O GERENTE EQUALIZADOR

ESTRATÉGIAS DE GESTÃO NO SETOR PÚBLICO

O GERENTE EQUALIZADOR

ESTRATÉGIAS DE GESTÃO NO SETOR PÚBLICO

Prof. Bianor Scelza Cavalcanti

bianor.cavalcanti@fgv.brwww.editora.fgv.br

www.fgv.br

El gerente ecualizador: estratégias de gestión para el sector público. Buenos Aires:  El gerente ecualizador: estratégias de gestión para el sector público. Buenos Aires:  Proyecto de Modernización del Estado, Jefatura de Gabinete de Ministros, (2007).Proyecto de Modernización del Estado, Jefatura de Gabinete de Ministros, (2007).

Le Leadership dans les Organisations Publiques   au Brésil. QuébecLe Leadership dans les Organisations Publiques   au Brésil. Québec: Les Presses de : Les Presses de  L’Université Laval. Rio de Janeiro: Editora FGV, (2009). L’Université Laval. Rio de Janeiro: Editora FGV, (2009).

Questões CentraisQuestões Centrais

Relevância de entender melhor a ação das

pessoas e dentre elas dos administradores,

em contextos nos quais estruturas e

processos formais mais burocratizados

“competem” com a dinâmica dos

acontecimentos e com a fluência dos

processos re-construtivos da dinâmica social

nas organizações.

Questões CentraisQuestões Centrais

Por que há gerentes que passam pelo setor público deixando um rastro de realizações, enquanto outros se sentem restringidos pelas estruturas e controles inflexíveis, justificando assim, resultados organizacionais medíocres?

Que estratégias adotam uns e outros?

Como lidam com as pessoas, estruturas e processos formais existentes?

Questões CentraisQuestões Centrais

Em nenhum momento - dirigente público brasileiro e suas equipes - contam com o apoio de modelagem organizacional, das estruturas e mecanismos de gestão formais que atenda ao requisito da “congruência”.

Esta constatação justifica micro-análises - enfoques mais subjetivistas - guiados por uma visão interpretativa da ação humana.

Modelo ConceitualModelo Conceitual

Adequação do Modelo Organizacional à SituaçãoAdequação do Modelo Organizacional à Situação

SITUAÇÃO(TAREFA E RELAÇÕES AMBIENTAIS)

MODELO ORGANIZACIONAL

CERTEZA,ESTABILIDADE,

PREVISIBILIDADE

INCERTEZA,INSTABILIDADE

IMPREVISIBILIDADE

MECANICISTA ADEQUAÇÃO RIGIDEZ

ORGÂNICO LAISSEZ-FAIRE ADEQUAÇÃO

Questões CentraisQuestões Centrais

Weick - o modelar substitui a modelagem - o processo de modelagem é entendido como mais fragmentado e compartilhado.

Um processo onde a interação social constrói e reconstrói o significado de estruturas sempre precárias.

Como “sancionam” novos ambientes, estruturas e processos?

Questões CentraisQuestões Centrais

Como ampliam e modificam mapas cognitivos gerando novas interpretações da realidade com seus colaboradores?

Como negociam interpretações concorrentes da realidade? Como “improvisam” na construção e reconstrução de realidades?

Que conhecimentos, nesta linha, são transmissíveis em programas de formação e capacitação de administradores?

Estratégias de AçãoEstratégias de Ação

Das estórias contadas pelos dirigentes - foram catalogadas oito estratégias de ação: 

1. Compartilhando quadros de referência;

2. Explorando os limites formais;

3. Fazendo o jogo da burocracia;

4. Induzindo a inclusão dos outros;

5. Promovendo a coesão interna;

6. Criando escudos contra transgressão;

7. Superando restrições internas;

8. Deixando as estruturas “florescerem”.

Estratégia de Gestão 1: Compartilhando Quadros de ReferênciaEstratégia de Gestão 1: Compartilhando Quadros de Referência

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Estratégia de Gestão 1: Compartilhando Quadros de ReferênciaEstratégia de Gestão 1: Compartilhando Quadros de Referência

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Estratégia de Gestão 2: Explorando os Limites da FormalidadeEstratégia de Gestão 2: Explorando os Limites da Formalidade

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Estratégia de Gestão 3: Fazendo o Jogo da BurocraciaEstratégia de Gestão 3: Fazendo o Jogo da Burocracia

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Estratégia de Gestão 3: Fazendo o Jogo da BurocraciaEstratégia de Gestão 3: Fazendo o Jogo da Burocracia

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Estratégia de Gestão 4:Induzindo o Envolvimento dos OutrosEstratégia de Gestão 4:Induzindo o Envolvimento dos Outros

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Estratégia de Gestão 4:Induzindo o Envolvimento dos OutrosEstratégia de Gestão 4:Induzindo o Envolvimento dos Outros

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Estratégia de Gestão 5:Promovendo a Coesão InternaEstratégia de Gestão 5:Promovendo a Coesão Interna

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Estratégia de Gestão 5:Promovendo a Coesão InternaEstratégia de Gestão 5:Promovendo a Coesão Interna

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Estratégia de Gestão 5:Promovendo a Coesão InternaEstratégia de Gestão 5:Promovendo a Coesão Interna

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Estratégia de Gestão 5:Promovendo a Coesão InternaEstratégia de Gestão 5:Promovendo a Coesão Interna

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Estratégia de Gestão 6:Criando Escudos Contra as TransgressõesEstratégia de Gestão 6:Criando Escudos Contra as Transgressões

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Estratégia de Gestão 6:Criando Escudos Contra as TransgressõesEstratégia de Gestão 6:Criando Escudos Contra as Transgressões

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Estratégia de Gestão 6:Criando Escudos Contra as TransgressõesEstratégia de Gestão 6:Criando Escudos Contra as Transgressões

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Estratégia de Gestão 6:Criando Escudos Contra as TransgressõesEstratégia de Gestão 6:Criando Escudos Contra as Transgressões

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Estratégia de Gestão 6:Criando Escudos Contra as TransgressõesEstratégia de Gestão 6:Criando Escudos Contra as Transgressões

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Estratégia de Gestão 6:Criando Escudos Contra as TransgressõesEstratégia de Gestão 6:Criando Escudos Contra as Transgressões

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Estratégia de Gestão 7:Superando Restrições InternasEstratégia de Gestão 7:Superando Restrições Internas

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Estratégia de Gestão 8:Deixando as Estruturas “Florescerem”Estratégia de Gestão 8:Deixando as Estruturas “Florescerem”

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