UNIDADE I – INTERODUÇÃO À O&M

Fabio Siqueira

O&MOrganizações e Métodos I

UFF – Universidade Federal Fluminense

1. Apresentação do professor

2. Teste de sondagem

(reconhecimento da turma)

3. Apresentação dos métodos

de trabalho

4. Composição das notas

5. O cuidado com as faltas

O&M

VAMOS PENSAR JUNTOS

Eu sou uma pessoa organizada,

sistemática e metódica?

Se não somos, como administradores

há algo errado conosco.

Obs.: não tomemos e nem utilizemos

estas palavras de maneira pejorativa.

O&M

ORIGEM DE O&M

Tem sua origem na Escola Clássica (tendo Taylor como

precursor e maior contribuinte).

Administração científica.

Estudo dos Tempos e Movimentos.

Desenvolvimento de procedimentos.

Mecanização e controle exagerado...

O&M

AS PRINCIPAIS ATIVIDADES DO ANALISTA DE O&M

Montar e reformular estruturas organizacionais, visando àeficiência e à eficácia de tais estruturas.

Racionalizar e simplificar os métodos de trabalho.

Fazer estudos de arranjo físico, tempos, métodos emovimentos e de distribuição de trabalho.

Elaborar documentos referentes a normas e estruturas.

Efetuar cálculos de lotação de pessoal.

O&M

CONTINUAÇÃO

Elaborar e manter atualizado os manuais de serviços, guias de

instrução e gráficos organizacionais (organogramas,

fluxogramas e demais diagramas).

Implantar e controlar métodos voltados para a elevação da

produtividade.

Definir atribuições e áreas de competência de órgãos e

pessoas.

O&M

CONTINUAÇÃO

Introduzir processos automatizados onde haja necessidade e

vontade de viabilizá-los;

estudar os ciclos organizacionais;

realizar a análise organizacional;

estudar os sistemas da organização e os métodos de trabalho;

atuar em conjunto com os outros analistas e;

realizar os trabalhos dos mesmos (analistas), desde que

devidamente preparado para tal.

O&M

AÇÕES CONTUNDENTES DO ANALIS DE O&M

1. Identificar o problema

2. Analisar e ordenar as idéias

3. Estabelecer plano

4. Vender a idéia

5. Motivar

6. Implantar e acompanhar

7. Avaliar e corrigir

8. Obter e sintetizar as informações

O&M

DE O&M PARA OSM?

Com a necessidade de organização, devido ao uso da TI pelas

empresas, o O&M foi mudando gradativamente para

Organização, Sistemas e Métodos (OSM).

O&M

O SURGIMENTO DE NOVOS ANALISTAS

Cuida de toda a cadeia do processo produtivo, do início ao fim;

levanta todos os fluxos, cria documentação, e repassa para o

departamento para desenvolver.

PRINCIPAIS METAS DO ANALISTA DE PROCESSOS

a melhoria do processo que vai suportar um negócio, criando

pontos entre os profissionais que atuam nessa cadeia;

ele é o profissional que formaliza início, meio e fim do conjunto

de atividades que produz, transforma ou monta um bem ou um

serviço que a empresa vende;

O&M

CONTINUAÇÃO

ele agrega valor ao bem ou ao serviço produzido pela a empresa;

ele tem poder de determinar a vida ou a morte de uma ou de

todas as atividades que formam e até agregar valores diferentes.

EXEMPLO DE PROCESSO PRODUTIVO

Produção de roupa de lã, partindo da ovelha, fazendeiro,

tosquiador, tecelagem, confecção, loja, cliente.

As atividades do analista de processo compreendem uma cadeia

do fornecedor ao cliente, tendo a parte produtiva interna como a

concentração de esforços na questão: custos e controle de

qualidade do produto fornecido.

O&M

ANALISTA DE SISTEMAS

É voltado ao processamento de informação. Controla o fluxo de

informações numa empresa.

Ele planeja e orienta o processamento, o armazenamento e a

recuperação de informações, e o acesso do usuário a elas.

Administra banco de dados e redes de computadores, instala e

cria programas para facilitar a consulta.

O&M

ATUAÇÃO DO ANALISTA DE SISTEMAS

EMPRESAS – agiliza o processo de comunicação, criando e

instalando aplicativos.

MARKETING E VENDAS – gerencia a comercialização de

equipamentos e softwares.

SUPORTE TÉCNICO – proporciona manutenção a redes de

computadores de uma organização.

O&M

Resumindo – o ANALISTA DE SISTEMAS tem papel

importante na ordenação e encaminhamento de

informações, na reserva necessária de informações à

tomada de decisões.

O&M

A FUNÇÃO DE O&M

OSM é usada no âmbito geral como uma função que

diagnostica males administrativos e depois os cura.

A unidade de OSM também pode ser chamada a estabelecer

uma função inteiramente nova e o trabalho será, é óbvio,

consideravelmente mais fácil, quando não existe o acréscimo

de práticas e atitudes já instaladas pela rotina.

A função de OSM é obter eficiência e eficácia da estrutura

administrativa e sistemas por meio de técnicas científicas de

redução de tempo, esforços e custos.

O&M

UNIDADE II – INTERODUÇÃO À O&M

“A Estrutura Organizacional e a Racionalização do

Trabalho”

UNIDADE II

O&MORGANIZAÇÃO

Organizar pode significar ordenar, o que nos dá um sentido de

colocar cada coisa no seu lugar, mas também pode significar

“dispor convenientemente as partes de um organismo”.

Sobre a organização O&M estuda a estrutura organizacional e os

processos organizacionais.

Organização é uma combinação de esforços individuais que tem por

finalidade realizar propósitos coletivos (MAXIMINIANO, 1992)

O&MA FUNÇÃO DA ÁREA O&M NA EMPRESA

Definir a infra-estrutura, os processos e métodos de

trabalho de forma a ajudá-la a atingir seus objetivos.

AS RESPONSABILIDADES DA ÁREA DE O&M NA EMPRESA

• modelagem da empresa, definindo sua infra-estrutura de

funcionamento;

• definição ou redefinição dos processos de trabalho;

• renovação organizacional em sintonia com as demandas

dos ambientes externo e interno.

O&MO TRABALHO DO ANALISTA DE O&M

O analista de O&M deve ser um agente que promova a mudançaorganizacional (consultor interno ou externo).

DIAGNÓSTICO – busca entender a situação atual da organização e seusproblemas.

Nessa fase o analista irá identificar o clima organizacional, a estrutura,os métodos de trabalho e os processos, através de técnicas delevantamento de dados.

DIAGNÓSTICO INTERVENSÃO

O&MA INTERVENSÃO

• Trata da mudança organizacional planejada onde é feito:

– Planejamento;

– Análise crítica; e

– Implantação e acompanhamento direto e intensivo do

analista, para controle dos resultados alcançados.

A constante renovação corresponde a sobrevivência da

organização.

O&MESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional representa a disposição das

unidades componentes (departamentos, divisões, seções,

etc.)

São as partes físicas (edifícios, espaços, equipamentos, etc.)

ou à organização do trabalho e das operações produtivas.

A estrutura organizacional é uma forma de ordenar, de

agrupar as atividades, os recursos, os níveis de alçada

(âmbito, influência, competência) e os processos decisórios

visando alcançar os objetivos organizacionais.

O&MVISÃO DE DRUCKER (1964) – acredita que para definir uma

estrutura é necessário proceder às seguintes análises:

Análise das atividades: os trabalhos que serão feitos, seus

agrupamentos por tipos e a importância de cada um;

Análise das decisões: como ocorre a distribuição de níveis

de autoridade e responsabilidade; e

Análise das relações: qual a contribuição do trabalho de

cada departamento para os níveis superiores, inferiores e

laterais.

O&MVISÃO DE ACKOF (1974:60) – orienta sobre o planejamento de

uma estrutura, que deveria observar o seguinte:

Identificar as tarefas físicas e mentais a serem

desempenhadas.

Agrupar essas tarefas em funções e atribuir sua

responsabilidade a pessoas ou grupos.

Proporcionar a todos os níveis: informações e recursos

para desempenhar as tarefas, medidas de desempenho

compatíveis com os objetivos e motivação para o trabalho.

OS TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAIS

Linear ou militar;

Linha-staff ou mista

Funcional;

Por clientes;

Por produtos;

Territorial;

Por projetos;

Matricial e;

Informal.

O&M

Qualquer empresa possui dois tipos de estrutura: a formal e a

informal

A estrutura formal é aquela planejada e formalmente

representada pelo organograma. Deve ser montada ou

reestruturada considerando as necessidades da empresa e as

características do ambiente onde atua.

A estrutura informal é a rede de relacionamentos não

documentados e não reconhecidos oficialmente entre os

membros de uma organização. Surgem em decorrência das

necessidades pessoais e grupais de relacionamento entre os

empregados.

O&M

Estrutura Linear ou Militar

É a estrutura organizacional mais simples e antiga.

É baseada na organização dos antigos exércitos.

Tem como características:

› Unidade de comando - cada superior tem autoridade única eabsoluta sobre seus subordinados

› Linhas formais de comunicação - as comunicações entre aspessoas ou unidades são feitas unicamente por meio das linhasexistentes no organograma

› Aspecto piramidal - acontece em decorrência da centralização daautoridade no topo da organização

Comandante

Tropa I Tropa II

B .1 B .2 B .3

B

C.1 C .2 C .3

C

A

Vantagens:

Simples e de fácil

compreensão;

Clara delimitação de

responsabilidade;

Facilidade de

funcionamento e de

comando.

Estrutura Linear ou Militar

Desvantagens:

Exige chefes excepcionais;

Sobrecarrega a Direção;

Não favorece o espírito de

cooperação;

Favorece o aumento da

burocracia;

Pouca facilidade para

atuar em ambientes

instáveis.

Segue as características básicas da Estrutura Linear,

destinguindo-se pela existência de órgãos de staff com

função de prestar serviços especializados e consultoria

técnica.

Estrutura Linha-Staff ou Mista

S taff

S taff

B .1 B .2 B .3

B

C.1 C.2 C.3

C

A

Vantagens:

Assegura assessoria

especializada mantendo a

unidade de comando;

Tira sobrecarga dos chefes

de linha, podendo estes se

empenhar em atividades

básicas e fundamentais

como produzir e vender;

Permite participação de

especialistas em qualquer

ponto da linha hierárquica.

Estrutura Linha-Staff ou Mista

Desvantagens:

Possibilidades de conflito

entre o staff e chefes de

linha;

Os técnicos procuram

agradar aos executivos;

Requer hábil coordenação

das orientações ou

sugestões emanadas do

staff;

Reduz o espírito de iniciativa

dos chefes.

Estrutura Funcional Resultou de um trabalho crítico feito por Taylor à Estrutura Linear,

quando se defrontou com o excessivo e variado volume de atribuiçõesconcentradas nos mestres de produção de uma siderúrgica americanaque adotava tal estrutura

Apresenta as seguintes características:

› Ênfase na especialização - cada órgão ou cargo contribui com suaespecialidade para a organização

› Descentralização das decisões - são delegadas aos órgãos oucargos especializados que possuam o conhecimento necessáriopara melhor implementá-las

› Linhas diretas de comunicação - as comunicações entre os órgãosou cargos existentes são efetuadas diretamente

DIREÇÃO

Marketing O&MEngenharia Produção Compras

Estrutura Matricial

Adm Geral

R

.

H

u

m

a

n

o

s

F

i

n

a

n

ç

a

s

M

A

R

K

E

T

I

N

G

Líder de Equipe

do Projeto

Líder de Equipe

do Projeto 1

Líder de Equipe

do Projeto 2

Líder de Equipe

do Projeto 3

Líder de Equipe

do Projeto 4

Estrutura Matricial

Vantagens:

Melhora a comunicação na

empresa;

Promove um maior

relacionamento interpessoal;

Permite que um maior

número de empregados

tenham a visão global da

empresa.

Desvantagens:

Disputa de poder entre

gerentes de projetos e

funcionais;

Os gerentes funcionais

tendem a encarar seus

funcionários como se

fossem de sua propriedade;

Podem ocorrer excesso de

reuniões para resolução de

assuntos sem importância

Adm Geral

Marketing Rec. Humanos Finanças

Estrutura Funcional

Vantagens:

Promove o aperfeiçoamento

e a especialização;

Proporciona melhor

supervisão técnica;

Não necessita de elemento

humano excepcional;

Desenvolve comunicações

diretas;

Diminui a projeção individual.

Estrutura Funcional

Desvantagens:

Dificuldade para apurar

responsabilidades;

Custo inicial mais elevado

(formação das áreas);

Apresenta tendências para

diminuir a rapidez da ação;

Tendência á concorrência

entre especialistas podendo

gerar conflitos e

resistências.

Estrutura Matricial

É oriunda de uma estrutura funcional

Características

Possibilidade de mais de uma atribuição funcional por

empregado.

Cada empregado é subordinado ao mesmo tempo a um

gerente funcional ou de divisão e a um gerente de projeto ou

de grupo.

Provoca um maior relacionamento e troca de informações

entre os departamentos.

Estrutura InformalEstrutura

Formal

Personalidade

Individual

Formação

do Grupo

Surgimento da

Organização Informal

Estrutura InformalCaracterísticas da Estrutura Informal

Enquanto a organização formal está confinada ao horário de

trabalho, a organização informal pode prolongar-se para o

período de lazer ou tempo livre das pessoas.

A organização formal está circunscrita a um local físico

determinado, a organização informal pode ocorrer em um

local qualquer.

A organização formal limita-se aos assuntos exclusivos da

empresa enquanto a informal amplia-se a todos os interesses

comuns das pessoas envolvidas.

Estrutura Informal

Características da Estrutura Informal

Podem ser mais influentes do que os relacionamentos formais

que aparecem no organograma.

Estes grupos podem apoiar os interesses da organização pelo

fortalecimento dos vínculos de seus membros com ela.

Mas também podem opor-se aos objetivos da organização

(como conseguir alta produtividade), quando coisas desse tipo

são consideradas como “perigosas” aos interesses do grupo.

Estrutura Informal

As organizações informais executam três funções importantes:

estabelecem, impõem e perpetuam as normas e valores

sociais e culturais essenciais aos membros do grupo;

estimulam a comunicação efetiva e dinâmica;

e proporcionam aos membros a satisfação e status social

que a organização formal pode não dar.

Problemas: podem criar conflito, especialmente no que

tange às metas da organização, gerar e espalhar

rumores, encorajar a resistência à mudança e conduzir à

conformidade os membros, inclusive restringindo o

desempenho.

Estrutura Informal

FATORES INTERNOS QUE INFLUENCIAM A EST. ORGANIZACIONAL

A natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus

membros;

as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos;

a seqüência de passos necessária para proporcionar os bens

ou serviços que os membros e clientes desejam ou

necessitam;

O&M

as funções administrativas a desempenhar;

as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa e

limitações tecnológicas;

as necessidades sociais dos membros da empresa;

tamanho da empresa.

O&M

CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Fator Humano - Considera as seguintes capacidades: técnica,

de comando, administrativa, de cooperação e de integração.

Fator Ambiente Externo - Análise do processo de

relacionamento entre a empresa e seu ambiente.

O&M

Fator Sistema de Objetivos e Estratégias - Objetivo é o alvo ou

situação que se pretende atingir.

Fator Sistema de Objetivos e Estratégias - Considera o fator

tecnológico como o conjunto de conhecimentos que são

utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para

que seus objetivos possam ser alcançados.

O&M

NÍVEIS DE INFLUÊNCIAS DA EST. ORGANIZACIONAL

NÍVEL ESTRATÉGICO – o nível estratégico de influência

considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a

melhor interação desta com o ambiente.

NÍVEL TÁTICO – tem por finalidade otimizar determinada área

de resultado e não a empresa como um todo.

NÍVEL OPERACIONAL – pode ser considerado como a

formalização, principalmente através de documentos escritos,

das metodologias de desenvolvimento e implementação

estabelecidas.

O&M

PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DA EST. ORGAIZACIONAL

Aspectos a serem considerados:

análise e aprovação pela diretoria da empresa (aspectos

conceituais)

análise e aprovação pelos responsáveis das várias unidades

organizacionais (aspectos conceituais e principalmente

descritivos)

implantação efetiva

acompanhamento e avaliação do processo

O&M

PROVAVEIS RESISTÊNCIAS

Avaliação da Estrutura Organizacional

É um procedimento através do qual se verifica o que a

estrutura organizacional tem de bom e de ruim. Para tanto

deve-se fazer:

levantamento da estrutura atual (REAL)

delineamento da estrutura ideal (IDEAL)

O&M