Post on 14-Oct-2020
Consolidação dos Dados doPrograma Nacional Conexão Startup Indústria
Consolidação dos Dados do Programa Nacional Conexão Startup Indústria
3 C O N S O L I DAÇ ÃO D O S DA D O S D O P R O G R A M A N AC I O N A L C O N E X ÃO S TA R T U P I N D Ú S T R I A
REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL
Presidente Michel Temer
MINISTÉRIO DA INDÚSTRIA, COMÉRCIO EXTERIOR E SERVIÇOS
Ministro Marcos Jorge de Lima
Ficha TécnicaAGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL – ABDI
Presidente Luiz Augusto de Souza Ferreira
Diretor de Desenvolvimento Produtivo e Tecnológico Miguel Antônio Cedraz Nery
Diretor de Planejamento Walterson da Costa Ibituruna
Gerente de Desenvolvimento Produtivo e Tecnológico Cynthia Araújo Nascimento Mattos
Gerente de Planejamento e Inteligência Jackson De Toni
Coordenador de Planejamento e Inteligência Rogério Dias de Araújo
Gerente de Inovação Elisa Carlos Pereira
Chefe de Gabinete Tainá Serra Pimentel
Equipe Técnica Rodrigo Alves Rodrigues (Responsável) Isabela Mendes Gaya Lopes dos Santos Lanna Dioum Ana Luísa Cavalcante Nogueira Gabriel de Sousa Izis Fabiana Fonseca Lira
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
Presidente Carlos Ivan Simonsen Leal
Diretoria FGV Projetos Cesar Cunha Campos Ricardo Simonsen
Coordenação de Projeto Luiz Gustavo Medeiros Barbosa Marcel Levi
Especialista Saulo Rocha
Equipe Econômica e Estatística Ique Guimarães Everson Machado
Equipe Técnica André Meyer Coelho Erick Lacerda Fabíola Barros Luciana Vianna Thays Venturim
Projeto Gráfico Café.art.br
Sumário
INTRODUÇÃO
01.........................06
ATIVIDADES INOVADORAS E PROCESSOS SUBJACENTES DE APRENDIZAGEM
02
2.1 Processos Subjacentes de Aprendizagem
2.2 Conexão Startup Indústria e Aprendizagem para Inovação
..............................18
...................14
...................................22
........................35
.............................40
RECOMENDAÇÕES PARA LABORATÓRIO DE APRENDIZAGEM EM INOVAÇÃO - FASTTRACK LABS
03
3.1 Alternativa A: Metodologia de Aprendizagem Ativa
3.2 Alternativa B: Manutenção da Estrutura Geral do PRIMEIRO FastTrack Lab, com pequenos ajustes
...............28
REFERÊNCIAS
04.......................42
6 A B D I | P R O D U T O 4 .4
1
7 C O N S O L I DAÇ ÃO D O S DA D O S D O P R O G R A M A N AC I O N A L C O N E X ÃO S TA R T U P I N D Ú S T R I A
Introdução
8 A B D I | P R O D U T O 4 .4
APESAR DA EXISTÊNCIA DE DEBATES
SOBRE OS FATORES DETERMINANTES DO
DESENVOLVIMENTO SOCIOECONÔMICO
DOS PAÍSES, HÁ CONSENSO A RESPEITO
DA CONTRIBUIÇÃO E IMPORTÂNCIA
DAS ATIVIDADES DE INOVAÇÃO
NESSE PROCESSO
9 C O N S O L I DAÇ ÃO D O S DA D O S D O P R O G R A M A N AC I O N A L C O N E X ÃO S TA R T U P I N D Ú S T R I A
Este documento apresenta o Produto 4.4 - Consoli-
dação dos Dados do Programa Conexão Startup-in-
dústria, correspondente à quarta entrega do Módulo
4 - Estudo sobre Startup Industrial do Contrato
nº 035/2016, celebrado entre a Fundação Getulio
Vargas e a Agência Brasileira de Desenvolvimento
Industrial - ABDI, assinado em 16 de dezembro de
2016, objeto do Termo de Referência, encaminhado em
16 de novembro de 2016.
Este documento está estruturado em duas partes.
A primeira parte é composta pelos Capítulos 1 -
Introdução e 2 - Atividades Inovadoras e Proces-
sos Subjacentes de Aprendizagem, nos quais são
brevemente descritos os fundamentos do processo
de construção do conhecimento e as formas efeti-
vas de compartilhamento de aprendizagens, identifi-
cadas no campo da biologia, psicologia e sociologia,
dentre outras.
Fundamentalmente, explicam-se os processos de ensi-
no-aprendizagem mais utilizados na área de inovação.
Por esta razão, as palavras com maior ocorrência são:
Conhecimento, Aprendizagem e Processo, como pode
ser visto no Word Cloud a seguir.
Na segunda parte deste documento, composta pelos
Capítulos 3 - Recomendações para o Processo de
Ensino-Aprendizagem de Boas Práticas na Cone-
xão Startup-Indústria e 4 - Recomendações para
Laboratório de Aprendizagem em Inovação - Fast-
1 https://startupindustria.com.br/
track Labs, descrevem-se as recomendações para
inclusão de novos elementos tanto no website do
projeto, quanto no FastTrack Lab realizado pela ABDI.
Apesar da existência de debates sobre os fatores de-
terminantes do desenvolvimento socioeconômico dos
países, há consenso a respeito da contribuição e impor-
tância das atividades de inovação nesse processo e das
justificadas políticas públicas de fomento às atividades
inovadoras em diferentes setores empresariais.
As recentes inciativas da ABDI estão alinhadas com
este consenso internacional. Dentre estas atividades,
cita-se o Programa Nacional Conexão Startup Indús-
tria1 com inovadoras formas de promover o desenvol-
vimento integrado, entre startups e indústrias. Um dos
produtos gerados pelo Programa é o relatório “Boas
Práticas de Conexão Startup-Indústria”, trabalho
detalhado de diagnóstico e propostas de soluções na
conexão entre os diferentes stakeholders do ecos-
sistema de inovação, mas que necessita avançar na
disseminação deste conhecimento prático de gestão
em território nacional.
Este é justamente o objetivo deste documento:
recomendar estratégias de ensino-aprendizagem de
boas práticas de conexão Startup-Indústria, fortemente
baseada em vivências ativas, nas quais o participante
constrói suas próprias soluções de negócio, por meio da
utilização das tecnologias e dos métodos de aprendiza-
gem disponíveis no século XXI.
UM DOS PRODUTOS
GERADOS PELO PROGRAMA
É O RELATÓRIO “BOAS
PRÁTICAS DE CONEXÃO
STARTUP -INDÚSTRIA”,
TRABALHO DETALHADO DE
DIAGNÓSTICO E PROPOSTAS
DE SOLUÇÕES NA CONEXÃO
ENTRE OS DIFERENTES
STAKEHOLDERS DO
ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO
10 A B D I | P R O D U T O 4 .4
FIGUR A 1 .1
Ocorrência das palavras neste relatório
Fonte: FGV
1 1 C O N S O L I DAÇ ÃO D O S DA D O S D O P R O G R A M A N AC I O N A L C O N E X ÃO S TA R T U P I N D Ú S T R I A
Para atingir tal objetivo, faz-se necessário destacar
como o ser humano aprende novos conhecimentos,
técnicas e ferramentas. A área de ensino-aprendizagem
e gestão é uma das mais desenvolvidas da psicologia da
aprendizagem que é utilizada e/ou adaptada para for-
mação na área da gestão2, ou que deveriam ser utiliza-
das por profissionais formadores de empreendedores.
Confunde-se ainda métodos de aprendizagem com os
estudos sobre como as pessoas aprendem determinado
conteúdo e/ou prática, o primeiro diz respeito à utilização
de novas tecnologias e métodos disponíveis no século
XXI, o segundo se relaciona com estudos científicos
desenvolvidos com maior intensidade desde meados do
século XX. Tome-se como exemplo os estudos de Micha-
el Polanyi estabelecendo o princípio basilar do conheci-
mento tácito quando afirma “sabemos mais que podemos
dizer” (POLANYI, 1966), ou de Edgar Dale (1969) com
o seu Cone da Experiência, baseado em pesquisa da
psicologia cognitiva e modos de aprendizado (figura a
seguir) que, apesar das contestações, não há dúvidas da
necessidade de serem combinados elementos visuais,
auditivos, táteis, olfativos e até gustativos no processo de
ensino-aprendizagem, sempre que possível.
2 Alguns exemplos da área de aprendizagem e gestão podem ser encontrados em Academy of Management Learning & Education
((https://journals.aom.org/journal/amle) e Psychology of Learning and Motivation (https://www.sciencedirect.com/bookseries/psy-
chology-of-learning-and-motivation)
3 A Realidade Virtual serve para levar o usuário para “dentro” de um ambiente virtual, como por exemplo um jogo eletrônico onde você
utilize óculos especiais para se ver como imerso naquele ambiente. A Realidade Aumentada possui como objetivo projetar imagens ou
figuras no ambiente no qual você se encontra, qualquer que seja este local..
Um exemplo dessa combinação é tanto a Realidade
Virtual, quanto a Realidade Aumentada3 aliada a podcasts
para a simulação de uma experiência real, unindo imagens,
demonstrações e simulação, de modo a potencializar a
retenção do aprendizado. Outro exemplo é uma atividade
com o Lego Serious Play, ou similar, como facilitador do
aprendizado de negociação entre startups e indústria.
Existem amplas possibilidades de uso desta combina-
ção em diversas situações, com diferentes objetivos.
Com o avanço tecnológico recente, pode-se agregar
diferentes técnicas, ferramentas e tecnologias para
que o participante de um workshop, por exemplo, possa
realmente atingir os objetivos traçados pelos orga-
nizadores. Para que isto seja possível e efetivo, é im-
portante que o planejador das atividades conheça as
características e os mecanismos básicos que compõem
o conhecimento humano e os processos de aprendi-
zagem. Pois, conhecendo como as pessoas aprendem,
será possível aplicar novas metodologias de aprendiza-
gem, como: métodos ativos de aprendizagem, sala de
aula invertida, métodos reflexivos, métodos experien-
ciais e teatrais, storytelling, entre outros.
COM O AVANÇO
TECNOLÓGICO RECENTE,
PODE-SE AGREGAR
DIFERENTES TÉCNICAS,
FERRAMENTAS E
TECNOLOGIAS PARA QUE
O PARTICIPANTE DE UM
WORKSHOP, POR EXEMPLO,
POSSA REALMENTE ATINGIR
OS OBJETIVOS TRAÇADOS
PELOS ORGANIZADORES
12 A B D I | P R O D U T O 4 .4
FIGUR A 1 . 2
Cone da Experiência de Dale
Fonte: Edgar Dale (1969)
12 A B D I | P R O D U T O 4 .4
of what they read • Define• List
• Describe• Explain
• Demonstrate• Apply
• Practice
• Analyze• Design
• Create• Evaluate
of what they hear
of what they see
of what theyhear and see
of what they say and write
of what they do
People Generally Remember People Are Able to (Learning Outcomes)
10%20%
30%
70%
50%
90%
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2
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Atividades inovadoras e processos subjacentes de aprendizagem
16 A B D I | P R O D U T O 4 .4
PARA COMPREENDER A EMPRESA INOVADORA,
EXISTE UMA NECESSIDADE DE ENTENDER
OS PROCESSOS ATUAIS DE APRENDIZAGEM,
A RELAÇÃO ENTRE CONHECIMENTO TÁCITO
E CODIFICADO, ENTRE CAPACIDADES
INDIVIDUAIS E COLETIVAS, E ENTRE O QUE É
APRENDIDO EM DETERMINADO PERÍODO
E COMO ESTE APRENDIZADO É
ACUMULADO ATRAVÉS DO TEMPO
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O conhecimento humano é classificado em dois tipos:
tácito (da experiência, simultâneo e da prática) e explíci-
to (da racionalidade, codificado e da teoria), (NONAKA
& TAKEUCHI, 1997). A criação do conhecimento
acontece em dois níveis. O primeiro trata dos níveis de
conhecimento dos indivíduos, dos grupos e da organiza-
ção. O segundo nível trata da maneira de interação do
conhecimento nas empresas. Essa interação dá origem
a quatro modelos de conversão do conhecimento: (i)
do tácito para o tácito (socialização); (ii) do tácito para
o explícito (externalização); (iii) do explícito para o
explícito (combinação); e (iv) do explícito para o tácito
(internalização). Os autores exemplificam a importância
do conhecimento como fonte de vantagem competitiva
em seus estudos de casos em empresas.
Dosi (1988a) argumenta que se for observada a maior
parte das soluções que resultam em inovações, cons-
tata-se a utilização de uma variedade de conhe-
cimentos. Alguns elementos desses conhecimentos
são de domínio público e outros de caráter tácito. O
caráter tácito refere-se aos elementos de percepção,
conhecimento, e assim por diante, que os indivídu-
os possuem e estão mal definidos, não codificados,
impublicáveis, ou seja, elementos que eles próprios
não conseguem expressar plenamente e que diferem
de pessoa para pessoa, mas que podem, de alguma
forma significativa, ser partilhados por colaboradores
e colegas que têm uma experiência comum (POLANYI,
1966). Rosenberg (1982) descreve o conhecimento
tácito como o conhecimento de técnicas, métodos e
modelos que funcionam de determinadas maneiras
e com certas consequências, mesmo quando não se
pode explicar exatamente a razão. “We know more than we can tell” (POLANYI, 1966), ou seja, “Nós sabemos
mais do que podemos dizer” (tradução livre).
Essas afirmações estão alinhadas com o resultado de
outras evidências que identificam uma quantidade
significativa de inovações e aperfeiçoamentos origina-
da pelo “aprender fazendo” e pelo “aprender usando”
(ARROW, 1962; ROSENBERG, 1982; TEECE, 1977,
1986; PAVITT, 1986).
Dosi (1988) e Dosi, Marengo e Pasquali (2006) afir-
mam que outros fatores importantes para a busca por
inovações estão relacionados com as características
do conhecimento e da solução de problemas. A heu-
rística sobre “como fazer as coisas” e “como melho-
rá-las” estão muitas vezes incorporadas às rotinas
organizacionais, que fazem certas empresas “boas”
para explorar oportunidades técnicas e traduzi-las
em produtos comercializáveis específicos.
Em tais questões, há uma quantidade significativa de
indivisibilidade organizacional. Por exemplo, empresas
que optam por imitar novos processos e produtos
encontram dificuldade na percepção das melhores
práticas de produção, devido à dificuldade de iden-
tificar o conjunto de rotinas organizacionais e carac-
terísticas que fazem de determinada empresa boa na
oferta daqueles produtos.
A CRIAÇÃO DO
CONHECIMENTO ACONTECE
EM DOIS NÍVEIS. O PRIMEIRO
TRATA DOS NÍVEIS DE
CONHECIMENTO DOS
INDIVÍDUOS, DOS GRUPOS
E DA ORGANIZAÇÃO. O
SEGUNDO NÍVEL TRATA DA
MANEIRA DE INTERAÇÃO
DO CONHECIMENTO
NAS EMPRESAS
18 A B D I | P R O D U T O 4 .4
2.1 | Processos Subjacentes de AprendizagemPara compreender a empresa inovadora, existe uma
necessidade de entender os processos atuais de
aprendizagem, a relação entre conhecimento tácito e
codificado, entre capacidades individuais e coletivas,
e entre o que é aprendido em determinado período
e como este aprendizado é acumulado através do
tempo (LAZONICK, 2005). Para O’Sullivan (2000),
este tipo de aprendizagem é uma atividade social que
processa as características de incerteza, cumulativa e
coletiva do processo de inovação.
Apesar de o termo “processo de aprendizagem” ser
utilizado com diferentes significados no campo do
conhecimento organizacional, pode-se afirmar que o
seu uso se refere aos processos pelos quais as pesso-
as ou organizações adquirem conhecimento (BELL,
1984). Esta definição é, normalmente, aplicada como
o processo de aquisição de habilidades e conhecimen-
to que depende em grande parte, ou na totalidade, da
experiência do indivíduo: learning-by-doing.
Então, o termo “aprendizagem” refere-se a alguns
modos pelos quais uma pessoa ou empresa aumenta
sua capacidade para gerenciar e implantar mudanças.
Lazonick (2005) corrobora esta argumentação, mas
acrescenta que o processo de inovação é coletivo
e a aprendizagem não pode ser realizada sozinha; a
aprendizagem requer a colaboração de pessoas
diferentes com capacidades diferentes. Os investi-
mentos em aprendizagem coletiva, portanto, exigem
a integração do trabalho dessas pessoas em uma
organização. Justamente o que a ABDI vem buscando
com as diferentes inciativas do Programa Nacional
Conexão Startup-Indústria.
O processo de learning-by-doing, ou aprender-fazendo,
apresenta três características básicas: acúmulo passivo
de conhecimento, processo de aprendizado automático
e menor custo. (Bell, 1984). Este processo demanda um
aumento no número de tarefas, quantitativa e quali-
tativamente, para que o incremento das habilidades e
do conhecimento seja contínuo, corroborando com as
propostas da psicologia da aprendizagem.
Existem dois grandes grupos de mecanismos de apren-
dizagem. O primeiro grupo de mecanismos – em que,
em geral, o custo é menor para o desenvolvimento da
capacitação – é representado por: learning-by-opera-ting (aprendendo pela operação) e learning-by-changing
(aprendendo pela mudança). Por sua vez, o segundo
grupo de mecanismos – em que o processo de apren-
dizagem depende da alocação de recursos – consiste
em: system learning/performance (aprendendo pelo
sistema ou desempenho); learning-by-training (apren-
O PROCESSO DE
INOVAÇÃO É COLETIVO E A
APRENDIZAGEM NÃO PODE
SER REALIZADA SOZINHA;
A APRENDIZAGEM REQUER
A COLABORAÇÃO DE
PESSOAS DIFERENTES COM
CAPACIDADES DIFERENTES
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dendo pelo treinamento); by hiring (aprendendo pela
contratação); e by searching (aprendendo pela busca).
Outro mecanismo, learning by interacting (aprendizado
pela interação) com clientes e fornecedores, também é
citado na literatura sobre processos de aprendizagem
(LUNDVALL, 1992; FREEMAN, 1994)
O aprendizado dos indivíduos pela operação dá-se por
meio do fluxo de experiência que deriva das atividades
de produção. Gerentes, supervisores e operadores su-
gerem pequenas alterações nos processos, o que gera
melhor desempenho da organização. É um processo
passivo, automático, sem compromisso com o tempo e
de difícil percepção. Existe um limite de desempenho
gerado por este processo que é atingido rapidamente.
O aprendizado dos indivíduos pela mudança dá-se por
meio do processo de execução de atividades técnicas
afins. Bell (1984) cita que abrir uma “caixa preta” de
uma particular produção tecnológica e manipular seu
conteúdo irá gerar um conhecimento e entendimen-
to adicional maior do que a operação contínua de
um dado sistema de produção. E, complementa: “um
indivíduo pode aprender pouco se utilizar métodos
aprimorados, mas pode aprender muito mais definin-
do e implantando estes métodos” (Bell, 1984). Neste
mecanismo de aprendizagem, o investimento em pro-
jetos que incorporam tecnologias afins para a empre-
sa contribui para a acumulação de conhecimentos e,
consequentemente, para o aumento da produtividade.
A taxa de aprendizado não é sistematicamente rela-
cionada ao fator tempo. Esta taxa depende do número
de experiências realizadas, combinada ao grau de
participação dos colaboradores no projeto.
O aprendizado dos indivíduos pelo sistema ou pelo
desempenho é um mecanismo sistemático de avalia-
ção da produção e operação da empresa. É realizado
o monitoramento regular do desempenho com o ob-
jetivo de prover informação para o entendimento de
“como” e ”porque” a produção e/ou desempenho tem
variado. A informação não deve estar limitada somen-
te a fatores como custo de produção, qualidade do
produto, etc., mas também deve abranger informação
sistemática gerada pelos clientes desta empresa.
O aprendizado pela contratação é implantado por
meio da contratação de indivíduos ou empresas (por
um breve período) que possuam determinadas habi-
lidades e conhecimento para influenciar diretamente
no processo de capacitação tecnológica da empresa.
Neste sentido, existe algum consenso que os proces-
sos de manutenção e renovação de capacidades ou
competências centrais requerem a reconfiguração
contínua dos recursos internos por meio de proces-
sos de aprendizagem, compartilhando conhecimento
intraorganizacional e além das fronteiras da organiza-
ção (DUTRÉNIT, 2004).
O aprendizado pela busca incorpora conhecimento e
informação “não-estruturada”, adquirida por intermé-
dio do relacionamento com fornecedores ou treina-
20 A B D I | P R O D U T O 4 .4
mento informal. Requer acumulação prévia e desen-
volvimento de recursos, para que o conhecimento
seja absorvido pela organização. Alianças de negócios
externas e relações em rede, bem como a utilização
de pessoal novo para enxertar novo conhecimen-
to sobre os sistemas existentes de aprendizagem,
são mecanismos importantes para a aprendizagem
organizacional e renovação do conhecimento em um
ambiente caracterizado por rápido desenvolvimento
tecnológico. (LAM, 2005).
A Figura 2.1.1 representa graficamente os mecanis-
mos de aprendizagem.
Segundo Leonard-Barton (1992, 1995, 1998), a van-
tagem competitiva para empresas é construída por
meio de aptidões estratégicas, que são estabelecidas
ao longo do tempo e dificilmente podem ser imitadas.
Tratando-se de empresas com base tecnológica, é uti-
lizada a expressão “aptidão tecnológica estratégica”,
que compreende (Leonard-Barton, 1998) “o sistema
de atividades, sistemas físicos, bases de qualificações
e conhecimentos, sistemas gerenciais de instrução
e recompensa, e valores, que criam uma vantagem
específica para uma companhia ou ramo de negócio”.
As aptidões estratégicas compreendem pelo menos
quatro dimensões interdependentes. Essas dimen-
sões são constituídas pelos sistemas físicos, sistemas
de gestão, qualificações e conhecimento, e os valores
ou cultura da empresa. Elas podem, de forma isolada,
FIGUR A 2 .1 .1
Diferentes Mecanismos de Aprendizagem
SYSTEM PERFORMANCEFEEDBACK
LEARNINGBY TRAINING
LEARNINGBY OPERATING
LEARNINGBY CHANGING
LEARNINGBY HIRING
LEARNINGBY SEARCHING
Operação deatividades/processos
Desempenho da organização
Mudançade tarefas/processos
Capacidadede operação
Mudança decapacidade
Pesquisa edesenvolvimento
Fonte: Bell (1984)
21 C O N S O L I DAÇ ÃO D O S DA D O S D O P R O G R A M A N AC I O N A L C O N E X ÃO S TA R T U P I N D Ú S T R I A
serem transferidas ou absorvidas por indivíduos fora
da organização. Porém, a combinação destas quatro
dimensões cria uma sinergia que dificilmente po-
derá ser imitada.
De acordo com Dodgson (1993) e Dodgson, Gann,
Salter (2008), três motivos podem ser sugeridos
para a importância da aprendizagem organizacional.
Primeiro, o conceito de “organização que aprende”
ganhou espaço nas grandes corporações, visto que
foram desenvolvidos estruturas e sistemas que
são mais adaptáveis e reagem melhor às mudanças.
Segundo, a profunda influência que a rápida mu-
dança tecnológica teve nas organizações. Terceiro,
o conceito de aprendizagem que possui uma vasta
abrangência analítica; isto pode ser demonstrado
pelo grande número de disciplinas acadêmicas que
abordam a questão.
A aprendizagem é um conceito dinâmico, e sua
utilização na teoria enfatiza a mudança contínua na
natureza das organizações. É, também, um conceito
investigativo que pode unificar vários níveis de análi-
ses: individual, grupo e corporativo. E, ainda, deve-se
ter uma visão interdisciplinar de aprendizagem. Uma
ampla definição incorpora algumas premissas:
1. Aprendizagem, geralmente, possui consequên-
cias positivas, mesmo quando o resultado do
aprendizado é negativo (p.ex.: empresas apren-
dendo com erros);
2. Apesar de o aprendizado estar baseado em
indivíduos, as empresas podem aprender
em sua totalidade, pois a cultura de grupos é
corporativa e influenciada pela aprendizagem
individual, e pode direcionar a utilização deste
conhecimento. Normas e valores das empresas
são indicativos da aprendizagem organizacional,
mais do que a aprendizagem individual;
3. Segundo Hedberg (1981), apesar de o conheci-
mento organizacional ocorrer por meio dos indi-
víduos, seria um erro concluir que esse conhe-
cimento organizacional é apenas um resultado
da “soma’ de conhecimentos dos funcionários de
uma determinada empresa. As organizações não
possuem cérebros, mas possuem sistemas cog-
nitivos. Os indivíduos podem sair e a liderança
ser modificada, mas a “memória” organizacional
preserva certos comportamentos, normas e
valores ao longo do tempo; e
4. Aprendizagem ocorre transversalmente em
todas as atividades da empresa, e ocorre em
diferentes níveis e velocidades. Encorajar e
coordenar a variedade de interações é uma
atividade-chave para as empresas.
Kim (1997) e Kim e Nelson (2000) examinaram, a
partir dos estudos de casos da indústria asiática, as
trajetórias exitosas de acumulação de competências
tecnológicas e a importância dos processos de con-
versão de aprendizagem individual para aprendiza-
A COMBINAÇÃO DESTAS
QUATRO DIMENSÕES
CRIA UMA SINERGIA QUE
DIFICILMENTE PODERÁ
SER IMITADA
22 A B D I | P R O D U T O 4 .4
gem organizacional, associados a essas trajetórias.
Dutrénit (2000), baseada em estudo de caso de uma
indústria de vidro no México, focalizou as limitações
em criar uma base de conhecimento coerente para
desenvolver competências tecnológicas no longo
prazo, e verificou que o processo de aprendizagem
irregular da empresa sofreu influência de diversos
fatores, sendo os seguintes fatores centrais: (i) os
limitados esforços para converter conhecimento
do nível individual para o nível organizacional; (ii) as
diferentes estratégias de aprendizagem buscadas
pela empresa e as limitações em termos de coorde-
nação; e (iii) a instabilidade do processo de criação
de conhecimento.
Finalmente, observa-se a importância da interação
entre os diferentes processos de aprendizagem para
disseminação e internalização de novos conhecimen-
tos com o objetivo de desenvolver pessoas e conse-
quentemente as indústrias onde atuam.
2.2 | Conexão Startup Indústria e Aprendizagem para Inovação
A integração entre aprendizagem para inovação e o
Programa Nacional Conexão Startup Indústria são evi-
dentes ao longo do tempo, e corroboram a importân-
cia dos processos de aprendizagem para a efetividade
de resultados alcançadas pelo projeto. Mecanismos de
aquisição, socialização e codificação do conhecimento
foram intensamente utilizados durante a construção
do programa, por meio da colaboração contínua com
os atores do ecossistema de startups e indústrias.
As ações estabelecidas pelo Programa mostram
como foram geradas inovações ao longo do proces-
so. Outro ponto a salientar é a mente aberta para a
aproximação entre serviços e indústria, tendência do
final do século XX que se estabelece no XXI, quando
uma parte das indústrias se tornam prestadoras de
serviços de outras indústrias, por meio da produção e
assistência técnica de equipamentos e insumos.
Marca do programa ......
23 C O N S O L I DAÇ ÃO D O S DA D O S D O P R O G R A M A N AC I O N A L C O N E X ÃO S TA R T U P I N D Ú S T R I A
Seguramente, existem diferentes formas de análise
para orientar o estudo da inovação e impactos gera-
dos na sociedade. Normalmente, as análises distin-
guem entre competências para aprimorar a inovação
ou competências destrutivas, ou categorizam a ino-
vação em classes, como: arquitetural (HENDERSON
e CLARK, 1990), radical ou incremental (FREEMAN,
1974), disruptiva (CHRISTENSEN, 1997), estrutu-
ral e revolucionária (ABERNATHY e CLARK, 1985;
TIDD, BESSANT e PAVITT, 2001) ou em padrões
Schumpeterianos de inovação (MALERBA e ORSE-
NIGO, 1995 e 1996).
Há, ainda, outros que defendem a adoção de diferen-
tes taxonomias de inovação para o setor de serviços
(GALLOUJ e OLIVIER, 1997, 1997b; SUNDBO, 1997;
MILES, 2005), sob o argumento de que as inovações
em serviços não seguem uma trajetória tecnológica
como defendido por Dosi (1982) e Pavitt (1984a,
1984b). Entretanto, segundo Miozzo e Soete (2001)
e Guerrierei e Meliciani (2005), observam-se certas
características que tornam o processo de inovação em
serviços marcadamente diferentes daquelas das empre-
sas de manufatura. Mas, os autores enfatizam a cres-
cente interdependência entre os ramos de manufatura
e serviços da economia. Este fenômeno é indicado em
estudos pelos quais os padrões de inovação das empre-
sas de serviços não podem ser facilmente diferenciados
daquelas do setor industrial (EVANGELISTA, 2000;
DE JONG e MARSILI, 2006). As ações do Programa e
da ABDI, de maneira geral, avançam quando integram
Startups e Indústrias, empresas de serviços e setor
industrial, promovendo a interdependência que traz
resultados positivos para o País.
A linha do tempo da Figura 2.2.1 apresenta as princi-
pais ações do Programa até o momento.
Como resultado da criação da Gerência de Inovação,
a ABDI inicia fase de modelagem do Programa quan-
do realiza de forma estruturada o Laboratório de
Modelagem, no período compreendido entre setem-
bro e outubro de 2016. Tendo servido como um hub
de discussões, encontros e levantamentos de proble-
mas estruturais com a participação de diferentes ato-
res, promoveu os seguintes processos subjacentes
de aprendizagem: learning by interacting (aprendizado
pela interação), e ao trazer representantes da indús-
tria e das startups incorporou ao evento experiências
learning by doing desses atores.
Os processos de learning by searching e by interacting continuam fortemente com a presença no CEO Sum-
mit 2016, organizado pela Endeavour Brasil, no qual
a equipe da ABDI teve oportunidade de aprofundar a
temática conexão Startup-Indústria com as empresas
do tipo Scale-up. Por meio destes processos, os me-
canismos de conversão do conhecimento continuam
contribuindo na construção do Programa.
Na ação Etnografia na Indústria, ao selecionar
indústrias de diferentes estados, representantes de
FIGUR A 2 . 2 .1
Principais Ações do Programa Nacional Conexão Startup Indústria (Set/2016 a Jul/2018)
24 A B D I | P R O D U T O 4 .4
Fonte: FGV, 2018
25 C O N S O L I DAÇ ÃO D O S DA D O S D O P R O G R A M A N AC I O N A L C O N E X ÃO S TA R T U P I N D Ú S T R I A
diferentes setores e tamanhos para visitação, por
meio de método etnográfico, a ABDI se apresenta no
local onde as coisas acontecem, onde pode acontecer
a Conexão entre startups e indústrias, aumentando
substancialmente a amostra de entrevistados que
contribuem para formatação do Programa.
Com a participação na Conferência Anual de Startups
e Empreendedorismo 2016 (CASE 2016), segue o
processo de pesquisa com os atores do ecossistema
para investigação e familiarização do tema, como
mais uma etapa do Laboratório de Modelagem. No
ABIMAQ INOVA 2016, a equipe da ABDI encerra
as etapas do Laboratório de Modelagem ao verificar
e validar as hipóteses de soluções pensadas para o
Programa Nacional Conexão Startup - Indústria. Cul-
minando no 7º Caderno de Referências que descreve
a estratégia e a arquitetura de soluções para o Pro-
grama, além das bases para o lançamento do edital.
Todo este processo, realizado como fases do Labora-
tório de Modelagem, acionou diferentes mecanismos
de conversão do conhecimento para a equipe da
Gerência de Inovação, promovendo a acumulação de
novas competências àquelas já existentes. No início
de 2017, como produto resultado da etapa anterior, é
lançado o Edital do Programa, colocando em movi-
mento as diversas indústrias e startups participantes
das entrevistas na etapa anterior.
Equipe ABDI – Fórum de Inovação Startup Indústria
Fonte: startupindustria.com.br
FIGUR A 2 . 2 . 2
Macroprocessos Utilizados pela ABDI nas Fases do Lab Modelagem e Boas Práticas
Fonte: FGV, 2018.
26 A B D I | P R O D U T O 4 .4
2 7 C O N S O L I DAÇ ÃO D O S DA D O S D O P R O G R A M A N AC I O N A L C O N E X ÃO S TA R T U P I N D Ú S T R I A
Entre agosto e outubro de 2017, como consequ-
ência da dinâmica do Edital e da determinação da
Gerência de Inovação em apresentar informações
estratégicas para as indústrias, lançam-se o Pano-
rama do Programa com o perfil dos participantes,
a pesquisa de Sondagem da Inovação, o Cadastro
do Programa e outras ações que são amplamente
divulgadas na mídia e no Fórum de Inovação Startup
Indústria1 , realizado em setembro de 2017.
No final de 2017 e início de 2018, o Edital está em
movimento cumprindo as metas traçadas para o Pro-
grama com a realização da prova de conceito para as
startups participantes do Programa, planejamento da
rodada de negócios e outras ações. Além disso, a equi-
pe da ABDI continua produzindo informações estraté-
gicas para indústrias e startups ao lançar um estudo de
experiências de fomento à inovação aberta no Brasil
e em outros países. É neste período, o lançamento do
relatório Boas Práticas de Conexão Startup Indústria,
objeto de análise deste trabalho.
Estas ações estão todas permeadas pelos processos
subjacentes de aprendizagem que levam à efetiva
conversão do conhecimento de todos os participantes
do Programa: ABDI, startups, indústria e associações
empresariais. Aquisição interna, externa, socialização
e codificação do conhecimento se apresentam, contri-
buindo para produtos tangíveis, como o Boas Práticas.
1 https://startupindustria.com.br/forum1/
2 https://startupindustria.com.br/fasttrack/
A partir destas experiências e tendo disponíveis estra-
tégias, táticas e processos gerados pelo Conexão Star-tup Indústria, chega o momento do Programa se tornar
um Scale Up e difundir conhecimento por meio de
evento colaborativo: o FastTrack Lab2 Startup Indústria,
Laboratório de Aprendizagem e Inovação. Realizado em
julho de 2018, na cidade de São Paulo. Neste evento,
a ABDI utiliza duas palavras-chave para descrever a
iniciativa que forma a base de qualquer novo produto
ou serviço: aprender e inovar.
AQUISIÇÃO INTERNA ,
EXTERNA, SOCIALIZAÇÃO
E CODIFICAÇÃO DO
CONHECIMENTO SE
APRESENTAM, CONTRIBUINDO
PARA PRODUTOS TANGÍVEIS,
COMO O BOAS PRÁTICAS
28 A B D I | P R O D U T O 4 .4
3
29 C O N S O L I DAÇ ÃO D O S DA D O S D O P R O G R A M A N AC I O N A L C O N E X ÃO S TA R T U P I N D Ú S T R I A
Recomendações para Laboratório de Aprendizagem em Inovação - FastTrack Labs
O LABORATÓRIO DE APRENDIZAGEM EM
INOVAÇÃO - FASTTRACK LABS, ORGANIZADO
PELA ABDI, É UM EVENTO DE APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL COMPARTILHADA, POIS
FOMENTA A CRIATIVIDADE NA FORMA QUE
AS EMPRESAS CONSTROEM E ORGANIZAM
CONHECIMENTO EM TORNO DAS ATIVIDADES
ENTRE INDÚSTRIAS E STARTUPS
31 C O N S O L I DAÇ ÃO D O S DA D O S D O P R O G R A M A N AC I O N A L C O N E X ÃO S TA R T U P I N D Ú S T R I A
Já foi compreendido que mesclar diferentes técnicas de
ensino aumentam substancialmente o modo como as
pessoas retêm o conhecimento. Além disso, entende-se
que parte da motivação para reter este conhecimento
se origina dessas técnicas selecionadas, e do(s) instru-
tor(es) ou moderador(es), da infraestrutura disponível,
do atendimento, dentre outros fatores. Atualmente, o
Método de Aprendizagem Ativa1 vem sendo utilizado
para aumentar a taxa de retenção de conhecimento
e levar a pessoa a um entendimento das práticas que
a ajudarão a exercer melhor seu desempenho, como
profissional de uma empresa ou como empresário.
“Active learning means students
engage with the material, participate
in the class, and collaborate with
each other. Don’t expect your
students simply to listen and
memorize; instead, have them help
demonstrate a process, analyze
an argument, or apply a concept to
a real-world situation.”
Stanford University2
1 https://ctl.yale.edu/ActiveLearning
2 https://teachingcommons.stanford.edu/resources/learning-resources/promoting-active-learning
Aprendizagem ativa significa que os
alunos se envolvem com o material,
participam da aula e colaboram
uns com os outros. Não espere que
seus alunos simplesmente ouçam
e memorizem; em vez disso, peça-
lhes que ajudem a demonstrar um
processo, analisem um argumento
ou apliquem um conceito a uma
situação do mundo real”.
Universidade de Stanford (tradução livre)
Este método em sua essência combina diferentes
formas de atingir o visual, o auditivo, o tátil e o olfati-
vo dos diferentes participantes de um workshop, por
exemplo, sempre com foco em atividades de simulação
de situações reais, e colaboração integrada de soluções
de problemas. Por meio destas atividades, transmite-se
o conhecimento explícito (manuais, técnicas, etc.) e o
tácito (dicas, comportamentos, etc). Pelos motivos su-
pracitados, as sugestões para o FastTrack Labs possuem
como princípio a Metodologia de Aprendizagem Ativa.
32 A B D I | P R O D U T O 4 .4
FIGUR A 3 .1
Mecanismos de Conversão do Conhecimento
Fonte: FGV, 2018
SOCIALIZAÇÃO
AQUISIÇÃOINTERNA
AQUISIÇÃOEXTERNA
CODIFICAÇÃO
33 C O N S O L I DAÇ ÃO D O S DA D O S D O P R O G R A M A N AC I O N A L C O N E X ÃO S TA R T U P I N D Ú S T R I A
O Laboratório de Aprendizagem em Inovação - Fast-track Labs, organizado pela ABDI, é um evento de
aprendizagem organizacional compartilhada, pois
fomenta a criatividade na forma que as empresas
constroem e organizam conhecimento em torno das
atividades entre Indústrias e Startups.
O modo pelo qual empresas organizam seus processos
de aprendizagem é um fator crítico para a constru-
ção de competências. E como o desenvolvimento de
competências em atividades presenciais possui uma
vasta produção de técnicas e de possibilidades, o que
se busca é atingir o fundamental: incentivar a troca
e o compartilhamento, tanto de problemas, como
de soluções, a fim de movimentar o conhecimento
tácito e explícito entre os participantes.
A base para uma maior taxa de retenção do aprendiza-
do (TRA) e compartilhamento de soluções em eventos
presenciais será sempre maior se:
1. Os participantes forem os protagonistas da sua
própria construção de solução; e
2. Forem utilizados todos os elementos possíveis
sinestésicos no estímulo à criatividade.
Para movimentar o tácito e explícito dos participantes,
é preciso incluir atividades relacionadas com a aqui-
sição interna, aquisição externa, socialização e codi-
ficação do conhecimento, conforme apresentado no
Capítulo 2 deste documento.
3 https://startupindustria.com.br/fasttrack/
A Metodologia de Aprendizagem Ativa é comprovada-
mente efetiva para esta finalidade, em todas as faixas
etárias, tendo-se o cuidado de planejar as atividades para
cada público-alvo específico. Nesta escolha de atividades,
levam-se também em consideração os aspectos culturais
de determinados grupos, como linguagem e imagens
adequadas, além de características regionais que podem
permear negócios e soluções daquela região.
O objetivo definido pela ABDI para o Fasttrack Lab é:
Reunir participantes com uma
variedade de habilidades e
experiências sobre o ecossistema
de inovação, principalmente no
recorte da conexão entre startups e
indústrias, para (i) trocar melhores
práticas e aprender coletivamente
sobre estratégias, políticas e
iniciativas e (ii) criar novas parcerias
de negócios e tecnologias para
aumentar a capacidade de inovação
e geração de valor em suas próprias
corporações e organizações.3
34 A B D I | P R O D U T O 4 .4
Legous Serious Play - Atividade com Profissionais
Fonte: The LEGO Group
Para este objetivo, em alinhamento com a proposta de
aprendizagem ativa, recomenda-se o uso da metodo-
logia Lego Serious Play4, pois envolve trabalhar sobre
melhores práticas, aprendizado coletivo e geração de
valor para as organizações; aspectos abordados no
objetivo da ABDI para o Fasttrack.
Com base nesta proposta de ferramenta, são apresen-
tadas duas alternativas – A e B – para a estrutura geral
da programação do Fasttrack Lab:
4 https://www.lego.com/en-us/seriousplay
35 C O N S O L I DAÇ ÃO D O S DA D O S D O P R O G R A M A N AC I O N A L C O N E X ÃO S TA R T U P I N D Ú S T R I A
Alternativa A Metodologia de Aprendizagem Ativa
13H30: WELCOME COFFEE
14H: ABERTURA ABDI
3. Proposta para a abertura:
• Apresentação da equipe da ABDI; e
• Apresentação do objetivo estratégico da
Conexão Startup-Indústria.
14H15: CASOS DE SUCESSO DO PROGRAMA CONEXÃO STARTUP INDÚSTRIA
1. Narrativa de dois casos de sucesso do pro-
jeto por um membro da equipe da ABDI ou
participante do programa. Preferencialmen-
te, utilizando-se de estrutura narrativa com
algumas características de storytelling: boa
narrativa, interativa, visual, com diálogo
realista e possível de acontecer, um vilão –
que pode ser algum entrave ou gargalo – e um
herói – que pode ser um líder, uma equipe ou
toda a organização. Ressalta-se que o final
deve apresentar informações de resultados
alcançados para os participantes.
Nesta momento, os participantes estão adquirindo
conhecimento (aquisição externa) a respeito do Cone-
xão Startup-Indústria e valorizando o projeto por meio
da validação (caso de sucesso) do método utilizado pela
ABDI no projeto. Cabe destacar que os participantes
devem receber antecipadamente o documento “Boas
Práticas de Conexão Startup Indústria”,
14H30: DINÂMICA – INÍCIO – SEPARAÇÃO DOS PARTICIPANTES EM GRUPOS DE 4-6 PROFISSIONAIS
1. Apresentação do mediador das dinâmicas;
2. Apresentação do funcionamento e do que é
esperado ao final do evento;
3. Separação dos participantes em diferentes
áreas para que todos os envolvidos possam se
inteirar sobre os diferentes aspectos envolvi-
dos na construção da ponte Startup-Indústria.
Sendo possível, cada grupo deve ter um partici-
pante com experiência na relação com startup,
ou a participação de um membro de startup;
13:30
14:00
14:30
14:15
ABERTURA ABDI
CASOS DE SUCESSO DO PROGRAMA CONEXÃO STARTUP INDÚSTRIA
DINÂMICA – INÍCIO – SEPARAÇÃO DOS PARTICIPANTES EM GRUPOS DE 4-6 PROFISSIONAIS
WELCOMECOFFEE
36 A B D I | P R O D U T O 4 .4
4. Recursos Humanos: Mediador e auxiliar (se
número de grupos for superior a cinco);
5. Infraestrutura:
• Sala única, com espaço suficiente para que a
discussão de um grupo não atrapalhe outros
grupos. Principalmente, para que um grupo
não veja e não escute claramente o que está
sendo realizado nos demais grupos; e
• Demais equipamentos requeridos em apre-
sentações: notebook, projetor, etc.
14H45: MODELOS DE CONEXÃO STARTUP INDÚSTRIA - ENTRAVES E GARGALOS
1. Utilização do Lego Serious Play:
• Grupos devem construir entraves e garga-
los em suas empresas. Aqui pode haver uma
discordância, pois as situações podem ser dife-
rentes de uma organização para outra. Mas o
grupo deve chegar a um consenso sobre cinco
principais entraves e gargalos;
• Em seguida, devem construir soluções (um
post-it, uma solução) para estes entraves e
gargalos que sejam aplicáveis às empresas de
TODOS os participantes do grupo;
• O mediador deve orientar os temas para
discussão: Diretrizes de Inovação, Processos,
Jurídico e Indicadores de Avaliação. Portanto,
o mediador deve estudar a priori o documento
“Boas Práticas” a fim de construir um conjunto
de perguntas norteadoras da discussão, em
parceria com a equipe ABDI;
• Check Point do mediador a cada 30 minutos,
enfatizando principais pontos a serem aborda-
dos, e o que se espera como resultado;
2. Recursos Humanos: Mediador e auxiliar (se nú-
mero de grupos for superior a cinco);
3. Infraestrutura:
4. Mesas de escritório que possam ser deslocadas e
combinadas para formar os grupos, com espaço
para o material Lego Serious Play.
16H00: PLENÁRIA DE SOLUÇÕES
1. Cada grupo escolhe entre 2-3 representantes
para explanar como foi o processo, devendo fa-
lar sobre os cinco principais entraves e gargalos,
e as soluções propostas, escrevendo as soluções
no espaço destinado para tal atividade. Tempo
máximo de cinco minutos para cada grupo;
14:45
MODELOS DE CONEXÃO STARTUP
INDÚSTRIA - ENTRAVES
E GARGALOS
16:00
PLENÁRIA DE SOLUÇÕES
37 C O N S O L I DAÇ ÃO D O S DA D O S D O P R O G R A M A N AC I O N A L C O N E X ÃO S TA R T U P I N D Ú S T R I A
2. Após a apresentação de todos os grupos, a ple-
nária elegerá (votação, sem consenso) as cinco
melhores soluções e sugerir como a ABDI pode
endereçar cada uma das soluções propostas.
Tempo máximo de 15 minutos; e
3. Infraestrutura:
• “Paredes” ou Lousas de vidro onde possam
ser escritas as soluções encontradas por cada
grupo, ou na impossibilidade deste recurso,
quadros brancos ou flip charts.
16H45: ENCERRAMENTO ABDI
Espaço livre para avaliação do evento pelos
representantes da ABDI e participantes: lições
aprendidas, melhorias e próximos passos (To Do´s).16:45
ENCERRAMENTO ABDI
38 A B D I | P R O D U T O 4 .4
ALTERNATIVA AO USO DO LEGO SERIOUS PLAY
Caso a ABDI deseje realizar o FastTrack Lab sem a
utilização do Lego Serious Play, sugere-se a utilização
da técnica chamada “Mesa giratória” ou “Telefone com
fio”. Importante aqui é a manutenção da tríade: explanar
(explain), exercitar (exercise) e interrogar (debrief). A
mudança da dinâmica se daria no módulo a seguir.
14H45: MODELOS DE CONEXÃO STARTUP INDÚSTRIA - ENTRAVES E GARGALOS
1. Utilização da Técnica “Mesa giratória” ou “Tele-
fone com fio”:
• Grupos devem construir entraves e garga-
los em suas empresas. Aqui pode haver uma
discordância, pois as situações podem ser di-
ferentes de uma organização para outra. Após
10 minutos de discussão, o grupo escolhe dois
membros que irão para um novo grupo;
• Reinicia a discussão sobre entraves e gargalos,
com novas informações trazidas pela nova com-
posição em cada grupo. Após 10 minutos de dis-
cussão, deve-se realizar nova movimentação de
participantes. Atenção: agora quem se moveu na
rodada anterior, permanece no grupo; dois novos
membros devem girar para o próximo grupo;
• O mediador deve reforçar os temas para
discussão: Diretrizes de Inovação, Processos,
Jurídico e Indicadores de Avaliação. Portanto,
o mediador deve estudar a priori o documento
“Boas Práticas”, a fim de construir um conjun-
to de perguntas norteadoras da discussão, em
parceria com a equipe ABDI;
• Sugere-se quatro giros deste tipo, o que de-
verá resultar em 40 minutos de tempo total,
conforme figura a seguir:
• Após os giros, os grupos permanecem os
mesmos até o final desta parte. Tais grupos
terão aproximadamente 30 minutos para
construir soluções (um post-it, uma solução)
para estes entraves e gargalos que sejam
aplicáveis às empresas de TODOS os partici-
pantes do grupo;
• Esta técnica é flexível, pois o número de
grupos formados pode variar em razão do
número de participantes. A sugestão é a
manutenção de grupos com 4-6 pessoas, não
ultrapassando o total de 35 pessoas. Deste
número em diante, a tendência é o mediador
“perder” o controle do workshop; e
• Após estas alterações, caso não seja usa-
do o Lego Serious Play, pode-se seguir a
estrutura recomendada com a finalização na
Plenária de Soluções.
39 C O N S O L I DAÇ ÃO D O S DA D O S D O P R O G R A M A C O N E X ÃO S TA R T U P - I N D Ú S T R I A
FIGUR A 3 . 3
Esquema de Movimentação do Participantes
Fonte: FGV, 2018.
39 C O N S O L I DAÇ ÃO D O S DA D O S D O P R O G R A M A C O N E X ÃO S TA R T U P - I N D Ú S T R I A
MEDIADOR
SOLUÇÕES
APÓS 10 MINUTOS DE DISCUSSÃO, DOIS MEMBROSIRÃO PARA UM NOVO GRUPO
02ETAPA
14:55
OS GRUPOS DEVEM CONSTRUIR ENTRAVES E GARGALOS EM SUAS
EMPRESAS
01ETAPA
14:45
NESSA RODADA TROCAM MAIS DOIS E QUEM SE MOVEU
ANTERIROMENTE PERMANECE NO GRUPO. SUGERE-SE UM
TOTAL DE QUATRO RODADAS DESSE TIPO
03ETAPA
15:05
04ETAPA
15:25
OS GRUPOS TERÃO 30 MINUTOS PARA CONSTRUIR SOLUÇÕES
PARA OS ENTRAVES E GARGALOS
40 A B D I | P R O D U T O 4 .4
Alternativa B Manutenção da Estrutura Geral do PRIMEIRO FastTrack Lab, com pequenos ajustes
13H30: WELCOME COFFEE
14H: ABERTURA ABDI
1. Apresentação da equipe;
2. Apresentação do “Guia de Melhores Práticas”;
3. Deve-se encerrar esta fase com uma narrati-
va de um caso de sucesso do projeto por um
membro da equipe da ABDI ou participante do
programa. Preferencialmente, mantendo as ca-
racterísticas supramencionadas de storytelling:
boa narrativa, interativa, visual, com diálogo
realista e possível de acontecer, um vilão – que
pode ser algum entrave ou gargalo – e um herói
– que pode ser um líder, uma equipe ou toda
a organização. Cebe ressaltar que o final deve
apresentar informações de resultados alcança-
dos para os participantes.
14H45: MODELOS DE CONEXÃO STARTUP INDÚSTRIA
1. 5’-10’: Indústria 1 (convidado);
2. 5’-10’: Indústria 2 (convidado);
3. 5’-10’: Startup 1 (convidado);
4. 15’: Discussão, perguntas e respostas, com foco
nas Diretrizes de Inovação Aberta com Startups;
5. Os convidados devem ser responsáveis e/ou
membros de equipes que cuidam de inovação
ou de estratégias em suas organizações; e
6. Mediador faz síntese dos principais pontos da
discussão dos participantes, com foco na busca
de soluções. Se viável (tempo e conteúdo),
deve-se esclarecer as ações da ABDI na cons-
trução deste modelo.
13:30
14:00
ABERTURA ABDI
WELCOMECOFFEE
14:45
CASOS DE SUCESSO DO PROGRAMA
CONEXÃO STARTUP INDÚSTRIA
41 C O N S O L I DAÇ ÃO D O S DA D O S D O P R O G R A M A N AC I O N A L C O N E X ÃO S TA R T U P I N D Ú S T R I A
15H30: INSTRUMENTOS JURÍDICO/COMPRAS E PROPRIEDADE INTELECTUAL
1. 5’-10’: Indústria 1 (convidada);
2. 5’-10’: Indústria 2 (convidada);
3. 5’-10’: Startup 1 (convidada);
4. 15’: Discussão, perguntas e respostas; e
5. Durante os quinze minutos para discussão,
perguntas e respostas, o mediador faz síntese
dos principais pontos da discussão e encami-
nhamentos dos participantes. Cabe ressaltar a
relevância dos participantes elencarem pontos
comuns a todos os Acordos de Não-divulgação
ou Non Disclosure Agreement (NDAs) e termos
de acordo de cooperação técnica. Desta manei-
ra, a ABDI poderá disponibilizar um NDA geral
em seu website, servindo de “ponto de partida”
para determinada indústria realizar as modifi-
cações pertinentes.
16H15: INDICADORES DE AVALIAÇÃO DE INOVAÇÃO COM STARTUPS
1. 5’-10’: Indústria 1 (convidada);
2. 5’-10’: Indústria 2 (convidada);
3. 5’-10’: Startup 1 (convidada);
4. 15’: Discussão, perguntas e respostas; e
5. Mediador faz síntese dos principais pontos da
discussão e encaminhamentos dos participan-
tes. Cabe ressaltar a relevância dos participan-
tes elencarem lições aprendidas no processo
de avaliação da Startup, separando indicadores
qualitativos e quantitativos.
17H00: ENCERRAMENTO ABDI
Quinze minutos com espaço livre para avaliação do
evento pelos representantes ABDI e participantes: li-
ções aprendidas, melhorias e próximos passos (To Do´s).
17:00
ENCERRAMENTO ABDI
15:30
INSTRUMENTOS JURÍDICO/COMPRAS E PROPRIEDADE INTELECTUAL
16:15
INDICADORES DE AVALIAÇÃO DE INOVAÇÃO COM STARTUPS
4 2 A B D I | P R O D U T O 4 .4
4
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Referências
4 4 A B D I | P R O D U T O 4 .44 4 A B D I | P R O D U T O 4 .4
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