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QUALIDADE DE VIDA EM RECURSOS HUMANOS
POR
CONCETTA CARAVELLO PIMENTEL
ORIENTADORA
ANA CRISTINA GUIMARÃES
UCAM – TIJUCA
RIO DE JANEIRO DE 2005
2
QUALIDADE DE VIDA EM RECURSOS HUMANOS
Monografia apresentada a Universidade Candido Mendes Tijuca, como requisito para a obtenção da graduação em Gestão de Recursos Humanos, tendo como orientadora de conteúdo a Professora: Ana Cristina Guimarães.
UCAM – TIJUCA
RIO DE JANEIRO DE 2005
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AGRADECIMENTOS
À minha família, às colegas de trabalho, que me incentivaram na realização
deste curso. Às pessoas que, direta e indiretamente, contribuíram para a
confecção desse trabalho.
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DEDICATÓRIA
Dedico essa monografia a minha filha Natália, que tanto me questionou
quanto ao seu andamento. Também a instituição a qual trabalho, que com
certeza, poderei aplicar meus conhecimentos adquiridos, enriquecendo
assim, a clientela nela existente. E a minha orientadora Cristina que tanto
me apoiou nesse percurso.
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RESUMO
A qualidade de vida no trabalho proporciona uma maior participação dos
funcionários de uma empresa junto ao Recursos Humanos, este sempre
procurando criar um ambiente de integração, visando sempre à
compreensão das necessidades dos funcionários. O Recursos Humanos
busca na Qualidade de Vida no Trabalho principalmente dois aspectos
importantes que é o bem-estar do trabalhador e a eficácia organizacional.
Porque, com a necessidade das empresas se tornarem mais competitivas no
mercado, esta busca incessante da qualidade total se torna prioridade para
se alcançar o sucesso, que se focaliza diretamente no potencial humano e
no meio que convive em todos os sentidos. Um programa adequado de
Qualidade de Vida em Recursos Humanos busca uma organização mais
humanizada e proporciona condições de desenvolvimento pessoal ao
indivíduo.
Palavras chave: Qualidade de vida no trabalho, Recursos Humanos,
Potencial humano.
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METODOLOGIA
Os métodos utilizados nesta pesquisa foram especificamente bibliográficos,
onde encontramos um grande numero de autores que abordam esse tema, a
partir daí conseguimos o material necessário para objeto de observação e
conclusão deste estudo.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I 10
1 - QUALIDADE DE VIDA EM RECURSOS HUMANOS 10
CAPÍTULO II 21
2 - RECURSOS HUMANOS X GESTÃO 21
CAPÍTULO III 33
3 - MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO 33
CONCLUSÃO 57
ANEXO 58
BIBLIOGRAFIA 59
ÍNDICE 63
FOLHA DE AVALIAÇÃO 64
8
INTRODUÇÃO
O mundo vive um momento de transição que se reflete na busca incessante
pela competitividade organizacional. Tal desafio, por sua vez, pode ser
apontado como um dos responsáveis pela necessidade da qualidade.
Portanto, é relevante o desenvolvimento de aspectos que favoreçam o
atendimento do ser humano como ser multidisciplinar, reconhecendo suas
mais variadas e amplas necessidades.
O ser humano traz consigo sentimentos, ambições; cria expectativas,
envolve-se, busca o crescimento dentro daquilo que desenvolve e realiza. É
necessário observar que, cada vez que uma pessoa entra numa empresa,
está entrando um ser integrado e indivisível, com direito a todos os sonhos
de auto-estima e auto-realização. Favorecer o desenvolvimento de um perfil
humano condizente com os padrões do paradigma imergente consiste em
construir os alicerces para uma organização inteligente e inovadora. No I
capitulo deste trabalho abordaremos a Qualidade de Vida em Recursos
Humanos, a Inteligência Interpessoal, a Inteligência Intrapessoal, a
Inteligência Emocional e o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho, para
podemos então situar o trabalhador como ser participativo e de grande
importância para se obter o sucesso dentro das empresas, pois, o
investimento em qualidade de vida significa investimento no progresso da
sociedade e da economia global.
A Qualidade de Vida deixou de ser associada apenas à prática de exercícios
físicos ou considerada um sonho pessoal. O assunto migrou para as
empresas e vem conquistando força, já que o investimento na qualidade de
vida dos colaboradores pode ser um fator decisivo na retenção dos talentos.
O problema é que algumas organizações não sabem como estruturar uma
política sólida e investem em ações que não garantem retorno. Por isso, que
o RH tem sido muito solicitado para atuar nesse segmento. Nesse momento
trabalharemos no II capítulo, pesquisaremos sobre o RH X Gestão, O papel
do Recursos Humanos, O profissional de RH, Recursos Humanos e o
9 Terceiro Setor e A origem do movimento de QVT, elucidando os aspectos
mais importantes desse setor, e chegando ao capitulo III, onde
demonstramos os Modelos de administração, Avaliação de desempenho,
Programa Qualidade de Vida no Trabalho. Recursos Humanos como centro
de resultados, O que o mercado de trabalho procura no profissional de RH,
onde se verifica que o RH é o desafio do crescimento pessoal e profissional
de uma empresa e a Conclusão.
10
CAPÍTULO I
1 - QUALIDADE DE VIDA EM RECURSOS HUMANOS
Segundo Rodrigues (1994), Qualidade de Vida é a percepção de bem-estar
quanto às expectativas de satisfação das necessidades e do estado de
motivação. Pode representar o resgate da valorização e da humanização da
pessoa no trabalho, integrando todos os fatores críticos determinantes de
uma boa gestão de pessoas. Esses fatores críticos são os valores e a
política de qualidade de vida, a produtividade, a legitimidade, a liderança, a
cultura organizacional e a rede de competências dos especialistas internos e
externos à empresa, que são capazes de oferecer produtos e serviços que
geram o bem-estar. A área de Recursos Humanos tem sido muito solicitada
para desenvolver os programas de Qualidade de Vida no Trabalho, incluindo
as áreas afins, como as áreas de saúde e segurança, benefícios,
comunicação interna, gestão e certificação da qualidade, entre outras.
A Qualidade de Vida no Trabalho sintetiza um conjunto de ações interligadas
que abrange melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no
ambiente de trabalho sintonizando para o alcance das condições plenas de
desenvolvimento humano. Como: melhoria no relacionamento intra e inter
pessoal; resgate da imagem da organização e do servidor; reconhecimento e
valorização dos talentos; saúde e segurança no trabalho; alicerçados ao
caráter contingencial das ações e visando as três dimensões do Ser
Humano: biológica, psicológica e relacionamentos sociais no trabalho. A
área de Recursos Humanos busca, sobretudo no ser o seu equilíbrio
biopsicosocial.
A Qualidade de Vida no Trabalho pode ser definida como uma forma de
pensamento envolvendo pessoas, trabalho e organizações, onde se
destacam dois aspectos importantes: a preocupação com o bem-estar do
trabalhador e com a eficácia organizacional; e a participação dos
11 trabalhadores nas decisões e problemas do trabalho. Muito se tem falado
sobre a qualidade de vida no trabalho. Mas a satisfação no trabalho não
pode estar isolada da vida do indivíduo como um todo. Rodrigues, diz:
Os empregados que possuem uma vida familiar
insatisfatória têm o trabalho como o único ou maior
meio para obter a satisfação de muitas de suas
necessidades, principalmente, as sociais. Assim, o
trabalho assume dimensões enormes na vida do
homem. (RODRIGUES, 1994, p.93)
1.1 - Inteligência interpessoal
Esta inteligência segundo Gardner (1995), pode ser descrita como uma
habilidade pare entender e responder adequadamente a humores,
temperamentos motivações e desejos de outras pessoas. Ela é mais bem
apreciada na observação de psicoterapeuta, professores, políticos e
vendedores bem sucedidos. Na sua forma mais primitiva, a inteligência
interpessoal se manifesta em crianças pequenas como a habilidade para
distinguir pessoas, e na sua forma mais avançada, como a habilidade para
perceber intenções e desejos de outras pessoas e para reagir
apropriadamente a partir dessa percepção.
A inteligência interpessoal está baseada numa
capacidade nuclear de perceber distinções entre os
outros; em especial, contrastes em seu estado de
animo, temperamentos, motivações e intenções. Em
forma mais avançada essa inteligência permite que um
adulto experiente perceba as intenções e desejos de
outra pessoa, mesmo que elas os escondam
(GARDNER, 1995, p. 27)
12
1.2 - Inteligência intrapessoal
Esta inteligência segundo Gardner (1995), é o correlativo interno da
inteligência interpessoal, isto é, a habilidade para ter acesso aos próprios
sentimentos, sonhos e idéias, para discriminá-los e lançar mão deles na
solução de problemas pessoais. É o reconhecimento de habilidades,
necessidades, desejos e inteligências próprias, a capacidade para formular
uma imagem precisa de si próprio e a habilidade para usar essa imagem
para funcionar de forma efetiva. Como esta inteligência é a mais pessoal de
todas, ela só é observável através dos sistemas simbólicos das outras
inteligências, ou seja, através de manifestações lingüísticas, musicais ou
cinestésica.
As evidencias da faculdade intrapessoal são mais
difíceis de encontrar, mas poderíamos especular que a
capacidade de transcender a satisfação dos impulsos
instintivos é relevante. Ela se torna cada vez mais
importante numa espécie que não seja
permanentemente envolvida na luta pela sobrevivência.
Em resumo, tanto a faculdade interpessoal quanto a
intrapessoal são aprovadas nos testes de uma
inteligência. Ambas apresentam tentativas de resolver
problemas significativos para o individuo e a espécie. A
inteligência interpessoal nos permite compreender os
outros e trabalhar com eles; a inteligência intrapessoal
nos permite compreender a nós mesmos e trabalhar
conosco (GARDNER, 1995, p.29)
Gardner (1995), também afirma que nós temos tipos diferentes de mente.
Todo indivíduo tem o potencial para ser criativo. Mas as pessoas, só serão
criativas se quiserem ser, se estiverem dispostas a contestar a ortodoxia, se
aceitarem as críticas, e se não se perturbarem com ataques ou
insultos. Entende ele, como sendo sua contribuição a respeito do assunto,
13 uma disposição dupla: Ao invés de ver a criatividade como uma propriedade
geral, os indivíduos precisam ser vistos como seres criativos ou não-criativos
em seus domínios específicos, que geralmente mapeiam a inteligência; A
criatividade necessita ainda, ser vista como envolvendo não apenas as
mentes humanas, mas também os domínios aqueles em que os indivíduos
trabalham, e os campos em que realizam julgamentos sobre a qualidade e a
novidade do trabalho. “Como seres humanos, todos temos um repertorio de
capacidades para resolver diferentes tipos de problemas”. (GARDNER,
1995, p.30)
1.3 – Inteligência emocional
De acordo com Weisinger,
O uso adequado das emoções leva a resultados
produtivos, tanto no que diz respeito ao indivíduo
quanto à organização em que este trabalha. Feita uma
relação com o atual momento, em que as exigências
profissionais são cada vez maiores, e inclusive num
período em que um número cada vez mais crescente
de empresas está buscando profissionais que saibam
se relacionar pode-se observar a importância de ter
conhecimento, controle e saber usar as emoções
corretamente. (WEISINGER, 1997, p. 58)
Weisinger (1997), alerta para a possibilidade de que através da Inteligência
Emocional possa-se reduzir a incapacidade de controle das emoções por
parte das pessoas dentro das organizações. Também se pode melhorar
significativamente o processo de comunicação que, de maneira mais eficaz,
diminui drasticamente os conflitos repetidos e mal-resolvidos, assim como
reduzir em muito a falta de entusiasmo e conseqüentemente o decréscimo
da produtividade.
14 Ao falar-se em liderança está-se, obrigatoriamente, referindo-se a
relacionamento humano, o qual segundo Weisinger (1997, p. 120), “refere-se
a três áreas básicas: suprir as necessidades mútuas relacionar-se um com
outro ao longo do tempo e traçar informações sobre sentimentos,
pensamentos e idéias”. Suprir as necessidades dos outros é um fator que
não pode ser desconsiderado numa relação de liderança, pois se apenas
atende o desejo de uma das partes, seja da organização ou do servidor, este
relacionamento tende a acabar.
Portanto na reciprocidade, onde cada um esforça-se para atender às
necessidades dos outros, constitui-se a pedra angular deste tópico, onde o
líder deve, através de sua sensibilidade, identificar no seu subordinado suas
necessidades. Um relacionamento de longo prazo, característica do
envolvimento funcional, possibilita o conhecimento das pessoas nas mais
diversas circunstâncias, percebe suas relações interpessoais e
intrapessoais, facilitando seu desenvolvimento, pois se agrega confiança,
respeito e reconhecimento das dificuldades, fatores estes importantes para o
desenvolvimento de uma liderança eficaz com alto grau de humanização nas
relações.
O compartilhamento de sentimentos, pensamentos e idéias, constituem-se,
segundo este autor, em última análise, na troca de emoções entre as
pessoas que fazem parte do processo interativo onde a liderança possui
papel preponderante. Ao antever a natureza da causa/efeito no
compartilhamento das informações, ao colocar os sentimentos e
pensamentos poderá orientar o relacionamento em direção positiva.
O líder eficaz deve ter a capacidade de analisar um relacionamento, para o
qual necessita obrigatoriamente: conhecer os limites do relacionamento,
levar em conta às expectativas do relacionamento, examinar suas
percepções sobre a outra pessoa, averiguar a percepção que as outras
pessoas têm do líder, examinar determinados diálogos e determinar os
resultados desejados de cada relacionamento. No contexto da inteligência
15 emocional significa que se deve possibilitar aos outros a controlar
eficazmente as emoções, comunicar-se adequadamente, solucionar seus
problemas, resolver conflitos e permanecer motivado. Neste contexto a
função gerencial ocupa papel fundamental na administração do processo de
humanização das relações sob o enfoque da inteligência emocional.
Para Cooper & Sawaf,
Inteligência Emocional no âmbito de uma instituição
pode facilitar processos como a tomada de decisão, a
liderança, o aproveitamento dos talentos e a
capacidade de iniciativa de cada um no local de
trabalho, a comunicação aberta e honesta, o
descontentamento construtivo, a criatividade e
inovação, os relacionamentos na base da confiança e
trabalho em equipe, o compromisso, lealdade e
responsabilidade, o gerenciamento da mudança e
inovações estratégicas e técnicas, todos estes fatores
cruciais de sucesso. (COOPER & SAWAF, 1997, p.
38),
O desafio que se coloca àqueles que se envolvem no desenvolvimento da
inteligência emocional reside na necessidade de desenvolverem bons
métodos de aferição de uma medida de inteligência emocional e do seu
desenvolvimento nas pessoas. Tal atividade precisa ser cuidadosamente
desenhada de modo a ser relevante, mas simultaneamente segura para os
envolvidos. Um progresso considerável foi já alcançado na avaliação de
Cooper & Sawaf, (1997) com um desenvolvimento de inteligência emocional
relevante para as organizações em contexto de trabalho.
Para estes dois autores, a Inteligência Emocional no âmbito de uma
instituição pode facilitar processos como a tomada de decisão, a liderança, o
aproveitamento dos talentos e a capacidade de iniciativa de cada um no
16 local de trabalho, a comunicação aberta e honesta, o descontentamento
construtivo, a criatividade e inovação, os relacionamentos na base da
confiança e trabalho em equipe, o compromisso, lealdade e
responsabilidade, o gerenciamento da mudança e inovações estratégicas e
técnicas, todos estes fatores cruciais de sucesso. Estes oferecem um
modelo que permite mapear a inteligência emocional e o perfil individual de
cada pessoa fora do domínio da análise psicológica e das teorias filosóficas
e dentro do campo do conhecimento da exploração e da aplicação prática
nas organizações.
Em sua essência, a inteligência emocional é a fonte
primária da energia, autenticidade, aspiração e
orientação humana, que ativa, transforma algo em que
pensamos naquilo que vivemos. Segundo os autores, é
por meio do desenvolvimento do quociente emocional
que facilmente percebemos e compreendemos os
sentimentos fundamentais – nossos e dos outros – e
podemos responder apropriadamente a eles, sabendo
que as emoções fornecem informações valiosas a cada
minuto do dia”. (COOPER E SAWAF ,1997, p.45)
1.4 - Conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho
Para Bergeron (1984), a expressão qualidade de vida no trabalho agrupa
todas as experiências de humanização do trabalho, da reestruturação dos
postos ao estabelecimento de grupos semi-autônomos, implicando em certo
grau de participação na gestão, das pessoas envolvidas diretamente na
atividade.
Segundo Guest (1988), existe Qualidade de Vida no Trabalho quando a
organização procura desvendar o potencial criativo de seus empregados,
oportunizando aos mesmos a participação nas decisões que afetam sua vida
no trabalho.
17 A definição de Lippitt (1978), engloba os enunciados anteriores ao afirmar
que o dilema das lideranças é criar condições para que os esforços
humanos se mobilizem efetivamente na realização dos objetivos
organizacionais e ao mesmo tempo preparar trabalhos com suficiente
significação e recompensa, permitindo que as pessoas recebam satisfação
pessoal para seus esforços.
Walton (1983), aponta na mesma direção, contrapondo valores humanos e
tecnologia, considerando QVT como a preocupação com valores
humanísticos e ambientais relegados ao segundo plano pela moderna
sociedade industrial em favor de avanços tecnológicos, produtividade e
crescimento econômico.
Para Bowditch e Buono (1992), existe Qualidade de Vida no Trabalho
quando os membros de uma organização são capazes de satisfazer
necessidades pessoais importantes através de sua vivência na mesma, o
que engloba, portanto, a preocupação com o efeito do trabalho nas pessoas,
com a eficácia da organização e com a idéia da participação dos
trabalhadores na solução de problemas e tomada de decisões.
Gadon (1984), sintetiza estes enunciados quando diz que QVT tem por
objetivo o crescimento da produtividade e da satisfação dos empregados,
considerando a obtenção de resultados crescentes, pela organização, como
fundamental para que a busca de melhorias nas condições e relações de
trabalho ocorra permanentemente. Ou seja, a produtividade deve aumentar,
gerando recursos, para que a empresa sinta-se estimulada a continuar
investindo em melhorias. A integração e harmonização entre esforços para
melhoria da QVT e aumento da produtividade necessita, porém, ser
demonstrada, como forma de obter a adesão dos empresários e
administradores, sempre preocupados com a necessidade permanente de
valorização do capital, o que é natural no meio empresarial.
18 Segundo Biazzi Jr. (1994), o fato da melhoria da Qualidade de Vida no
Trabalho, em muitos aspectos, depender muito mais de mudança de postura
dos dirigentes do que da injeção de recursos financeiros ou aumento de
despesas é fator facilitador.
Conforme Graves (1987), os administradores, mesmo reconhecendo a
constante evolução nas ciências e estando sempre dispostos a inovar em
termos de matérias-primas, tecnologia, suprimentos, conhecimento das
atividades dos concorrentes, condições econômicas e demanda dos clientes,
tendem a ignorar que o trabalhador também muda e que, portanto, novas
posturas gerenciais são necessárias para evitar a deterioração dos padrões
de trabalho. Definição dos termos segundo Graves:
Gente - quantidade de pessoas; povo; população;
humanidade; família; pessoal de estabelecimento;
classe, categoria social; força armada; pessoa de
valimento.
Pessoa - ser ou criatura da espécie humana; ser moral
ou jurídico; personagem; individualidade; considerado
singularmente como sujeito de direitos e obrigações.
Recurso - efeito de recorrer ou apelar judicialmente;
meio, expediente de quase lança mão para alcançar
um fim; auxílio; remédio; (no pl.) haveres; (no pl.) meios
pecuniários de vida.
Humano - próprio do homem; relativo ao homem;
bondoso; benigno; compassivo.
Recurso Humano - o termo recurso designa meio,
expediente de que se lança mão para alcançar um fim
ou ainda auxílio. Humano designa o que é relativo ao
homem. Gente significa quantidade de pessoas. E
pessoa significa ser ou criatura da espécie humana.
Assim, recurso humano é a utilização de um ser da
espécie humana (pessoa) para alcançar um fim, no
19 caso os resultados da empresa. (GRAVES, 1987, p.
45)
Mcgregor (1973), já admitia que a deterioração dos padrões de trabalho
manifestada pela indolência, passividade, resistência às mudanças,
indisposição para aceitar responsabilidade e demandas exageradas por
benefícios econômicos, acontece como reação das pessoas à falta de
oportunidades de satisfazer necessidades que são importantes para elas.
As pessoas têm muitas necessidades, competindo entre si e determinando o
comportamento, não havendo duas pessoas que tenham exatamente a
mesma mistura ou força das necessidades.
Segundo Hersey e Blanchard (1977), o que a princípio inviabilizaria a
adoção de uma maneira única de administrar. Isto não impede, porém, que
os administradores procurem determinar quais motivos são mais salientes,
predominantes, objetivando atuar sobre eles. Para tanto, ao invés de
elaborar predições, como normalmente acontece, estes administradores
deveriam perguntar diretamente aos trabalhadores o que eles realmente
desejam de seus empregos, pois, em geral, a suposição dos superiores
sobre o que os subordinados desejam diverge significativamente das
manifestações dos operários.
Segundo Chanlat (1992), os vínculos do indivíduo com a organização onde
trabalha, sua lealdade, participação e preocupação com o trabalho bem feito
será tanto mais forte, se a empresa se interessar efetivamente pelas
pessoas. A priorização da mobilidade, do curto prazo e da juventude
contribuem para o enfraquecimento dos vínculos do pessoal, disto
resultando a rotatividade, o absenteísmo, o desengajamento, a apatia e o
desinteresse não só pelos objetivos e metas como até pelo próprio destino
da organização. Algumas empresas cristalizam a idéia de que bons salários
vão automaticamente motivar os empregados a trabalhar com mais afinco,
pois o dinheiro.
20 Segundo Corrêa (1998), num mundo movido pelo mercado, em quase todos
os segmentos sociais, é o elemento de troca por excelência. Este conceito,
conforme Carvell (1982), é uma supersimplificação do comportamento
humano, pois apesar de proporcionar a atração e manutenção de bons
trabalhadores, reduzindo a rotatividade e aumentando a segurança do
empregado, o salário não contribui diretamente para que o trabalhador
deseje ser um empregado melhor e aprimore seu desempenho.
21
CAPÍTULO II
2 - RECURSOS HUMANOS X GESTÃO
Citando Walton (1997, p.34), "a espécie humana está repleta de paixão,
amor". E nos deparamos com uma questão fundamental, levantada por
Freud (1977, p.87) que é a razão pela qual as pessoas se movem diante da
vida: "A resposta mal pode provocar dúvidas, esforçam-se para obter
felicidade; querem ser felizes e assim permanecer". Este delimita a razão de
ser das pessoas: a busca da felicidade, daí o entendimento de que as
empresas devem buscar a felicidade de seus colaboradores e para isso é
preciso conhecê-los. As empresas devem conhecer seus colaboradores, o
que os faz felizes e com isso desenhar a atuação dessas pessoas dentro do
que elas buscam - a felicidade, definindo os melhores meios para atingir
seus resultados dentro dessa nova concepção.
A QVT em RH tenta acompanhar o crescimento da internacionalização da
economia, intensificando-se a necessidade de reorganização das estruturas,
da adoção de novas técnicas de gestão administrativa e de um inovador
processo produtivo a fim de compatibilizar a organização com as condições
necessárias à sua sobrevivência em um ambiente altamente competitivo.
Essa nova dinâmica é determinada por vários fatores, entre os quais se
ressalta o processo contínuo de inovação que permeia a evolução
tecnológica, devido ao seu impacto junto à gestão de Recursos Humanos
nas organizações.
As organizações, ao introduzirem inovações tecnológicas, raramente
preocupam-se em avaliar os aspectos humanos relacionados e afetados por
tal processo, não levam em consideração o indivíduo em sua dimensão
integral, o que inclui, obrigatoriamente, uma preocupação com a qualidade
de vida.
22 O advento destas novas tecnologias nas organizações provoca profundas
mudanças em relação à produção, à intensidade e ao ritmo do trabalho,
determinando um incremento ou não na qualidade de vida dos
trabalhadores. O conflito advindo dessas transformações propicia uma maior
necessidade, por parte das organizações, de respeito pelos valores sociais,
da responsabilidade social, do desenvolvimento integrado social e humano,
para que a empresa seja agente de desenvolvimento e progresso social e se
torne mais solidária, mais justa e transparente.
Diante da importância deste compromisso das organizações para com os
trabalhadores, a questão da qualidade de vida no trabalho entra em
evidência. As pessoas passaram a ser a principal base da nova organização,
envolvendo-a em diversos níveis, sendo abordadas como parceiros e não
mais como meros recursos humanos. A partir disso, as políticas e as
práticas de RH referentes a QVT possuem tendência a serem mais
valorizadas como modo de integrar o indivíduo à organização de forma
harmoniosa, mantendo sua integridade física e mental, valorizando-o
enquanto pessoa. Estas abordagens da gestão de RH estão direcionadas
aos corações dos membros organizacionais, e estes podem apenas
manipulá-los sutilmente, concedendo-lhes inúmeros benefícios em troca da
sua obediência.
Como referiram Scott (1992), Parker (1997), e Hancock (1997); esta prática,
intitulada "tecnologia social", pode determinar uma situação extremamente
contra-producente, num perverso efeito colateral onde os trabalhadores
fingem, aparentando empenhamento, na tentativa de assegurar seus postos
de trabalho, mas que no fundo renunciam completamente aos objetivos
organizacionais.
23
2.1 – O papel do Recursos Humanos
Segundo Mattos (1997), a década de 90, quando o setor de Recursos
Humanos começou a implantar os sistemas de qualidade, otimização dos
processos de comunicação interna e ênfase maior em QV começaram a
aparecer algumas demandas, que foram represadas durante décadas pela
estrutura social do País e pelas empresas nele inseridas. Entretanto, com a
mudança de papel da área de Recursos Humanos, os próprios funcionários
passaram a recorrer aos profissionais, principalmente aos das áreas de
Psicologia e Serviço Social, onde o papel de agentes transformadores de
velhos paradigmas não poderia ficar mais estagnado em programas de
treinamento pura e simplesmente, houve a necessidade de mergulhar fundo
nas questões sociais, porque as empresas estão inseridas num contexto
muito mais amplo. Assim, a área de Recursos Humanos está cada vez mais
assumindo um importante papel junto à estratégia da organização, com a
ampliação do foco de atuação dos gestores, deixando de ver apenas os
seres humanos como recursos e atuando com uma liderança voltada para os
resultados dos envolvidos, ganham todos: a empresa, os gestores, os
colaboradores e a sociedade.
2.2 - O profissional de RH
O profissional de RH, de Recrutamento e Seleção, entre outras diversas
nomenclaturas existentes para esse cargo, deve ter em mãos e saber como
utilizar as inúmeras ferramentas e os instrumentos para poder adequar a
pessoa certa ao lugar certo. O setor de RH apresenta fundamental
importância para a vida de toda e qualquer empresa, pois a área tem como
objetivo o bem-estar completo dos funcionários e a sua adaptação ao mundo
do empregador.
Segundo Ulrich (1998), com a crescente enxurrada de agências de emprego
e a taxa de desemprego elevada surge um questionamento: quais são os
instrumentos, os métodos úteis e disponíveis ao profissional de
24 administração no processo de Recrutamento e Seleção? É necessário que
existam profissionais qualificados e experientes para atuar nestas áreas,
para se obter uma Qualidade Total no RH.
De acordo com Rodrigues (1994), cada método de recrutamento possui
características diversas, cabe a cada empresa definir, juntamente com o
responsável por esse processo, qual será a melhor forma a ser utilizada e
que encontre, em menor tempo possível, a pessoa certa para o lugar certo.
Para isso, utilizam-se também diversos tipos de formulários, solicitação de
empregos e variados tipos de currículos. É um setor de extrema
importância, pois é onde tudo começa: a busca pelo novo colaborador que
irá contribuir para o crescimento e o desenvolvimento da empresa.
Em alguns casos, quando a função exigir maiores esforços mentais e
intelectuais pode-se lançar mão do profissional de Psicologia, que fornecerá
subsídios sobre personalidade, características pessoais passadas, atuais e
provavelmente futuras. Porém, nenhum desses testes pode ser usado
isoladamente, sendo, portanto a entrevista a melhor opção para o
levantamento de dados.
O profissional de RH deve ser bastante flexível, qualificado possuir visão
futurista, ser um bom negociador e ter técnicas e instrumentos para que
atinja seus objetivos, para contratar a pessoa certa para o lugar certo.
Importante salientar, ainda, que tudo varia de empresa para empresa,
conforme a cultura, os objetivos, as metas, as necessidades e até mesmo os
custos destinados ao processo de RH.
25
2.3 - Recursos Humanos e o Terceiro Setor
Na área empresarial, os departamentos de Recursos Humanos são
responsáveis por elaborar e desenvolver sistemas de avaliação e, mais
recentemente, por capacitar os gerentes de várias áreas a se
responsabilizarem por sua aplicação no dia-a-dia. No caso das
organizações sem fins lucrativos, raramente há um departamento com esta
finalidade específica e a questão tende a ser colocada em segundo plano,
em relação a diversas outras prioridades. Desta forma, é um desafio a ser
enfrentado pelas pessoas responsáveis pela gestão da organização.
Uma das características desse setor é sua extrema
heterogeneidade, o que se repercute na ausência de
consenso quanto à abrangência de seu conceito e às
terminologias adotadas para se referir às organizações
que o compõem. (COSTA JÚNIOR, 1998, p.33).
Para autores como Paula,
Terceiro setor e organizações não-governamentais
(ongs) são neologismos surgidos na esteira do
processo de expansão da lógica neoliberal de
condução dos Governos das economias capitalistas
centrais. Por detrás da discussão, cada vez mais
intensa, sobre a importância das ongs estaria implícita
a idéia de que os problemas sociais e econômicos
devem ser resolvidos a partir da lógica do mercado, ou
melhor, do encontro e da ação dos diversos atores
sociais no espaço das trocas econômicas, cabendo ao
Estado uma regulação mínima dessa esfera. (PAULA,
1997, p.23)
26 O ponto de convergência entre as várias organizações que comporiam o
terceiro setor parece ser a ausência de finalidade lucrativa na orientação
gerencial e objetivação de bens para toda a comunidade ou grupos
populacionais específicos, seja por localização geográfica e/ou convergência
de interesses, ideológica, religiosa, racial, entre outras.
Para Carvalho,
Cabe notar que dentro da idéia de terceiro setor
encontram-se tanto organizações formalizadas
juridicamente quanto informais, com uma gestão
estruturada e profissionalizada quanto não-estruturada
e pouco-profissionalizada, de grande quanto de médio
e pequeno porte, de caráter supranacional ou
multinacional quanto local, com fontes de
financiamento atreladas ao Estado, grandes empresas
e/ou organismos internacionais quanto sem fontes de
financiamento regulares, entre outras diferenciações.
(CARVALHO, 1997, p. 42).
Sendo assim, considera-se pertinente assumir como terceiro setor
organizações que se caracterizam pela não-lucratividade como finalidade
última e centram suas ações na busca de melhorais para a comunidade
como um todo ou para grupos específicos da população. Isso quer dizer que
se considera integrantes do terceiro setor, em orientação semelhante à
discutida por Costa Júnior (1998, p. 21), “organizações que vão desde
fundações com estruturas formais rígidas e uma relação de proximidade com
o Estado e/ou grandes empresas a movimentos sociais pouco estruturados,
englobando sindicatos e movimentos religiosos”.
“Novos profissionais estariam sendo cada vez mais requisitados pelas
organizações do terceiro setor dado ao rápido crescimento dessa área e sua
27 carência de mão-de-obra profissionalizada, especialmente no que diz
respeito aos processos de gestão”. (McCARTHY, 1997, p. 66).
Além disso, o terceiro setor estaria se constituindo em um espaço de
requalificação profissional relevante, na medida em que as atividades
comunitárias permitiriam e exigiriam do trabalhador o desenvolvimento de
habilidades relevantes para o trabalho nos setores privado e público estatal,
tais como capacidade de trabalhar em grupo, lidar com a diversidade,
flexibilizar instrumentos de trabalho, cumprir metas com baixo aporte de
recursos, entre outras.
2.4 - A origem do movimento de QVT
Rodrigues (1994), a origem do movimento de qualidade de vida no trabalho
remontou em 1950, com o surgimento da abordagem sócio-técnica.
Somente na década de 60, tomaram impulsos, iniciativas de cientistas
sociais, líderes sindicais, empresários e governantes, na busca de melhores
formas de organizar o trabalho a fim de minimizar somente os efeitos
negativos do emprego na saúde e bem estar geral dos trabalhadores.
Entretanto, a expressão qualidade de vida no trabalho só foi introduzida,
publicamente, no início da década de 70.
Então, na década de 70, surge um movimento pela qualidade de vida no
trabalho, principalmente nos EUA, devido à preocupação com a
competitividade internacional e o grande sucesso dos estilos e técnicas
gerenciais dos programas de produtividade japonesa, centrado nos
empregados. Existia uma tentativa de integrar os interesses dos
empregados e empregadores através de práticas gerenciais capazes de
reduzir os conflitos.
28 De acordo com Rodrigues,
A qualidade de vida no trabalho tem sido uma
preocupação do homem desde o início de sua
existência com outros títulos em outros contextos, mas
sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem
estar ao trabalhador na execução de sua tarefa.
(RODRIGUES, 1994, p.76)
A qualidade total teve bastante influência para o desenvolvimento da
qualidade de vida no trabalho, pois das práticas anunciadas pelo sistema de
controle da qualidade total, têm-se algumas que devem ser destacadas para
melhor análise da influência, tais como: maior participação dos funcionários
nos processos de trabalho, ou seja, uma tentativa de eliminação da
separação entre planejamento execução, promovida principalmente pelos
sistemas tayloristas e fordistas; descentralização das decisões; redução de
níveis hierárquicos; supervisão democrática; ambiente físico seguro e
confortável; além de condições de trabalho capazes de gerar satisfação;
oportunidade de crescimento e desenvolvimento pessoal.
Criar um ambiente onde as pessoas possam se sentir bem com a gerência,
com elas mesmas e entre seus colegas de trabalho, e estar confiantes na
satisfação das próprias necessidades, ao mesmo tempo em que cooperam
com o grupo. As pessoas podem ser motivadas para o bem ou para o mal,
fazendo aparecer o melhor ou o pior do que elas têm. Se as pessoas não
estão motivadas a fazer alguma coisa ou alcançar uma meta, pode-se
convencê-las a fazer algo que elas preferiram não fazer, mas a menos que
estejam prontos a assumir as atitudes e os valores do motivador, os
comportamentos não será permanente. Segundo Davis e Newstron (1991, p.
47), “embora não haja respostas simples para a questão da motivação um
importante ponto de partida reside na compreensão das necessidades do
empregado”.
29 Dizer às pessoas que se espera que elas façam o melhor significa que estas
são consideradas capazes de alcançar altos padrões sobre os quais
concordam. Segundo Davis e Newstron (1991, p.48), “o resultado de um
sistema eficaz de comportamento organizacional é a motivação que quando
combinada com as habilidades e capacidades do empregado, resulta na
produtividade humana”. Os funcionários precisam saber o que a
administração espera que produzam, e de que maneira. E estes mesmos
administradores precisam saber o que os funcionários esperam que se faça
para tornar possível esse trabalho. Responsabilidades são os resultados que
se espera obter nas pessoas que se está procurando motivar. Se estas
pessoas não sabem que resultado está se esperando delas, certamente não
poderão atingi-los. Segundo Weiss (1991, p. 29), “cada pessoa também
deve conhecer suas responsabilidades individuais”.
Parte da motivação de uma pessoa vem do fato de ela saber que tem um
papel importante na organização e que outras pessoas contam com ela.
Segundo Weiss, (1991, p.32) “As pessoas trabalham por recompensas.
Essas não precisam ser tangíveis, como dinheiro. Podem ser intangíveis,
como no caso de deixar um funcionário ser líder de um grupo”. À vontade de
trabalhar bem deteriora e as pessoas ficam desmotivadas, apenas por haver
obstáculos em seu caminho, ou se não entendem o que se espera delas, ou
como seu trabalho será avaliado.
A falta de capacidade ou de habilidade do empregado,
forma uma barreira enquanto que a empresa ergue
barreiras quando não proporciona treinamento,
oportunidades de carreira ou recompensas
apropriadas. Conseguir o máximo e o melhor dos
outros quer dizer que você deve estabelecer padrões
elevados, mas razoáveis, deve reconhecer suas
próprias responsabilidades, bem como a dos
empregados, e deve deixar que o empregado pague o
30 preço pelo mal resultado, ou receba a recompensa pelo
sucesso. (WEISS, 1991, p. 36).
De acordo com Matos, os fatores que influem, decisivamente, sobre a
motivação humana são:
-Trabalho em grupo;
- Reconhecimento, segurança e integração ao grupo;
- Necessidades fisiológicas;
- Necessidade de segurança material;
- Necessidades sociais; - Necessidade do ego;
- Necessidade de auto-realização. (MATOS, 1997,
p.45)
Os administradores podem determinar as necessidades dos subordinados,
observando o que eles fazem e podem prever o que os subordinados farão,
descobrindo quais são suas necessidades. Na prática, porém, a motivação é
muito mais complicada. Todo o sistema de forças que atuam sobre o
empregado tem que ser levado em consideração para que a motivação do
mesmo possa ser adequadamente compreendida. Este sistema consiste em
três variáveis que afetam a motivação nas organizações: as características
individuais, as características do trabalho e as características da situação do
trabalho.
Milkovich e Boudreau, destaca a relevância da função amplificada de RH a
fim de que esta agregue valor à organização e obtenha resultados através
de um gerenciamento humanizado.
Para a concretização de tais fins, faz-se necessário que
os profissionais de RH, sejam estratégicos e
operacionais ao mesmo tempo, focalizando o longo e o
curto prazo. As atividades se espraiam da
administração de processos (ferramentas e sistemas
31 de RH) à administração de pessoal. (MILKOVICH e
BOUDREAU, 2000, p. 38).
A incerteza dos tempos atuais, paradoxalmente, impõe a necessidade de
reformulação de planos de gerenciamento das pessoas. Iniciativas voltadas
à implantação de uma série de novas políticas e práticas de RH dirigidas à
obtenção da participação, envolvimento e comprometimento dos
empregados frente aos objetivos organizacionais são o que se percebe nas
organizações contemporâneas.
Há um interesse crescente em aumentar a capacitação profissional dos seus
agentes produtivos, a responsabilidade, a liberdade e expressão do
pensamento, a possibilidade de certa "autonomia" individual, de auto-
realização, de reconhecimento pelos esforços, entre outros aspectos.
Esse despertar gerencial para a relevância da Administração de Recursos
Humanos possui sólidas razões, como esclarece, por exemplo, Guest, que
apresenta algumas justificativas para tanto, tais como:
- A vantagem competitiva: Obtida através da
diferenciação ou focalização e da qualidade. Essa
vantagem é buscada pela qualidade do serviço e
depende da qualidade e do comprometimento do staff;
- A minimização de custos: Incluindo cuidadosa seleção
e treinamento e controles reduzidos;
- A realização de mudança: Exigindo um novo clima
nas relações de trabalho com redução do controle
burocrático, o que é mais favorável à inovação;
- A imagem da companhia: A posição de vanguarda na
administração de recursos humanos pode fornecer à
empresa vantagens no mercado através de uma
imagem de responsabilidade social e qualidade, assim
32 como pode atrair recrutado de alta qualificação (ou com
potencial para tal);
- Os modelos de excelência: A literatura sobre as
melhores companhias mostra os impactos das práticas
de Administração de Recursos Humanos para a
competitividade destas;
- O colapso da Administração de Pessoal: O fracasso
da Administração dos Departamentos de Pessoal
incapazes de inovar na política de pessoal e contribuir
para a busca de vantagem competitiva. (GUEST, 1988,
p.56)
Fleury e Fischer (1992), analisam a força dos diferentes aspectos que
influenciam e são influenciados pela gestão de RH nas empresas brasileiras.
No cenário político-econômico brasileiro, a abertura às importações tem
incentivado as empresas a buscarem qualidade, produtividade e redução de
custos (flexibilidade) para garantir a sobrevivência no mercado mais
competitivo. As políticas de gestão de RH, afirmam Fleury e Fischer (1992),
seguem a tendência trazida pelas empresas multinacionais na década de 60.
Apesar de algumas introduzirem estratégias participativas, o modelo, as
práticas e procedimentos de gestão permaneceram basicamente inalterados.
33
CAPÍTULO III
3 - MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO
Walton, afirma que,
Numa simplificação teórica da realidade empresarial, o
modelo dominante das empresas no País (sobretudo
dentre as familiares; de micro, pequeno e médio portes)
ainda pode ser caracterizado como tradicional,
paternalista e autocrático, em particular, associado às
funções de Controle, típicas da Seção de Pessoal.
(WALTON, 1997, p. 54)
Já, nas empresas mais inovadoras, está havendo uma transição do modelo
de Controle/Seção de Pessoal para o modelo de Comprometimento de
Administração de RH. A transição do modelo de Controle para o de
Comprometimento é uma visão estereotipada, Ulrich (1998), havia visto que
o cenário empresarial contemporâneo é complexo, diversificado e
contraditório. A Administração de Recursos Humanos precisa assumir
múltiplos papéis, desempenhando, no caso, funções simultâneas
operacionais e estratégicas, pessoas e processos.
Tal demanda tem gerado desde o final a década de 80, a necessidade de
que os profissionais de Recursos Humanos repensem sua atuação, iniciando
um processo de transformação de suas funções na organização. Dessa
forma, a área de RH também passa a buscar a aquisição de uma visão
estratégica, de geração de resultados e lucros, de participação constante e
inovação no contexto empresarial competitivo, trazendo mais qualidade de
vida para o RH.
34 Ainda para Ulrich, traduzir estratégias empresariais em práticas de RH ajuda
a empresa em três sentidos.
Em primeiro lugar, a empresa pode se adaptar à
mudança devido à redução do tempo que vai da
concepção à execução da estratégia. Em segundo,
pode atender melhor às exigências do consumidor
porque suas estratégias de atendimento foram
traduzidas em políticas e práticas específicas. Em
terceiro, pode obter desempenho financeiro mediante a
execução mais eficaz de sua estratégia. (ULRICH,
1998, p. 42)
O autor ainda considera que:
Os profissionais da área tornam-se parceiros
estratégicos quando participam do processo de
definição da estratégia empresarial, quando fazem
perguntas que convertem a estratégia em ação e
quando concebem práticas de RH que se ajustam à
estratégia empresarial.(ULRICH, 1998, p.43)
A criação de uma infra-estrutura mediante o constante exame e melhoria dos
processos de RH pelos profissionais da área é o resultado obtido nessa
função. Para Ulrich (1998, p.44), "o resultado da administração da infra-
estrutura é a eficiência administrativa". O autor complementa ainda com a
idéia de que os profissionais de RH podem alcançar a eficiência
administrativa de duas maneiras diferentes. Na primeira, garantindo a
eficiência dos processos de RH e, na segunda, aumentando a eficácia geral
de uma empresa, através dos executivos, mediante contratação, treinamento
e premiação de gerentes que aumentam a produtividade e reduzam as
perdas.
35 Ulrich (1998), definiu quatro papéis principais de RH.
(ULRICH, 1998 p. 41).
Gerir a contribuição dos funcionários implica o envolvimento dos
profissionais de RH nos problemas, preocupações e necessidades
cotidianas daqueles, particularmente dos que compõem o capital intelectual
da empresa. Como resultados da administração da contribuição dos
funcionários, cita o maior envolvimento, comprometimento e competência
dos mesmos para que possa desta maneira atuar como agentes
empreendedores, parceiros e fornecedores. Como metáfora, o autor
Papel/Função Resultado Metáfora Atividade
Administração de Estratégias de Recursos Humanos
Execução da Estratégia
Parceiro Estratégico
Ajuste das estratégias de RH à estratégia empresarial: ‘Diagnóstico organizacional
Administração da Infra-estrutura da empresa
Construção de uma infra-estrutura eficiente
Especialista Administrativo
Reengenharia dos Processos de Organização: ‘Serviços em Comum’
Administração da Contribuição dos Funcionários
Aumento do envolvimento e capacidade dos funcionários
Defensor dos Funcionários
Ouvir e responder aos funcionários: ‘Prover recursos aos funcionários’
Administração da Transformação e da Mudança
Criação de uma organização renovada
Agente da Mudança
Gerir a transformação e a mudança: ‘Assegurar capacidade para mudança’
36 apresenta a do defensor dos funcionários, pois "dedicam tempo e presença
pessoal aos funcionários, treinam e incentivam gerentes de outros
departamentos a fazer o mesmo" (ULRICH, 1998, p. 46).
Nessa quarta função desempenhada pelos profissionais de RH, está a
capacidade de mudar, renovar, inovar e criar. Neste caso, os executivos de
RH atuam em parceria com a empresa, ajudando os funcionários a se
adaptarem a uma nova cultura organizacional. A metáfora citada pelo autor é
a do agente de mudança, atuando como parceiro estratégico da empresa.
Suas atividades se referem a "identificação e estruturação de problemas,
construção de relações de confiança, solução de problemas e criação - e
execução - de planos de ação" (ULRICH, 1998, p. 48).
De fato, os novos papéis da função RH sugerem tanto o suporte estratégico,
como o de prestador de serviços. Cabe ao profissional de RH manusear
informações e novas tecnologias de informação, tal qual um especialista de
staff, fornecendo serviços estratégicos e agregando valor aos negócios.
Supõe-se, portanto, que RH, enquanto suporte estratégico, pode prover
informações, know-how e atendimento aos tomadores de decisões. Como
provedor de aconselhamento e serviço à organização de linha, RH pode
assumir o papel de parceiro e apoiador do negócio. Enfim, gestão de RH
pode preparar as pessoas para a mudança, dar suporte e apoio estratégico
e operacional.
Gil, ainda acrescenta que:
Isto faz com que certas competências tornem-se
essenciais para um gestor de pessoas. No caso, são
requeridas competências mais globais do gerente, ao
invés de tão somente as específicas do cargo de
responsável pelo Departamento/Seção de Pessoal.
Habilidades relativas ao trabalho em projetos, em
37 equipe, por exemplo, são necessárias. (GIL, 1994,
p.18).
As principais funções desempenhadas neste escopo mais amplo do
trabalho dos profissionais de RH, conforme Gil, são:
- Comunicação eficaz tanto com a alta direção, como
com as gerências intermediárias, empregada e pública
externos;
- Elaboração de critérios e instrumentos para seleção
do pessoal requerido pela empresa;
- Definição de padrões e construção de instrumentos
para a avaliação dos empregados;
- Avaliação de cargos e funções da empresa, com
vistas a identificar os requisitos que devem possuir
seus ocupantes;
- Avaliação do valor de cada cargo, para subsidiar as
políticas de salários e benefícios;
- Elaboração de projetos de treinamento e
desenvolvimento de pessoal;
- Condução de reuniões para orientação e discussão,
bem como para negociação com grupos internos e
externos, acerca de assuntos relativos a recursos
humanos;
- Fornecimento de assessoria à direção da empresa e
às gerências nos mais diferentes assuntos
relacionados à área de recursos humanos. (GIL, 1994,
p. 21)
Em função disso, o perfil dos profissionais se altera, pois além de atuarem
com a parte técnica do ofício, também incorporam como atribuições o
gerenciamento estratégico das pessoas.
38 Para atender a esta nova realidade verificada nas
empresas, o profissional de RH deve possuir um novo
perfil. Esse inclui, sobretudo, uma visão generalista,
preocupação com os resultados finais da empresa,
disposição para atuar em parceria com outros setores,
ação estratégica ao invés de somente trabalho rotineiro
e burocrático, autoqualificação e atualização constante,
atenção especial para a qualificação e motivação do
pessoal, capacidade integradora do gerenciamento de
RH, uma vez que este se dilui entre todos os gerentes
da organização e habilidade para negociar com os
atores internos e externos à empresa. (GIL, 1994, p.
29-30).
Ulrich (1998, p.14), “sugere que as capacidades indicam as habilidades e a
especialização da empresa, ou seja, a soma das competências individuais
retrata as capacidades organizacionais”. Portanto, as novas capacidades
representam resultados do trabalho dos profissionais de RH. Neste sentido,
o autor destaca três capacidades genéricas, no caso:
(1) criar clareza estratégica, enfatizando objetivos a
curto e em longo prazo, delimitando o foco, a visão e os
processos de alocação de recursos, sendo, portanto
um parceiro estratégico;
(2) fazer com que as mudanças aconteçam e,
(3) gerar capital intelectual, sendo um defensor dos
empregados.
Para tanto, os novos profissionais de RH necessitam
desenvolver competências/exigências essenciais
relativas ao conhecimento dos negócios, ao domínio
das práticas de RH, ao gerenciamento do processo de
mudança, à criação de culturas locais de trabalho que
desenvolvam capacidade individual e
39 comprometimento com a empresa e à demonstração
de credibilidade pessoal. (ULRICH, 1998, p.27-28).
Carvalho e Nascimento declaram enfaticamente que os objetivos de RH
devem estar interligados com os propósitos centrais da empresa como um
todo, buscando no caso:
Conquistar e consolidar posição no mercado
consumidor; gerar inovações tecnológicas através da
implantação de novos métodos e técnicas de produção
de bens e serviços; Aumentar efetivamente a
produtividade do trabalho; Rentabilizar ao máximo os
recursos humanos, materiais e financeiros disponíveis
e, Treinar e atualizar os funcionários em todos os níveis
da organização. (CARVALHO e NASCIMENTO, 1997,
p. 10 -11)
O RH enquanto Defensor dos Funcionários significa mais uma forma de
legitimar as tão conhecidas relações paternalistas de trabalho. Promover
uma trajetória responsável e cautelosa na reforma de organizações que
buscam a melhoria do desempenho nos negócios através de estruturas de
custos favoráveis para competição.
3.1 - Avaliação de desempenho
Aqui estamos falando sobre o desempenho de uma pessoa no cargo que
ocupa: avaliar o desempenho significa fazer uma apreciação sistemática
sobre o que cada pessoa realiza. No entanto, não se restringe ao presente
ou ao passado; deve indicar, principalmente, como ela deve se desenvolver
em relação ao futuro.
É um processo dinâmico, que envolve o avaliado e seu gerente na solução
de problemas, melhoria do trabalho e na consecução dos objetivos da
40 organização. Pouco ou nada se aproveita de uma avaliação de desempenho
se for caracterizada por um processo unilateral, onde somente o gerente tem
o poder de decidir sobre o destino do avaliado. Por fim, deve ser encarada
como um meio para melhorar os resultados das pessoas na organização.
Não é um fim em si mesma. Deve permitir conhecer o potencial de cada
pessoa em relação a novos desafios, ajuda a determinar necessidades de
treinamento específico, proporciona oportunidades de crescimento
profissional e de participação na organização, além de identificar problemas
de supervisão em uma determinada área.
Segundo Costa Jr (1998), para ser um processo que proporcione este tipo
de resultado, exige algumas medidas que devem estar em consonância com
o espírito da avaliação, como:
Objetivos consensuais e compromisso, dentro dos objetivos organizacionais
é possível estabelecer metas pessoais, negociadas entre o avaliado e seu
gerente. Negociar metas tem a vantagem de fazer com que o acordo
firmado se realize, uma vez que o compromisso é intimamente assumido.
Observa-se que o desempenho melhora quando objetivos específicos são
estabelecidos.
Meio e recursos necessários, para que metas sejam atingidas, devem ser
definidos os recursos a utilizar: equipamentos, o trabalho de outras pessoas
ou da equipe, investimentos na qualificação e desenvolvimento profissional.
Comparação entre resultados e objetivos, a medição de resultados ajuda a
caracterizar o desempenho, uma vez que torna claro o andamento das
tarefas e fornece uma medida para o esforço do avaliado.
Feedback significa proporcionar informação e suporte na comunicação. O
avaliado precisa saber como está caminhando em seus esforços e se está
no rumo dos resultados acordados. É importante dar ao avaliado a
41 oportunidade de discutir pontos fortes e fracos, estabelecendo novos
objetivos.
A avaliação de desempenho deve ser contínua; não é necessário aguardar
um momento específico para ser realizada. Deve ser encarada,
principalmente pela gerência, como contribuição ao aprimoramento de cada
pessoa em relação aos objetivos que deseja alcançar. Quanto mais próximo
se puder dar e receber feedback sobre uma tarefa ou projeto, melhor. Isto
facilita o entendimento da situação que se está vivendo e permite
modificações.
A tendência é manter a avaliação não estruturada e flexível, através do
contato direto entre superior e avaliado, sem depender de relatórios e longos
processos de busca e análise de informação. Levam em consideração as
pessoas, equipes e a organização como um todo, proporcionando espaço
para o surgimento de inovações em vários de seus processos.
Avaliação de desempenho; serve-se a um propósito único ou a vários
objetivos. Como é muito difícil eleger indicadores que sirvam a múltiplos
propósitos, o melhor é que o cada objetivo correspondam indicadores
adequados.
3.2 - Programa Qualidade de Vida no Trabalho
Segundo Rodrigues (1994), a tecnologia de Qualidade de Vida no Trabalho
pode ser utilizada para que as organizações renovem suas formas de
organização no trabalho, de modo que, ao mesmo tempo em que se eleva o
nível de satisfação do pessoal, eleve-se também a produtividade das
empresas como resultado de maior participação dos empregados nos
processos relacionados ao seu trabalho.
42 A grande lição da teoria organizacional é a de que os
indivíduos que compõem uma organização – e sobre
tudo os membros menos categorizados na hierarquia –
recusam-se a ser tratados como instrumentos e
reivindicam, através de comportamentos que a elite
administrativa freqüentemente define como ineficientes,
e ineficazes, a sua condição humana. (RODRIGUES,
1994, p. 52).
Um programa de Qualidade de Vida no Trabalho tem como meta, gerar uma
organização mais humanizada, na qual os trabalhadores envolvem,
simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de autonomia em nível
do cargo, recebimentos de recursos de “feedback” sobre o desempenho,
com tarefas adequadas, variedade, enriquecimento pessoal do indivíduo. É
evidente que nem todos os problemas de produtividade das empresas, e
nem todo tipo de insatisfação do empregado, em qualquer nível, podem ser
resolvidos pela Qualidade de Vida no Trabalho.
A qualidade tem a ver, essencialmente com a cultura
da organização. São fundamentalmente os valores, a
filosofia da empresa, sua missão, o clima participativo,
o gosto por pertencer a ela e as perspectivas concretas
de desenvolvimento pessoal que criam a identificação
empresa – empregado. O ser humano fazendo a
diferença na concepção da empresa e em suas
estratégia”. (MATOS, 1997, p. 40).
No entanto, sua aplicação conduz, sem dúvida, a melhores desempenhos,
ao mesmo tempo em que evita maiores desperdícios, reduzindo custos
operacionais. Segundo Fernandes (1996, p.24), ”a qualidade é antes de tudo
uma questão de atitude. Quem faz e garante a qualidade são as pessoas,
muito mais do que o sistema, as ferramentas e os métodos de trabalho”.
43 A implantação da Qualidade de Vida no Trabalho passa, portanto, pela
conscientização definitiva da presença da informalidade na organização.
Quando contrata uma pessoa para trabalhar, a organização burocrática
geralmente ignora a existência do indivíduo enquanto ser, que se comporta
informalmente, ou seja, ignora a QVT. Embora seja verdade que as pessoas
integrais é que são empregadas, não é verdade que todos os tipos de
conduta dos indivíduos tenham a mesma importância para a organização
formal. Ela o quer formalmente na realização das atividades, com o intuito de
executar uma função.
Quando uma pessoa ingressa em uma organização,
parte de sua personalidade não se integra à empresa,
mesmo que esta desenvolva esforços máximos para
absorvê-la totalmente [...]. A fundamentação da
inclusão parcial esta no fato de o homem pertencer a
vários grupos simultaneamente, ser obrigado a
representar vários papéis ao mesmo tempo. Além de
ser empregado, o indivíduo pertence a outros grupos,
como a família, as entidades de classe, o grupo
religioso, de amigos, etc. E, sem dúvida, guarda
fidelidade a eles, talvez em grau superior à própria
empresa, pelo fato de neles encontrar oportunidades
para dar vazão aos sentimentos. Entretanto, na
empresa, a vinculação de caráter mecanicista e
econômico dificulta ao homem externar sua totalidade
como pessoa. (AQUINO, 1979, p. 39).
O empregado, ao atuar dentro de uma função previamente elaborada para
executar, dá vazão ao seu real jeito de ser, expressando uma busca por uma
qualidade de vida que possui na sua vida privada.
44 Aparece e se agrava à medida que a organização
obriga o indivíduo a se submeter a seus
procedimentos, rotinas, regras, tornando-o submisso,
obrigando-o a ter uma curta perspectiva temporal,
fazendo-o atuar sob forte controle e, portanto, com
pouca margem de liberdade e ação. Este conflito se
agrava com a rigidez da estrutura, com a mecanização,
e, do ponto de vista da pessoa, com o crescer do nível
intelectual do indivíduo. (CORADI, 1985, p. 99).
O trabalho é visto como não tendo qualidade de vida, como não sendo
humano. Segundo Rodrigues,
O trabalho é indesejado, justamente porque na atual
sociedade, com muita freqüência, ele se configura de
uma forma totalmente fragmentada e sem sentido,
burocratizada, cheia de normas e rotinas, ou então,
cheio de exigências e conflitivo com a vida social ou
familiar. (RODRIGUES, 1994, p.11)
Por um lado, o indivíduo por ser humano, e porque a organização não
corresponde à totalidade de sua vida, sempre manifestará, dentro das
organizações, o comportamento informal. Por outro lado, este esquema
racional que exige comportamento formal é importante e necessário para o
funcionamento das organizações. É importante salientar que a organização
não é nem jamais será o fórum substituto de sua vida privada.
Incluem-se no conceito de organizações formais as corporações, os
exércitos, as escolas, os hospitais, as igrejas e as prisões, além das
empresas, clubes, sindicatos, partidos e o Estado, excluem-se as tribos, as
classes, os grupos étnicos, os grupos de amigos e famílias. “As
organizações caracterizam-se por premissas estruturais, que não são
casuais ou estabelecidas pela tradição, mas planejadas intencionalmente a
45 fim de intensificar a realização de objetivos específicos”. (ETZIONI, 1974, p.
9).
A organização, na sua contínua busca pela racionalidade, estabelece a
melhor estrutura formal e assim tenta controlar o comportamento humano
que nela se insere, pois está interessada na execução, por parte de cada
pessoa, de suas funções dentro de seus cargos.
A cultura de grupo, com os valores, crenças, princípios e normas, estabelece
uma maneira típica de comportamento, que muitas vezes é expressa através
do que se convenciona denominar de filosofia da empresa, como artifício do
que é permitido ou do que é rejeitado.
Essas limitações culturais ganham foros de verdade,
tão fortes em determinados ambientes, que se tornam
barreiras e renovação. Passam a ser paradigmas que,
por não serem questionados, levam a uma perigosa
acomodação cultural. Não se desenvolve a visão crítica
e assim poucos são capazes de perceber crises
instaladas e riscos de tendências. (MATOS, 1997, p.
37).
No entanto, para a formação do meio em que se vive é imprescindível que
se inclua, através de uma filosofia humanista, o ponto de vista do indivíduo
como um todo. Ou seja, os seres humanos precisam de condições, que não
são só racionais, para expressar sua capacidade de trabalhar. Eles
necessitam de remuneração justa em relação ao que fornecem como
trabalho, condições físico-psicológicas propícias e agradáveis ao trabalho, e
benefícios sociais além do trabalho que preencha o restante do espaço não
ocupado inteiramente pela racionalidade inseparável e necessária à
organização.
46 Se não houver uma preocupação com a condição humana global dentro do
trabalho, não se poderá entender o que seja QVT, pois o ser humano não é
uma simples peça. Na realidade, eles são funcionários, mas antes de serem,
são seres humanos. Isto não significa que, dentro da organização, façam o
que quiserem, mas que ao trabalhar, possam ter condições dignas da
palavra ser humano. A palavra que designa QVT é, portanto: Respeito e não
produtividade, ou melhor, humanismo, e não eficiência.
Segundo Amatuzzi (1999, p. 90), “pode ser aplicado a qualquer filosofia que
coloque o homem no centro de suas preocupações, em relação a um
desprezo pelo que é essencialmente humano, como o trabalho, por
exemplo”.
Para Gonçalvez (1998, p. 51), “o trabalho submetido à ditadura de princípios
econômicos jamais conduzirá ao pleno desenvolvimento do homem. E este
será apenas possível quando, ao lado de diretrizes técnicas [...], o trabalho
for regulado por imperativos de natureza ética”.
Para Rodrigues (1994, p.83), “a expressão qualidade de vida tem sido usada
com crescente freqüência para descrever certos valores ambientais e
humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avanço
tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico”.
Não há dúvida de que, cuidando para que a remuneração seja justa,
tornando seus ambientes físicos, psicológicos e sociais mais saudáveis, e
implantando uma política de benefícios sociais, criar-se-á condições para
que o sistema racional funcione. Por esta razão, segundo Tannenbaum,
A preocupação com o trabalho e suas condições
passou por todas as escolas da administração com as
respectivas ênfases de cada modelo. Todas ávidas em
explicar, sob seu ângulo, como ocorre o trabalho e,
47 conseqüentemente, sugerindo formas de administrá-lo.
(TANNENBAUM, 1973, p. 185)
Sob a perspectiva humana, não há dúvida de que, sendo o trabalho vital
para a vida das pessoas, a satisfação em realizá-lo contribui para que
tenhamos uma sociedade melhor. No trabalho, a melhoria de certas
condições, não garante e não leva necessariamente a maiores níveis de
satisfação de quem trabalha em tal ambiente. Assim, é que, se melhorarmos
a qualidade de vida no trabalho, ou seja, as condições de supervisão, a
qualidade das relações departamentais, as práticas administrativas e, nem
certa dimensão, as condições físicas e o salário, com tais melhorias a
empresa não garantirá, necessariamente, níveis mais elevados de
satisfação.
Porém, pelo contrário, quando tais fatores de higiene,
em lugar de se tornarem melhores, piorarem, caindo a
níveis que os empregados já não aceitam sem
contestação, então a insatisfação começa a se
manifestar. Em outras palavras, a melhoria dos fatores
de higiene não aumenta a satisfação, não motiva, mas
a sua piora traz a insatisfação. (CORADI, 1985, p. 142).
Apesar de toda badalação em cima das novas tecnologias de produção,
ferramentas da qualidade, entre outros, são fato facilmente constatado que
mais e mais os trabalhadores se queixam de uma maior rotina de trabalho,
de condições de trabalho inadequadas às vezes até de nível desumano.
Estes problemas ligados à insatisfação no trabalho têm conseqüências que
geram uma rotatividade de mão-de-obra mais elevada, reclamações e
greves mais numerosas, tendo um efeito marcante sobre a saúde mental e
física dos trabalhadores, e, em decorrência, na responsabilidade
empresarial. Segundo Fernandes (1996, p.46), “QVT deve ser considerada
como uma gestão dinâmica porque as organizações e as pessoas mudam
48 constantemente; e é contingencial porque depende da realidade de cada
empresa no contexto em que esta inserida”.
A satisfação é um conjunto de sentimentos favoráveis ou desfavoráveis com
os quais os empregados vêem seu trabalho. Há uma diferença importante
entre estes sentimentos associados ao cargo e dois outros elementos das
atitudes dos empregados. Satisfação do trabalho é um sentimento de
relativo prazer ou dor que difere de raciocínios objetivos e de intenções
comportamentais. Em conjunto, estes três componentes do conceito de
atitude ajudam os administradores a compreenderem as relações dos
empregados em relação ao tipo de trabalho que executam e a preverem o
efeito destas reações sobre o comportamento futuro. A satisfação no
trabalho pode ser encarada como uma atitude global ou então ser aplicada a
determinadas partes do cargo ocupado pelo funcionário.
A valorização humana na empresa importa na
consideração da plenitude de realização do homem,
cujos referenciais para nós são os quatros pólos
existenciais: fé, amor, trabalho e lazer. Esses são os
fundamentos de uma política de valorização do ser
humano no trabalho, que compreende, em uma visão
integrada, as funções clássicas de recrutamento,
seleção, treinamento, desenvolvimento gerencial,
benefícios, cargos e salários, avaliação de
desempenho, promoção sucessão e comunicação
interna. (MATOS, 1997, p.17).
A satisfação no trabalho, como qualquer outro tipo de atitude, é geralmente
formada durante determinado período de tempo, na medida em que o
empregado vai obtendo informações sobre o ambiente de trabalho. Todavia,
a satisfação no trabalho é dinâmica uma vez que se pode deteriorar-se muito
mais rapidamente do que o tempo necessário para se desenvolver. Os
administradores não podem estabelecer as condições que levam hoje à
49 satisfação mais elevada e não dar atenção, ainda mais porque as
necessidades dos empregados podem mudar de repente. Os
administradores precisam prestar atenção nas atitudes dos empregados
semana a semana, mês após mês, ano após ano.
Segundo Chiavenatto (1999, p.123), “satisfação no trabalho representa uma
parcela da satisfação da vida [...] a satisfação no trabalho influencia também
o sentimento de satisfação global com a vida de uma pessoa”. Uma
crescente quantidade de atenção tem sido dada às necessidades de renda
das pessoas, cuidados médicos e outros serviços. “Entretanto a qualidade
de vida no trabalho é definida não só pelo que é feito para as pessoas, mas
também pelo que eles fazem por si próprios e pelos outros”.(RODRIGUES,
1994, p.101)
Se a tônica é a produtividade, é ingenuidade acreditar, como chama atenção
Lobos (1978), que um indivíduo lutará para alcançar as metas da
organização, apenas porque foi contratado para exercer uma função. É
verdade que as bases legais e morais podem fazer com que o indivíduo
cumpra os termos de seu contrato. No entanto, o grau por que o indivíduo se
desinteressa ou se esforça pelo seu trabalho, pode depender mais do grau
de empenho demonstrado pelos demais membros do grupo no qual está
inserido, do que por qualquer princípio estabelecido pela racionalidade das
organizações, seja motivação financeira, repreensão patronal ou ambiente
físico excelente.
Para Aquino (1979, p.40), “indiscutivelmente o salário é o elo básico entre a
mão-de-obra e a empresa. Entretanto, não constitui o único fator de
motivação, mesmo em países de baixa renda ou de renda mal distribuída,
como é o caso do Brasil”. Descobriu-se a importância para os seres
humanos das condições psicológicas e dos benefícios sociais além do
trabalho. No entanto, como já se firmou, apesar das organizações terem
descoberto tais realidades, melhorando-se a QVT não se terá a garantia de
melhor produtividade. Em uma organização onde a QVT for inexistente não
50 se terá, sem dúvida, alta produtividade. Qualidade de vida no trabalho deve
corresponder objetivamente à obtenção do bem estar no trabalho, ou seja, a
tornar o trabalho saudável, humano, por isto seus fatores têm de ser claros e
nítidos.
A existência de QVT através dos chamados benefícios sociais. A palavra
benefícios além do trabalho pode, a primeira vista, causar estranheza do
ponto de vista racional, a um sistema em que é justo receber conforme o que
se trabalha. Isto porque benefícios são remunerações indireta, pois custa
dinheiro à organização. Assim, benefícios são custos, sem dúvida. No
entanto, seguindo a mesma linha da filosofia humanista, seres humanos,
talvez devido ao progresso tecnológico e social que vivenciaram, almejam
mais da organização do que apenas a paga pelo justo trabalho. Eles
reivindicam o papel social da organização na qual trabalham.
Benefícios sociais são aquelas facilidades,
conveniências, vantagens e serviços que as
organizações oferecem aos seus empregados, no
sentido de poupar-lhes esforços e preocupação [...] e
estão intimamente relacionados com a gradativa
conscientização da responsabilidade social da
organização. (CHIAVENATTO, 1999, p.77).
Desta forma, são poucas as organizações que não têm, pelo menos, uma
forma de benefícios sociais além do trabalho para seus empregados.
Segundo Aquino (1979, p.192), “no Brasil a assistência médica constitui o
benefício de melhor aceitação, seguido pela ajuda à refeição e transportes”.
No entanto, como benefícios custam dinheiro, a implantação de um
programa de benefício deve ser planejada e tais custos devem ser
calculáveis para poder repousar em financiamento sólido e garantido.
51 E, porque custa dinheiro, a existência de muitos benefícios, hoje, sustentam-
se não pela filosofia humanista que nela deveria estar embutida, mas por
intermédio de tratamento tributário favorável por parte do Estado para as
organizações que os mantêm.
Além das vantagens tributárias muitas benefícios ainda sobrevivem graças
ao suposto retorno que deveria ter para a organização. Para Chiavenatto
(1999, p. 9), “o conceito de benefícios normalmente se baseia em duas
conotações: a de suplementação e moral”. As organizações os mantêm
como recursos, além do cotidiano do trabalho para garantir a moral dos
funcionários e aumentar o bem-estar dos que trabalham, visando assim,
maior produtividade. Este é o grande problema dos benefícios: o
paternalismo inerente ao processo. Infelizmente, o princípio básico e
orientador da implantação de benefícios não é humanismo, mas o retorno
em termos de produtividade à organização.
Os dirigentes não estão errados em querer produtividade, mas já foi
salientado de que não há garantia nenhuma de maior produtividade com os
benefícios sociais. O que ocorre é que, na maioria dos casos, os programas
de benefícios sociais, ou viram assistencialismo paternalista, ressaltando a
dependência do funcionário ou são extintos em virtude do baixo retorno.
O setor de Recursos Humanos além de ter o desafio de promover iguais
oportunidades de emprego, também procura melhorar a qualidade de vida
no trabalho. Os esforços para melhorar a qualidade de vida no trabalho
procuram tornar os cargos mais produtivos e satisfatórios. Os especialistas
de pessoas precisam estar informados a respeito de como melhorar a
qualidade de vida no trabalho por meio a reformulação de cargo. Fatores
que influenciam o projeto de cargo e qualidade de vida no trabalho.
A qualidade de vida no trabalho é um desafio importante à administração do
setor de Recursos Humanos. As exigências sobre o projeto de cargo são
organizacionais, ambientais e comportamentais.
52 Quando são cuidadosamente consideradas e conseqüentemente
combinadas com um projeto apropriado do cargo, o resultado é um cargo
produtivo e satisfatório. Mas quando os insumos ou produtos desejados são
omitidos, resultam problemas. Os elementos organizacionais do projeto de
cargo dizem respeito à eficiência e os cargos projetados eficientemente
permitem que um trabalhador altamente motivado e capaz consiga o máximo
de produção.
Os elementos comportamentais de projeto de cargo informam os
especialistas de pessoal para acrescentar mais autonomia, variedade,
identidade de tarefa e retro informação. Mas os elementos de eficiência
apontam para maior especialização, menor variedade, autonomia mínima e
outros elementos contraditórios. Assim, tornar os cargos mais eficientes
pode fazer com que sejam menos satisfatórios. Inversamente, cargos
satisfatórios podem revelar ser ineficiente.
A fim de aumentar a qualidade de vida no trabalho, para os que têm cargos
que não ofereçam oportunidades para realização, reconhecimento e
crescimento psicológico, os setores de Recursos Humanos podem usar uma
variedade de métodos a fim de melhorar os cargos através de reformulação.
As técnicas mais amplamente praticadas incluem rotação de cargo, aumento
de cargo e enriquecimento de grupo de trabalho.
Essas técnicas, usualmente, são referidas como programas de qualidade de
vida no trabalho. Isto mostra a amplitude de um programa genuíno de
qualidade de vida no trabalho, que deve vislumbrar as necessidades
humanas de todos os níveis. É preciso ultrapassar o paradigma no qual a
busca de motivação e da qualidade de vida esquece a satisfação das
necessidades superiores.
O investimento no capital humano é muito importante, principalmente, no
que diz respeito a treinamento de pessoal voltado para o melhor
atendimento ao consumidor. Com a grande concorrência no mercado, as
53 pequenas e médias empresas estão começando a se interessar mais pela
área, pois notaram que o setor é fundamental para seu progresso. O
atendimento é um diferencial muito importante. É preciso adotar uma política
para a motivação dos empregados.
3.3 - Recursos Humanos como centro de resultados
Segundo Milkovich e Boudreau (2000), a área de Recursos Humanos
desempenha um papel preponderante na sobrevivência, consolidação e
desenvolvimento das Empresas.
Nos últimos dez anos, esta área, desenvolveu extraordinariamente fazendo
com que as Empresas se obrigassem a montar estruturas que permitissem
obter Resultados efetivos para a organização. Isto basicamente se deu por
conta da própria globalização da economia e é fruto da própria estabilidade
econômica do País, onde a redução de custos e o trabalho em equipe são
peças fundamentais para a sobrevivência da Empresa. O homem passou a
ter maior valor neste processo.
Segundo Milkovich e Boudreau, aqui, alguns pontos devem ser enfatizados
para que o empreendedor faça uma reflexão sobre a importância estratégica
que a atividade de Recursos Humanos representa para a obtenção de
Resultados:
- Necessidade de maior produtividade onde as pessoas
saibam fazer mais e melhor as tarefas a elas confiadas;
- Oferecer atendimento ao crescente desejo de
participação dos trabalhadores, através da abertura de
novos canais de comunicação entre a base e o topo da
pirâmide organizacional, alterando o fluxo de
informação de unidirecional para bidirecional;
54 - Preparar as chefias e gerências da empresa
capacitando-as para aspectos de liderança e trabalho
em equipe;
- Ter um sistema estruturado de informações que
permita avaliar constantemente o clima interno da
organização, de corrigir eventuais distorções que
possam comprometer os Resultados;
- Dotar a empresa de planejamento estratégico em
Recursos Humanos que lhe permita enfrentar épocas
de crises sem traumas;
- Transparência na atividade de Recursos Humanos
visando à abertura de um canal efetivo entre esta área
e as outras, enfatizando a idéia de cooperação e não
de competição;
- Incluir a área de Recursos Humanos nas reuniões de
planejamento estratégico da empresa, definindo-lhe
objetivos e sua contribuição para o Resultado da
Empresa;
- Desenvolver, dentro da organização, a idéia de que o
trabalhador mais do que nunca é, hoje, Parceiro no
Risco de qualquer negócio. É fundamental que
Recursos Humanos desenvolvam ações estruturadas
para criar e gerar resultados dentro desta parceria;
- Exigir da área de RH que a mesma tenha informações
atualizadas sobre diversos indicadores do desempenho
que administra a fim de contribuir para as decisões
estratégicas da empresa, entre outras. (MILKOVICH e
BOUDREAU, 2000, p. 89)
As Empresas passam pelas mesmas etapas dos seres humanos, ou seja,
nascem, crescem, desenvolvem uma atividade e morrem. Se aceitarmos a
similitude, veremos que a vida útil de uma organização depende,
fundamentalmente, da forma como evoluem seus componentes.
55 E neste aspecto, as pessoas são fundamentais, na execução correta do seu
trabalho, na sua qualificação, criatividade, inovação e parceria efetiva na
perenidade do Negócio. É disso que as Empresas necessitam, com
urgência, para permanecerem vivas, e é por isso que o investimento em
Recursos Humanos neste século será vital para uma próspera e saudável
condução dos negócios. É preciso entender e compreender que o Resultado
acontecerá somente através de PESSOAS. Esse será o grande diferencial
entre o sucesso e / ou insucesso de uma Empresa.
3.4 - O que o mercado de trabalho procura no profissional de
RH
Segundo Amatuzzi (1999), há 40 ou 50 anos, a procura seria pelo Chefe de
Pessoal. Seu perfil básico era o do “perfeito conhecedor da legislação
trabalhista e previdenciária”, uma vez que sua função era produzir a
burocracia necessária para admitir, registrar, administrar e afinal, demitir
funcionários. Nos anos 60 a função começou a se alargar, com a nova
necessidade de competir no mercado pela mão-de-obra qualificada, de
promover o seu desenvolvimento qualitativo.
Segundo Filho (2000), tais atividades passaram a ser relevante para a
sobrevivência e o sucesso das empresas, fazendo surgir um novo
profissional de maior fôlego e escopo, chamado de Gerente de Relações
Industriais.
Este Gerente de Relações Industriais era o representante principal das
empresas no enfrentamento das greves, dissídios e outras manifestações
ásperas da relação com as entidades dos trabalhadores. Era preciso que o
profissional de Relações Industriais já tivesse uma boa formação, agora
universitária, um conhecimento significativo de relações trabalhistas e
sindicais e uma preocupação com o suprimento, o desenvolvimento e a
retenção de pessoas no ambiente de trabalho. O nome, adotado para
56 diferenciar o novo profissional do antigo “Chefe do Pessoal” valeu por uns 10
anos, até surgir, o executivo de RH.
O profissional de RH e seu perfil, surgidos no início dos anos 70, também
foram se modificando com o tempo, recebendo os impactos das mudanças
sociais, econômicas, políticas e tecnológicas desses cerca de 30 anos. A
área de RH das empresas já viu ênfases em Desenvolvimento,
Remuneração, Tecnologia da Informação, Comunicações, Clima,
Competências e muitas outras e atravessou momentos dramáticos de
Reengenharia, Downsizing e Terceirização, daí a maioria das empresas
reconhecem em RH uma função organizacional estratégica, voltada
efetivamente para a gestão de pessoas e equipes.
57
CONCLUSÃO
Com os processos estruturados e as pessoas bem preparadas para executá-
los, temos a sintonia necessária para o bom desempenho do nosso negócio.
Quando se esbarra com algum dificultador, pode-se perceber claramente o
ponto que se precisa desenvolver. O indivíduo passa a atuar em coletividade
e se este tem um plano de desenvolvimento profissional contínuo,
certamente a empresa conseguirá atingir os seus objetivos, realizar a sua
missão em consonância com os seus valores, os quais são compartilhados
por todos da empresa e a satisfação dos clientes internos e externos.
O mercado sofre constantes mudanças e as exigências são crescentes,
evidencia-se a grande necessidade da atuação de RH ao lado dos
empregados. Constata-se também um novo espaço que se abre,
possibilitando ao profissional da área uma oportunidade de trabalhar em
parceria com a direção e com os demais gerentes, criando alternativas,
dando suporte e atendimento, repassando conhecimento, criando infra-
estrutura, em busca da melhoria da competitividade e diminuindo a anorexia
corporativa nas empresas. As competências que passam a ser necessária
para os gestores de Recursos Humanos. O RH deve interagir de forma
crítica e profissional, humana e pragmática, com uma visão do todo
organizacional, dos resultados esperados, dos processos e principalmente
das pessoas envolvidas. A necessidade do RH em tornar as empresas
competitivas coloca esta gestão de frente com a busca pela Qualidade Total
em Recursos Humanos.
59
BIBLIOGRAFIA
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63
ÍNDICE
CAPA 01
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTOS 03
DEDICATORIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I 10
1 - QUALIDADE DE VIDA EM RECURSOS HUMANOS 10
1.1 - Inteligência interpessoal 11
1.2 - Inteligência intrapessoal 12
1.3 – Inteligência emocional 13
1.4 - Conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho 16
CAPÍTULO II 21
2 - RECURSOS HUMANOS X GESTÃO 21
2.1 – O papel do Recursos Humanos 23
2.2 - O profissional de RH 23
2.3 - Recursos Humanos e o Terceiro Setor 25
2.4 - A origem do movimento de QVT 27
CAPÍTULO III 33
3 - MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO 33
3.1 - Avaliação de desempenho 39
3.2 - Programa Qualidade de Vida no Trabalho 41
3.3 - Recursos Humanos como centro de resultados 53
3.4 - O que o mercado de trabalho procura no profissional de RH 55
CONCLUSÃO 57
ANEXO CULTURAL 58
BIBLIOGRAFIA 53
INDICE 63
FOLHA DE AVALIAÇÃO 64
64
FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Pós-Graduação “Lato Sensu”
EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA
Data da entrega _________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Avaliado por: _______________________Grau________
Rio de Janeiro, ___de_____________ 2005.