasta AZ

Armário Por data 01 ano Arquivo Morto

Normalização Empresarial (Manualização)

Normalização Empresarial

Mapeamento dos Processos

• Conhecimento e detalhamento do sequenciamento de atividades da empresa.

Normalização das Tarefas

DEFINIÇÃO

• Processo de padronização das tarefas por meio da elaboração de procedimentos documentados.

OBJETIVOS

• Documentar as informações, de forma sistemática e criteriosa, visando possibilitar a disseminação e assimilação das práticas organizacionais, de maneira compreensiva e integrada;

• Executar tarefas de forma padronizada, independente do executante;

• Facilitar o treinamento dos profissionais envolvidos;

• Ser numa importante fonte bibliográfica técnica e administrativa, constituindo-se em fonte de pesquisa. Também criam facilidades para trabalhos de re-organização.

CRITÉRIOS PARA DOCUMENTAR (MANUALIZAR)

� Atividades com tarefas “complexas” (com detalhes) que necessitem ser executadas de uma mesma forma para obter o resultado desejado; (procedimento não é manual de treinamento. Ex.: procedimento detalhado de como realizar uma cirurgia de coração...??);

� Exigência legal, contratual, normativa etc;

� Descentralização das atividades;

� Preservação do conhecimento / expertise;

Decisão sobre a necessidade de procedimento e nível de

detalhamento é do responsável pelo processo (ou quando há

uma exigência legal, contratual, normativa...).

NÍVEIS DE DOCUMENTOS

Diretrizes Organizacionais

Manuais Sistematizados

Procedimentos

Documentos Auxiliares

Registros

• Plano de Negócio / Estratégico

• Estatuto / Regimento Interno• Código de Ética e Conduta

Diretrizes Organizacionais

• Manual da Qualidade

• Manual de Segurança e Saúde no Trabalho• Manual de Segurança da Informação

• Manual do Sistema de Gestão Integrado

Manuais Sistematizados

• Procedimentos de Gestão

• Procedimentos Operacionais• Procedimentos de Execução de Serviços

• Instruções de Trabalho

Procedimentos

• Especificações

• Projetos• Tabelas

Documentos Auxiliares

• Atas

• Certificados• Relatórios (Produção, Manutenção...)

Registros

REDAÇÃO DOS DOCUMENTOS

� Envolver profissionais que executam as tarefas;

� Caso haja interface com outras áreas, envolver profissionais das mesmas;

� Redação clara, objetiva, com linguagem acessível ao usuário;

� Priorizar o fluxo das tarefas, podendo ser redigido como descritivo, tabela, filme etc.

DESCRITIVO

Contratação de Serviços

Conforme necessidade da área, o Solicitante preenche o formulário Solicitação e Cotação (SC), especificando o serviço a ser adquirido. São apresentados ao fornecedor, sempre que necessário, projetos, especificações e demais dados relevantes para que o mesmo possa elaborar o orçamento e a proposta de trabalho, conforme Tabela de Materiais e Serviços.

O Comprador solicita uma cotação de serviços aos fornecedores, mínimo de 03 (três), exceto quando se tratar de fornecedor exclusivo. Para estes casos é necessário registrar esta condição no Mapa de Cotação de preços (MC).

DESCRITIVO

Após o recebimento das propostas dos fornecedores, o Comprador tabula as propostas no Mapa de Cotações de Preços (MC). Com base nas alternativas disponíveis no MC, efetua-se uma análise, negociando com o fornecedor uma revisão nas condições comerciais, quando aplicável.

Após aprovação, formaliza fechamento de pedido através da emissão de uma Autorização de Fornecimento (AF), um Contrato de Prestação de Serviço ou um aceite da proposta, que é remetido para o fornecedor, devidamente aprovada.

TABELA

AÇÃO RESPONSÁVEL

Identifica a necessidade de contratação de serviços.

Estabelece as especificações dos serviços a serem contratados.

Solicitante

Verifica se existem Prestadores de Serviço cadastrados que atendam a especificação estabelecida.

Realiza pesquisa para seleção de novos fornecedores, quando necessário.

Recebe propostas / orçamentos e emite o Mapa de Cotação.

Assessor Administrativo

Analisa as propostas / orçamentos e o Mapa de Cotação.

Define proposta vencedora.

Diretor

Emite Contrato ou Aceite e providencia aprovação Assessor Administrativo

Aprova o Contrato ou Aceite ou Autorização por e-mail. Diretor

Fluxograma é um diagrama formado por símbolos padronizados que representam as diversas etapas de um processo.

ObjetivoDefinir, descrever e mapear as diversas etapas de um processo, ordenando-as em uma sequencia lógica e de forma planejada.

FLUXOGRAMAFLUXOGRAMA

O que observamos no desenho?

Tem símbolos;

Tem etapas;

Tem padronização.

Tem um fluxo;Responsável

Quando aplicar

� Acompanhar o fluxo de um processo para identificar se existe qualquer desvio, gargalo etc;

� Mapear e padronizar o processo ou atividade;

� Obter uma visão detalhada dos recursos utilizados para realização de uma tarefa;

� Identificar o tamanho e complexidade do processo ou atividade;

ATIVIDADE - o quadrado representa as atividades que

possam existir numa rotina.

FLUXO DO PROCESSO – a seta é utilizada para indicar o

sentido e seqüência das atividades do processo.

DECISÃO – o losango é utilizado para determinar o

caminho a seguir no fluxo dentre as opções oferecidas.

PRINCIPAIS SIMBOLOS PARA CRIAÇÃO DE UM FLUXOGRAMA

ATIVIDADE E RESPONSABILIDADE – representa a

atividade e o responsável pela mesma.

Responsável

DOCUMENTO - representa a entrada ou saída dedocumentos em determinada operação e o número de vias

do mesmo.

CONECTOR DE FLUXO – é utilizada para indicar conexões

entre operações na mesma página.

CONECTOR FORA DE PÁGINA – é utilizado para conectar

páginas do fluxograma.

PRINCIPAIS SIMBOLOS PARA CRIAÇÃO DE UM FLUXOGRAMA

TERMINAL - representa o início ou o fim do processo.

Inicio

Fazer listade convidados

Fazer convites

Fazer listade compras

Realizar compras

Chegouo dia?

Colocar bebidap/ gelar

Preparar carnee salada

Receber convidados

Servir bebidase churrasco

Despedir-se dosconvidados

Arrumar acasa

Fuxograma: Fazer um ChurrascoFuxograma: Fazer um Churrasco

PINTOR

EXECUÇÃO (PINTURA)

JATEIA

RECEBEPROGRAMAÇÃO

DE SERVIÇOSCONDICIONA

PARAJATO E

PINTURA

INSPECIONA E EMITE RELATÓRIO

INFORMA A APROVAÇÃO

APROVA

RECEBE PEÇAFABRICADA

APLICA DEMÃODE PINTURA

ENVIA PARA APRÓXIMA FASE

INSPETOR

INSPECIONA OJATEAMENTO

APROVA

RELATÓRIO

Fluxograma

Construção de um Fluxograma:

1 – Escolher um Processo específico para documentar;

2 – Definir simbologia a ser utilizada;

3 – Listar todas as etapas do processo escolhido;

4 – Definir os limites do processo: Início e Fim

5 – Orientar e capacitar os profissionais envolvidos nos processos a serem mapeados;

6 – Determinar quem vai documentar: pessoa ou grupo;

7 – Elaborar o fluxograma utilizando a simbologia;

8 – Validar o fluxograma com especialistas, operadores e donos do processo.

ManualProcedimento

Instrução

PROCEDIMENTO DE GESTÃO

REVISÃO:

CÓDIGO:

TÍTULO:

COMPETÊNCIA, TREINAMENTO E CONSCIENTIZAÇÃO

DATA: 08/06/2009

PÁG: 1 de 1

1. OBJETIVO

Estabelecer as diretrizes e as atividades relativas à identificação, avaliação e desenvolvimento da competência das pessoas, por meio de ações de treinamento e conscientização.

2. DOCUMENTO DE REFERÊNCIA

• Manual de Gestão

3. AUTORIDADE

DOCUMENTO / ATIVIDADE APROVAÇÃO

(Nível mínimo)

Aprovar as competências para as funções / cargos da empresa. Diretora Administrativa Financeira

Aprovar a contratação de candidatos.

Aprovar as SOT’s pertinentes às suas áreas.

Diretoria

4. DEFINIÇÕES

Não há definições específicas associadas e este procedimento.

5. DESCRIÇÃO

5.1. Identificação e Avaliação de Competências

As competências necessárias para atuar de forma eficaz e eficiente nas diversas funções / cargos na empresa são definidas no Manual de Funções. Tais competências são definidas e revisadas pelo Líder de cada área e devidamente aprovadas.

Quando da seleção de um novo empregado ou para movimentação para uma nova função / cargo, o candidato é avaliado quanto ao atendimento destas competências, pelo Líder da Área. O atendimento às exigências é avaliado e não é imprescindível que o candidato atenda a todas as exigências, sendo que as competências não atendidas servem de orientação para as ações de treinamento, conscientização e desenvolvimento.

– Comunicando da importância de atender aos requisitos do cliente bem como requisitos regulamentares e legais

– Estabelecendo Política e Objetivos da Qualidade

– Conduzindo as análises críticas do sistema

– Assegurando a provisão dos recursos necessários

Fornecer evidência de seu comprometimento com o desenvolvimento e melhoria do SGQ. Como?

Identificar os Requisitos

dos Clientes (7.2.1)

Entender e Atender os Requisitos

Aumentar a Satisfação

dos Clientes (8.2.1)

Apropriada ao propósito da Organização;

Comprometimento com o atendimento aos requisitos e melhoria

contínua da eficácia do SGQ;

Estrutura para o estabelecimento e análise crítica dos Objetivos

da Qualidade;

Comunicada e entendida por toda a Organização;

Analisada criticamente para a manutenção de sua adequação.

Política da Qualidade da Betumat Química Ltda.

Atuando no segmento de impermeabilizantes e anticorrosivos, visamos a melhoria contínua dos nossos processos e sistema de gestão da qualidade, pois entendemos que produtos e serviços de alta qualidade contribuem para a geração de melhores resultados para as empresas.

Por isso buscamos:

�Atender satisfatoriamente as necessidades e expectativas dos clientes.

� Promover um ambiente de trabalho seguro e de crescimento profissional para os colaboradores.

�Garantir a rentabilidade do negócio por meio da gestão adequada dos processos.

� Incluir objetivos para atender os requisitos do produto;

� Estabelecidos nas funções e níveis pertinentes;

� Mensuráveis e consistentes com a Política.

COMPROMISSO / PROCESSO

OBJETIVOS E METAS

Objetivo Meta Prazo Resp.Indicador de Desempenho

Satisfazer as necessidades dos

nossos clientes

Processo Comercial

Aumentar satisfação dos

clientes

Aumentar a satisfação dos clientes de 80%

para 90%

31/12/09 PedroÍndice de

Satisfação dos Clientes

� É realizado de forma a satisfazer aos requisitos gerais do SGQ, bem como aos Objetivos da Qualidade;

� A integridade do SGQ é mantida quando mudanças no sistema são planejadas e implementadas.

As responsabilidades e autoridades devem ser definidas e comunicadas dentro da organização.

Ex: Organograma, Procedimentos, Manual de Funções etc.

Hera Holding Hera Brasil Prestadores de Serviços

Hera Holding

Diretor

Qualidade

Técnico

Jurídico

Assessor Administrativo

Contábil

Tecnologia da Informação

Serviços Gerais

Assegurar que os processos necessários ao SGQ sejam estabelecidos, implementados e mantidos

Relatar sobre o desempenho do SGQ, inclusive as necessidades de melhoria

Assegurar a promoção da conscientização das necessidades e requisitos do cliente

A Alta direção deve indicar um membro da administraçãoda organização que, independente de outras responsabilidades, deve ter responsabilidade e autoridade para:

Não precisa ser diretor.

Pode ser qualquer profissional da administração, mas a organização deve demonstrar que o RD designado tem autoridade e responsabilidade pelo SGQ.

� Estabelecer processos de comunicação apropriados;� Comunicar sobre a eficácia do SGQ.

Murais

Gestão à vista

Intranet

JornaisInternosE-mail

Reuniões

ComunicaçãoInterna

Internet

5.6.2 Entradas

Resultado de auditorias

Retorno de Informações do cliente

Desempenho de processo e conformidade de produto

Situação das ações corretivas e preventivas

Ações de reuniões anteriores

Mudanças que possam afetar o SGQ

Recomendações de Melhoria

Adequação da Política

Análise dos Objetivos da Qualidade

Análise do desempenho atual e de

oportunidades de melhoria

5.6.3 Saídas

Decisões sobre:

Melhoria da eficácia do SGQ, seus processos

Melhoria do produto

Recursos

Registro

CERTIFICAÇÃO

TREINAMENTO

CONSULTORIA

EQUIPAMENTOS

ESTRUTURAINFRA-

ESTRUTURA

AUDITORIAS

COMPETÊNCIA - PERFIL DA FUNÇÃO

COMPETÊNCIA ATUAL

NECESSIDADES DE TREINAMENTO

PLANO DE TREINAMENTO

PRIORIDADES

• EDUCAÇÃO

• EXPERIÊNCIA

• TREINAMENTO

• HABILIDADES

• EDUCAÇÃO

• EXPERIÊNCIA

• TREINAMENTO

• HABILIDADES

� Determinar competências para as pessoas cujos trabalho afetam a conformidade do produto;

� Onde aplicável, prover treinamento ou outras ações para atingir a competência necessária;

� Avaliar eficácia das ações executadas;

� O retrabalho diminuiu?

� Os custos reduziram?

� O tempo para execução das tarefas reduziu?

� O cliente está mais satisfeito?

� Conscientizar os funcionários da importância das suas atividades e sua contribuição para os objetivos da qualidade;

� Manter registros de educação, treinamento, habilidade e experiência.

MANUAL DE FUNÇÕESFUNÇÃO/

FORMAÇÃO,CONHECIMENTOS E

EXPERIÊNCIAHABILIDADES

OUTROS REQUISITOS

RESPONSABILIDADES

Diretor Administrativo

•Formação Superior•Pós-graduação em

gestão de negócios•Gerenciamento de

atividades administrativas e financeiras

•Experiência em ERP SAP R3

•Negociação•Transparência•Liderança•Comunicação e

bom relacionamento

•Disponibilidade para trabalhar em outras localidades

•Implantação das normas e procedimentos administrativos e financeiros

•Representar a empresa junto às instituições

•Responder pelos sistemas de gestão administrativa e financeira da empresa

•Assessorar os controles dos orçamentos •Coordenar as atividades dos setores

contábil, jurídico, administrativo e financeiro

Técnico de Planejamento

•Curso técnico do 2º grau e registro no CREA

•Experiência em planejamento de projetos, tendo participado em 5 obras ou paradas.

•Conhecimento do Microsoft Project.

•Liderança de equipe

•Facilidade na comunicação

•Organização•Disciplina no

cumprimento de procedimentos

•Disponibilidade para trabalhar em outras localidades

•Fiscalizar as empresas executoras e prestadoras de serviços, verificando o cumprimento de procedimentos e itens contratuais

•Elaborar relatórios identificando pendências e interfaces referentes ao planejamento e execução dos serviços de montagem e execução

•Acompanhamento dos contratos•Acompanhamento e adequação dos

orçamentos

Determinar, prover e manter infraestrutura nfraestrutura necessária para alcançar a conformidade com os requisitos do produto.

Edifícios, espaço de trabalho, equipamentos

de processo, programas de computador e serviços de

apoio (sistemas de transporte, comunicação

ou informação)

• Manutenção efetuada após a ocorrência de uma pane destinada a recolocar uma instalação, veículo, máquina ou equipamento em condições de executar sua função no processo.

Corretiva

• Manutenção efetuada para diminuir a probabilidade de uma pane, por meio de intervenções sistemáticas, baseada no tempo e/ou no uso, em uma instalação, veículo, máquina ou equipamento.

Preventiva

• Acompanhamento periódico de equipamentos ou máquinas, coletando dados por meio de inspeções e/ou medições (análise de vibração, ultrassom, temperatura, inspeção visual etc), visando planejar as intervenções evitando paradas não planejadas.

Preditiva

TIPO DESCRIÇÃO DA MANUTENÇÃO PERIODICIDADE

VEÍCULOSA manutenção dos veículos é realizada conforme o Manual do Fabricante.

Quilometragem (conforme Manual do Fabricante)

COMPUTADOR E ACESSÓRIOS

AntivírusDesfragmentaçãoLimpeza interna de disco

Semanalmente

Softwares voltados para a gestão da manutenção: SAP, Engeman, Máximo, Siem, Softexpert etc.

Determinar e gerenciar as condições do ambiente de trabalho necessárias para alcançar a conformidade com os requisitos do produto.

NOTA – O termo “Ambiente de Trabalho” se refere as condições sob as quais o trabalho é executado, incluindo fatores físicos, ambientais e outros (tais como temperatura, ruídos, umidade, iluminação e condições meteorológicas).

Atenção para a existência de PPRA e PCMSO.

�Arranjo físico (lay-out) �Conforto

�Organização �Segurança

Planejar e desenvolver os processos para a realização do produto, e Planejar e desenvolver os processos para a realização do produto, e estes devem ser consistentes com os demais processos do SGQ.estes devem ser consistentes com os demais processos do SGQ.

Determinar:

�Objetivos da qualidade;

�Necessidade de processos,

documentação e recursos;

�Verificação, validação, monitoramento, medição, inspeção e ensaios requeridos, e critérios de aceitação;

�Registros necessários.

� Requisitos especificados pelo cliente, incluindo entrega e pós-entrega;

� Requisitos não declarados pelo cliente;

� Requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis ao produto;

� Quaisquer requisitos considerados necessários pela organização.

NOTA: atividades pós-entrega incluem, por exemplo, ações de garantia, obrigações contratuais, como serviço de manutenção e serviços complementares, como reciclagem e descarte.

� Os requisitos do produto estão definidos

� Os requisitos de contrato ou de pedido que difiram daqueles previamente manifestados estão resolvidos

� A organização tem capacidade para atender aos requisitos definidos

� devem ser mantidos registros das análises críticas de contratos e aditivos

Listas de verificação, assinatura, vistos ou carimbos.Confirmação, quando não houver requisitos documentados.

Análise Crítica da Oportunidade do

Negócio

Site na Internet

Assistência Técnica

Telefone

Celular

Folder

� Informações sobre o produto

� Tratamento de consultas, dúvidas, contratos ou pedidos

� Realimentação, incluindo reclamações

A organização deve planejar e controlar o P&Dde produto. Determinar:

� Os estágios do P&D;

� Análise crítica, verificação e validação apropriadas para cada fase;

� Responsabilidades e autoridades para P&D;

Gerenciar as interfaces entre diferentes grupos envolvidos no P&D;

As saídas do planejamento devem ser atualizadas a medida que o P&D progride.

Análise Crítica de Projeto

Necessidades do usuário

Entradas de projeto

Processo de projeto

Saídas de projeto Produto

Verificação

Validação

A empresa deve assegurar que o produto adquirido está conforme com os requisitos especificados de aquisição.

� Materiais e Equipamentos

� Serviços Especializados de Engenharia

� Serviços Laboratoriais

� Locação de Equipamento

� Serviços de Calibração

Entrada no Entrada no cadastro de cadastro de

fornecedores fornecedores aprovadosaprovados

Definir critérios para seleção, avaliação e reavaliação dos fornecedores, mantendo os registros dos resultados.

� Descrição clara do produto pedido

� Análise crítica e aprovação dos documentos de aquisição quanto à adequação aos requisitos especificados

ADEQUAR OS REQUISITOS DE AQUISIÇÃO ANTES DA

COMUNICAÇÃO AO FORNECEDOR

DADOS PARA AQUISIÇÃO

Definir critérios de aceitação para inspeção de materiais e/ou serviços considerados críticos.

Definir necessidade de verificação pelo cliente ou pela organização nas instalações do fornecedor

Declarar ao fornecedor a necessidade, as verificações e o método de liberação do produto

•Tabela de Materiais e Serviços•AFM

•Pedido de Compra

MATERIAL / SERVIÇO

ESPECIFICAÇÃO / DADOS DE AQUISIÇÃO

VERIFICAÇÃO E CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO

MANUSEIO, ARMAZENAMENTO E PRESERVAÇÃO

MATERIA PRIMA

(PRODUTOS QUÍMICOS)

• Descrição (dadostécnicos do produto);

• Quantidade;• Data de entrega;Solicitação de envio de Boletim de Conformidade.

• Verificar se as especificações estão de acordo com o pedido e com a quantidade solicitada.

• Verificar se os produtos chegaram com os lotes descritos na embalagem.

• Verificar a data de validade do produto.

• Verificar se foi enviado o Boletim de Conformidade.

• Manter o material em embalagens fechadas, sobre palets, e armazenadas em locais ventilados.

SERVIÇO DE CALIBRAÇÃO

• Tipo de instrumento;• Faixa de calibração;• Exatidão/Critério de

aceitação;• Pontos de calibração;• Solicitar Certificado

de Calibração rastreável.

• Verificar se foi enviado o Certificado de Calibração rastreável;

• Verificar se resultados atendem ao critério de aceitação.

• Sempre que possível manter na embalagem original. Quando não for possível, evitar choques mecânicos e quedas.

Planejar e realizar a produção e prestação de serviço sob CONDIÇÕES CONTROLADAS:

� Características definidas e disponíveis;

� Instruções de Trabalho, quando necessário;

� Uso de equipamento adequado;

� Equipamento para monitoramento e medição;

� Implementação de medição e monitoramento;

� Atividades de liberação, entrega e atividades pós-entrega.

Deve validar quaisquer processos de produção e prestação de serviço onde a saída resultante não possa ser verificada por monitoramento

ou medição subseqüente e, como conseqüência, deficiências tornam-se aparentes depois que o produto estiver em uso ou o

serviço tenha sido entregue.

Neste caso, providenciar:

•Critérios para análise crítica e aprovação do processo

•Aprovação de Equipamentos

•Qualificação de Pessoal

•Uso de método e procedimentos definidos

•Requisitos para registros

•Re-validação

Identificação do produto por meios adequados a partir do recebimento e durante todos os estágios de produção, entrega e instalação.

Determinar os produtos em que é necessária a sua rastreabilidade.

Neste caso, garantir que os produtos, individualmente ou em lotes, tenham uma identificação unívoca e manter registros.

A rastreabilidade do produto ou serviço envolve a capacidade de reconstituir a história, aplicação, ou localização de um item ou atividade, através de uma identificação registrada (NBR ISO 9000)

Identificar a situação do produto no que se refere aos requisitos de monitoramento e de medição ao longo da

realização do produto.

�Identificação

�Verificação

�Proteção

�Manutenção

Dano e Inadequação para uso

Informar ao cliente e manter registros

Cuidar daquilo que é propriedade do cliente e será usado ou

incorporado para elaboração do produto final, enquanto estiver

sob supervisão ou utilização pela organização.

NOTA: Propriedade do cliente pode incluir propriedade intelectual e dados pessoais.

A empresa deve preservar o produto durante o

processamento interno e entrega no destino

pretendido, a fim de manter a conformidade

com os requisitos

Quando aplicável, a preservação deve incluir

identificação, manuseio, embalagem, armazen

amento e proteção, e ser aplicada às partes

integrantes do produto.

� Calibrar ou verificar, ou ambos;

� Ser ajustado ou reajustado, quando necessário;

� Identificar equipamento e situação da sua calibração;

� Proteger contra ajustes inadvertidos e contra dano e deterioração.

Avaliar e registrar a validade dos resultados anteriores e tomar ações, quando necessário.

Manter registros dos resultados da calibração ou verificação.

Quando programa de computador for usado no monitoramento e medição de requisitos especificados, deve ser confirmada a sua

capacidade de atender a aplicação pretendida. Isso deve ser feito antes do uso inicial e re-

confirmado se necessário.

NOTA: Confirmação da capacidade do programa de computador para atender à

aplicação pretendida que incluiria, tipicamente, sua verificação e gestão da configuração para

manter sua adequação ao uso.

� Identificar a rastreabilidade até um padrão reconhecido para proporcionar credibilidade da calibração.

LABORATÓRIOS CREDENCIADOS OU LABORATÓRIOS CREDENCIADOS OU NÃO NA RBCNÃO NA RBC

OS PADRÕES DEVEM TER RASTREABILIDADEOS PADRÕES DEVEM TER RASTREABILIDADE

Demonstrar a conformidade aos requisitos do produto;

Assegurar a conformidade do SGQ;

Melhorar continuamente a eficácia do SGQ.

Percepção do Cliente quanto aoAtendimento aos Requisitos

NOTA – Pode incluir a obtenção de dados de entrada provenientes de: pesquisa de satisfação do cliente, dados do cliente sobre o produto entregue, pesquisa de opinião dos usuários, análise de perda de negócios, elogios, reivindicações de garantia e relatórios de revendedor.

Não se limita a Pesquisas de Satisfação

Determinar se o SGQ:

� Está conforme com o planejado, com a ISO e com os requisitos do SGQ estabelecidos;

� Está mantido e implementado eficazmente.

ETAPAS:

�Programa;

�Definição dos critérios da

auditoria, escopo, freqüência e

metodologia;

�Seleção de auditores (assegurar

objetividade e imparcialidade);

�Planejamento e Execução;

�Relato dos resultados (não se limita ao

apontamento das Não-Conformidades).

�Execução de correções e ações

corretivas, em tempo hábil, e verificação da

eficácia.

• Aplicar métodos adequados para monitoramento e, quando aplicável, a medição dos processos do SGQ;

• Demonstrar a capacidade dos processos em alcançar os resultados planejados;

• Quando os resultados não são alcançados executar correções e

ações corretivas, como

apropriado.

Kaplan e Norton, os criadores do Balanced Scorecard

afirmam:

“O que não é medido, não é gerenciado”.

Verificar se os produtos estão dentro das especificações necessárias

Inspeção de caráter prático

Ensaios em produtos

• Verificar a conformidade do produto com os requisitos iniciais e aprová-lo antes da entrega ao cliente.

• Manter evidências com os critérios de aceitação.

• Definir autoridade para liberação do produto

Também denominados de “indicadores de desempenho”, compreendem os dados que quantificam as entradas (recursos ou insumos), os processos, as saídas (produtos), o desempenho de fornecedores e a satisfação das partes interessadas.

Critérios de Excelência FNQ – 2009

MediçãoO que são Indicadores?

o Os indicadores são sinais vitais da organização.

o Eles informam às pessoas o que estão fazendo, como estão se saindo e se estão agindo como parte do todo.

o Eles comunicam o que é importante para toda a organização.

o Os indicadores devem interligar estratégia, recursos e processos.

HRONEC e ANDERSEN, 1994

Papel dos Indicadores

Os indicadores ajudam na identificação de problemas pois monitoram os mesmos e/ou suas causas.

Exemplo de Indicadores

Exemplo de IndicadoresOEE – Overall Equipment Effectiveness – Efetividade Global do Equipamento

OEE % = Disponibilidade % * Performance % * Qualidade %

DisponibilidadeA disponibilidade nos diz quanto tempo o equipamento produziu em relação ao tempo total disponível para produção.Disponibilidade% = (Tempo produzindo / Tempo programado) * 100%

PerformanceA performance nos diz quão bem o equipamento produziu, enquanto estava produzindo. Performance% = (Quantidade Produção Real / Quantidade Produção Teórica) * 100%

QualidadeA qualidade nos diz a qualidade daquilo que saiu da máquina, ou seja, quantos itens bons foram produzidos em relação ao total de itens produzidos.Qualidade% = (Quantidade de Bons / Quantidade Total Produzida)* 100%

sendo que Quantidade Total Produzida = Quantidade de Bons + Quantidade de Ruins

Exemplo de Indicadores

Não atendimento a um requisito

MANUAIS

PROCEDIMENTOS

INSTRUÇÕES

LEGISLAÇÃO

EQUIPAMENTOS

INSUMOS

PRODUTO FINAL

SERVIÇOS

Controlar os produtos não conformes contra uso não intencional e entrega

MATERIAPRIMA

ACEITO

Finalidadeespecificada

RETRABALHADO

RECLASSIFICADO

Mediante concessão do cliente

O produto retrabalhadodeve ser reinspecionado

para uso

Alternativade aplicação

REJEITADO Recusa do produto

Permitir decisões com base em dados do Sistema de Gestão da Qualidade

� Satisfação do cliente� Conformidade de produto� Características e tendências de

processos e produtos� Fornecedores

Determinar, coletar e analisar dados apropriados para identificar a eficácia do sistema.

èèèè SISTEMA ESTÁ BOM

MELHORIAMELHORIA

• Não existem problemas• Nem mesmo potenciais problemas

• O problema ainda não ocorreu• Existem problemas potenciais

èèèè EXISTE UM PONTO FRACO

AÇÃO PREVENTIVAAÇÃO PREVENTIVA

èèèè O SISTEMA NECESSITA AÇÕES

• O problema já ocorreu• Existem problemas

AÇÃO CORRETIVAAÇÃO CORRETIVA

Procedimento Documentado para:

• Detecção de não-conformidades reais ou potenciais;

• Investigação das causas das não-conformidades;

• Determinação da ação corretiva ou preventiva para eliminar a causa de não-conformidades;

• Aplicação de controles para assegurar a eficácia da ação corretiva ou preventiva.

COMO OCORRE?

NC C CR AC VE

AI CR AP VE

NC real

NC NC potencial

NC – Não-conformidadeC – Correção (Disposição, Ação Imediata)AI – Ação ImediataCR – Causa Raiz (Causa Básica)AC – Ação CorretivaAP – Ação PreventivaVE – Verificação da Eficácia

MELHORIA

CONTÍNUAANÁLISE PELA ADMINISTRAÇÃO

VERIFICAÇÃO

•MONITORAMENTO E MEDIÇÃO

•AVALIAÇÃO DO ATENDIMENTO

A REQUISITOS LEGAIS

•NÃO CONFORMIDADE, AÇÕES

CORRETIVA E PREVENTIVA

•CONTROLE DE REGISTROS

•AUDITORIA INTERNA

POLÍTICA

AMBIENTAL

IMPLEMENTAÇÃO E OPERAÇÃO

•RECURSOS, FUNÇÕES, RESPONSABILIDADES E

AUTORIDADES

•COMPETÊNCIA, TREINAMENTO E

CONSCIENTIZAÇÃO

•COMUNICAÇÃO

•DOCUMENTAÇÃO

•CONTROLE DE DOCUMENTOS

•CONTROLE OPERACIONAL

•PREPARAÇÃO E RESPOSTA A EMERGÊNCIAS

PLANEJAMENTO

•ASPECTOS AMBIENTAIS

•REQUISITOS LEGAIS E

OUTROS

•OBJETIVOS, METAS E

PROGRAMA(S)

Manutenção de

equipamentos críticos para

o controle ambiental.

Política de SST

Identificação de Perigos, Avaliação e Controle dos

Riscos

Identificação de Legislações e Outros Requisitos Aplicáveis

Treinamento e Conscientização

Controles Operacionais de SST

Controle de Registros

Comunicação, Participação e Consulta

Resposta a Emergências

Incidentes, Ações Corretivas e Preventivas

Monitoramento e Medição do

Desempenho

Auditorias Internas

Análise Crítica pela Direção

Estrutura da OHSAS 18001

Objetivos e Programas

Recursos, funções, responsabilidades,

prestações de contas e autoridades

Controle de Documentos

Avaliação do atendimento a

requisitos legais e outros

Identificar e prover recursos para

implementar, manter e melhorar

continuamente o SGSST.

CERTIFICAÇÃO

4.4. Implementação e Operação

FASE I - Planejamento

FASE II - Implantação

FASE III - Ajustes / Certificação

Empresa

Certificada

Diagnóstico

Elaboração do Macro Planejamento

Formação da Equipe de Implantação

Treinamento da Equipe

Macro-fluxo / mapeamento dos

processos

FASE I - Planejamento

Elaboração da Política

FASE II - Implantação

Elaboração / Adequação de Procedimentos

Definição de monitoramento /

medições e equipamentos

críticos

Definição de Objetivos & Metas

Adequação e manutenção da Infraestrutura.

Elaboração e implantação dos PG -Programas de Gestão

Treinamento e Conscientização

Execução do Plano de Monitoramento e

Medição

Execução do Plano de Calibração

Execução das Atividades conforme

procedimentos

Auditoria Interna

Análise Crítica pela Direção

Auditoria de Certificação

INICIAL

Ajustes no Sistema de Gestão da

Qualidade

Auditoria de Certificação

CERTIFICAÇÃO

FASE III - Ajustes / Certificação

Organizações

UNIFACS XPTO...

Bureau Veritas IBAMETRO ABS...

Acreditador

INMETRO

Acordo Internacional

IAF - International Accreditation Forum

Modelo de Excelência da Gestão – MEG

Prêmios (PNQ, PGQB...)

O que é ser uma Organização com Excelência de Desempenho?

ORGANIZAÇÃOe as Partes Interessadas

Clientes

Fornecedores

ColaboradoresAcionistas

Sociedade

Japan Quality Award

European QualityAward

Baldrige National Quality Program

Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ

Singapore Quality Award

Australia Business Excellence

Há mais de 75 prêmios no mundo, relacionados com gestão e qualidade

Fonte: Site FNQ - 2012

Prêmio de Gestão no Mundo

PGQB PES

15 Prêmios Regionais

26 Prêmios para MPE

07 Programas Setoriais

PQG-MS

PQGPPPQ

Fonte: Site FNQ e Prêmio MPE - 2012

Prêmio de Gestão no Brasil (Critérios PNQ)

PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE

Critérios de Excelência

Qualidade

ISO 9001

Financeira

Casa Matriz

Planejamento

Porter

Informações

Produção

Ambiental

ISO 14001

OHSAS 18001

Comunicação

Liderança

Manutenção

Desempenho

BSCResultados

Um sistema de gestão é composto de um emaranhado de práticas

Sistema de Gestão e Práticas de Gestão

�Abrange todos os aspectos da gestão empresarial;

�Critérios não são prescritivos;

�Critérios são utilizados e reconhecidos mundialmente.

Modelo de Excelência de Gestão - MEG® Figura registrada pela FNQ

Modelo de Excelência da Gestão - MEG

Qualidade

ISO 9001

Financeira

Casa Matriz

Planejamento

Porter

Informações

Produção

Ambiental

ISO 14001

OHSAS 18001

Comunicação

Liderança

Manutenção

Desempenho

BSCResultados

Resultados

Liderança

Estratégias e

Planos

Sociedade

Informação e

Conhecimento

Pessoas

Processos

Clientes

Estrutura do modelo de avaliação da gestão

O sistema de gestão é composto de um emaranhado de práticas

Alinhamento das Práticas de Gestão

Melhoria

Desempenho

Atingimento

Resultados

Liderança

Estratégias e

Planos

Sociedade

Informação e

Conhecimento

Pessoas

Processos

Clientes

Reconhecimento pelo Desempenho

Compromisso com a

Excelência

Rumo à Excelência

Escalada para a Excelência

Fundamentos da Excelência

Os oito Critérios de Excelência estão subdivididos

em 23 itens de avaliação, sendo 18 processos

gerenciais e cinco resultados organizacionais.

Cerca de 45% da pontuação é para o critério RESULTADOS.

Critérios da Excelência

• Promove a competitividade e a sustentabilidade

• Proporciona um referencial para a gestão de organizações

• Promove o aprendizado organizacional

• Possibilita a avaliação e melhoria da gestão de forma abrangente

• Mensura os resultados do negócio de forma objetiva

• Desenvolve a visão sistêmica dos executivos

• Uniformiza a linguagem e melhora a comunicação gerencial

• Permite um diagnóstico objetivo e a medição do grau de maturidade da gestão

• Enfatiza a integração e o alinhamento sistêmico

Benefícios potenciais da adoção do MEG

O que desencadeiaa Melhoria Contínua?

O ESPANTO!!!

Melhoria Contínua e as Ferramentas da Qualidade

Por que o Cliente está insatisfeito?

Por esta máquina está quebrando muito?

Por que minha vendas caíram?

Por que as notas dos alunos estão abaixo da

média?

Buscamos respostas para os questionamentos

Por que estou infeliz?

O que eu quero para o meu futuro?

E o Espanto desencadeia o questionamento:

A Melhoria Contínua implica num processo de Tomada de Decisão.

Decisões são tomada a partir da análise deFATOS E DADOS.

Os FATOS E DADOS surgem com: pesquisa, medição.

TOMAR DECISÃO SOBREPROCESSOS E PRODUTOS

CONHECER O DESEMPENHO

QUANTIFICAR DADOS

OPERADOR QUALIFICADO

PROCEDIMENTO APROVADO

INSTRUMENTO CALIBRADO

São métodos analíticos amplamente utilizados para a melhoria contínua de processos e solução de problemas em

qualidade.

Definição:

A finalidade da aplicação destes métodos analíticos,

denominado Ferramentas da Qualidade, é possibilitar com

objetividade e clareza o gerenciamento dos processos com

base em FATOS e DADOS, ao invés de opiniões baseadas em

“ACHÔMETRO”.

Objetivo:

Portanto,

As ferramentas da qualidade são

utilizadas para a identificação, coleta e

análise de fatos e dados, na busca da

melhoria e na solução de problemas

nos processos.

� Fluxograma� Brainstorming� Folha de Verificação (coleta de dados)� Histograma� Diagrama de Pareto� Diagrama de Ishikawa� Matriz de priorização (GUT, SETFI)� 5W2H� 5 Porquês� Diagrama de rede de atividades� Diagrama de Dispersão

Exemplos de Ferramentas da Qualidade:

BRAINSTORMINGBRAINSTORMING

A tradução mais comum é “tempestade de ideias”, que é uma técnica utilizada por grupos de trabalhos ou times da qualidade para encorajar a geração, esclarecimento e

avaliação de uma lista de ideias, problemas ou tópicos, de forma criativa e rápida, a respeito de um determinado

assunto.

Ênfase inicial na quantidade de ideias geradas, e não

na qualidade das mesmas.

BRAINSTORMING: Pode serBRAINSTORMING: Pode serEstruturado: nesta forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso obriga até mesmo os tímidos a participarem, mas pode criar alguma pressão sobre as pessoas.

Não-estruturado: nesta forma, os membros do grupo simplesmente dão as idéias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos.

Quando aplicar: BRAINSTORMINGQuando aplicar: BRAINSTORMING

� Para elaborar um plano de ação.

� Para identificar problemas.

� Para estratificar um problema, ou seja, identificar as causas de um problema.

� Para definir e desenvolver um projeto de melhoria.

Regras básicas para desenvolver a ferramentaRegras básicas para desenvolver a ferramenta

Expor as ideias ao grupo evita desentendimentos e serve de estímulo para novas ideias.

Formar um grupo de no máximo 12 participantes.

Orientar sobre a origem do problema e o motivo do encontro.

Não permitir e nunca criticar ideias sugeridas.

Escrever num flip-chart ou quadro todas as ideias sugeridas sem críticas às mesmas.

A geração de ideias deverá ter duração de 5 a 20 minutos, no máximo, por assunto.

BRAINSTORMINGBRAINSTORMING

FASES do BrainstormingFASES do Brainstorming

Fase exposição de abertura

Fase exposição de idéias

ITENS SEM

IMPORTÂNCIA

Fase de classificação

Fase de avaliação

Fase de agrupamento de ideias

Fase exposição de abertura:onde o responsável pela sessão expõe o problema

e informações relevantes que possam ajudar na geração das idéias, deixando claro o objetivo da

reunião.

ITENS SEM

IMPORTÂNCIA

Fase exposição de ideias:é considerada a etapa de produção, onde os

participantes efetivamente vão expor suas ideiassobre o problema e o responsável escreve num

flip-chart ou quadro, listando as ideiasapresentadas, até não surgir mais nenhuma

dúvida.

ITENS SEM

IMPORTÂNCIA

ITENS SEM

IMPORTÂNCIA

Fase de classificação:onde o grupo faz uma revisão da ideias expostas para se certificar que todos entendem cada item

da mesma forma e para eliminar duplicações.

ITENS SEM

IMPORTÂNCIA

Fase de avaliação:na qual o grupo discute a lista e procura selecionar

as idéias sem importância ou fora de escopo estudado, retirando-as da discussão.

ITENS SEM

IMPORTÂNCIA

Fase de agrupamento de ideias:na qual o grupo discute a lista e procura juntar as ideias similares ou afins. Se necessário, o grupo pode escrever uma nova frase que represente a

ideia geral das frases contidas em cada agrupamento de ideias.

Quais os critérios que determina a qualidade de um curso de curta

duração (extensão)?

Exercício: BRAINSTORMING

Folha de VerificaçãoFolha de Verificação

É um formulário, físico ou virtual, para coleta e apresentação de dados de um processo ou projeto a ser controlado.

ObjetivoServir de suporte para definição e tabulação de uma observação amostral, identificando a frequência(ou outro fator) dos eventos

previamente selecionados em um período determinado.

Quando aplicar: Folha de VerificaçãoQuando aplicar: Folha de Verificação

� Para colher dados baseados em observações amostrais com objetivo de definir se um processo está adequado ou sendo cumprido.

� Estes dados deverão ser processados e analisados, com vistas a obter informações para subsidiar as tomadas de decisões gerenciais.

Aplicando a Folha de Verificação

7 – Analisar e formar conclusões sobre aamostra coletada.

1 – Definir o evento ou problema a ser estudado;

2 - Definir o período e a variável a ser observado;

3 - Definir a metodologia, instrumento e/ou escala a ser utilizada nacoleta;

4 – Definir a amostra;

5 – Definir responsável pela coleta da amostra;

6 – Coletar e tabular dados;

Aplicando a Folha de Verificação

COLETA DE DADOS

1 2 3 4 5 6

Pintura 4 2 2 1 1 0 10Amassado 0 2 2 0 0 0 4Falta de Peça 0 1 1 0 0 1 3Peça Inadequada 0 0 0 0 0 0 0Solda 0 0 0 0 0 0 0

Pintura 67Amassado 25Falta de Peça 10Peça Inadequada 2Solda 3

TOTAL POR

DEFEITO

RELATÓRIO DE PRODUÇÃO

TURMA DEFEITOSMODELOS

Vou tratar todas estes problemas (ou NCs)?!!!

O ESPANTO!!!

Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto

É uma ferramenta que nos ajuda a conhecer mais sobre a natureza de um problema, permitindo determinar quais

problemas devem ser priorizados, otimizando os recursos.

ObjetivoExplicitar os problemas

prioritários de um processo por meio do princípio 80-20,

ou seja, para muitos fenômenos 80% das

consequênciasadvêm de 20% das causas.

Quando aplicarQuando aplicar

Utiliza-se para estratificar os problemas e escolher a prioridade, levando em consideração a maior frequência de

ocorrência, maior custo etc.

Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto

IMPORTANTE:O DIAGRAMA DE PARETO deve ser construído tomando

como suporte a coleta de dados realizada por meio de uma Folha de Verificação.

Construção: Diagrama de Pareto

1. Defina o problema que você deseja tratar, exemplo: não conformidades de produto em uma fábrica de carro, defeitos em imóveis, falhas na manutenção;

2. Defina os grupos de problemas para compreender melhor a natureza do mesmo; por exemplo: tipo de defeito encontrado;

3. Selecione a unidade de medição: número ou percentual de ocorrências num período, custo do defeito / falha, Hh retrabalho etc;

4. Levante os resultados do período, registre e faça o diagrama em ordem decrescente, da esquerda para a direita;

5. A partir da primeira barra, desenhar uma linha representando o total acumulado dos grupos (frequência acumulada);

6. Analisar os dados.

Construir DIAGRAMA DE PARETO baseado nos dados da Folha de Verificação abaixo.

PROBLEMAS nº ocorrências

1 Custo operacional combustível - consumo excede 40% da meta 52 Custo operacional Quilometragem - excede 20% da meta 53 Custo operacional Quilometragem - excede 40% da meta 34 Custo operacional combustível - consumo excede 20% da meta 255 Custo operacional manutenção corretiva 156 Pessoal - motorista documentos vencidos 107 Multa - estacionamento local proibido 458 Multa - excesso de velocidade 89 Multa - invasão de sinal 7

10 Pessoal - falta de motorista 2

Total geral 125

NÃO CONFORMIDADES DA GESTÃO DA FROTA DE VEÍCULOS

Item NÃO CONFORMIDADE REGISTRADAnº

ocorrências %%

acum1 Multa - estacionamento local proibido 45 36 36

2 Custo operacional Combustível - consumo excede 20% da meta

25 20 56

3 Custo operacional Manutenção corretiva 15 12 68

4 Pessoal - motorista documentos vencidos 10 8 76

5 Multa - excesso de velocidade 8 6 82

6 Multa - invasão de sinal 7 6 88

7Custo operacional Combustível - consumo excede 40% da meta

5 4 92

8 Custo operacional Quilometragem - excede 20% da meta

5 4 96

9Custo operacional Quilometragem - excede 40% da meta

3 2 98

10 Pessoal - falta de motorista 2 2 100

Total geral 125 100

92 96 98 100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Não Conformidade

Não-conformidades na Gestão da Frota de Veículos

Nº ocorrências %

8288 92

96 98 100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Não Conformidade

Não-conformidades na Gestão da Frota de Veículos

% % acum

DEFEITOS (JAN)

No Defeitos 67 25 10 5

Linha 2 63 86 95 100

Pintura Amassado Falta Peça Outros

Pode-se desdobrar o diagrama para detalhar melhor os problemas prioritários e indicar o caminho a seguir na futura

investigação de causas.

DEFEITOS (JAN)

Linha 2 63 86 95 100

DEFEITOS DE PINTURA (JAN)

Def.Pint. 40 15 5 4 3

Acum. 40 82 90 96 100

Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3 Modelo 4 Outros

DEFEITOS (JAN)

Linha 2 63 86 95 100

DEFEITOS DE PINTURA (JAN)

Def.Pint. 40 15 5 4 3

Acum. 40 82 90 96 100

Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3 Modelo 4 Outros

DEFEITOS DE PINTURA NO MODELO 1 (JAN)

Defeitos 29 5 4 3

Acum. 73 85 92 100

Turma 3 Turma 2 Turma 1 Turma 4

Matriz GUTMatriz GUT

ObjetivoEsta ferramenta é freqüentemente utilizada quando

uma análise quantitativa de não-conformidades / problemas a serem analisados e tratados não é

adequada para definir o mais importante / impactante.

Matriz GUT

A Gravidade do problema é...

A Urgência na solução do

problema é...

A Tendência do problema ao

longo do tempo é...

1 ...baixa ...baixa ...reduzir

2 ...média ...média ...se manter

3 ...alta ...alta ...aumentar

Problemas / NCs G U T Total

Produto fora do padrão 3 3 3 27

Erro na digitação dos registros 3 3 1 9

Paradas não programadas de equipamentos

3 2 3 12

Equipamentos não calibrados 3 3 3 27

Equipe não compreende a Política 2 2 1 4

• Qual dos problemas apresenta maiores perdas?

• Qual dos problemas impactará mais na satisfação do cliente?

• Qual dos problemas tem maior número de ocorrências?

• Qual dos problemas é mais rapidamente removível?

• Qual dos problemas exigirá menores investimentos para sua remoção?

PLACAR

Caso ocorra empate, deve-se definir a sequencia de prioridade por meio das perguntas:

Diagrama de ISHIKAWADiagrama de ISHIKAWA

Diagrama que visa analisar a relação entre o efeito e todas as causas de um problema.

Também chamado Diagrama Espinha de Peixe e Diagrama de Causa e Efeito.

ProblemaProblema

Quando aplicar

Quando se faz necessário identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema.

ObjetivoAnalisar um problema (efeito), a partir da tabulação de suas causas, estratificadas por categorias.

ProblemaProblema

6 M6 M6 M6 M1. Causas relacionadas ao método utilizado (modo como a atividade

está sendo feita)

2. Causas relacionadas à mão-de-obra utilizada (desempenho humano na atividade)

3. Causas relacionadas aos materiais utilizados (insumos / materiais utilizados)

4. Causas relacionadas às máquinas utilizadas (máquinas, equipamentos e ferramentas utilizados na atividade)

5. Causas relacionadas ao meio ambiente (as condições ambientais no processo / região)

6. Causas relacionadas às medições (medições / indicadores utilizados no processo)

ProblemaMétodo de revisão confuso

Bicos de injeção entupidos

Bateria sem carga

Combustível adulterado

Motorista ñ treinado

Estrada ruimErro na indicação de combustível

Construção: Diagrama de ISHIKAWA

1. Identificar e limitar o problema;2. Definir uma equipe multidisciplinar;3. Definir um Líder para desenvolvimento do trabalho;4. Construir um Diagrama em forma de Espinha de

Peixe;5. Definir as prováveis categorias para as causas;6. Aplicar a técnica de Brainstorming para identificação

das causas prováveis;7. Agrupar as causas citadas nas respectivas categorias;8. Analisar e identificar as causas mais prováveis

geradoras do problema.

5 Por quês5 Por quês

É uma ferramenta muito simples, tirada do hábito das crianças de perguntar por quê caso a resposta a uma pergunta anterior

não a tenha satisfeito.

Objetivo• Encontrar a causa raiz de um problema ou não-

conformidade de forma a implementar açõescorretivas / preventivas para evitar a suareincidência / ocorrência.

• Encontrar as restrições que impedem atingiruma meta.

Não-conformidade: FALHAS DE PINTURA NOS CARROS EM UMA LINHA DE MONTAGEM

Por que os carros estão com problemas de pintura? Porque foi contratado um novo pintor e ele não usou o procedimento.

E por que o pintor novato não usou o procedimento? Porque o procedimento não estava disponível.

E por que o procedimento não estava disponível? Porque um pintor de outra turma levou para estudar e não devolveu.

E por que o pintor de outra turma levou o procedimento para estudar, quando isso não é permitido? Porque ele não recebeu esta informação.

Por que ele não recebeu esta informação se faz parte do treinamento introdutório?Porque o treinamento introdutório está suspenso devido à falta de sala para treinamento.

Exemplo (continuação):

E por que não tem sala disponível? Porque as duas salas existentes estão com infiltração nas paredes e no telhado.

E por que o treinamento não é feito fora da empresa? Porque não tem recursos financeiros previstos no orçamento anual para alugar sala fora da empresa.

E por que não conserta as salas? Porque não tem recursos financeiros previstos no orçamento anual para manutenção das salas.

É uma ferramenta para planejamento das ações a implementar de forma a eliminar as causas reais ou

potenciais de uma não-conformidade / problema, ou para eliminar as restrições e atingir uma meta.

Objetivo

Implantar ações de forma planejada e gerenciada.

5 W 2H5 W 2H

� What (O quê)

� Who (Quem)

� When (Quando)

� Where (Onde)

� Why (Porquê)

� How (Como)

� How much (Quanto / Quanto custa)

O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos nomes (em inglês) das diretrizes utilizadas neste

processo. Abaixo você pode ver cada uma delas e o que elas representam:

5 W 2H5 W 2H

What – O que será feito (etapas)

Why – Por que será feito (justificativa)

Where – Onde será feito (local)

When – Quando será feito (prazo)

Who – Por quem será feito (responsabilidade)

How – Como será feito (método)

How much – Quanto custará fazer (custo, investimento)

5 W 2H5 W 2H

O QUE COMO ONDE QUANDO QUEM POR QUE QUANTO

Fazer manutenção de uma sala

Realocando recursos de outras contas e contratando fornecedor

Sala de Treinamento

0130/07/15

Coordenador de

Manutenção

Para disponibilizar sala para eventos

R$ 7.000,00

Atualizar programa

de treinamento

Programando treinamentos não realizados

Sala de Treinamento

01 30/09/15Gerente de

Para eliminar os

treinamentos pendentes e evitar novos problemas

R$ 15.000,00

Prever recursos para

manutenção predial

Definindo verba na conta

da manutenção

Orçamento da área de

manutenção30/11/15

Gerente de Manutenção

Para assegurar a

disponibilidade da infra-estrutura

R$ 20.000,00

5 W 2H5 W 2H

6 - ETAPA Monitorar

C Verificar se obloqueio foi eficaz

5 - ETAPA Implementar Ações

DDBloquear as causas raízes

7 - ETAPA Concluir

A Revisar atividades / padrões

1 - ETAPAIdentificar Problema / OM

2 - ETAPALevantar Informações

3 - ETAPA Analisar

4 - ETAPA Planejar Ações

Elaborar plano para bloquear as causas raízes

Definir as causas raízes

Investigar as causas / restrições

Definir claramenteo problema, desafio ou

oportunidade de melhoria

Facilitador:

• Luiz Claudio Moitinho – claudiomoitinho@hotmail.com

71 – 3491-6835

Ferramentas da Qualidade - MBA Gestão Manutenção Rev.00

Transcript of Ferramentas da Qualidade - MBA Gestão Manutenção Rev.00

Ferramentas da Qualidade - MBA Gestão Manutenção Rev.00

Documents

Transcript of Ferramentas da Qualidade - MBA Gestão Manutenção Rev.00

MBA EM GESTÃO LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN MANAGEMANT em Logística e Supply Ch… · FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Técnicas e ferramentas para gerenciamento. EAP. Diagrama

Mba Unip Rev. 05 Nov 2006

Mba gp1governaça

Comunicação Empresarial MBA em Marketing MBA em Gestão Empresarial MBA em Gestão de Logística MBA em Recursos HumanosBranding Publicidade e propaganda.

UNICEF...DE-MBA 1 DE-MBA 1 DE-MBA 1 DE-MBA 1 DE-MBA 1 DEMBA 1 DE-MBA 1 DE-MBA 1 DE-MBA 1 DE-MBA 1 DE-MBA 1 DE-MBA 1 NOM ECOLE MBUANGAMA EP MAKITA N KOLE EP KAVIJLA N KATA ... L 'original

NOTAS DE AULAS - curvelo.cefetmg.br · REV. 0 REV. 1 REV. 2 REV. 3 REV. 4 REV. 5 REV. 6 REV. 7 REV. 8 DATA 22/12/2017 EXECUÇÃO VITÓRIA/LUÍZA ... números romanos ou algarismos

PECE-Poli-USP oferece cursos de especialização e MBA nas … · 2020. 2. 4. · programação e ferramentas oferecidas pelo provedor da plataforma. Essa modalidade de serviço representa

Manual_aluno - MBA

equipo - manuais.tokstok.com.brmanuais.tokstok.com.br/manuais/equevi60_fgnw.pdf · equipo 6 Travessa (4x) 1 EQUEVI60 - KLJ&CMO - 30/05/19 - F1/5 - REV.0. ferramentas necessárias

Fla Mba Gem

MBA · 3 Fundamentos de Gerenciamento de Projetos 24 ... TCC - Trabalho de Conclusão de Curso - ... Grupos de processos do PMBOK®. Técnicas e ferramentas para gerenciamento.

Aula inaugural mba

MBA GCS_A1_V1

Um caminho para criar, recriar e inovar em modelos de negóciospaginapessoal.utfpr.edu.br/aureaniada/gestao-de-marketing-mba-em... · O Modelo de Negócios é uma das ferramentas

Mba empreendedorismo

Mba logistica

MBA GESTÃO DE LOGÍSTICA - Abracomex€¦ · Módulo 12: Gestão da Qualidade: métodos quantitativos e qualitativos - 25h. Conceito de processo. Controle de processo. Ferramentas

Catálogo de Equipamentos e Ferramentas - Coelba · 2020. 6. 5. · DIS-CEF-002 Rev. 07 – 02/06/2020 DIS-CEF-002 Catálogo de Equipamentos e Ferramentas Uso em Subestação e Linhas

Catálogo de Equipamentos e Ferramentas...DIS-CEF-002 Catálogo de Equipamentos e Ferramentas DIS-CEF-002 Rev. 08 – 16/10/2020 3 09.04.02 – CABO BAIPASSE PARA LINHA VIVA AO POTENCIAL

desenvolvimento - aplicacoes.mds.gov.braplicacoes.mds.gov.br/sagirmps/ferramentas/docs/Relato 3.pdf · do Norte (Uninorte), MBA em ... as realizações e conceitos positivos que o