Post on 26-Nov-2018
INTRODUÇÃO
Desde os mais remotos tempos a arte de administrar sempre existiu com o objetivo
de solucionar problemas práticos, através de premissas como organização, planejamento,
controle, comando, coordenação. Teve suas raízes históricas na China, 500 a. C., passando a
ser praticada pelo Império Romano e pela Igreja Católica, na Idade Média. A arte de
administrar passou por diversas abordagens, como de início a Administração Científica que
tinha ênfase nas tarefas e racionalização do trabalho do nível operacional, passando a ter
abordagens Clássicas e Neoclássicas (ênfase na Estrutura, nas funções do administrador e
organização formal), e suas teorias da Burocracia e Estruturalista. Passou então, a enfatizar
as Pessoas, uma abordagem Humanística, e criou as teorias das Relações Humanas, do
Comportamento Organizacional e do Desenvolvimento Organizacional. A partir de então,
começou a dar enfoque ao Ambiente e criou bases na Teorias Estruturalista e Não-
Estruturalista e Contingêncial. Por fim, com o passar do tempo e com as mudanças sofridas
no ambiente, passou a dar grande importância para Tecnologia, que é defendida pela Teoria
da Contingência.
Hoje, devido a constantes turbulências de ordem política, econômica e social que
vive o mundo, a administração apresenta vários enfoques, pois a mesma precisou se
adequar a estes novos tempos, uma vez que o fenômeno globalização permitiu radicais
mudanças nos planos de produção, produtividade, além do perfil exigido pelo profissional
atual, que deve ser generalista-especialista, apresentar equilíbrio emocional e um grande
capital intelectual. E, a organização, por sua vez, precisa investir no capital intelectual de
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seus colaboradores, propagar o conhecimento na mesma, investir em novas e eficientes
tecnologias.
No decorrer deste capítulo, falaremos de forma mais detalhada todas as etapas pelas
quais passou a Administração, desde a sua utilização no tempo da China antiga, até as suas
modernas teorias e práticas.
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RESUMO
A arte de administrar passou por diversas abordagens, desde a China, 500 a. C. até
os dias atuais. Ela precisou acompanhar a evolução histórica em que o mundo passou, para
não se tornar uma ciência ou arte insuficiente ou obsoleta, possuindo nos atuais dias,
práticas e teorias, que vão desde a programação neuro-linguística até a gestão do
conhecimento.
FACULDADE MACHADO DE ASSIS
BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
Trabalho: A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO E AS NOVAS GESTÕES PROPOSTAS PELA ADMINISTRAÇÃO MODERNA
Elaborado por: Adolúcia Castro de Oliveira Chernicharo
Ataíde Corrêa de Oliveira Cláudia Conceição Urbani da Silva Costa Dayse Gonçalves da Rocha Gisele Moura Corrêa Luciana Fernandes dos Santos Sirleni Bastos de Freitas
Foi _____________________ pelos professores e aceita pela Direção da
Faculdade Machado de Assis como requisito parcial a Título de Bacharel em Administração.
______________________________________ Professora Orientadora
Janaína Ferreira Alves
______________________________________ Professora Orientadora
Sônia Maria de Barros Loureiro
______________________________________ Coordenador e Professor Orientador
Edni de Castro Paranhos
Rio de Janeiro, ______ de Dezembro de 2002.
FACULDADE MACHADO DE ASSIS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO E
O NOVO GERENCIAMENTO PROPOSTO PELA MODERNA ADMINISTRAÇÃO
Adolúcia Castro de Oliveira Chernicharo Ataíde Corrêa de Oliveira
Cláudia Conceição Urbani da Silva Costa Dayse Gonçalves da Rocha
Gisele Moura Corrêa Luciana Fernandes dos Santos
Sirleni Bastos de Freitas
Dezembro-2002
A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO E
O NOVO GERENCIAMENTO PROPOSTO PELA MODERNA ADMINISTRAÇÃO
Adolúcia Castro de Oliveira Chernicharo Ataíde Corrêa de Oliveira
Cláudia Conceição Urbani da Silva Costa Dayse Gonçalves da Rocha
Gisele Moura Corrêa Luciana Fernandes dos Santos
Sirleni Bastos de Freitas
Trabalho de conclusão de Curso apresentado à Coordenação de Administração.
Orientadoras: Janaína Ferreira Alves Sônia Maria de Barros Loureiro
Dezembro-2002 i
A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO E
O NOVO GERENCIAMENTO PROPOSTO PELA MODERNA ADMINISTRAÇÃO
BANCA EXAMINADORA
________________________________________ Professora Orientadora Janaína Ferreira Alves
________________________________________
Professora Orientadora Sônia Maria de Barros Loureiro
________________________________________
Coordenador e Professor Orientador Edni de Castro Paranhos
Dezembro-2002
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DEDICATÓRIA
Dedicamos este trabalho às nossas famílias, e a todos que nos ajudaram para a conclusão do mesmo.
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AGRADECIMENTOS
Gostaríamos de agradecer primeiramente a Deus, pois sem Ele, nada disso seria possível, às nossas famílias, pelo carinho e pela paciência.
Aos nossos mestres, que nos orientaram e acreditaram que este trabalho daria certo. Enfim, a todos aqueles que direta ou indiretamente nos ajudaram de alguma forma,
muito obrigado pelo apoio e carinho de todos.
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RESUMO
A arte de administrar passou por diversas abordagens, desde a China, 500 a. C. até os
dias atuais. Ela precisou acompanhar a evolução histórica em que o mundo passou, para não
se tornar uma ciência ou arte insuficiente ou obsoleta, possuindo nos atuais dias, práticas e
teorias, que vão desde a programação neuro-linguística até a gestão do conhecimento.
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Capítulo I
A EVOLUÇÃO DA TEORIA ADMINISTRAÇÃO
A administração nas relações humanas sempre existiu, porém, seus estudos,
teorias e aprofundamentos são bem mais recentes.
A história relata que desde 500 a.C. os povos já procuravam a melhor
maneira de resolver seus problemas práticos executando na realidade a arte de administrar.
A velha China demonstra tentativas claras de definir regras e princípios de administração,
como por exemplo a constituição de Chow (um sistema organizado de governo) com seus
oito regulamentos para governar os diferentes setores do governo. Outras raízes históricas
podem ser citadas, como Império Romano e a forma de administrar seus grandes feudos.
Na idade média os católicos destacaram-se como grandes administradores.
Na história, duas instituições merecem ser citadas: igreja católica Romana e
as organizações militares.
A igreja católica romana pode ser considerada a organização formal mais
eficiente da civilização ocidental e o exército aparece nos tempos modernos como primeiro
sistema administrativo organizado, substituindo as displicentes ordens de cavalheiros
medievais e posteriormente os exércitos mercenários que proliferaram nos séculos XVII e
XVIII.
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A partir do ano de 1776 com a invenção da máquina a vapor por James Watt
(1736 – 1819) passou a vigorar uma nova concepção de trabalho, que veio modificar a
estrutura social e comercial da época provocando mudanças rápidas de ordem econômica,
política e social é o que chamamos de revolução industrial, começou na Inglaterra e
alastrou-se por todo o mundo.
A partir da entrada do século XX a administração começou seu processo
crescente de estudos e desenvolvimentos de teorias, iniciando seu reconhecimento como
ciência.
A seguir serão apresentadas estas teorias:
1.1 - Abordagem clássica da administração (1900 – 1950)
A abordagem clássica da administração veio para reorganizar as
conseqüências geradas pela revolução industrial, que aconteceu a partir do ano de 1776,
com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736 – 1819), e que passou a vigorar
uma nova concepção de trabalho, que vem modificar a estrutura social e comercial da
época provocando mudanças rápidas de ordem econômica, política e social. Essa revolução
ou também chamada revolução do carvão e do ferro, aconteceu entre os anos de 1780 –
1860, e representava a transição do artesanato à industrialização, e podemos dizer ainda
que ela subdividia em quatro fases: mecanização da industria e da agricultura, aplicação da
força elástica do vapor, desenvolvimento do sistema fabril, e aceleramento do transporte e
das comunicações.
Na Segunda fase da revolução industrial que aconteceu entre os anos 1860
– 1914, ou também chamada de revolução do aço e eletricidade, corresponde ao
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desenvolvimento industrial tendo as seguintes fases: substituição do ferro pelo aço como
matéria prima, desenvolvimento de maquinária automática e auto grau de especialização,
substituição do vapor pela eletricidade, domínio da indústria pela ciência, transformações
radicais nos transportes e comunicações e novas formas de organização capitalista.
Esse processo todo, desencadeou um crescimento acelerado e desorganizado
das empresas demonstrando um grau de complexidade na sua administração, dessa forma
exigindo uma abordagem científica e mais apurada e que substituísse a forma até então
usada de improvisação e filosófica do conhecimento humano. Ao mesmo tempo
deparando-se com a necessidade de aumentar a eficiência e competência das organizações
procurando colher o melhor resultado de seus recursos e preparar-se para a concorrência e
competição que cada vez mais aumentavam entre as empresas. Os monopólios passam a
substituir o capitalismo liberal, instala-se nos EUA entre 1880/1890, a produção em massa
o que fez com que o número de assalariados nas indústrias aumentasse tornando-se
necessário evitar os desperdícios e economizar na mão-de-obra. Surge a divisão do
trabalho entre os que pensam e os que executam.
Com esse panorama industrial, abre-se espaço para inspiração de uma
ciência da administração cujos princípios pudessem ser aplicados para resolver os
problemas da organização.
Essa abordagem foi desenvolvida por dois engenheiros, um americano,
Frederick Winslow Taylor, que criou a chamada Escola da Administração Científica, com
o intuito de aumentar a eficiência da indústria através da racionalização do trabalho
operário. O outro era europeu, Henry Fayol, que desenvolveu a Teoria Clássica com a
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preocupação de aumentar a eficiência das empresas através da sua própria organização e
aplicação de princípios gerais da administração em bases científicas.
Embora cada um deles tenha partido de pontos de vistas diferentes até mesmo
opostos, é certo dizer que suas idéias constituem as bases da abordagem clássica ou
tradicional da administração que dominaram aproximadamente as quatro primeiras décadas
do século XX, dentro do programa administrativo nas organizações.
A abordagem clássica da administração pode ser vista por duas orientações, que
mesmo até certo ponto opostas entre si, se complementam com relativa coerência.
A Escola de Administração Científica foi desenvolvida nos EUA a partir dos
trabalhos de Taylor. Era formada por engenheiros, como Frederick Wislow Taylor (1856–
1915), Henry Lawrence Gantt (1861–1919), Frank Bunker Gilbreth (1868–1924),
Harrington Emerson (1853–1931) e outros. Henry Ford (1863–1947) costuma ser incluído
entre eles, pela aplicação de seus princípios nos seus negócios. A preocupação maior é
aumentar a produtividade da empresa, incentivando a eficiência operacional, dando ênfase
na análise e na divisão do trabalho do operário, uma vez que as tarefas do cargo e o
ocupante constituem parte fundamental da empresa. É uma abordagem de baixo para cima,
ou seja, do operário para o supervisor e gerente, das partes operárias e seus cargos para um
todo.
Predominava atenção para, como seria desenvolvido o trabalho, em que tempo
padrão seria executado permitindo com isso a especialização, a junção de movimentos,
operações, tarefas, cargos, etc, formando a chamada organização racional do trabalho
(ORT). A principal característica da administração científica é a ênfase nas tarefas.
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A Teoria clássica é corrente dos anatomistas e fisiologistas da organização,
desenvolvida na França inicialmente por Fayol. Essa escola era formada por executivos de
empresas da época, dentre eles Henry Fayol (1841- 1925), James D. Mooney, Lyndal F.
Verneck (n. – 1891), Luther Gulick e outros. A preocupação básica era aumentar a
eficiência da empresa através das formas e disposições dos departamentos de sua
organização e de suas inter-relações estruturais (ênfase na estrutura e funcionamento).
É uma abordagem de cima para baixo, ou seja, dos diretores, gerentes para
operários, e da empresa como um todo para departamento.
Essa visão global permitia a melhor forma de subdividir a empresa, sob a
orientação de um chefe principal.
(1)
Taylor foi o criador e fundador da administração científica, nascido na Filadélfia
nos EUA, em 1856. Teve contato direto com os problemas sociais e empresarias
decorrentes da revolução industrial. Iniciou sua vida profissional como operário em 1878
na empresa Midvale Stell Co, sendo promovido em vários cargos até chegar a chefe de
Abordagem Clássica da
Administração
Administração Científica
Teoria Clássica
Ênfase nas tarefas
Ênfase na estrutura
Taylor
Fayol
(1) Beatriz M. de Souza Wahrlich, Uma análise das Teorias de Organização, Rio de Janeiro, Fundação Getúlio Vargas, Serviço de Publicações, 1971, pp. 7-19.
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oficina e engenheiro em 1885, quando então começou a desenvolver os primeiros
aprimoramentos técnicos, observando os problemas das operações fabris onde, a
administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades com o
trabalhador, não havia incentivo para melhorar o desempenho do trabalhador, muitos
trabalhadores não cumpriam com suas responsabilidade, as decisões dos administradores
baseavam-se na intuição e no palpite, não havia integração entre os departamentos da
empresa e os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham a menor
aptidão, entre outras.
Taylor então procurou resolver esses problemas, desenvolvendo através de suas
observações e experiências, um sistema de administração de tarefas, também chamado
como sistema de Taylor, taylorismo e finalmente administração científica.
Taylor efetuou um excelente e paciente trabalho junto com os operários do nível de
execução analisando as tarefas atribuídas a cada um decompondo seus movimentos e
processos de trabalho, aperfeiçoando-os e racionalizando-os gradativamente.
Taylor mostrava que as empresas de sua época sofria de males agrupados em três
fatores, o desconhecimento pela gerência das rotinas de trabalho, bem como do tempo
necessário para sua realização, a ociosidade por parte dos operários, que reduziam
propositalmente a produtividade, a cerca de 1/3 do que seria normal e a falta de
padronização das técnicas ou métodos de trabalho.
Na visão de Taylor os elementos da administração científica são: o estudo do
tempo e padrão de produção, a supervisão funcional, a padronização de ferramentas e
instrumentos, o planejamento das tarefas, a utilização da régua de cálculo e instrumentos
para economizar tempo, as fichas de instrução de serviços, a tarefa associada a prêmio de
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produção pela sua execução eficiente, o sistema para classificação dos produtos e do
material utilizado na manufatura, e o sistema de delineamento da rotina de trabalho.
Os princípios da administração científica de Taylor são: do planejamento -
substituir a improvisação no trabalho operário, por métodos baseados em procedimentos
científicos, do preparo - separar os trabalhadores de acordo com sua aptidão, através de
métodos científicos, e treiná-los para produzirem mais de acordo com o planejamento.
Além da mão-de-obra, organizar também as máquinas e equipamentos, arranjo
físico e a disposição das ferramentas e materiais, do controle - supervisionar o trabalho
para verificar se está sendo efetuado de acordo com o planejado, princípio da execução -
distribuição distinta das atribuições e responsabilidades para que haja disciplina na
execução do trabalho.
Na concepção de Taylor as organizações e a administração devem ser estudadas e
tratadas cientificamente, sua obra é avaliada pela importância da aplicação de uma
metodologia sistemática na análise e na solução de problemas da organização no sentido de
baixo para cima. Sendo o primeiro a fazer uma análise completa do trabalho inclusive dos
tempos e movimentos, estabeleceu padrões precisos de execução, padronização de
ferramentas e equipamentos, treinou operários e especializou pessoal, incluindo os de
direção, assumiu uma atitude metódica na analise e organização da unidade fundamental
de qualquer estrutura adotando esse critério ate o topo da organização.
A administração científica foi vista como uma revolução mental, e uma maneira das
pessoas encararem o trabalho de uma forma mais cordial. A produção é gerada através da
eficiência do trabalhador, por sua inteligência e como se trabalha, e não pela sua
escravidão.
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Porém a administração científica, mesmo com preocupações como: estudo da
fadiga humana, divisão do trabalho e especialização do operário, desenho de cargos e
tarefas, incentivos salariais e prêmios de produção e condições de trabalho como
iluminação, conforto, etc, sofreu críticas, a saber: com o mecanismo, não houve
preocupação com o ser humano, com a especialização do operários e a divisão de tarefas, a
execução tornou-se totalmente padronizada e com a visão microscópica do homem
considerava-se o empregado individualmente esquecendo que ele é um ser social. Esse
desvio ajudou a divulgar a imagem da administração científica como proposta fria e
calculista, que enxergava os seres humanos como meras peças do processo produtivo.
A Teoria Clássica da administração foi fundada por Henry Fayol (1841–1925), ele
nasceu em Constantinopla, viveu as conseqüências da revolução industrial, formou-se em
engenharia de Minas aos 19 anos, entrou para uma empresa metalúrgica e carbonífera,
onde desenvolveu toda a sua carreira. Enquanto Taylor desenvolvia nos EUA a
Administração Científica por volta de 1916 e procurava dar ênfase nas tarefas, surgia na
França espalhando-se pela Europa a Teoria Clássica da Administração, que caracterizava-
se pela ênfase na estrutura organizacional.Tendo as duas teorias o mesmo objetivo: a busca
da eficiência nas organizações.
A Teoria Clássica parte do todo organizacional para as partes envolvidas como
órgãos, seções, departamento e etc., e destes para as pessoas como ocupante do cargo,
executores de tarefas.
Fayol parte do princípio de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos de
funções: funções técnicas – tem relação com a produção de bens e serviços, funções
comerciais - relacionadas com compra e venda e troca, funções financeiras - relacionadas
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com a procura e gerência de capitais, funções de segurança - proteção e preservação dos
bens e das pessoas, funções contábeis - relacionadas com inventários, registros, balanços
de custos e estatísticos, funções administrativas - relacionadas com a integração de cúpula
das outras cinco funções, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, e elas
coordenam e organizam as demais funções.
Estes são os elementos da administração que constituem o processo
administrativo e é encontrada em todo e qualquer trabalho, nível ou área da empresa, ou
seja, cada cargo ocupado exerce as atividades acima descritas.
Fayol conclui que, dentro de uma escala hierárquica, a importância relativa a
capacidade administrativa aumenta de acordo com o grau de hierarquia, e diminui a
capacidade técnica.
A capacidade primordial administrativa compete ao diretor enquanto a
capacidade primordial técnica é de competência do operário.
Essa visão de Fayol a respeito das funções básicas hoje já está obsoleta, elas
recebem o nome de área da administração, relatadas a seguir. As funções administrativas
são as áreas de administração geral e as funções técnicas são as áreas de produção,
manufatura ou operações. As funções comerciais das áreas de vendas/marketing e as
funções financeiras, recebem o nome de área financeira, incluindo as funções contábeis,
com surgimento da área de recursos humanos, a função segurança passou para um nível
mais baixo, ficando subordinada a esta área.
Para Fayol a administração é um todo do qual a organização é uma das partes.
Ela é um conjunto de processos envolvidos e ramificados, atinge aspectos que a
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organização por si só não atingiria, tais como controle, a previsão e o comando. A
organização abrange somente a estrutura, a forma, sendo portando estática e limitada.
Os 14 princípios universais da administração segundo Fayol são:
1. Divisão do trabalho especialização de tarefas e pessoas com o
intuito de aumentar a eficiência. 2. Autoridade e responsabilidade
dar ordens e receber obediência é responsabilidade como conseqüência natural da autoridade
3. Disciplina obediência, respeito aos acordos estabelecidos
4. Unidade de comando subordinação somente a um superior. 5. Unidade de direção uma única cabeça e um plano para cada grupo
de atividades com o mesmo objetivo. 6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais. 7. Remuneração do pessoal justa e garantida 8. Centralização concentração de autoridade no topo da
hierarquia. 9. Cadeia escalar vai do topo da hierarquia ao mais baixo
escalão. 10. Ordem ordem material e humana, cada coisa em seu
lugar. 11. Equidade amabilidade e justiça. 12. Estabilidade duração (num cargo) do pessoal 13. Iniciativa os empregados incumbidos de executar planos
devem manifestar esforço pessoal. 14. Espírito de equipe promover espírito de equipe cria harmonia e
unidade na organização. (2)
A Teoria Clássica demonstra organização em sua estrutura, forma e disposição das
partes que a constitui. Restringindo-se apenas aos aspectos da organização formal, que são
analisadas de cima para baixo (da direção para execução), exatamente ao contrário da
administração científica.
As críticas a Teoria Clássica são numerosas, conflitantes e generalizadas, a saber:
(2) Idalberto Chiavenato, Administração dos novos tempos, 2.ed. Rio de Janeiro: Campos, 1999, p.42.
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• Abordagem simplificada da organização formal - não considera seu conteúdo
psicológico e social .
• Ausência de trabalhos experimentais - seu método é empírico e concreto.
• Extremo racionalismo na concepção da administração - super simplificação e falta
de realismo
• Abordagem incompleta da organização - descuidou-se da organização informal.
• Abordagem típica da teoria da máquina - consideração pelo prisma do
comportamento mecânico.
• Abordagem do sistema fechado - trata a organização como sistema composto de
poucas variáveis, perfeitamente conhecida.
1.2 - Desenvolvimento Organizacional
O movimento de desenvolvimento organizacional surgiu em 1962, com intuito de
induzir uma nova mentalidade aberta, democrática e participativa voltada para a
administração de pessoas trazendo um complexo conjunto de idéias a respeito do homem,
da organização e do ambiente, objetivando o crescimento e desenvolvimento da
organização.
As origens do desenvolvimento organizacional pode ser atribuída à dificuldade
encontrada em operacionalizar os conceitos das diversas teorias, cada qual mostrando
abordagens diferentes e conflitantes entre si, e também com a evolução dos estudos sobre a
motivação humana e a sua influência nas organizações. Podemos dizer que o
desenvolvimento organizacional é um desdobramento prático e operacional da teoria
comportamental.
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As quatro variáveis básicas nos diversos modelos de desenvolvimento
organizacional são o ambiente, organização, grupo e indivíduo de maneira que elas possam
ser inter-relacionadas e interdependentes diagnosticando a situação e intervindo
em variáveis estruturais ou comportamentais, ressaltando as motivações, atitudes e
necessidades dos indivíduos para que uma mudança atinja tanto os objetivos
organizacionais quanto os individuais.
O desenvolvimento está intimamente ligado ao conceito de mudança e da
capacidade de adaptação a essa mudança. As mudanças que estão ocorrendo no mundo
moderno torna necessário revitalizar e reconstruir as organizações, porém elas não devem
ser feitas ao acaso nem improvisadas, mas sim planejadas. Existem três estratégias de
mudanças; a mudança evolucionária que é uma evolução lenta e suave, não transgride as
expectativas dos que nela estão envolvidos e são por ela afetados, mudança revolucionária
ela é rápida , intensa, brutal e rejeita as antigas expectativas e introduz expectativas nova e
o desenvolvimento sistemático que é diferente das duas anteriores citadas. Neste tipo de
mudança os responsáveis apontam modelos explícitos do que a organização deveria ser em
comparação com o que é.
O desenvolvimento organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É
um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores,
comportamentos e a estrutura de organização, de tal maneira que esta possa se adaptar as
novas conjunturas, mercados, tecnologia, problemas e desafios que estão surgindo em uma
crescente progressão.
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1.3 - Teoria da Burocracia (1864 – 1920)
Criada por Max Weber, sociólogo alemão que reconhece o significado dessa
palavra como técnico que identifica característica da organização formal e que visa a
racionalidade e a eficiência.
Segundo Weber o tipo ideal de burocracia apresenta sete dimensões principais:
“Formalização: todas as atividades da organização são definidas por escrito
( rotinas e procedimentos ) e a organização opera de acordo com o conjunto de leis ou
regras ( regras e regulamentos, regimento interno, estatutos ) que são aplicáveis a todos os
casos individuais, sem exceção.
Divisão do trabalho: cada participante tem um cargo ou posição definida com esfera
específica de competência, com deveres oficiais, atribuições estritamente especificadas e
delimitadas.
Princípio da hierarquia: a burocracia se assenta em uma hierarquia bem definida de
autoridade. Cada funcionário é submetido a ordens impessoais que guiam suas ações de
modo a assegurar sua obediência.
Impessoalidade: o funcionário ideal desempenha com impessoalidade no
relacionamento com outros ocupantes de cargo. A burocracia enfatiza os cargos e não as
pessoas que os ocupam, pois as pessoas entram e saem da organização, mas os cargos
permanecem para garantir sua continuidade e perpetuação.
Competência técnica: a seleção e a escolha dos participantes é baseada na
competência técnica e qualificação profissional dos candidatos e não nas preferências de
ordens pessoais.
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Separação entre propriedade e administração: os recursos utilizados pela
organização burocrática para execução de suas tarefas não são propriedades dos burocratas.
A administração está separada da propriedade dos meios de produção, pois o dirigente ou o
burocrata não é necessariamente o dono da organização ou dos seus meios de produção,
mas um profissional especializado na sua administração.
Profissionalização dos funcionários: os funcionários da burocracia são
profissionais, pois são especialistas em face da divisão do trabalho; São assalariados de
acordo com suas funções ou posições hierárquicas.
Essas sete dimensões principais da burocracia se apresentam em graus variados em
cada empresa. Elas visam atingir certas conseqüências desejadas, dentre elas a
previsibilidade do comportamento das pessoas dentro da organização, contudo esse
comportamento nem sempre ocorre dentro da previsibilidade de Weber. Esses
comportamentos imprevistos foram denominados de disfunções da burocracia, e na
verdade são essas disfunções que deram sentido pejorativo ao termo burocracia. As
principais disfunções da burocracia são as seguintes:
Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos; Excesso de formalismo e de papelório; Resistência às mudanças; Despersonalização dos relacionamentos; Categorização como base do processo decisorial; Superconformidade às rotinas e procedimentos; Exibição de sinais de autoridade; Dificuldades no atendimento a clientes e conflitos com o público. (3)
Essas disfunções ocorrem porque a teoria não considera a variabilidade do ser
humano, todavia, sua presença nas grandes organizações é de vital importância pela
complexidade das estruturas.
(3) Idalberto Chiavenato, Teoria Geral da Administração-Volume 2, 5.ed.São Paulo: Makron books, 1998, p.28.
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1.4 - Teoria Estruturalista
Trata-se de uma síntese da teoria clássica e da teoria das relações humanas que foi
abordada por Max Weber e em algumas situações por trabalho de Karl Max. É mais uma
teoria que enfatiza a estrutura organizacional. Foi desenvolvida a partir dos estudos sobre
as limitações e rigidez do modelo burocrático, que era considerado um modelo do sistema
fechado, enquanto nessa teoria é introduzido o conceito de sistema aberto no estudo das
organizações. Seu objetivo é compatibilizar as contribuições clássicas e humanísticas da
teoria da administração. Ela observava as organizações como complexos de estruturas
formais e informais, foi através dela que se verificou que a inovação e a mudança trazem
conflitos dentro das empresas, apesar desses conflitos serem saudáveis para a vida da
organização é necessário e de suma importância à administração de conflito.
1.5 - Abordagem Sistêmica da Administração
Teoria interdisciplinar denominada teoria geral dos sistemas demonstra o
isomorfismo das várias ciências permitindo maior aproximação entre elas, preenchendo os
espaços em branco. É uma teoria que se baseia na compreensão da dependência recíproca
de todas as disciplinas, passou a correlacionar objetos de estudo distintos como: objetos
físicos, biológicos, psíquicos, sociais, químicos, etc., em sistemas.
Desde a abordagem clássica até a abordagem sistêmica, a teoria geral da
administração passou por crescentes ampliações. Com o desenvolvimento da teoria geral
dos sistemas a teoria clássica com seus três princípios do século XX ( o reducionismo, o
pensamento analítico e o mecanicismo) foram substituídos pelos princípios opostos do
expansionismo, do pensamento sintético e da teleologia.
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Abaixo segue quadro comparativo destas duas teorias, a saber:
Teoria Clássica Teoria Sistêmica 1 – Expansionismo: Esse princípio sustenta que todo fenômeno é parte de um fenômeno maior. O expansionismo não nega que cada fenômeno é constituído de partes, mas sua focalização é num todo no qual este fenômeno faz parte, se preocupando com o globalismo e com a sua totalidade.
1 – Reducionismo: É o principio de que
todas as coisas podem ser reduzidas até o átomo (menor partícula indivisível). O reducionismo em áreas como a da física (estudo dos átomos), na química (estudo das substancias simples), na biologia (estudo das células), na psicologia (instintos e necessidades básicas) e na sociologia (indivíduos sociológicos). Um exemplo de reducionismo na administração é o taylorismo que faz com que as pessoas raciocinem dentro de prisões mentais.
2 – Pensamento sintético: O fenômeno aborda o sistema em sua totalidade, não de forma fragmentada. Visualiza a organização como um macrosistema, sem subdivisões.
2- Pensamento analítico: A Analise consiste em decompor o todo, tanto quanto possível, em parte simples, que são mais fáceis de serem solucionadas ou explicadas. O conceito de divisão do trabalho é de especialização do operário, são manifestações típicas do pensamento analítico.
3 – Teleologia: É o principio segundo o qual a causa é condição necessária, mas nem sempre suficiente para que surja o efeito. A teleologia é o estudo do comportamento com a finalidade de alcançar objetivos e influenciar fortemente as ciências. Na teleologia o comportamento é explicado pelo que se produz ou pelo seu propósito de produzir. Assim os sistemas são vistos como entidades globais e funcionais buscando objetivos e finalidades.
3 – Mecanicismo: É o principio que se baseia na relação de causa e efeito entre dois fenômenos. Um fenômeno constitui a causa do outro (sem efeito), quando ele é suficiente para provocá-lo. Essa relação chamada hoje de sistema fechado se baseia no ambiente que era totalmente subtraído na explicação das causas. As leis excluíam os efeitos do meio. Os efeitos são totalmente determinados pelas causa, numa visão determinística das coisas.
A abordagem sistêmica se subdivide em:
• Cibernética e administração;
• Teoria matemática de administração;
• Teoria de sistemas.
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1.6 - Cibernética e administração
A cibernética é uma ciência que permite que conhecimentos e descobertas de
determinadas ciências possam ter condições de aplicações por outras ciências.
Teve sua origem por volta de 1943, iniciada por Norbert Wiener, para esclarecer
as chamadas “áreas brancas” nos mapas da ciência, que seriam exploradas por cientistas de
diversas especialidades, cada qual com autoridade no seu campo, e um razoável
conhecimento nas demais especialidades de seus colegas, e assim criar uma ciência que
orientasse o desenvolvimento de todas as demais.
Conceito: é a ciência da comunicação e do controle, seja no animal (homem,
seres vivos), seja na máquina. A comunicação torna os sistemas integrados, e o controle
regula seu comportamento.
1.7- Teoria Matemática
Surgiu no decorrer da segunda guerra mundial, com aplicações de métodos
científicos de investigação e experimentação na melhoria de armamentos e técnicas
militares levando as investigações de laboratórios no âmbito das próprias operações de
guerra passando posteriormente a ser usadas em empresas publicas americanas e privadas.
Essa teoria estabelece uma ciência da administração em bases lógicas e racionais
se utilizando modelos matemáticos para soluções dos problemas empresarias. A teoria da
matemática surgiu a partir de 4 causas básicas:
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• Um trabalho clássico sobre a teoria dos jogos de Von Neuman e Morgenstern
(1947) posteriormente Walb (1954) e Savage (1954), propiciaram enorme
desenvolvimento para a teoria estatística da decisão;
• Estudo do processo decisório Iniciado por Herbert Simon, a toda de decisão tão
importante para teoria comportamental, passou a ser considerado um elemento de
primeira importância no sucesso de qualquer organização;
• A existência de decisões programáveis Definida por Simon as decisões
qualitativas (não programáveis e somente possíveis de serem tomadas pelo homem)
e as decisões quantitativas (programáveis e possíveis de serem tomadas pelo
homem ou programadas para maquina);
• Desenvolvimento do computador O desenvolvimento de técnicas matemáticas só
se tornaram possíveis graças ao computador capaz de realizar em minutos
operações que demandariam anos para serem efetuadas em maquina convencionais.
1.8 - Teoria de Sistemas
Surgiu com os trabalho do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffly publicados
entre 1950 e 1958. É uma das maiores contribuições da ciência moderna a Teoria geral de
sistemas não busca soluções práticas para os problemas mas sim produzir teorias e
conceitos que possam dar condições de aplicações na realidade empírica, suas principais
abordagens são:
• Nítida tendência para integração nas varias ciências naturais e sociais;
• Integração orientada rumo a teoria dos sistemas;
• Constitui maneiras mais abrangentes de estudar os campos não físicos de
conhecimentos científicos especialmente em ciências sociais;
29
• Desenvolve princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos
particulares das diversas ciências envolvidas;
• Integração na educação científica.
A teoria geral de sistemas apresenta três fundamentos, a saber:
• Os sistemas existem dentro dos sistemas, assim como órgãos que estão dentro dos
organismos;
• Os sistemas são abertos - caracteriza-se por um processo de intercâmbio infinito
com o seu ambiente;
• A função de um sistema depende de sua estrutura. Para funcionar o sistema é
necessário que a estrutura esteja interligada com os demais sistemas tornando-se
maleável.
1.9 - Teoria da contingência
Contingência significa algo incerto ou eventual, que pode ocorrer ou não. Essa
abordagem evidencia o fato de que não se atinge a eficácia organizacional seguindo um
único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma única forma de melhor
organizar no sentido de alcançar os objetivos que são muitos e variáveis em uma
organização.
A maior contribuição que advêm da teoria contingencial está na identificação das
variáveis que produzem maior impacto sobre a organização como ambiente e a tecnologia e
predizer as diferenças na estrutura e no funcionamento das organizações devidas as
diferenças nessas variáveis, onde diferentes ambientes necessitam de diferentes relações
organizacionais para uma ótima eficácia.
30
Essa abordagem é essencialmente externa, enfatiza o efeito das conseqüências
ambientais sobre o comportamento observável e objetos das pessoas. Nessa teoria ocorre o
deslocamento da visualização de dentro para fora da organização, ela ressalta que são as
características ambientais que condicionam as características organizacionais ressaltando
que não há uma única maneira de se organizar, tudo depende das características ambientais
relevantes para organização. A teoria da contingência é um passo além da teoria de
sistemas, ela procura compreender as relações entre os subsistemas bem como entre a
organização e seu ambiente, ela enfatiza a natureza variada das organizações e procura
compreender como as organizações operam sob condições variáveis e em circunstâncias
específicas.
Enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa,
tudo é relativo.
A teoria da contingência nasceu a partir de uma série de pesquisas para verificar
quais os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de
indústrias. Esses estudos procuravam compreender e explicar o modo pelo qual as
empresas funcionavam em diferentes condições, que variam de acordo com o ambiente ou
contexto que a empresa escolheu para suas operações, ou seja, essas condições são ditadas
de fora da empresa e podem ser consideradas como oportunidades, ou restrições que
influenciam a estrutura e os processos internos da organização.
31
1.10 - Teoria das relações humanas
Ela surgiu nos EUA com a necessidade de corrigir a tendência a desumanização do
trabalho sendo resultado das conclusões da experiência de Hawthorne e seus percursores
foram Elton Mayo e Kurt Lewin.
Essa teoria buscou substituir os conceitos desenvolvidos e afirmados pela teoria
clássica. O administrador técnico e voltado para os aspectos lógicos da organização, cedeu
lugar ao humanista que é voltado para os aspectos psicológicos e sociológicos da
organização. Ela defende também que as motivações do homem são basicamente
recompensas sociais e simbólicas, pois as necessidades psicológicas são maiores do que as
financeiras.
1.11 - A experiência de Hawthorne
Foi iniciada em 1927, coordenada por Elton Mayo que representava o conselho
nacional de pesquisas, e realizada na fábrica de Hawthorne da Western Elétric Company,
que fabricava equipamentos e componentes telefônicos. Essa experiência foi dividida em
cinco fases e concluiu-se que a capacidade social do trabalhador é o que determina seu
nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes
dentro do tempo estabelecido. Conclusões:
• Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como
membro de grupos;
• As pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento e de aprovação social e
não por aumentos salariais;
• A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de grupos
sociais informais;
32
• A compreensão das relações humanas permite ao administrador melhores resultados de
seus subordinados;
• A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão de trabalho;
• Os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano
merecem atenção especial.
33
Quadro Comparativo
Poderemos observar abaixo com clareza as contraposições da teoria clássica e a
teoria das relações humanas.
Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas
Trata a organização como máquina Trata a organização como grupo de pessoas Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em sistemas de psicologia Autoridade centralizada Delegação de autoridade Linhas claras de autoridade Autonomia do empregado Especialização e competência técnica Confiança e abertura Acentuada divisão do trabalho Ênfase nas relações entre as pessoas Confiança nas regras e nos regulamentos Confiança nas pessoas
Clara separação entre linha e staff Dinâmica grupal e interpessoal (4)
1.12 - Teoria Comportamental ou Behaviorista
É a segunda abordagem rumo a humanização das empresas, dando o enfoque para
as organizações informais, aos grupos sociais nas comunicações, motivação, liderança,
etc...Ela teve seu inicio com a publicação do livro de Herbert A. Simon, publicado em 1947
onde ele enfatiza a teoria das decisões observando que a decisão tomada é muito mais
importante que as tarefas a serem executadas em decorrência da mesma. A partir de então
as empresas passam a ser vistas como sistema de decisões, onde as pessoas tem percepção,
sentem, decidem , agem e em seguida definem seu comportamento diante das situações a
serem enfrentadas.
Esta teoria procura dar ênfase ao comportamento humano, deixando de lado o
aspecto estrutural.
Essa abordagem reúne vários autores muito conhecidos como: Mcgregor, Lawler,
(4) KURT, Lewin, “Group decision social change”, in readings in social psychology g. e. swanson, T. M. Newcomb & L. Hartley(eds), Nova York, Holt, 1952, p. 472.
34
Likert, Maslow, Herzberg, Argyris, March, Cyert, Fiedler, Strauss, McClellamd, e outros, e
procura comparar e desenvolver estilo de administração e sistemas administrativos com
severas críticas às teorias anteriores representando uma tentativa de sintetizar a teoria da
organização formal, com enfoque nas relações humanas, significando uma nova direção,
um novo enfoque dando profunda ênfase nas pessoas dentro de um contexto organizacional
e para isso descobriu-se a necessidade do estudo da motivação para que os resultados
comportamentais fossem dirigidos para realização dos objetivos pessoais e organizacionais.
Os autores behavioristas enfatizam ser necessário conhecer as necessidades
humanas para compreender melhor o seu comportamento e utilizar a motivação como algo
muito importante para melhorar a qualidade de vida nas organizações.
1.13 - Teoria da motivação
Apresentada por Maslow, um psicólogo e consultor americano, onde as
necessidades humanas estão organizadas em uma escala de níveis de acordo com a sua
importância e a sua influencia. É disposta na forma de uma pirâmide onde as necessidades
primárias que são as fisiológicas, ficam em sua base e no topo as necessidades mais
elevadas, de auto-realização.
35
Necessidades
de auto-realização
Necessidades de estima (Ego)
Necessidades sociais (Amor)
Necessidades de segurança
Necessidades fisiológicas
(5)
• Necessidades fisiológicas: Nível mais baixo das necessidades humanas, porém de vital
importância.Ex.: alimentação, vestuário, repouso e etc...
• Necessidade de segurança: Busca de proteção contra ameaças, perigo ou fuga. Surge
no comportamento quando as necessidades fisiológicas encontram-se relativamente
satisfeitas.
• Necessidades sociais: Necessidade de associação, participação, de aceitação do grupo,
troca de amizade de afeto e de amor. Surge quando as necessidades fisiológicas, e de
segurança estão relativamente satisfeitas.
• Necessidade de estima: Relaciona-se com a maneira pela qual a pessoa se vê e avalia.
Engloba apreciação, auto-confiança, respeito, status, e prestigio.
• Necessidade de auto-realização: São as necessidades humanas mais elevada,
encontra-se no topo da pirâmide, a realização pessoal e o auto desenvolvimento.
(5) Idalberto Chiavenato, Teoria Geral da Administração, 5. ed., Makron books do Brasil, São Paulo.1998,p.167.
36
1.14 - Teoria X e Y
McGregor, um dos mais famosos autores behaviorista da administração comparou
os dois estilos oposto da teoria X (autocrática) e da teoria Y (democrática), desenvolvendo
a teoria X e Y.
A teoria X é a concepção de administração e se baseia em convicções errôneas
incorretas sobre o comportamento humano. A teoria X reflete um estilo de administração
duro, rígido e autocrático, que obriga os colaboradores a trabalharem dentro de certos
esquemas e padrões previamente planejados e organizados, onde visam exclusivamente os
interesses da organização. Os colaboradores são considerado apenas meios para produção.
A administração segundo a teoria X se caracteriza pelo seguintes aspectos:
• A administração é responsável pela organização dos recursos da empresa como
dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas, com interesse somente nos resultados e
objetivos econômicos;
• A administração é o processo de dirigir os esforços dos colaboradores, incentivá-los,
controlar suas ações e modificar o seu comportamento para atender as necessidades da
empresa;
• Sem esta intervenção ativa por parte da direção os colaboradores seriam totalmente
passivos em relação as necessidades da empresa, o mesmo resistiriam a elas. Os
colaboradores, portanto, devem ser persuadidos, recompensados, punidos, coagidos,
dirigidos e controlados através de atividades padronizadas em função dos objetivos e
necessidades da empresa.
• Como os colaboradores a priori são motivados por incentivos econômicos (salários), a
empresa deve utilizar a remuneração com um meio de recompensa ( para o bom
37
trabalhador), ou punição ( para a pessoa que não exercer sua função como exige a
empresa).
A teoria X representa basicamente o estilo da administração científica de Taylor,
teoria clássica de Fayol e teoria da burocracia de Weber.
O bitolamento da teoria X leva os colaboradores à exatamente aquilo que a
organização pretende que eles façam, independente de seus interesses pessoais e do
interesse que possa existir sobre o desenvolvimento de seu trabalho.
Em oposição a teoria X McGregor aponta a teoria Y, segundo o qual administrar é
basicamente um processo de criar oportunidades, liberar potenciais rumo ao alto
desenvolvimento dos colaboradores. A teoria Y desenvolve um estilo de administração
muito aberto, dinâmico e bastante democrático.
A administração da teoria Y, se baseia nos seguintes aspectos: motivação, potencial
de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidades, de dirigir o
comportamento para os objetivos da empresa. É responsabilidade da administração
proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam por si mesmas
essas características, e a tarefa essencial da administração é criar condições organizacionais
e métodos de operações por meios do quais os colaboradores possam atingir melhor seus
objetivos pessoais, procurando dirigir seus esforços de acordo com os objetivos da
empresa.
Enquanto a teoria X procura controlar e moldar o individuo a teoria Y busca
desenvolvê-lo respeitando seus princípios básicos. As duas teorias são opostas entre si:
38
PRESSUPOSIÇÕES DA TEORIA X
PRESSUPOSIÇÕES DA TEORIA Y
As pessoas são preguiçosas e indolentes. As pessoas são esforçadas e gostam de ter
o que fazer.
As pessoas evitam o trabalho.
O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar.
As pessoas evitam a responsabilidade a fim de se sentirem mais seguras.
As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.
As pessoas precisam ser controladas e dirigidas.
As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.
As pessoas são ingênuas e sem iniciativas. As pessoas são criativas e competentes.
(6)
Segundo Mcgregor, a teoria Y é geralmente aplicada nas empresas por meio de
um estilo de direção baseados em medidas novas, humanísticas e democráticas, dentre as
quais destacaremos as seguintes: descentralização das decisões e delegação e
responsabilidade a fim de criar maior grau de liberdade dando mais mobilidade no
desenvolvimento da tarefa; ampliação do cargo para maior significação do trabalho: a
teoria Y procura ampliar o cargo por meio de reorganização e extensão de atividades, para
que os colaboradores consigam ter um ampla idéia do seu papel para o desenvolvimento da
empresa; participação das decisões e administração consultiva: Há um comprometimento
relacionado a responsabilidade. Observando pontos de vistas diversos, para que quando
houver consenso, seja bem aproveitado pelo nível institucional da empresa; auto-avaliação
do desempenho: É importante que o colaborador avalie e planeje qual será o grau de
contribuição disponibilizado por ele para assim assumir responsabilidades, a fim de
alcançar os objetivos da empresa.
(6) Idalberto Chiavenato, Teoria Geral da Administração, 5. ed., Makron Books do Brasil, São Paulo, 1998, p.187.
39
1.15 - Teoria Z
No inicio da década de 80, surgiu uma nova teoria, formulada pelo professor da
universidade da Califórnia, William Ouchi. Idéias extraídas do estilo japonês de
administrar. O Japão passou a ser modelo ideal. As principais características do sistema
trabalhista da ferramenta desse país, são baseadas em três instituições tradicionais e
milenares: o emprego vitalício – o japonês ingressa no emprego logo após seus estudos e
tende a nele permanecer a vida toda, a remuneração por antiguidade – Mais tarde sendo
chamado de remuneração por maturidade – Um jovem estaria numa escala menor na
remuneração, e de acordo com o tempo de permanência sua remuneração aumentaria
gradativamente. O fator escolaridade garantiria uma pequena vantagem em relação aos
mais antigos e de qualificação inferior, se acentuando ao longo dos anos e o sindicado por
empresa – O sindicato por empresa é tipicamente japonês, e foi o caminho que os
trabalhadores japoneses acharam para responder as necessidades trabalhistas no pós-guerra.
A formulação do sindicato dentro da empresa estabelece uma co-interação,
favorecendo tanto a empresa quanto os seus colaboradores.
Capítulo II
PERFIL DO PROFISSIONAL BRASILEIRO X ESTRANGEIRO
(Pesquisa nas empresas da Zona Oeste)
O mercado brasileiro é altamente atrativo. Uma pesquisa mundial publicada em
2000 pela GEM REPORTS(Global Enterprenewrship Monitor) o Brasil aparece como o
país com maior relação entre o número de habitantes adultos que criam negócios próprios,
01 em cada 08. Nos EUA essa relação é de 01 em cada 10, na Alemanha 01 em cada 25, no
Reino Unido 01 em cada 33 e no Japão 01 em cada 100. Verificando friamente esses
números podemos dizer que o Brasil parece ser o melhor país do mundo em criação de
negócios, o que na realidade não é, o brasileiro quase sempre alcança o sucesso através de
suas qualidades pessoais e não por preparo, o que já está sendo percebido. Estão sendo
implantados junto ao Sebrae cursos para capacitação de gerentes de incubadoras, e
empreendedorismo, transformando idéias em negócios, e ensinando a administrar num país
de mudanças, turbulências econômicas, crises externas que afetam diretamente na
desaceleração da produção, trazendo impactos importantes, transformando o mercado em
um cenário nebuloso.
O executivo brasileiro é visto como competente e criativo, quando enxerga uma
oportunidade, faz acontecer. Na maioria das vezes é esperto para se necessário dar uma
virada de mesa “TURNAROUND”, quebrar paradigmas efetuar reengenharia abrangendo
mudanças no processo sempre com objetivo de buscar a excelência e fazer a empresa
tornar-se um sucesso.
41
Algumas empresas brasileiras sabem que quanto mais flexível, mais fácil será
atingir o alvo e para isso incluem uma transformação em seu relacionamento empresa X
funcionários, oferecem contratos com os benefícios inusitados, prêmios em troca de uma
promessa de fidelidade que possa ser interrompida a qualquer momento, oferecem o
correspondente a 20% do salário anual e um pacote adicional que o funcionário monte a
seu gosto. Podendo optar por gasto de seu aluguel, outros pedem passagens e estadia para
toda a família em férias, oferecem cursos de língua estrangeira, estendido aos familiares,
assistência a idosos tem-se tornado mais comum, quando o executivo sai do país a serviço
da empresa são contratados enfermeira e motorista para atender aos pais doentes desse
executivo. Enfim vários são os atrativos que uma empresa procura oferecer, para conquistar
e manter esses profissionais de qualidade. Hoje existem empresas no mercado
especializadas em localizar talentos e trazê-los para seus clientes (empresas em geral), e os
contratos que elas fecham são cercados de sigilo, pois a competição é selvagem nessa área.
E mesmo para os empregados em geral a empresa procura oferecer benefícios e alguns
privilégios, como sistema de gestão participativa, eliminação de controles que costumam
aprisionar a capacidade de iniciativa dos funcionários e desmotivá-los. O objetivo é
transformar a empresa num local onde as pessoas gostem de trabalhar, e sintam-se
estimuladas e motivadas para que as idéias floresçam e transpareçam a autodisciplina
aumentando o comprometimento do funcionário com os resultados da empresa.
Nesse cenário, o profissional também precisa ajustar-se, procurar sair de sua zona
de conforto, insegurança, medo e principalmente resistência à mudanças, pois as empresas
passaram também a exigir perfil de um profissional qualificado que tenha vontade de
crescer, amor ao desafio, criatividade, interesse em aprender , habilidades para trabalho em
equipe, bom relacionamento interpessoal, foco no cliente e no resultado.
42
Essa mudança na forma como as empresas tratam seus funcionários, vem
acontecendo no Brasil nos últimos tempos, envolve acima de tudo o relacionamento entre
as pessoas, ou seja, pessoas tratando pessoas, procura-se intensamente recursos humanos
com educação e capacitação para exercer funções cada vez mais complexas e que requerem
habilidades não só intelectuais, mas também comportamentais e emocionais.
No Brasil tudo isso ocorrendo em um momento em que o desemprego cresce a
cada dia, significa dizer que há excesso de pessoas no mercado e escassez de talentos, os
quais as empresas querem atrair e manter em seu quadro. Para isso a empresa gera esforços
que se fazem notar para melhorar o ambiente de trabalho na empresa, atraindo cada vez
mais gente talentosa, que trabalha não mais por tarefas definidas, mas sim metas, objetivos
e diretrizes, onde é dado um direção e cada um acha a melhor forma de realizar o trabalho
necessário, com autonomia e responsabilidade, tendo em suas atitudes confiança e respeito
pelas pessoas, gerando credibilidade, justiça e comprometimento, o que os tornam muito
mais produtivos, ajudando fundamentalmente no desenvolvimento das organizações.
2.1 - O mercado Informal
O desemprego estrutural é uma situação de desemprego que resulta do
aprimoramento do processo produtivo através de novas formas de organização do trabalho
e da aplicação de novas tecnologias. Típico deste final de século, o desemprego estrutural é
conseqüência de avanços principalmente na área eletrônica. Essas mudanças permitem
aumento de produtividade com grande redução de mão-de-obra. Muitas funções tornam-se
obsoletas e desaparecem do processo produtivo, mas mesmo assim a produção aumenta. A
economia cresce, mas parte da população economicamente ativa fica fora do mercado de
trabalho. O desemprego estrutural é característico de economias desenvolvidas ou em fase
43
de expansão. Nos países em desenvolvimento, o desemprego está mais ligado a problemas
conjunturais do que ao aprimoramento geral da produção. Não existe um índice específico
de desemprego estrutural. No Brasil, o cálculo mais próximo é o do desemprego de longo
prazo. A taxa refere-se àqueles que estão procurando trabalho há mais de seis meses –
situação de 20% dos desempregados da grande São Paulo em agosto de 1995.
Com esse grande nível de desemprego, surge então o que chamamos de mercado
informal, onde as pessoas trabalham não mais de carteira assinada mas sim em
determinadas oportunidades, trabalhador autônomo, ou sub contratado em outras ocasiões.
É um grupo de trabalho que está em alta, reunindo pessoas, que não podemos considerar
instáveis ou fracassadas pelo simples fato de não apresentar um vínculo empregatício, pois
as empresas no mundo moderno estão constantemente em processos de grandes mudanças,
na racionalização de negócios, aumentando a terceirização, expandindo a subcontratação, o
trabalho por projetos, atividades autônomas, etc...
Na verdade o mercado foi dividido em duas partes: a do emprego, onde estão os
postos de trabalho fixos, que constituem a alma da empresas que dependem de
comprometimento, competência e o bom relacionamento entre os profissionais, e a do
trabalho onde estão situadas as atividades que podem ser realizadas fora das empresas de
modo intermitente ou duradouros. Neste universo cresce também a quantidade de
profissionais que trabalham por conta própria direcionando a sua produção a consumidores
finais.
Esses profissionais em algumas situações criam relação de empregos com as
empresas apenas através de contatos via e-mail e vídeo conferências, correspondências para
prestação de serviços tendo os mesmos que apresentarem habilidades para lidar com o
44
imprevisto, paciência, autoconfiança e desembaraço, pois a mercadoria principal de venda
não é o produto e sim o serviço efetuado, o que lhe garantirá novas contratações e novas
indicações . A regra é clara, se o trabalho tiver qualidade o cliente ficará satisfeito, pedirá
novos serviços e o recomendará a outras pessoas do ramo.
O quadro usado pelas empresas brasileiras, o questionário de pesquisa nas
Empresas da Zona Oeste e o resultado da mesma encontram-se em anexo.
Capítulo III
O NOVO GERENCIAMENTO PROPOSTO PELA MODERNA ADMINISTRAÇÃO
Os constantes desafios que vivemos hoje, as pressões a que somos submetidos
diariamente, a falta de integração e competitividade interna, as pessoas trabalhando cada
vez mais, ao invés de aprenderem a trabalhar com mais racionalidade e até mesmo com
qualidade, e o surgimento de problemas que parecem insolúveis, obrigam as organizações
a formularem mecanismos que as transformem em adaptativas e transformacionais,
aceleradoras, inteligentes, inovadoras, para que não sofram o impacto das mudanças do
ambiente externo, e não se tornem ineficientes e caminhem ao fracasso.
Por isso elas estão caminhando para mudança de seus perfis, tornando-se
“organizações que aprendem”, provocando relacionamentos mais confiáveis com seus
colaboradores, “jogando” mais abertamente, liberando talentos de seus colaboradores e
entusiasmando-os, buscando assim uma proximidade e satisfação de seus clientes, e
sucesso financeiro a longo prazo.
Esses contínuos desafios trouxeram com eles a necessidade de gerenciar alguns
fatores nas organizações e em seus colaboradores que, antes, não mereciam tanto destaque
como hoje em dia, como a qualidade (algumas de suas ferramentas), produtividade, os
sistemas de informações gerenciais e de administração da produção, inteligência
emocional, o empowerment, os serviços, a neuro-linguística, o conhecimento, a gestão de
pessoas, e ainda a utilização da reengenharia. No decorrer deste capítulo, iremos ressaltar
46
a importância de cada uma delas para as organizações, e como é o perfil da gestão dentro
das empresas brasileiras.
Um dos fatores que colaborou para a mudança nesses perfis foi a globalização que é
definida como processo de mudança política e econômica mundial, ocasionando assim uma
integração das sociedades (mercados), isto significa que, quando ocorre alguma inquietação
de ordem política ou econômica em qualquer um desses mercados, em qualquer parte do
mundo, ocorrerá um impacto muito grande nos demais países, provocando o chamado
“efeito dominó”.
A globalização permitiu a revolução nos planos de produção, riqueza e
produtividade, obrigando a todos os países e aos seus governantes a adequação à nova
realidade mundial, para que os mesmos não fiquem obsoletos, ou simplesmente sem
condições de competir no mercado mundial. Este processo fornece vantagens aos
consumidores, pois os mesmos podem obter produtos de qualidade pelos mais diversos
preços. Porém a globalização não envolve somente o comércio e capitais, mas sim
telecomunicações, finanças e serviços também. Ela provocou também mudanças no modo
de produzir, isto é, este processo de globalização permitiu ao processo de produção serem
auxiliadas pelas facilidades na comunicação e nos transportes, onde as fábricas são
instaladas em qualquer lugar do mundo que ofereça vantagens fiscais, mão-de-obra e
matéria-prima barata e impactou diretamente no marketing e na comunicação, que antes
tinha o objetivo de atender a massa, e ignorava os consumidores heterogêneos, e
atualmente, devido ao acirramento da concorrência (preços e qualidade dos produtos), o
avanço da tecnologia e da informação, impõe às organizações focar o mercado
individualizado, exclusivo, de acordo com o gosto do cliente, a personalização ao invés da
47
massificação, tendo a comunicação que funcionar de fora para dentro da empresa,
adequando a mesma à realidade dos consumidores.
Mas o que de fato tornou a globalização mais acessível a todos, foi a revolução
tecnológica, que permite o livre acesso à informação para todos aqueles que procuram estar
sempre antenados com mundo, através da internet, intranets nas empresas, etc.
Além disso a globalização permitiu também o comércio eletrônico (E-Commerce)
que é uma atividade de compra e venda pela internet, porém apresenta grande sensibilidade
para as lojas virtuais, uma vez que o atendimento aos clientes e a satisfação dos mesmos
precisam ser o principal objetivo destas lojas virtuais, para que a fidelização por parte dos
clientes possa ser mantida, já que tudo “fica a um clique do mouse”, ou seja, um cliente
insatisfeito pode a qualquer momento se deslocar de uma loja virtual para outra.
O perfil do administrador atual propõe ao administrador uma visão multi e
interdisciplinar, devendo possuir habilidades técnicas, humanas e conceituais e ainda
valores como responsabilidade social, visão global, ética profissional, para que o mesmo
esteja apto a enfrentar toda e qualquer turbulência e situações inesperadas, sem apresentar
riscos de perdas e fracassos para a sua organização. A arte de administrar apresenta várias
imprevisibilidades e incertezas, pois em administração não há nada de absoluto ou
definitivo, tudo é relativo e dependente dos vários momentos de transformação pelos quais
o mundo tem passado, como a globalização que exige do administrador uma postura de
segurança, para encarar e vencer novos desafios. A administração apresenta uma série de
fatores que vão muito mais além das funções de planejar, organizar, coordenar, comandar
e controlar, por isto é fundamental que o profissional de administração tenha e desenvolva
em seus funcionários o conhecimento polivalente, especialista e generalista, que é a chave
48
para o sucesso de uma organização, pois por trás de grandes resultados organizacionais,
devem vir profissionais com um capital intelectual elevado, já que a principal função da
administração é conseguir resultados através das pessoas.As organizações devem investir
no capital intelectual de seus colaboradores, e proporcionar aos mesmos, livre acesso a todo
e qualquer tipo de informação, uma vez que a revolução da informação mudou todo o
enfoque da ciência da administração, pois as teorias e práticas que eram utilizadas há algum
tempo, tornaram-se obsoletas e inadequadas para as empresas e as circunstâncias atuais,
impactando obviamente nos profissionais e em seus comportamentos.
A palavra mudança vem provocando grandes movimentações nas empresas, e disto
nenhuma delas pode escapar. Estas mudanças causam tremendo “frenesi” nas organizações
e em seus colaboradores, já que o sucesso de toda e qualquer mudança depende deles, e
conseqüentemente só serão vitoriosas, as empresas que conseguirem captar as
oportunidades no meio-ambiente e estarem aptas a responderem de forma adequada a elas,
e terem sensibilidade de notar as ameaças e neutraliza-las. Conforme a realidade
econômica cresce ou torna-se desaquecida, o comportamento dos clientes sofre alterações,
pois os mesmos são obrigados a se adaptarem, mudando seus hábitos de consumo, e é neste
momento que as organizações precisam atuar de forma eficaz, respondendo positivamente
a estas novas circunstâncias e principalmente estarem sempre a frente da concorrência.
O quadro a seguir demonstra algumas alterações que a administração sofreu:
49
DE: PARA: ALTERAÇÃO: Sociedade Industrial Sociedade da
Informação Inovação e Mudança
Tecnologia Simples
Tecnologia Sofisticada
Maior Eficiência
Economia Nacional
Economia Mundial
Globalização e Competitividade
Curto Prazo Longo Prazo Visão de Negócio e do futuro
Democracia Representativa
Democracia Participativa
Pluralismo e Participação
Hierarquia Comunicação lateral
Democratização e visibilidade
Opção dual Opção múltipla Visão sistêmica e contingencial
Centralização Descentralização Incerteza e imprevisibilidade
Ajuda institucional
Auto-ajuda Serviços diferenciados e autonomia
(7)
A qualidade atualmente pode ser definida como rapidez na entrega de pedidos,
capacidade de atendimento personalizado, isto é, fazer o que o cliente deseja, da forma que
ele deseja e entregá-lo no tempo em que o mesmo quiser. E é por isso que a qualidade
merece uma grande atenção nas organizações, pois é através da plena satisfação dos
clientes (internos e externos) que uma empresa consegue bons resultados. A gestão pela
Qualidade total é um exemplo de que um dos grandes segredos do sucesso de uma empresa
é alcançar a percepção da nova realidade em tempo hábil, para antecipar seus novos efeitos.
E esta gestão da qualidade propõe um trabalho em times, isto é, um trabalho voltado
para cooperação mútua, em um ambiente de interdependência, com a necessidade de
negociações para obter consensos em determinadas decisões. Este trabalho em times ou
gestão participativa promove uma melhoria no fluxo de informação horizontal, fornecendo
(7) Quadro extraído do site (www.adm2004.hpg.ig.com.br/Apostila.html) [acesso dia 07 de Junho de 2002]
50
uma comunicação mais eficiente, proporcionando uma capacitação de melhores clientes e
fornecedores internos na satisfação mútua de suas necessidades.
Nas empresas são utilizadas algumas “ferramentas” para o alcance da qualidade na
produção de seus bens e/ou serviços, e também para qualidade de vida de seus
colaboradores. Seguem algumas das ferramentas, programas e sistemas utilizados pelas
empresas para garantia da qualidade.
O 5 S, também conhecido como “housekeeping” é um modelo japonês de
administração que tem como propósito a busca da melhoria do ambiente de trabalho, a
melhor organização e otimização do espaço físico e a mudança no comportamento e na
cultura das pessoas, levando-as a incorporação das suas cinco premissas básicas que são:
Seiri (Descarte – selecionar o que é útil e descartar o que é inútil), Seiton (Organização –
Proporciona um trabalho melhor e reduz o desperdício de tempo), Seisou (Limpeza-
Proporciona um ambiente mais sadio e valoriza a imagem da empresa), Seiketsu
(Conservação – Reforça os hábitos de higiene e mantém o ambiente de trabalho sempre
limpo e sadio), Shitsuke (Auto-disciplina – Educar a si próprio, e incorporar-se a cultura do
5 s).
O SSO ( Segurança e Saúde Ocupacional) é um sistema que promove a preservação
da integridade física do colaborador, por meio de detecção dos fatores que interfiram na
saúde, como por exemplo os riscos do seu ambiente de trabalho.
O SGA ( Sistema de Gestão Ambiental – ISO 14000) é um sistema que gerencia as
atividades de planejamento, responsabilidades, procedimentos, práticas, processos e
recursos para desenvolver, implementar, atingir, analisar criticamente e manter a política
ambiental. As organizações devem estabelecer e manter um sistema de gestão ambiental
51
que estão descritos na norma ISO – 14001. A alta administração deve definir a política
ambiental, assegurando que a mesma seja apropriada à natureza, analisando os impactos
ambientais de seus produtos e/ou serviços, obter o comprometimento com a melhoria
contínua e com a prevenção da poluição e ainda com a obediência à legislação e normas
ambientais aplicáveis, que seja documentada, implementada, mantida e comunicada a todos
os colaboradores e disponível ao público.
O CQ (Controle da qualidade) são sistemas que têm por objetivo monitorar o
projeto, o processo de fabricação e a assistência técnica de um bem e/ou serviço.
O CCQ (Círculos de Controle da Qualidade) é a reunião de colaboradores que
investigam problemas de qualidades existentes.
O CEP ( Controle Estatístico de Processos) é o controle da qualidade feito através
de técnicas estatísticas.
O Sistema ISO 9000 tem o objetivo de garantir a qualidade de bens e/ou serviços.
Foi desenvolvido pela “International Organization for Standardization”, que tem sua sede
em Genebra – Suíça, e é um órgão europeu para qualidade e padrões.
Este sistema contém um conjunto de normas que se referem à administração da
qualidade. Estas normas estão embutidas em séries, que vão desde a série 9000 até as
normas que estão inseridas na série 10000.
O TQM (Total Quality Management) é um sistema de gerenciamento pela qualidade
que envolve além dos aspectos de qualidade, atividades como “benchmark”, projetos de
produtos e processos, logística, suprimentos e solução de problemas. Ele tem o apoio e o
envolvimento de todos os colaboradores da empresa.
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O PDCA ( Plan – Planejar, Do – Fazer, Check – Checar, Action- Ação) é também
conhecido como a “roda de Deming” e consiste em solucionar problemas relacionados à
qualidade. Na primeira fase, a do planejamento, é desenvolvido um plano com medidas que
visam a melhoria. Na segunda fase, é hora da implementação do plano anteriormente
elaborado, na próxima fase, analisa-se os dados obtidos na execução do plano, e se preciso
for, faz-se a reavaliação do mesmo, e por último a quarta fase, que se obtiverem o sucesso
nas três primeiras fases, o novo processo é documentado e torna-se o novo padrão. Caso
não se obtenha sucesso, volta-se para a primeira fase, girando novamente a roda de
Deming.
O “Benchmarking” consiste em comparar os produtos e/ou serviços da empresa
frente aos líderes de mercado, tornando-os cada vez mais competitivos.
O projeto do produto é um processo que tem como objetivo a elaboração de bens
e/ou serviços com a qualidade garantida, tornando-os mais confiáveis, proporcionando
assim a sua competitividade no mercado e ganhos para a empresa e os clientes.
O “check list” consiste em listar os problemas. É elaborado antes da utilização do
diagrama de Pareto ou o diagrama de Ishikawa.
O histograma mostra o percentual ou o número de ocorrências de cada situação.
O diagrama de Ishikawa é também conhecido como “diagrama de causa-efeito” e
“Espiha de Peixe”, indica como e em que os fatores material, mão-de-obra, máquinas,
método de trabalho influenciam na ocorrência de um problema ou no desempenho de um
processo.
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O diagrama de Pareto identifica todas as situações que ocorrem, ordenando-as em
escala decrescente.
A Produtividade é a relação entre o que foi produzido e os recursos utilizados para
produzi-lo, isto é, é a capacidade de produzir mais, em menos tempo e com menos recursos
financeiros, ou ainda, segundo a definição de David Sumanth:
“a administração da produtividade é um processo formal de gestão, envolvendo todos os níveis de gerência e colaboradores, com o objetivo último de reduzir custos de manufatura, distribuição e venda de um produto ou serviço através da integração das quatro fases do Ciclo da produtividade, ou seja, medida, avaliação, planejamento e melhoria”. (8)
É hoje uma grande preocupação para as empresas, pois a alta administração avalia e
compara a sua produtividade com os concorrentes, buscando a melhoria da produtividade
de suas organizações e conseqüentemente uma redução nos custos de produção e um
melhor aproveitamento de mão-de-obra e dos recursos já disponíveis, para se manterem
assim, sempre competitivas.
O S.I.G. (Sistema de Informação gerencial) é uma tecnologia que tem como
principal objetivo reunir todas as informações necessárias para que um executivo possa
tomar decisões. Esta tecnologia flexibiliza os níveis de informações, isto é, o executivo
pode obter informações consolidadas ou analíticas no momento em que ele buscar, de
forma rápida e precisa, tendo o conhecimento e controle de toda a situação, podendo ainda,
através desta tecnologia concentrar seus esforços nas situações em estado crítico,
otimizando a adoção de uma ação corretiva para o referido problema. Esta tecnologia faz
com que a empresa tenha uma única base de informações, evitando distorções ou
informações conflitantes, ou seja, todas as informações obtidas dos diversos sistemas
(8) (www.risc.unijui.tche.br/dead/prod2/produtividade.doc) [acesso dia 07 de Junho de 2002]
54
poderão ser direcionadas a esta base.
Existem ainda os sistemas de administração da produção e possuem um papel
estratégico importante na realidade competitiva que o mundo vive hoje, pois eles quebram
as barreiras das organizações e propicia uma melhor gestão da rede de suprimentos, e têm
por objetivo fundamental planejar e controlar o processo de manufatura em todos os níveis,
incluindo materiais, mão-de-obra, equipamentos, fornecedores e distribuidores, isto é, estes
sistemas fornecem informações sobre todo o processo produtivo, para que os
administradores possam tomar decisões. Dentre as principais atividades destes sistemas
estão a de planejar as necessidades futuras de capacidade, planejar a compra de materiais, e
níveis de estoques apropriados, programar a produção, ter conhecimento de toda situação,
ter capacidade de reagir de forma eficaz, fornecer informações a outras funções e
estabelecer prazos precisos.
Seguem abaixo os três mais importantes sistemas de administração da produção:
MRP II (Manufacturing Resource Planning) - É o planejamento de recursos para
manufatura, e consiste na elaboração de um plano de suprimentos de materiais. É uma
técnica de gestão que permite calcular as quantidades e os momentos em que são
necessários os recursos de produção (materiais, mão-de-obra, equipamentos, etc.), para se
cumprir os programas de entrega de produtos e/ou serviços, com o estoques reduzidos. O
MRP II necessita da utilização de computadores e softwares sofisticados, e apresenta
algumas vantagens como preços mais competitivos, preços de vendas mais baixos, níveis
de estoques mais baixos, melhor serviço e respostas mais rápidas a clientes, redução do
tempo ocioso, custos de setups reduzidos, etc., e como desvantagens, custos altos de
pedido, maiores taxas de transportes, riscos de falta de produtos e paradas de produção,
pontualidade não é enfatizada como um objetivo estratégico, etc.
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Sistemas OPT/TOC (Tecnologia da Produção otimizada/ Teoria das restrições de
Capacidade) Foi desenvolvida por um grupo de pesquisadores israelenses, e divulgado por
um desses integrantes, Eliyahu Goldratt (um físico). É um sistema de programação e
controle da produção que tem como objetivo otimizar a programação, através da
maximização da utilização dos gargalos do processo, isto é, programa a produção em cima
do gargalo para otimizar todo o sistema, procurando assim balancear o fluxo.
ERP (Enterprise Resource Planning) - É a evolução do MRP/MRPII. Sua diferença
é baseada na arquitetura e não na filosofia do sistema, pois os sistemas MRP eram baseados
em caracteres, escritos com softwares e rodando em hardwares proprietários, e já os
sistemas ERP são desenhados para serem independentes de plataforma, com inteface
gráfica e arquitetura cliente/servidor. Os sistemas ERP estão intimamente ligados a
tecnologia da informação, pois à medida que elas evoluem, os sistemas ERP tornam-se
melhores. Estes sistemas permitem as empresas a se interconectarem, para pesquisa de
preços de produtos e/ou serviços de diferentes fornecedores, possibilitando um melhor
atendimento às necessidades das organizações.
O JIT (Just in Time) surgiu no Japão em meados da década de 70, na Toyota Motor
Company, pelo sr. Taiichi Ono, que buscava um sistema de administração que coordenasse
a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o
mínimo de atraso.
É uma filosofia de administração, e é um sistema de “puxar” (pull) a produção,
buscando eliminar o desperdício, distribuindo os componentes de produção certos, no lugar
certo e na hora certa. As partes são produzidas de forma a atenderem às necessidades de
produção, levando a estoques menores, e conseqüentemente a custos mais baixos e a uma
56
melhor qualidade. O JIT requer uma grande participação do colaborador, melhorias
contínuas (Kaizen), um controle total de qualidade, como o Jidoka por exemplo que tem
como significado “pare tudo quando algo está errado”, e tamanhos reduzidos de lotes de
produção. Ele apresenta um sistema de controle chamado Kanban que funciona baseado no
uso de sinalizações (Cartões) para ativar a produção e movimentações de itens pela fábrica,
isto é, tem o objetivo de controlar o fluxo de material. Os trabalhadores fabricam os
produtos quando ocorrem necessidades nas operações, criando um sistema “puxado” na
fábrica. As metas propostas pelo JIT são zero defeitos, redução de tempo de setup, estoque
zero, movimentação zero, refugo (quebra) zero.
A utilização da inteligência emocional no ambiente de trabalho e no mercado foi
propagada por Daniel Goleman, através do seu livro sobre o referido assunto. É preciso que
um profissional tenha sensibilidade, “feeling”, tato para com as pessoas ao seu redor,
conhecendo as emoções momentâneas das mesmas, evitando reações perturbadas,
descontroladas que atrapalhem um determinado resultado ou uma tomada de decisão. Ela
propõe não só aos executivos, mas também aos demais colaboradores, que o ambiente em
uma empresa torne-se mais sadio quando ocorre um feedback entre os mesmos, ou seja,
entre um chefe e seus colaboradores ou vice-versa, ou ainda entre a chefia ou entre os
colaboradores, pois a troca de informação é fundamental para o bem-estar de uma
organização. As pessoas têm a necessidade de saber se estão trabalhando de maneira
satisfatória, ou se não, precisam saber onde estão errando para assim trabalhar de maneira
correta. E para dar este feedback, os executivos precisam ter inteligência para criticar de
maneira construtiva seus colaboradores, demonstrando suas eventuais falhas e orientando-
os a trabalharem de maneira certa.
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O “empowerment” é definido como o auto-gerenciamento das equipes de trabalho.
Isto ocorre quando as organizações dão aos seus colaboradores maior poder e autonomia
para controlar a qualidade, monitorar o bom desempenho de seu maquinário, encontrar
soluções para eventuais problemas, isto é, tem o intuito de distribuir, equacionar o poder
dentro do ambiente de trabalho, no que diz respeito a alguns assuntos como recursos
humanos, talento, tempo, energia, informação, ferramentas e capital. Os colaboradores
dividem com o gerente estas tomadas de decisão, proporcionando um melhor desempenho
dos trabalhos executados por eles (colaboradores) e trazendo para a organização melhores
resultados.
O setor de serviços e atendimento aos clientes vem obtendo grande destaque
atualmente. Existem duas categorias de atendimento que são o básico (é o que qualquer
cliente deseja) e o esperado (são as satisfações que o cliente já está acostumado), e também
categorias de clientes, dentre elas os clientes finais (pessoas que usam os produtos ou
serviços no dia-a-dia, também conhecidas por usuários finais), clientes intermediários (são
normalmente distribuidores e revendedores que tornam os produtos ou serviços disponíveis
ao cliente final) e os clientes internos (pessoas da organização a quem é passado o trabalho
concluído para que possam realizar a próxima função, na direção de servir até chegar ao
cliente final. É fundamental que os clientes internos sejam identificados e claramente
definidos como tal para todos na organização).
Os clientes/consumidores quando adquirem um bem, de maneira implícita estão
comprando também um serviço e um benefício, por exemplo, quando compramos um
computador, adquirimos um bem tangível, além da prestação de serviços de montagem e
manutenção e um benefício, como por exemplo de navegar pela internet, e é por isto que
58
as empresas têm se preocupado em desenvolver e investir nesta área, com o intuito óbvio
mantê-las sempre competitivas.
Para que uma gestão seja bem executada é preciso que a organização possua uma
missão clara e conhecida. O objetivo de uma gestão competente é otimizar meios para
produzir os serviços típicos do setor de serviços, com profissionais competentes e com
custos e prazos viáveis; além de excelente qualidade de modo a garantir a plena satisfação
do cliente ou até mesmo surpreendê-lo.
Vale aqui como referência enunciar critérios de qualidade de serviços, que podem
conviver harmonicamente: suplantar padrões, ser consistente e agradar os clientes, ser
eficiente e eficaz, ter reconhecimento social e contribuir para o desenvolvimento da
sociedade e, finalmente, a capacidade de transformação dos que convivem em seu meio. A
gestão voltada à busca da qualidade deve ser o ponto de referência tanto das instituições
públicas quanto das particulares.
A eficiência da gestão das empresas particulares não necessita de grandes
regulamentações, pois o mercado, já é, por si só, um elemento suficientemente motivador
para que se atinja a excelência dos serviços prestados. Outros desafios e não menos reais e
ameaçadores são: o aumento da competição, as exigências legais, entre outras.
As empresas devem estar constantemente investindo em melhorias, pois não
atuando assim, não terão como competir no mercado, devem ter qualidade em seus
serviços para atender as expectativas dos seus clientes.
O cliente deseja receber presteza (ajudar o cliente e fornecer pronto serviço),
competência(capacidade tecnológica), cortesia (educação, respeito, consideração e
cordialidade do pessoal que lida com os clientes), confiabilidade (capacidade de cumprir o
59
prometido), credibilidade (transmissão de confiança e honestidade), segurança (sigilo nos
negócios, segurança pessoal e do patrimônio), facilidade de acesso (aos fornecedores,
produtos e serviços, incluindo facilidade de contato com o pessoal), comunicação (manter o
cliente informado em linguagem compreensível, fornecendo instruções de uso adequado,
manuais, etc.) e imagem (visão ou conceito formado sobre a empresa), quando requisita
um serviço.
Atender, satisfazer e encantar formam uma escala de excelência. Uma empresa só
alcança qualidade quando surpreende os clientes.
As vantagens que uma empresa alcança quando se direciona para a satisfação dos
clientes são a aquisição de vantagens competitivas duradoura em relação à concorrência,
garantia de sobrevivência e estabelecimento de condições favoráveis ao crescimento e
desenvolvimento da empresa, fidelidade dos clientes, uma vez que suas expectativas e
necessidades se tornam alvos, os quais a empresa empenhou esforços, encantamento do
cliente por inovações que atendam expectativas e necessidades até então desconhecidas
por ele, maior lucratividade, vendas e mercado e redução de custos da não-qualidade.
A neuro-linguística teve origem nos EUA na década de 70, e foi descoberto por um
matemático e perito de computadores Richard Bandler, e por um lingüista especializado em
gramática transformacional, John Grinder, e tem como objetivo preparar para uma melhor
utilização da linguagem do cérebro, através de mudanças na programação mental,
conseguindo otimizar a comunicação consigo mesmo e com as pessoas a sua volta,
resultando em comportamentos mais eficazes na vida profissional e pessoal.
Este processo tem como principal matéria-prima a informação, que é recebida e
codificada lingüisticamente, sendo traduzida em sons, palavras, imagens, sabores, odores,
60
sentimentos, e é por aí, que percebemos a capacidade das pessoas de encararem as
circunstâncias, pois tudo depende da forma como recebemos estas informações e as
transformamos em linguagens (palavras, imagens), e são estas linguagens que representam
a nossa tomada de decisão para determinados problemas.
O conhecimento hoje é considerado pelas empresas um recurso econômico
valiosíssimo para a competitividade. Tem como ponto crucial o ser humano, ou seja, é
necessário que as organizações invistam em seus colaboradores, a empresa precisa encarar
o ambiente de trabalho como uma extensão do processo de aprendizagem. Por sua vez, o
profissional deve desenvolver uma capacidade de documentar e preservar o conhecimento
adquirido no seu trabalho, buscando cada vez mais aprender, buscar informações, que hoje
tem sido possível e até fácil, devido ao advento da tecnologia da informação, que trouxe
grandes benefícios, novas tecnologias para comunicação intra e inter-empresarial, ou seja,
ampliaram o ambiente de informações. A economia atual propõe um modelo de gestão
democrático que valoriza a iniciativa, pró-atividade, habilidade e criatividade, e é por isso
que quando as empresas possuem profissionais com estas características elas devem cada
vez mais investir neles através de treinamentos, e quando o conhecimento for absorvido por
eles, e estes tão logo comecem a trazer bons resultados para suas empresas, precisam ser
recompensados em forma de aumentos salariais, promoções, para que o colaborador se
sinta valorizado e não pense em buscar novas oportunidades, talvez em empresas
concorrentes, deixando para trás a empresa que lhe deu “régua e compasso”. Este modelo
de gestão democrática permite a quebra daquele sistema utilizado pelas empresas tempos
atrás, em que os executivos guardavam à sete chaves as informações, que hoje é e precisa
ser difundida em tempo real para todos os colaboradores da empresa.
61
Atualmente, os colaboradores, os seres humanos, não são considerados pelas
organizações como recursos e sim como peças fundamentais para o sucesso das mesmas. E
é por isso que os mesmos vêm merecendo bastante atenção das empresas onde “agregam
seu valor”, isto é, na era do conhecimento as empresas cada vez mais vêm investindo no
capital intelectual de seus funcionários, pois estes apresentam um perfil bem mais dinâmico
e participativo nas tomadas de decisões, interagindo com a alta administração, auxiliando
no desenvolvimento de estratégias e nas mudanças.
O papel do gestor de pessoas é ser um porta-voz da alta administração, desdobrando
as novas diretrizes de forma eficaz, para que todos os colaboradores possam produzir um
efeito sinérgico e fazer com que a empresa consiga atingir excelentes resultados.
Reengenharia, conforme a definição de Hammer e Champy :
“é a implementação de mudanças radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, visam melhorar de forma dramática a eficácia das empresa, em todos os seus aspectos tais como, custos, qualidade, serviço e velocidade.” (9)
Ela tem o objetivo de revigorar a empresa, para que a mesma possa reagir às
dificuldades encontradas no mercado, como por exemplo as exigências dos clientes e
transformações no universo competitivo.
A evolução tecnológica surgiu com o objetivo de disponibilizar formas para
melhorar a performance das organizações, uma vez que, nos tempos atuais as “palavras-
chaves” para o sucesso das mesmas são inovação, qualidade, serviço e rapidez.
Após a implementação da reengenharia, uma organização obtém melhorias como
simplificação dos processos já existentes, possibilidades de unificação de funções
profissionais distintas, poder de decisão por parte dos colaboradores, etc. Porém, este
(9) (www.albin.hpg.com.br) [acesso em 25 de Maio de 2002]
62
processo deve ser implementado em uma empresa no seu topo, e por conseguinte, deverá
passar por todos os níveis hierárquicos da mesma, exigindo então, a cooperação de todos, e
após a implementação deverá vir ainda um outro processo fundamental para sobrevivência
da empresa que é o de melhoria contínua.
O advento da tecnologia da informação é crucial para que o processo de
reengenharia dê certo, pois serve de base para tomadas de decisão, porém outros elementos
também contribuem para o êxito da reengenharia como novas tecnologias de produção,
novos métodos de trabalho, novas formas de participação dos recursos humanos e o
redesenho dos produtos.
Alguns aspectos podem ser considerados para detectar se uma empresa precisa
passar por um processo de reengenharia, como por exemplo, verificar se os concorrentes
apresentam vantagens nos custos, qualidade, velocidade e flexibilidade; necessidade de
avaliar a possibilidade de ingressar em um novo mercado ou redefinir seus produtos e/ou
serviços; avaliar se os processos em vigência estão baseados em conceitos ou tecnologias
obsoletas, etc.
Visto isso, a empresa deve envolver a todos para este novo caminho, com o objetivo
de se tornar novamente uma empresa em condições de competir no mercado, com
condições de oferecer aos seus clientes qualidade, serviço rápido, flexibilidade e um baixo
custo.
Capítulo IV
ESTUDO DE CASO: INVESTIMENTO NA EDUCAÇÃO -
EMPRESAS VALESUL E MICHELIN
Esse estudo de caso foi realizado com o objetivo de atender a um item da pesquisa
feita nas empresas da zona oeste do Rio de Janeiro, que se refere ao investimento na
educação de seus colaboradores, cujo questionário utilizado para realização da mesma e
seus resultados encontram-se em anexo.
A Valesul localiza-se no Bairro de Santa Cruz e a Michelin no Bairro de Campo
Grande.
São duas empresas com ramos bem distintos, a Valesul Alumínio S.A., está ligada
à produção de alumínio. Já a Sociedade Michelin de Participação lnd. e Com. Ltda.,
exerce atividades ligadas ao ramo de pneumático, com a produção de pneus, protetores e
câmaras de ar para veículos pesados.
A Michelin é uma empresa multinacional Francesa, espalhada por diversos países
da Europa (Espanha, França, Itália, etc.), Ásia, África e América do Sul e do Norte.
A Valesul, é uma empresa que surge a partir da associação de grandes empresas
como a Companhia Vale do Rio Doce e a Shell do Brasil S.A., e do cedente da tecnologia,
a Reynoids Internacional INC.
64
Tanto a Michelin, como a Valesul ainda produzem com uma tendência de produção
nos modelos Fordista, isto é, realizam uma produção em série, desde a preparação até o
produto final.
A Michelin começa a produzir no Brasil, mais especificamente no Rio de Janeiro,
em 1981, data do primeiro pneu produzido. Desde então seus processos produtivos
tiveram inúmeras evoluções, principalmente, na área do automatismo, além de buscarem
máquinas mais produtivas, que no início produziam 45 produtos em média por equipe, hoje
tem máquinas que produzem 90 produtos, com o mesmo efetivo. Máquinas com alto poder
produtivo, além de um sistema de armazenagem de produtos completamente
informatizados, facilitando o controle de saída e entrada com base na data de produção,
com um sistema de comunicação mais eficaz. Enfim, sistemas com níveis tecnológicos
mais avançados que favorecem uma maior produtividade, possibilitam maiores condições
de competitividade da empresa no mercado interno e externo.
Todos esses avanços tecnológicos não estão apenas associados às novas máquinas e
processos, precisam ainda de uma parceria com a mão-de-obra que as utilizam, isto é um
maior investimento no treinamento e na educação de seus colaboradores.
Em relação a esta mão-de-obra, ambas indústrias, utilizam nos seus processos
industriais, horários conhecidos como sistema de rodízio, onde propicia uma produção
durante 24 horas por dia e 7 dias por semana, o que favorece uma maior produtividade.
Mas é preciso ajustar a mão-de-obra disponível à estas novas tecnologias, que antes não
possuíam grandes níveis de escolaridade, o que gerava uma estagnação do colaborador
naquela função, não possibilitando ao mesmo chances de crescimento e ascenção nas
empresas em que trabalhavam.
65
Essas melhorias na mão-de-obra, se tornam uma questão de investimentos para
ambas indústrias, o que veremos a seguir.
4.1 - O modelo de ensino oferecido pela Michelin e Valesul
A Michelin e a Valesul são duas indústrias que atuam em diferentes ramos, uma
voltada a produção de pneumáticos (produção de pneus ) e a outra na produção de
alumínio. O que essas empresas tem em comum o fato de ambas estarem buscando
melhorias nos seus processos produtivos. O que na verdade não às diferencia das demais
industrias brasileiras.
Um outro fator em comum , observado, era que no início de suas instalações, não
havia necessidade de mão-de-obra qualificada ou com um nível de escolaridade razoável
principalmente os chamados "Chão de fábrica", aqueles que estão ligados diretamente com
a produção.
As mudanças de ordem política, econômica, social, a globalização, e a
necessidade de as organizações se manterem competitivas, fizeram com que as mesmas
obtivessem aumento e melhoria na produtividade, através da aquisição de novas máquinas,
o que ainda demonstra uma necessidade de um novo trabalhador com melhores níveis de
escolaridade.
Devido a esta necessidade essas duas empresas tomaram duas medidas em prol da
melhoria escolar de seu quadro de funcionários.
A primeira medida tomada, foi na questão da admissão de novos empregados, pois
passara a contratar apenas pessoas com no mínimo o ensino médio completo (o antigo 2º
grau), até mesmo para funcionários que exercerão funções simples, como citados
anteriormente "Chão- de fábrica".
66
A outra medida tomada, está vinculada com funcionários que já se encontram
trabalhando nestas indústrias e que não possuem esta escolaridade mínima. Essas duas
empresas, começam assim a incentivar os seus funcionários até mesmo através de
promoções afim de melhorarem seus níveis escolares.
Porém existe um fator de dificuldade para esses trabalhadores retornarem ao
ambiente escolar regular, que está relacionado com seus próprios sistemas de horários de
trabalho, impossibilitando ainda o ingresso dos mesmos à uma escola regular de ensino.
Esse fator incentivou a utilização de um sistema de ensino mais flexível.
No início a Michelin em particular se utilizou de um ensino pelo CES (centro de
ensino supletivo), onde o aluno realiza seus estudos através de módulos das disciplinas
obrigatórias pelo MEC (Ministério da Educação e Cultura), e realiza provas ao término de
cada módulo.
Um outro método de ensino utilizado por essa indústria, é a contratarão de
professores para preparar os funcionários para realizar os exames supletivos oferecidos
pelo estado onde o aluno realiza uma prova de cada disciplina, obrigatórias pelo MEC
onde alcançando um rendimento mínimo considera-se concluído o nível de ensino tanto
fundamental como médio. E também eram promovidos exames internos através desses
professores, onde o funcionário tinha a possibilidade de adquirir diplomas dos níveis
desejados de escolaridade e que servia para a empresa a fim de realizar promoções internas
dos mesmos.
E por fim, desde 2000 na Michelin e em 1999 na Valesul, ambas contrataram o
ensino do SESI, afim de promover o ensino para seus funcionários. O que facilitou ainda
mais o acesso à escola, pois essas empresas criaram espaços nos seus próprios
67
estabelecimentos. Seu método de ensino é através de módulos com orientação de
professores do SESI, para cada disciplina obrigatória, e que no término da cada módulo o
aluno realiza um exame, onde leva em média 2 anos para cada nível de ensino (médio e
fundamental). Observamos então o investimento das empresas citadas na melhoria da
escolaridade de seus colaboradores, o que direta ou indiretamente vai favorecer a evolução
dos processos produtivos, e garantir um quadro de funcionários com melhor nível escolar.
Um debate em torno do compromisso da ação educativa, para atender as demandas
de um novo mercado de trabalho, se processa nas tentativas de adaptação dos sistemas
escolares.
O ensino supletivo (atual educação de jovens e adultos), foi sem dúvida um marco
de adaptação educacional, afim de atender os anseios dos modelos industrias que se
fixaram no Brasil.
O aparecimento em 1870, de uma mobilidade de ensino voltada para atender
aqueles que não podiam freqüentar o Ensino Regular, apenas através da prestação de
concurso para conclusão dos níveis de ensino, com a reforma de Benjamim Constant,
justamente em um período da iniciação da indústria no Brasil, o que revela uma
necessidade de adaptação do sistema educacional brasileiro, já naquela época.
Essas adaptações no sistema educacional no Brasil não param neste período, assim
como os processos industriais, principalmente com a vinda das multinacionais na década
de cinqüenta, os governos contemplam nas leis ligadas à educação, artigos relacionados ao
ensino supletivo. Mas foi com a LDB n.º 5.692/71 onde se deu uma maior ênfase a essa
modalidade de ensino, justamente em um período de grande avanço industrial no Brasil, o
68
que justifica mais uma vez a tentativa em melhorar o nível escolar dos trabalhadores, para
atender às inovações tecnológicas da época.
O que faz a iniciativa privada, criar verdadeiras indústrias educacionais,
oferecendo a conclusão dos níveis de ensino com prazos bem reduzidos é o fator
justificado pela própria exigência do mercado, e as pessoas procurando cada vez mais
melhorarem seu nível escolar, e um tempo menor. No entanto, não atende a uma faixa de
pessoas que já estão inseridas no mercado de trabalho, e que não possuem disponibilidade
nos seus horários de trabalho, para freqüentar as salas de aula, onde os horários são rígidos.
É o que acontece com os trabalhadores da Michelin e da Valesul, que trabalham em
sistemas de rodízio, precisando assim de uma maior flexibilidade para freqüentarem uma
escola.
Uma opção de grandes indústrias, como a Michelin e a Valesul, afim de promover a
melhoria do nível escolar dos seus funcionários, para que possam acompanhar suas
evoluções tecnológicas, foi a parceria com o SESI, que propicia um ensino itinerante, isto
é, a escola vai à indústria.
Em um último momento devemos compreender que as evoluções industriais cada
vez mais constantes, promovidas pelas novas tecnologias, exigem conseqüentemente um
novo trabalhador, com uma maior capacidade de raciocínio. Isto decorre de um novo
modelo mundial, onde as informações acontecem em tempo real a tão conhecida
"globalização", e que ainda necessita de um maior investimento no capital mais importante
para as organizações, o então conhecido “capital intelectual”, na era da gestão do
conhecimento.
CONCLUSÃO
O novo perfil da gestão dentro das empresas brasileiras tem se enquadrado em uma
gestão mais participativa, isto é, os gerentes deixaram, ou pelo menos estão deixando de
ser, autocratas, autoritários, tornando-se mais flexíveis para saber ouvir a opinião de seus
colaboradores, dando a eles o poder de decidir em determinadas situações, o empowerment
dos funcionários, formando assim equipes auto-gerenciáveis.
Este novo perfil de gestão exige gestores com um ótimo conhecimento de suas
tarefas e sobretudo um conhecimento global, ter capacidade de influenciar as pessoas à sua
volta, conduzindo seus colaboradores, orientado-os e caminhando junto com eles rumo ao
objetivo que deverá ser alcançado, sendo no entanto um líder. Ser habilidoso ao lidar com
seus colaboradores, pró-atividade, adaptabilidade às novas e inesperadas mudanças, pensar
com clareza sob pressão, tomar decisões com tranqüilidade e sabedoria em ambientes
turbulentos, saber avaliar e calcular riscos, ser íntegro.
Estes pré-requisitos são decorrentes da nova realidade do mercado, por isso é
fundamental a mudança dos antigos perfis para estes, e assim conseguir a permanência
neste mercado tão turbulento.
No entanto, diante desta nova realidade, as empresas brasileiras têm utilizado de
artifícios que vão desde a terceirização até a forma de remuneração. A terceirização surgiu
70
com a nova tendência de a empresa se concentrar naquilo que é realmente fundamental
para a produção de seus bens e/ou serviços ( como por exemplo, um Banco precisa dar
enfoque na qualidade de seus serviços prestados aos seus clientes, e não na limpeza do
ambiente, e é aí que a terceirização entra). O uso de novas tecnologias tem sido freqüente
nas empresas atualmente, isto é, as mesmas vêm investindo bastante na automação de seus
processos de produção, além do surgimento e o advento dos sistemas de administração de
produção com seus mais diversos softwares, dando suporte aos gerentes nas tomadas de
decisão, a mão-de-obra multi e interdisciplinar, que realize bem duas ou mais funções, e a
forma de remuneração, que décadas passadas eram feitas por meio de salários e os “fringe
beneficits”, benefícios ou salários indiretos, e hoje está sendo feita através de participação
de lucros ou resultados.
70
BIBLIOGRAFIA
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______ . Teoria Geral da Administração. 5. ed., São Paulo: Makron Books, 1998.
COPELAND , Tom; KOLLER, Tim; MURRIM, Jack - Avaliação de empresas. 3. ed., São Paulo: Makron Books – Makinsey & Company Inc, 1989. DRUCKER , Peter F.; LEVITT, Theodore ; KARTZ, Robert H. - Coleção Harvard de administração. 1. ed. São Paulo: Nova Cultural, 1986. MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. - Administração da Produção. 1 ed., São Paulo: Saraiva, 2000. NOSSA UNIDADE – IMPRESSO MICHELIN – 2001. NOTÍCIAS. SESI RJ/ SENAI RJ – nº. 19, 20, 21, 23 – Ano III – 2001 – RJ. O´DONNEL , Cyril ; KOONTZ , Harold - Princípio da Administração. 12 ed., São Paulo: Pioneira, 1978. PORTER , Michael E. - Vantagem Competitiva. 1. ed., Rio de Janeiro: Campus, 1989. SAMJACK.VIRTUALE – Globalização. Disponível em www.samjack.virtuale.net/trab/globa.htm [acesso em 20 de Maio de 2002] TEC HOJE.- A evolução dos modelos gerenciais. Disponível em www.techoje.com.br/administração [acesso em 01 de Maio de 2002] ______. As inquietações das mudanças. Disponível em www.techoje.com.br/administração [acesso em 04 de Abril de 2002]
71
______ .Como ser competitivo .Disponível em www.techoje.com.br/administração [acesso em 04 de Abril de 2002] ______. Competitividade e substituição de importações. Disponível em www.techoje.com.br/administração [acesso em 04 de Abril de 2002] ______. CRM. Disponível em www.techoje.com.br/administração [acesso em 06 de Abril de 2002] ______. E- commerce. Disponível em www.techoje.com.br/administração [acesso em 04 de Abril de 2002] ______. Gestão do Conhecimento. Disponível em www.techoje.com.br/administração [acesso em 25 de Abril de 2002] ______. Novas formas de gerenciar empresas. Disponível em www.techoje.com.br/administração [acesso em 12 de Abril de 2002] ______. Na era do poder do capital humano. Disponível em www.techoje.com.br/administração [acesso em 20 de Abril de 2002] ______. O reconhecimento da logística. Disponível em www.techoje.com.br/administração [acesso em 10 de Abril de 2002] ______. Para que as empresas brasileiras sejam mais competitivas. Disponível em www.techoje.com.br/administração [acesso em 14 de Abril de 2002] ______. Transformações no MKT e na comunicação. Disponível em www.techoje.com.br/administração [acesso em 05 de Abril de 2002] ______. Um novo estilo de liderança. Disponível em www.techoje.com.br/administração [acesso em 30 de Abril de 2002] ______. Workflow – A revolução na arte de administrar. Disponível em www.techoje.com.br/administração [acesso em 05 de Abril de 2002] UNIJUI - Produtividade. Disponível em www.risc.unijui.tche.br/dead/prod2/produtividade.doc [acesso em 07 de Junho de 2002] VALESUL ALUMÍNIO S/A – IMPRESSO VALESUL - 2001
ANEXOS
74
Quadro usados pelas empresas brasileiras
XEROX
MC DONALD´S
IBM
O plano de saúde é um dos mais completos e inclui atendimento odontológico, reembolso de medicamentos e tratamento psicológico.
Jornada reduzida no verão. O expediente, as sextas-feiras, se encerra as 13hs, sem compensação de horas.
IBM School: Uma parceria da empresa com a USP, oferece um MBA de 4 meses para os funcionários recém-admitidos.
Programa de aproveitamento de deficientes físicos.
Sabático: Funcionários mensalistas quando completam 10 anos de casa têm direito a 30 dias de descanso remunerado, que devem ser tirados junto com as férias.
A empresa cobre 100% das despesas com cursos de idiomas administrados dentro da empresa.
Fisioterapia no local de trabalho para todos os níveis.
A empresa oferece aos gerentes um curso de 10 dias na Hambúrguer University de Chicago, no EUA.
Avaliação de desempenho 360 graus para todos os funcionários.
Sala de ginástica, salão de beleza, massagista de Shiatsu, loja de conveniência,vídeolocadora, biblioteca, serviço de engraxate, mensageiros para serviços particulares.
Reuniões periódicas de grupo de funcionários com a gerencia para identificar e solucionar problemas que afetem o ambiente de trabalho.
Política de portas abertas.
Plano de aposentadoria bancado totalmente pela empresa.
Política de promoção com base em avaliação de desempenho extensiva para todos os funcionários
Plano médico especial para funcionários com filho deficiente.
A empresa tem programa de participação de resultados, paga prêmios para trabalho em grupo e reconhece desempenhos excepcionais
Comunicação entre todos os níveis.
Possibilidade de atuar em times de trabalho internacionais.
75
Faculdade Machado de Assis
Praça Marques do Herval, s/n.º - Santa Cruz – Rio de Janeiro – RJ Telefones – 3395 5166 - 3395 5145 - 3395 0944
PESQUISA PERFIL DOS ADMINISTRADORES DA ZONA OESTE
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
APRESENTAÇÃO O objetivo desta pesquisa é investigar o perfil dos administradores da zona oeste. A seguir você encontrará um elenco de frases que visam levantar sua opinião em relação às práticas administrativas utilizadas por sua empresa. Nosso principal interesse é conhecer a sua percepção sobre a realidade atual dos diferentes itens e não como você acha que deveriam ser. Esta pesquisa não tem caráter de teste, portanto não existem respostas certas ou erradas. A pesquisa prevê a não identificação dos entrevistados, não divulgação dos nomes das empresas e ainda a confidencialidade dos dados individuais coletados como uma forma de facilitar a cooperação dos participantes. Os resultados globais finais das informações levantadas serão enviados para as empresas que solicitarem. Agradecendo desde já pela sua importante participação neste estudo, aproveitamos a oportunidade para reforçar que esclarecimentos adicionais que se fizerem necessários poderão ser obtidos através do pesquisador durante a aplicação do questionário. INSTRUÇÕES Considere as perguntas individualmente e marque com um “X” na resposta que corresponde à sua opção. Procure responder a todas as perguntas. A coluna com a resposta N/A (Não se Aplica) deve ser usada quando você não tiver conhecimento ou opinião formada sobre o assunto. Por favor entregue o questionário respondido ao pesquisador até o dia 14 de novembro. Muito obrigada por destinar parte de seu precioso tempo para a pesquisa científica, em breve a tabulação e análise dos resultados deste estudo estarão sendo enviados para o endereço eletrônico que você indicar.
DADOS DA EMPRESA
1 - Por favor informe o tempo de existência de sua empresa: ANOS 2 – Assinale a que grupo de capital pertence sua empresa:
nacional internacional misto 3 – Se sua empresa utiliza algum sistema de informação indique qual: .................................................................................................................................................. DADOS PESSOAIS E PROFISSIONAIS 4 - Assinale sua idade:
Até 20 anos De 21 a 30 anos
De 31 a 40 anos De 41 a 50 anos
De 51 a 60 anos Mais de 60 anos
5 - Indique há quanto tempo trabalha na empresa:
De 1 a 3 anos De 3 a 5 anos De 5 a 10 anos
Mais de 10 anos (especi-fique quantos): .......................
6 - Indique a função que desempenha atualmente: ........................................................ 7 - Indique há quanto tempo está nesta função: ............................................................. 8 - Indique sua escolaridade:
Pós-graduação completa (especi-fique curso e ano de conclusão) ...........................................................
Pós-graduação incompleta (espe-cifique curso e ano da interrupção) ...........................................................
Universidade completa (especi-fique curso e ano de conclusão) ...........................................................
Universidade incompleta (especi-fique curso e ano da interrupção) ...........................................................
2º grau completo
Outra (indique) ......................................................................................................................
9 - Indique a data de conclusão do último curso (exceto 3º grau ou Pós-graduação): .......................................................................................................................................... 10 - Se pretende realizar algum curso indique qual: ..........................................................................................................................................
Dis-cordo
QUESTIONÁRIO MARQUE COM UM "X" A RESPOSTA QUE CORRESPONDE À SUA OPÇÃO:
1. A gerência tem uma visão clara da IMPORTÂNCIA do
papel de cada funcionário.
2. Fui PREPARADO por minha empresa para contribuir com o seu crescimento.
3. As gerências trabalham de modo INTEGRADO com as outras áreas da empresa.
4. Os GERENTES são vistos como exemplos a serem
seguidos. 5. Os gerentes incentivam a PARTICIPAÇÃO dos
funcionários nas decisões. 6. Identifico boas OPORTUNIDADES, para mim, no futuro
de minha empresa. 7. As gerências acompanham rigorosamente os RESUL-
TADOS de cada área.
8. Minha empresa valoriza em sua cultura o ESPÍRITO DE EQUIPE.
9. As promoções e RECOMPENSAS na minha empresa
são baseadas no mérito e resultados alcançados.
10. Minha empresa preocupa-se em promover a SAÚDE E SEGURANÇA no ambiente de trabalho.
11. Minha empresa preocupa-se em oferecer BENEFÍCIOS. 12. Minha empresa investe na EDUCAÇÃO dos funcionários. 13. Minha empresa incentiva iniciativas EDUCACIONAIS
(cursos de especialização, pós-graduação e outros). 14. Minha empresa tem política de TREINAMENTO E QUA-
LIFICAÇÃO constante de seus recursos humanos, tal como plano anual de cursos para todos os funcionários, seminários, etc.
Con-cordo
totAlm ente
Con-cordo
Dis-cordo
totalm ente
N/A
( Nãose
aplica)
Não
concordo
nem
discordo
15. Minha empresa subsidia algum tipo de CURSO para funcionários e/ou seus parentes.
16. Minha empresa preocupa-se em oferecer TREINAMEN-
TO E DESENVOLVIMENTO constante à seus funcionários.
17. Minha empresa oferece treinamento para desenvolver
seus LÍDERES. 18. Todos na minha empresa sabem o quanto a TECNO-
LOGIA DA INFORMAÇÃO é importante para a compe- titividade.
19. A COMUNICAÇÃO na minha empresa é suficientemente
rápida para atender às necessidades de todos no seu trabalho.
20. Os planos ESTRATÉGICOS de minha empresa são
divulgados aos funcionários. 21. A empresa possui um plano ESTRATÉGICO na área de
recursos humanos.
22. A LOGÍSTICA é muito importante para minha empresa. 23. Minha empresa preocupa-se em REMUNERAR de
acordo com o mercado.
24. A RELAÇÃO de minha empresa com os funcionários é transparente.
25. Minha empresa relaciona-se com a COMUNIDADE e
demais públicos de interesse. 26. Minha empresa investe em PROJETOS CULTURAIS e
sociais.
27. As atividades de minha empresa são realizadas de forma ÉTICA.
28. Minha empresa adota práticas para preservar o MEIO AMBIENTE.
29. Minha empresa possui um canal de COMUNICAÇÃO com o consumidor (S.A.C., telemarketing, 0800 etc).
Informe um endereço eletrônico caso deseje o envio dos resultados finais deste estudo: ..................................................................................................................................................
1. A gerência tem uma visão clara da importância do papel de cada funcionário.
2. Fui preparado por minha empresa para contribuir com o seu crescimento.
3. As gerências trabalham de modo integrado com as outras áreas da empresa.
REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO RESULTADO DO QUESTIONÁRIO APLICA
Concordo Totalmente
31%
Concordo69%
Concordo Totalmente
38%
Discordo 13%Discordo
totalmente6%
Concordo43%
Concordo87%
Concordo Totalmente
13%
4. Os gerentes são vistos como exemplos a serem seguidos.
5. Os gerentes incentivam a participação dos funcionários nas decisões.
6. Identifico boas oportunidades, para mim, no futuro de minha empresa.
Discordo44%
Concordo 56%
Concordo75%
Discordo totalmente6%
Discordo 13%
Concordo totalmente6%
Concordo69%
Discordo 6%
Discordo totalmente6%
Concordo totalmente
19%
7. As gerências acompanham rigorosamente os resultados de cada área.
8. Minha empresa valoriza em sua cultura o espírito de equipe.
9. As promoções e recompensas na minha empresa são baseadas no mérito e resultados alcançados.
Concordo
1100%
Discordo6%
Concordo totalmente
13%
Não concordo, nem discordo
6%
Concordo75%
Discordo6%
Concordo totalmente25%
Não se aplica6%
Concordo63%
10. Minha empresa preocupa-se em promover a saúde e segurança no ambiente de trabalho.
11. Minha empresa preocupa-se em oferecer benefícios.
12. Minha empresa investe na educação dos funcionários.
Concordo44%
Discordo totalmente6%
Concordo totalmente
50%
Concordo75%
Discordo totalmente6%
Concordo totalmente
19%
Concordo totalmente
13%
Não se aplica13%
Concordo74%
13. Minha empresa incentiva iniciativas educacionais (cursos de especialização,pós-graduação e outros).
14. Minha empresa tem política de treinamento e qualificação constante de seus recursos humanos, tal como plano anual de cursos para todos os funcionários,seminários, etc.
15. Minha empresa subsidia algum tipo de curso para funcionáriose/ou seus parentes.
Concordo totalmente
19%Discordo
13%
Concordo68%
Concordo totalmente
6%
Não se aplica6%
Discordo13%
Concordo75%
Concordo totalmente
13%
Não se aplica6%
Discordo19%
Concordo62%
16. Minha empresa preocupa-se em oferecer treinamento e desenvolvimento
17. Minha empresa oferece treinamento para desenvolver seus líderes.
18. Todos na minha empresa sabem o quanto a tecnologia da informação
constante à seus funcionários.
é importante para a competitividade.
Concordo totalmente
13%Discordo19%
Concordo68%
Concordo
1100%
Discordo37%
Discordo totalmente6%
Não se aplica13%
Concordo totalmente
13%
Concordo31%
19. A comunicação na minha empresa é suficientemente rápida para atender
20. Os planos estratégicos de minha empresa são divulgados aos funcionários.
21. A empresa possui um plano estratégico na área de recursos humanos.
às necessidades de todos no seu trabalho.
Concordo totalmente
13%
Discordo44%
Concordo43%
Não concordo, nem discordo
6%
Não se aplica6% Concordo
totalmente19%
Discordo31%
Concordo38%
Não se aplica13%
Discordo31% Concordo
56%
22. A logística é muito importante para minha empresa.
23. Minha empresa preocupa-se em remunerar de acordo com o mercado.
24. A relação de minha empresa com os funcionários é transparente.
Discordo6%
Não se aplica6%
Concordo38%
Concordo totalmente
50%
Concordo totalmente
25%Discordo
38%
Concordo37%
Discordo totalmente6%
Concordo totalmente
19%Discordo13%
Concordo62%
25. Minha empresa relaciona-se com a comunidade e demais públicos de interesse.
26. Minha empresa investe em projetos culturais e sociais.
27. As atividades de minha empresa são realizadas de forma ética.
Concordo totalmente
13%Discordo19%
Concordo68%
Concordo totalmente
13%
Não se aplica6%Não concordo,
nem discordo6%
Discordo38% Concordo
37%
Discordo6%
Não se aplica6%
Concordo totalmente
13%
Concordo75%
28. Minha empresa adota práticas para preservar o meio ambiente.
29. Minha empresa possui um canal de comunicação com o consumidor(S.A.C., telemarketing, 0800 etc).
Concordo totalmente19%
Discordo6%
Não concordo, nem discordo
6%
Concordo69%
Concordo38%
Discordo totalmente
6%
Não se aplica6%
Concordo totalmente
50%
ADO
TESTE QUI-QUADRADO APLICADO AOS RESULTADOS FINAIS
Nível de confiança de 0,05 1 grau de liberdade X² >= 3,84concordo discordo
totalmente 83 8 91simplesmente 288 67 355
371 75 446
X² = N(AD - BC)²(A+B) (C+D) (A+C) (B+D)
X² = 5,263389 significativo
Correção de YatesX² = 4,567316 significativo
QUESTÃO CONCORDO CONCORDO DISCORDO DISCORDO NÃO CONC. NÃO TOTALTOTAL TOTAL NEM DISC. SE APLICA
1 5 11 0 0 0 0 162 6 7 2 1 0 0 163 2 14 0 0 0 0 164 0 9 7 0 0 0 165 1 12 2 1 0 0 166 3 11 1 1 0 0 167 0 16 0 0 0 0 168 2 12 1 0 1 0 169 4 10 1 0 0 1 1610 8 7 0 1 0 0 1611 3 12 0 1 0 0 1612 2 12 0 0 0 2 1613 3 11 2 0 0 0 1614 1 12 2 0 0 1 1615 2 10 3 0 0 1 1616 2 11 3 0 0 0 1617 0 16 0 0 0 0 1618 2 5 6 1 0 2 1619 2 7 7 0 0 0 1620 3 6 5 0 1 1 1621 0 9 5 0 0 2 1622 8 6 1 0 0 1 1623 4 6 6 0 0 0 1624 3 10 2 1 0 0 1625 2 11 3 0 0 0 1626 2 6 6 0 1 1 1627 2 12 1 0 0 1 1628 3 11 1 0 1 0 1629 8 6 0 1 0 1 16
TOTAL 83 288 67 8 4 14 464% 17,88793 62,06897 14,43966 1,724138 0,862069 3,017241 100