Post on 12-Jun-2015
INDICADORES DE PERFORMANCE NA CADEIA
DE SUPRIMENTOS
Profa. Dora Gayjutz Machado 10/04/2013
Mini Currículo Profa Dora Machado
Ø Especialista em Gestão de Negócios Internacionais pela FAAP e Comércio Exterior pela Aduaneiras. Graduada em Tradução Intérprete/Letras (alemão e português) pela Ibero Americana.
Ø Cursou dois anos de Teoria Organizacional com especialização em Coaching pelo Instituto Chiorlin.
Ø Certificada como Master em Programação Neurolinguística . Ø Certificada em Coaching Sistêmico pela Sociedade Euro-Americana
de Coaching.
Ø Consultora em Gestão de Pessoas, Logística e Lean. Ø Coach Organizacional e Individual e Consultora de Gestão
Empresarial.
Ø Palestrante e professora universitária em cursos de pós graduação em Supply Chain e Lean Manufaturing.
Agenda
Agenda
MARKETING
LOGÍSTICA
VENDAS
PROCESSOS
PLANEJAMENTO
MEIO AMBIENTE
TRANSPORTES
ADM E FINANCAS
QUALIDADE
COM. EXTERIOR
T I
E OUTROS TANTOS !!!!!
Agenda
Entenda como:
Ø Identificar quais os indicadores necessários para sua área
Ø Calcular, medir e acompanhar
Ø Saber qual o momento de adaptar o seu indicador à nova visão da empresa, para que ele não se torne obsoleto
Ø “Vender” a ideia é necessário ou não
Ø Identificar quando um indicador de performance não é mais útil
KPIs Key Performance Indicators Indicadores de performance
Indicadores: Medir para ter sucesso
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Eles servem para avaliar e medir o nível de desempenho de processos-chave para a empresa.
Mas muita gente pensa que sabe usar ! Mas usa errado ! Ou usa “sozinho” – o que é pior ainda L
KPIs
Pra que servem?
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Processos críticos para a qualidade do serviço
relacionado com o grau de importância para o Cliente
e os níveis de satisfação do mesmo
O que são processos-chave?
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Sua área tem envolvimento com um Cliente?
Identificar quais os KPIs que servem para sua área
SIM
?
NÃO
?
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SEMPRE TEM UM CLIENTE ENVOLVIDO !!!!
Identificar quais os KPIs que servem para sua área
CLIENTE INTERNO CLIENTE EXTERNO
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Definir em conjunto com o cliente interno ou externo os processos-chave que devem ser acompanhados e
sua periodicidade
Levar em conta a definição, dimensões e vínculo dos processos-chave com os KPIs
Ou seja, 1º passo:
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Definir em conjunto com o cliente interno ou externo
os indicadores de performance que estarão
diretamente ligados aos
processos-chave pré-definidos
E è
CRIÁ-LOS !
2º passo:
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• Únicos para cada empresa è DEVEM refletir a estratégia da empresa • Para alguns, o tempo (timing) pode ser o mais relevante • Para outros, a qualidade, ou o custo, ou a ociosidade etc. • Usados para avaliar processos internos e externos • Avaliar todos os parceiros da Cadeia de Suprimentos • Alguns são universais (ex.: OTIF)
è On Time, In Full è Pedido atendido no tempo combinado è completo
• Devem prover análises/resultados para trabalhar com: è Melhoria contínua dos processos è Correção de falhas nos processos avaliados/medidos
CALCULAR, MEDIR E ACOMPANHAR
E o que levar em conta? Como eles devem ser?
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Deve-se, como em um plano de ação, ter:
• Prazo ou periodicidade de medições e acompanhamento
• Responsáveis por acompanhar e divulgar cada dado
• Frequências das apresentações ao cliente interno/externo
• Definir o que fazer com o que (por exemplo, se um KPI tiver como meta 95% e se o resultado for 93,5%, o que deve ser feito? (planos de ação, projetos kaizen, pesquisa
de satisfação de Cliente etc.) • Definir prazos e metas para voltar ao nível exigido
• Definir a maneira de cálculo por escrito, dando exemplos, além da lógica estar absolutamente clara (além de descritivos, contratos e textos. Fluxogramas podem auxiliar muito.
CALCULAR, MEDIR E ACOMPANHAR
Como definir as regras?
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CALCULAR, MEDIR E ACOMPANHAR
Como calcular? Calcular de maneira simples, com fórmulas
claras e acordadas entre as partes
Exemplo: OTD (On Time Delivery) Mede % de entregas realizadas no prazo acordado com o Cliente Fórmula: Entregas no Prazo / Total de Entregas * 100 100 / 200 * 100 = 50%
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CALCULAR, MEDIR E ACOMPANHAR
Como calcular?
Exemplo: OTIF (On Time, In Full) Mede % de entregas realizadas no prazo e atendendo as quantidades do pedido Fórmula: Entregas Perfeitas / Total de Entregas Realizadas * 100 100 / 200 * 100 = 50%
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CALCULAR, MEDIR E ACOMPANHAR
Como calcular? Exemplo:
Pedido Perfeito (ou Perfect Order Measurement) Calcula a taxa de pedidos SEM ERROS durante toda a “vida” de um pedido, do início ao fim. Fórmula: % Acuracidade no registro do pedido X % Acuracidade na separação X % entregas no prazo X % entregas sem danos X % pedidos faturados corretamente Média de mercado: 70%
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CALCULAR, MEDIR E ACOMPANHAR
Como calcular? Exemplo:
FC Error (Forecast Error) Mede % erros do Forecast em relação às Vendas realizadas è Por que é importante para a Cadeia de Suprimentos? è Porque afeta o estoque, afeta o planejamento de materiais, planejamento de produção, fretes etc. Fórmula: Qtde Realizada / Qtde Prevista em FC – 1: 100 / 110 -1 = 10% 90 / 99 -1 = 10%
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CALCULAR, MEDIR E ACOMPANHAR
Como calcular?
Exemplo: Stock Policy (Política de estoques) Depende do que a empresa define como standard para : - Itens com estoque ideal - Itens com estoque acima da média - Itens como slow mover - Itens como obsoletos
Estes critérios são extremamente importantes e devem ser validados junto ao Staff da empresa. Planejamento de Materiais, de Matéria-prima, controle de produção, estoques etc dependem desta política.
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CALCULAR, MEDIR E ACOMPANHAR
Como calcular?
Exemplo: Inventory Accuracy (acuracidade de estoque) É a diferença entre o estoque físico e o estoque no sistema (informação oficial contábil) Fórmula: Estoque físico atual por item (SKU) / estoque contábil * 100 Média de mercado: 95%. Nos EUA a média é 99,7 e no Japão 99,9.
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CALCULAR, MEDIR E ACOMPANHAR
E outros tantos !
• Taxa de Atendimento do Pedido (Order Fill Rate) • Tempo de Ciclo do pedido (Order Cycle Time) • Stock outs (vendas não concluídas por falta de stk) • Utilização da capacidade de estocagem • Acuracidade de FIFO • Pedidos separados por hora • Custo do pedido • Tempo médio de picking • Tempo médio de descarga etc • Utilização dos equipamentos de motiventação • Custos de transportes • Custo com ociosidade de equipamento • Custo da não Qualidade • Custo com avarias etc etc etc
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CALCULAR, MEDIR E ACOMPANHAR BSC
Perspectiva Financeira
Aprendizagem e Crescimento
Processos Internos
Perspectiva do
Cliente Balanced Scorecard
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CALCULAR, MEDIR E ACOMPANHAR BSC
Normalmente é utilizada uma planilha mãe, onde apresenta-se as seguintes informações:
• A perspectiva que o KPI se relaciona (Financeira, Clientes, Processos internos ou Aprendizagem/Crescimento)
• Nome do KPI • Descrição da fórmula utilizada • Responsável pelo cálculo e acompanhamento • Periodicidade • Meta (desejado) • Status (realizado X desejado) = • Plano de ação • Responsável e data para a execução
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COMO ??????
Saber qual o momento de adaptar seu indicador à nova visão da
empresa para que ele não se torne obsoleto
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Saber qual o momento de adaptar seu indicador à nova visão da
empresa para que ele não se torne obsoleto
Perspectiva Financeira
Aprendizagem e
Crescimento
Processos Internos
Perspectiva do
Cliente Balanced Scorecar
d
Se o Indicador está fazendo sentido e se ele atende à necessidade do Mapa Estratégico e do Cliente, ok.
Caso contrário, adaptar urgente.
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Saber qual o momento de adaptar seu indicador à nova visão da
empresa para que ele não se torne obsoleto Exemplos:
Se há um indicador medindo Performance de
Atendimento de um Cliente importante a 90% e o Cliente exige 99%
Se um Indicador mede as metas de Produção de um tipo de produto e não mede as metas de estoque (ou
não alinham ambas)
è Isto não serve e precisa ser ajustado !
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“Vender" a ideia de que seu Indicador é necessário
• Quando ele faz parte de um dos quadrantes do BSC já fica fácil, pois todos os Indicadores importantes devem se encaixar aí
• Quanto ele, se medido, pode mostrar melhoria contínua para a Cadeia de Suprimentos
• Quando ele pode representar uma grande maneira de melhorar a performance da Cadeia de Suprimentos e do Cliente
• Quando ele pode gerar um plano de ação • Quando ele representa algo que está fora do controle neste
momento
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“Vender" a ideia de que seu Indicador é necessário
• Normalmente um Indicador da Cadeia de Suprimentos está ligado a um destes tópicos:
• Operacional (volumes, produção, vendas, custos)
• Qualidade (atendimento, PPMs, performance)
• Produtividade (entrega de serviço ou produto)
• Satisfação (do Cliente interno ou externo)
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Identificar quando o Indicador não é mais útil
• Quando o Auxiliar ou Analista o coloca num quadro de Gestão à Vista toda semana e NINGUÉM olha pra ele no quadro (exemplo PDP)
• Quando está fora da realidade do Cliente ou da empresa (exemplo medir performance de linhas de produção obsoletas, que não se fabricam mais)
• Quando é usado apenas para uma pessoa ou para uma pequena área (ou a área está medindo algo que não faz sentido medir ou a área está deixando de fazer um marketing de um Indicador que pode ser relevante)
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Utilização Estudo de Caso Volkswagen
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Utilização Estudo de Caso Volkswagen
O que Christopher disse:
• Os KPIs foram um FCS (Fator Crítico de Sucesso)
• Para avaliar uma meta precisa-se ter metas confiáveis
• O KPI é um direcionador importante para avaliar o comportamento e o desempenho da empresa • Quando temos metas claras, começamos a direcionar a organização para aqueles objetivos • Por exemplo, se a meta é ser a montadora que mais vende no Brasil, é preciso conhecer o volume de vendas da concorrência • E para medir a satisfação do Cliente, é preciso consultar os níveis de qualidade do produto.
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Utilização Os KPIs na Veja (fev/2011)
http://www.logisticanaveia.com.br/tag/kpis/
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Utilização Bibliografia
• Texto VW: http://www.amcham.com.br/regionais/amcham- sao-paulo/noticias/2011/indicadores-formais-de-desempenho- ajudam-volkswagen-a-voltar-aos-lucros . Aulas Profa Dora Machado – Cadeia de Suprimentos na FAAP
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• dora.machado@globo.com
• supplyconsultoriaempresarial.com.br
• doramachado.blogspot.com