Post on 07-Apr-2016
MBA – Gestão de Projetos Anhanguera 1
Princípios de Gerência de Projeto
Prof.: William Araújo do Carmo
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Macro-objetivos da Disciplina
� Entender o contexto da gerência de projetos dentro das mudanças organizacionais atuais;
� Definir projeto e gerência de projeto;� Definir o ciclo de vida de um projeto e seus processos;� Conhecer as áreas de conhecimento pertinentes a
gerência de projetos;� Características principais do gerente de projetos;� Desenvolvimento e Controle do Plano de Projeto;� Trocar experiências e vivências do cotidiano de projetos.
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“ O correr da vida embrulha tudo. A vida é assim: esquenta e esfria, aperta e daí afrouxa, sossega e depois desinquieta. O que ela quer da gente é coragem.” Guimarães Rosa
MBA – Gestão de Projetos Anhanguera 4
Projetos como viabilizadores demudanças nas empresas
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Tecnologia de Informação
� IT tem poder de mudar quase tudo em uma empresa;
� Aumenta o valor de ativos invisíveis: conhecimento, habilidades, etc..;
� Possibilita a segmentação de mercado e a customização de produtos;
� Democratiza a empresa, uma vez que mais informação flui entre os empregados;
� Aumenta flexibilidade e velocidade das empresas.
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Mercado e Globalização
� Soluções e serviços globais ?
� Os produtos e serviços tem igual aplicabilidade ao redor do mundo ?
� O mercado está se consolidando para um número menor de empresas ?
� O negócio foi regulamentado ou recém-privatizado ?
� Existem boas fontes de matéria-prima, suprimentos e pessoas nos novos mercados ?
MBA – Gestão de Projetos Anhanguera 7
Os Anseios da Sociedade
� Manter-se sempre dentro da ética;
� Planejar cuidadosamente táticas de contingência para emergências;
� Produzir produtos com preocupação de não afetar negativamente o ambiente;
� Produzir produtos que não prejudiquem a saúde da comunidade;
� Dar apoio a empregados participantes de processos de downsizing, reengenharia, reorganização, etc.
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Os Novos Clientes
� O cliente está mais exigente e menos tolerante do que nunca;
� Qualidade virando commodity. Preocupação hoje é com a “experiência” proporcionada;
� Os maiores lucros vem de relações duradouras;
� Um conhecimento detalhado do cliente e o atendimento personalizado se transformam em diferencial;
� O cliente exige um relacionamento simples, direto e objetivo.
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Agentes de Mudança
Organizações Mercado
Clientes
Tecnologia
Sociedade
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Como acontecem as Mudanças
Evolução
Mudanças
Projetos
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Na Prática...
� Projetos nas empresas sendo conduzidos por amadores, colocados “na fogueira” por força das circunstâncias;
� Falta de planejamento estratégico;
� Pouca ênfase em treinamento;
� Miopia gerencial, não desempenhando o papel de “agente de mudanças”;
� Dimensionamento inadequado de sistemas de controle;
� Falta de apoio superior.
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O que estes eventos tem em comum ?
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De onde surgemos Projetos ?
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Projetos surgem de uma Necessidade
� Necessidades tem várias fontes: interna, clientes, governo, competidores, etc.;
� Uma vez reconhecida, a necessidade deve ser articulada e seus requisitos funcionais e técnicos estabelecidos;
Requisito Funcional x Requisito Técnico
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Os Clientes sabem o que querem ?
� Os clientes normalmente sabem exatamente o que NÃO precisam, depois de ver o produto;
� Mesmo quando dizem que sabem o que precisam, a informação deve ser vista e revista novamente;
� À medida que o produto se desenvolve (fica mais tangível), os clientes vêem novas possibilidades e tentam mudar o projeto de acordo com elas;
� Seu projeto fracassará se o produto não for corretamente utilizado ou não atender as especificações de seu cliente (S = P – E);
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Principais problemas ligados a Definição de Requisitos
� Requisitos incorretos baseados em necessidades mal definidas;
� Requisitos ambíguos ou imprecisos;
� Mudança de Requisitos;
� Natureza dinâmica dos projetos.
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Administração Estratégica por meio de Projetos
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Para que serve isso ?
Estratégia é uma palavra herdada dos gregos, que a usavam para designar a “arte dos generais”. Estrategos eram os comandantes escolhidos para planejar e fazer a guerra na antiga Grécia.
Em termos genéricos na administração, estratégia é a seleção dos meios, de qualquer natureza, empregados para atingir objetivos.
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Desdobramento da Estratégia Empresarial em Projetos
Porque é importante conhecer a estratégia de atuação ?
� Projetos devem contribuir para obtenção de resultados empresariais a curto e longo prazo;
� Gerentes de projeto devem ser incentivados a entender o porque de estarem implementando determinado projeto e participar do processo desde sua fase de concepção;
� A ramificação das estratégias empresariais em projetos é passo fundamental neste processo.
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A Estratégia e a Gestão de Projetos
GESTÃO POR PROJETOS
PENSAMENTO ESTRATÉGICO ESTRATÉGIAS
IDENTIFICAÇÃO DE PROJETOS
PROJETOS
GESTÃO ESTRATÉGICA
DEFININDO A EMPRESA DO FUTURO
TRANSFORMANDO IDÉIAS EMREALIDADE
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O que é um Projeto ?
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O que é um Projeto ?
“Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.”
NBR 10006
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O que é um Projeto ?
“Um empreendimento temporário, com objetivo de criar um produto, serviço ou resultado único.”
Pmbok, 2004 pág.5
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O que é um Programa ?
MBA – Gestão de Projetos Anhanguera 25
O que é um Programa ?
“Um programa é um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefícios difíceis de serem obtidos quando gerenciados isoladamente.”
Pmbok, 2004 pág.16
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O que é Gerência de Projetos ?
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O que é Gerencia de Projetos ?
“Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto com o objetivo de atender os requisitos do projeto.”
Pmbok, 2004 pág.9 - PMI
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O que é Gerencia de Projetos ?
Gerencia de Projetos envolve o balanceamento entre:
• Escopo, tempo, custo e qualidade;
• Stakeholders com diferentes necessidades e expectativas;
• Requerimentos identificados (necessidades) e requerimentos não identificados (expectativas).
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O que são Stakeholders ?
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O que são Stakeholders ?
Stakeholders são indivíduos, grupos de indivíduos ou organizações que podem influenciar de maneira positiva ou negativa o projeto.
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Principais Stakeholders
O Gerente de Projetos
A Empresa Executora
O SponsorO Cliente
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Processo de Gerência de Stakeholders
Identificar os Stakeholders Levantar
informações quanto aos stakeholders
Identificar a missão dos stakeholders
Determinar os pontos fortes e fracos dos stakeholders
Identificar a estratégia dos stakeholders
Prever o comportamento dos stakeholders
Implementar a gerência dos stakeholders
Equipe de Gerência de Projetos
Planejando
OrganizandoMotivando
Dirigindo
Controlando
*** Tirado do livro de David Cleland, Project Mgmt Strategic Design and Implementation
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O Contexto daGerencia de Projetos
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Competência Gerencial
Práticas e Conhecimento de Gerenciaem Geral
Competência de Negócio
Práticas e Conhecimento emÁreas de Aplicação
Gerencia de Projetos e as demais Disciplinas
Competência Técnica
Práticas e Conhecimentosgeralmente aceitos em Gerencia de Projetos
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Ciclo de Vida de um Projeto
NÍVEL DE ATIVIDADE
CONCEPÇÃO/INICIAÇÃO
Planejamento
CONCLUSÃO
EXECUÇÃO
1
2
3
4
TEMPO
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Influências Organizacionais
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Tipos de Estruturas Organizacionais
� Organização Funcional Tradicional
� Organização Funcional - Project Expediter
� Organização Funcional - Project Coordinator
� Organização Matricial (Fraca, Balanceada, Forte)
� Organização Projetizada
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Estrutura Funcional Tradicional
CEO
FabricaçãoEngenharia Marketing
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Estrutura Funcional (Project Expediter)
Presidente
Staff
VP Engenharia
VP Produção
VP Finanças
VP Marketing
PE PP PP PP PP
PE = Project ExpediterPP = Pessoas trabalhando em vários aspectos do projeto
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Estrutura Funcional(Project Coordinator)
Presidente
Staff
VP Engenharia
VP Produção
VP Finanças
VP Marketing
PP PP PP PP
PC = Project CoordinatorPP = Pessoas trabalhando em vários aspectos do projeto
StaffPC
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Estrutura Matricial
CEO
VP Projetos
Ger. Projeto
Ger. Projeto
VP FabricaçãoVP Engenharia VP Marketing
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Estrutura “Projetizada”
Gerencia Superior
Gerente de Projetos
Divisão Financeira Divisão de Marketing
Divisão de Projetos
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Project #1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 5
Especialidade A Especialidade B Especialidade C
Projeto 4
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Níveis de Autoridade do Gerente de Projeto
Autoridade doGerente de Projetos
EstruturaFuncional
Matriz Fraca
MatrizBalanceada
MatrizForte
EstruturaProjetizada
AutoridadeFuncional
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Outros tipos de Influências
� Padrões e regulamentos da empresa e do Cliente;� Internacionalização; � Influências Culturais:
� Atitudes e hábitos de trabalho;� Classes sociais; � Posições Políticas; � Posições Religiosas; � Diferentes Costumes.
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Características doGerente de Projeto
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Um Bom Gerente de Projetos deve ser ...
�pró-ativo�tentar novas idéias�perseverante�orientado a objetivos�comunicativo�motivador�organizado�saber priorizar�sensível a pessoas e situações�facilitador�treinador (coaching)�inovador
�bom ouvinte�planejar bem�decisivo�ter auto-confiança�team builder�ter poder de persuasão�entusiasta�energético�criativo� saber delegar� etc., etc., etc.,....
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Habilidades Fundamentais
LiderançaComunicação
Negociação
Tomada de Decisões
Influência na Empresa
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Processos daGerência de Projetos
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O que são Processos ?
� Projetos são compostos de processos;
�Um processo é uma seqüência repetitiva de operações, com o objetivo de produzir resultados padronizados;
� Os processos de um projeto são realizados por pessoas e geralmente caem de duas categorias: Processos de Gerência de Projeto e Processos Orientados a Produto.
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Tipos de Processos
� Processos de Gerência de Projeto: preocupados em descrever e organizar o trabalho do projeto;
� Processos Orientados a Produto: preocupados com a especificação e criação do produto. Tipicamente definidos pelo ciclo de vida do produto e variando de acordo com a área de aplicação.
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Grupos de Processos
Processos deIniciação
Processos de Planejamento
Processos deExecução
Processos de Controle
Processos de Fechamento
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Overlap dos Grupos de Processos
ExecuçãoExecução
PlanejamentoPlanejamento
ControleControle
Fase InicialFase Inicial
EncerramentoEncerramentoIniciaçãoIniciação
Fase FinalFase FinalTempoTempo
Nív
el d
e At
ivid
ade
Nív
el d
e At
ivid
ade
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Relacionamento entre Processos
Os grupos de processos estão ligados através dos resultados que produzem. As saídas de um processo são a entradas para outro processo;
Focando nestas ligações, podemos descrever cada processo em termos de suas:
� Entradas: documentos ou ítens documentáveis que sofrerão algum tipo de ação no processo.
� Técnicas e Ferramentas: mecanismos aplicados as entradas responsáveis pela geração das saídas;
� Saídas: documentos ou ítens documentáveis que são o resultado do processo.
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Áreas de Conhecimentoem Gerência de Projetos
MBA – Gestão de Projetos Anhanguera 55
A Restrição Tripla
Escopo
Praz
o
Recursos
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As 9 Áreas de Conhecimento
AquisiçõesAquisições
CustoCustoTempoTempo
QualidadeQualidade
EscopoEscopo
RecursosRecursos HumanosHumanos
RiscosRiscosComunicaçãoComunicação
IntegraçãoIntegração
MBA – Gestão de Projetos Anhanguera 57
Gerência de Escopo
Engloba os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para ser completado com sucesso. Inclui:
Scope Planning Scope Definition Create WBS Scope Verification Scope Control
(Planejamento)(Planejamento)(Planejamento)(Controle)(Controle)
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Gerência de Tempo
Engloba os processos necessários para garantir que o projeto termine dentro do prazo previsto. Inclui:
Activity Definition Activity Sequencing Activity Resource Estimating Activity Duration Estimating Schedule Development Schedule Control
(Planejamento)(Planejamento)(Planejamento)(Planejamento)(Planejamento)(Controle)
MBA – Gestão de Projetos Anhanguera 59
Gerência de Custos
Engloba os processos necessários para garantir que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Inclui:
Cost Estimating Cost Budgeting Cost Control
(Planejamento)(Planejamento)(Controle)
MBA – Gestão de Projetos Anhanguera 60
Gerência de Qualidade
Engloba os processos necessários para garantir que o projeto satisfaça as necessidades para o qual foi empreendido. Inclui a gerência de qualidade do projeto e do produto do projeto.
Quality Planning Perform Quality Assurance Perform Quality Control
(Planejamento)(Execução)(Controle)
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Gerência de Recursos Humanos
Engloba os processos necessários para garantir o uso mais efetivo das pessoas envolvidas no projeto. Inclui todos os stakeholders do projeto.
Human Resource Planning Acquire Project Team Develop Project Team Manage Project Team
(Planejamento)(Planejamento)(Execução)(Controle)
MBA – Gestão de Projetos Anhanguera 62
Gerência de Comunicação
Engloba os processos necessários para garantir a correta geração, distribuição, armazenamento, coleta, e disposição final das informações relativas ao projeto. Inclui:
Communication Planning Information Distribution Performance Reporting Manage Stakeholders
(Planejamento)(Execução)(Controle)(Controle)
MBA – Gestão de Projetos Anhanguera 63
Gerência de Riscos
Engloba os processos necessários para garantir a correta identificação, análise, e resposta aos riscos do projeto; maximizando os efeitos positivos e minimizando a consequencia de efeitos negativos. Inclui:
Risk Mgmt.Planning Risk Identification Qualitative Risk Analysis Quantitative Risk Analysis Risk Response Planning Risk Monitoring and Control
(Planejamento)(Planejamento)(Planejamento)(Planejamento)(Planejamento)(Controle)
MBA – Gestão de Projetos Anhanguera 64
Gerência de Procurement
Engloba os processos necessários para compra de produtos e serviços de fora da organização executora do projeto. Inclui:
Purchase and Acquisitions Plan Contracting Request Sellers Response Select Sellers Contract Administration Contract Closure
(Planejamento)(Planejamento)(Execução)(Execução)(Controle)(Fechamento)
MBA – Gestão de Projetos Anhanguera 65
Gerência da Integração
Engloba os processos necessários para garantir que os vários elementos do projeto estão propriamente coordenados. Inclui:
Develop Project Charter Develop Project Scope Statement (preliminary) Develop Project Management Plan Direct & Manage Project Execution Monitor and Control Project Work Integrated Change Control Close Project
(Iniciação)(Iniciação)
(Planejamento)(Execução)(Controle)(Controle)(Fechamento)
MBA – Gestão de Projetos Anhanguera 66
Framework para Gerenciamento de Projetos
Project IntegrationManagement
Project ProcurementManagement
Project RiskManagement
Project CommunicationsManagement
Project Human Resources Management
Project QualityManagement
Project CostManagement
Project TimeManagement
Project ScopeManagement
Develop Project Mgmt Plan
Direct & Manage Project Execution
Monitor & ControlProject WorkIntegrate Change ControlScope Planning
Scope DefinitionCreate WBS
Scope VerificationScope Control
Schedule Control
Activity Definition,Activity Sequencing, Activity Resource Estimating,Activity duration , EstimatingSchedule developmentCost EstimatingCost Budgeting.
Quality Planning Perform Quality Assurance
Perform Quality Control
Human Resource Planning
Acquire Project TeamDevelop Project Team
Communications PlanningInformation Distribution
Close Project
Performance Reporting Manage StakeholdersRisk Mgmt. Planning
Risk IdentificationQualitative Risk AnalysisQuantitative Risk AnalysisRisk Response Planning
Risk Monitoring& Control
Plan Purchases and Acquisitions
Plan Contracting
Request Sellers ResponseSelect Sellers
Contract Closure
Áreas de Conhecimento
Iniciação Planejamento Execução Controle Fechamento
Cost Control
Processos
Develop Project CharterDevelop Scope Statement Preliminary
Manage Project Team
Contract Administration
MBA – Gestão de Projetos Anhanguera 67
Develop Project Charter
Develop Project Scope Statement
(Preliminary)
Develop Project Management Plan
Direct and Manage Project Execution
Monitor and Control Project
Work
Integrated Change Control
Close Project
Integração
Scope Planning
Scope Definition
Create WBS
Scope Verification
Scope Control
Escopo
Human Resource Planning
Acquire Project Team
Develop Project Team
Manage Project Team
Rec. Humanos
Activity Definition
Activity Sequencing
Activity Resource Estimating
Activity Duration Estimating
Schedule Development
Schedule Control
Tempo
Risk Mgmt. Planning
Risk Identification
Qualitative Risk Analysis
Quantitative Risk Analysis
Risk Response Plan
Risk Monitoring & Control
Riscos
Quality Planning
Perform Quality Assurance
Perform Quality Control
Qualidade
Communication Planning
Information Distribution
Performance Reporting
Manage Stakeholders
Comunicação
Purchase and Acquisitions
Plan Contracting
Request Sellers Response
Select Sellers
Contract Administration
Contract Closure
Aquisições
Cost Estimating
Cost Budgeting
Cost Control
Custos
Áreas de Conhecimento – PMBoK 2004
MBA – Gestão de Projetos Anhanguera 68
O Plano de Projeto
MBA – Gestão de Projetos Anhanguera 69
O Plano de Projeto
“We never find time to do it right, but we always find time to do it over.”
Anonymous
MBA – Gestão de Projetos Anhanguera 70
O Plano de Projeto
� O quão detalhado deve ser um plano de projeto ?
� Quando deve ser iniciada a confecção de um plano de projeto ?
� Quem deve participar da confecção de um plano de projeto ?
� Quem deve receber uma cópia do plano ?
� Quem é o responsável final pelo plano de projeto ?
MBA – Gestão de Projetos Anhanguera 71
O que contém um Plano de Projeto ?
Sumário Executivo Project Charter WBS & Scope Statement Cronograma Plano de gerência de custos e baseline e performance Plano de Qualidade Plano de Recursos Humanos Plano de Comunicação, incluindo matriz de responsabilidades Plano de gerência de Riscos Plano de Aquisições Avaliação para fechamento do projeto Glossário e definições Outras informações
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O Segredo do Sucessona Gerência de Projetos
MBA – Gestão de Projetos Anhanguera 73
Por que os Projetos têm Sucesso...
1. Envolvimento do usuário 2. Suporte da diretoria executiva 3. Requerimentos claramente definidos e anunciados 4. Planejamento efetivo 5. Expectativas realistas
Standish Group, 2000
MBA – Gestão de Projetos Anhanguera 74
O que as estatísticas dizem ?
Taxas de Sucesso de Projetos Internos:
• 16% de sucesso total
• 32% com sucesso parcial
• 52% falharam
Estudo conduzido pelo Standish Group (www.standishgroup.com/chaos.html, 2000)
Razões das Falhas:
• Requerimentos incompletos
• Falta de envolvimento do usuário
• Falta de recursos
• Expectativas não-realistas
• Falta de apoio executivo
• Mudança nas especificações/requerimentos
• Falta de planejamento
• Produto não mais necessário
Rad and Raghavan , 2000
MBA – Gestão de Projetos Anhanguera 75
A Dificuldade de medir o Sucesso
E s cop o esp erad o9 5 p ts
Q u a lid ad e esp erad a9 5 p ts
D en tro d o P raz o8 0 p ts
D en tro d o O rçam en to9 0 p ts
A trib u tos re lac ion ad osà resu ltad os
3 6 0 p ts
M ora l d o T im e A lta5 0 p ts
C lien te sa tis fe ito9 0 p ts
A trib u tos re lac ion ad osà p essoas
1 4 0 p ts
In d id c ad ores d e S u cess oem P ro je tos
5 0 0 p ts1 -5 ra tin g
*** Modelo proposto por Parviz F.Rad e Ginger Levin em ”The Advanced Project Management Office” . St.Lucie Press, pag.14-17
MBA – Gestão de Projetos Anhanguera 76
Critérios de Sucesso para ProjetosCritérios de Sucesso
Melhora valor das ações
Gera lucro para o dono
Satisfaz o dono e o sponsor
Satisfaz consumidores
Satisfaz usuários
Atinge objetivos
Cumpre especificações
• Funcionalidade, Confiabilidade
• Disponibilidade, Facilidade de Manutenção
• Flexibilidade, Facilidade de Atualização
Tempo, Custo e Qualidade
Satisfaz o time de projeto
Gera lucro para o contratante
Stakeholders
Shareholders, sponsor
Dono
Dono, Sponsor
Consumidores
Usuários
Usuários, Dono
Usuários, Time
Time de Projeto, Usuários
Time de Projeto
Tempo
Final + Anos
Final + Anos
Final + Anos
Final + Anos
Final + Meses
Final + Meses
Final + Semanas
Final
Final
MBA – Gestão de Projetos Anhanguera 77
Beckwith, Harry. The Invisible Touch. New York: Warner Books, 2000; Cleland David. & Ireland, David. The Project Manager’s Portable Handbook.
New York: Mc Graw-Hill Inc., 2000; Cleland, David. Project Management: Strategic Design and Implementation. New
York: McGraw-Hill, 1999; Goldratt, Eliyahu. Critical Chain. Great Barrington: The North River Press, 1997. IBBS, William & Reginato, Justin. Quantifying the Value of Project Management.
Newton Square: PMI, 2002; Kerzner, Harold. Project Management: a systems approach to planning,
scheduling and controlling. 8th edition. New York: John Willey & Sons, 2002; Leach, Lawrence. Critical Chain Project Management. Norwood: Artech House,
2000; Meredith, Jack & Mantel, Samuel. Project Management: a managerial approach.
New York: John Willey & Sons Inc, 2000; Project Management Institute. Project Management Body of Knowledge
(PMBoK) ed.2004. Newton Square: PMI, 2000; Taylor, James. A Survivel Guide for Project Managers. New York: American
Management Association, 1998; Wind, Jerry & Main Jeremy. Driving Change. New York: The Free Press, 1998.
Bibliografia
MBA – Gestão de Projetos Anhanguera 78
Qualquer semelhança é mera coincidência...