Qualidade produtividade

GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

Cenário AtualS

DE Processo de Globalização

Concorrência internacionalDesenvolvimento tecnológicoNovas exigênciasCompetitividade

PRINCIPAL PREOCUPAÇÃO : Garantir a sobrevivência das organizações

QualidadeS

Projeto PerfeitoSem defeitosBaixo custoSegurança do clientePrazo certoLocal certoQuantidade certa

Preferência do cliente

Produtividade

Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos

Produtividade

OUTPUTINPUT

VALOR PRODUZIDOVALOR CONSUMIDO

QUALIDADECUSTOS

FATURAMENTO

CUSTOS

“Produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade”Deming

Como Melhorar a Produtividade

ORGANIZAÇÕES HUMANAS

HARDWARE

SOFTWARE

HUMANWARE

APORTE DE CAPITALMELHORIA DOS PROCESSOS

APORTE DE CONHECIMENTO

- BAIXO RETORNO

- POUCO TEMPO

- SÓ DEPENDE DA DISPONIBILIDADE FINANCEIRA

- ALTO RETORNO

- MUITO TEMPO

- DEPENDE DA MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS

Como Melhorar a Produtividade

Base Conceitual do Programa de Melhoria de Produtividade

Realizar aporte de conhecimento para aumentar o ATIVO DE CONHECIMENTOAprendizado CONTÍNUOGERENCIAR o moral das equipesEVITAR saídas após aumento do ATIVO DE CONHECIMENTOTer TEMPO

RESULTADOS SÃO LENTOS, PORÉM DEFINITIVOS.

Competitividade e Sobrevivência

“Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes”

Sobrevivência

Competitividade

Produtividade

Qualidade – Preferência do Cliente

ProjetoPerfeito

FabricaçãoPerfeita

Segurança Do Cliente

AssistênciaPerfeita

EntregaNo Prazo

CustoBaixo

Informação como Fator de Competitividade

Captar necessidades do cliente

Pesquisar e desenvolver novos produtos

Pesquisar e desenvolver novos processos

Comercializar

Dar assistência ao cliente

Evolução da Qualidade

Inspeção

Controle Estatístico da Qualidade

Garantia da Qualidade

Gestão Estratégica da Qualidade

As Quatro Principais Fases da Qualidade

1 - Preocupação básica: Verificação

2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido

3 - Ênfase: Uniformidade do produto

4 - Métodos: Instrumento de medição

5 - Responsável pela Qualidade: O Departamento de Inspeção

6 - Orientação e abordagem: “Inspeciona” a qualidade

Inspeção

1 - Preocupação básica: Controle

2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido

3 - Ênfase: Uniformidade do produto com menos inspeção

4 - Métodos: Instrumentos e técnicas estatísticas

5 - Responsável pela Qualidade: Os departamentos de produção e engenharia

6 - Orientação e abordagem: “Controla” a qualidade

Controle Estatístico da Qualidade

1 - Preocupação básica: Coordenação

2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado proativamente.

3 - Ênfase: Toda a cadeia de produção,desde o projeto até o mercado, e a contribuição de todos os grupos funcionais, especialmente os projetistas, para impedir falhas de qualidade.

4 - Métodos: Programas e Sistemas

5 - Responsável pela Qualidade: Todos os departamentos,embora a alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto, o planejamento e a execução das políticas da qualidade.

6 - Orientação e abordagem: “Constrói” a qualidade

Garantia da Qualidade

1 - Preocupação básica: Impacto estratégico

2 - Visão da Qualidade: Uma oportunidade de concorrência

3 - Ênfase: As necessidades de mercado e do consumidor

4 - Métodos: Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização

5 - Responsável pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta gerência exercendo forte liderança

6 - Orientação e abordagem: “Gerencia” a qualidade.

Gerenciamento Estratégico da Qualidade

O SucessoTotal Parceriacom Clientes eFornecedores

Total Parceriacom Clientes eFornecedores

A Qualidade nos Métodos

de Gestão

A Qualidade nos Métodos

de Gestão

PeríciaIndividual

Estreito Contato com

o Cliente

Estreito Contato com

o Cliente

Garantia da Qualidade em Cada Posto de Trabalho

Amplo Contato com Clientes eFornecedores

Pouco Contato com Clientes e Fornecedores

Controle deQualidade/

Inspeção

Controle deQualidade/

Inspeção

ModeloAtual

Linhade

Montagem

Linhade

Montagem

ArtesãoArtesão

O Futuro*O Futuro*

Conceitos de Qualidade, Produtividade,

Feigenbaum

É uma determinação do consumidor e não do engenheiro, da área comercial ou da administração de uma empresa. É um conjunto de características do produto ou serviço em uso, as quais satisfazem as expectativas do cliente.

Conceitos de Qualidade

É a adequação ao uso.

Estabeleceu que a Qualidade é feita de três processos gerenciais que são: o planejamento, o controle e a melhoria.

Processos Gerenciais – Trilogia de Juran

PROCESSO NOVO

Definir novos padrões ( produto novo ) para

atingir metas QCEMS

PadrãoPROCESSO EXISTENTE

Cumprir os padrões estabelecidos

verificando os resultados e corrigindo as anomalias

PROCESSO EXISTENTE

Alterar padrões para atingir novas metas

Deming – 14 Princípios Criar constância de propósitos na melhoria contínua de produtos

e serviços Adoção da nova filosofia Não depender da inspeção em massa Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos

preços Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços Instituir o treinamento profissional do pessoal Instituir a liderança Eliminar o medo Romper as barreiras entre os departamentos Eliminar "slogans" e exortações para o pessoal Eliminar quotas numéricas Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagens nos

novos métodos Planos de ação: agir no sentido de concretizar a transformação

desejada.

Crosby

Define qualidade como a conformidade com as especificações. Esta definição é voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a Qualidade é tangível, gerenciável e pode ser medida.

Enfatiza:

Formação de uma equipe de melhoria Fazer certo da primeira vez Zero defeito Especificar bem Avaliação dos custos da qualidade

Ishikawa

Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade do serviço, Qualidade do trabalho, Qualidade da informação, Qualidade do processo, Qualidade do departamento, do operário, do engenheiro, do administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da própria empresa, de sua diretriz.

Coloca o consumidor em 1º lugar = transposições das opiniões e expectativas do consumidor ao projeto, produção e distribuição.

Enfatiza o trabalho em equipe A lealdade da empresa e dos funcionários A forte relação entre fornecedor e consumidor.

Gitlow

É o julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto ou serviço; é o grau em que os clientes ou usuários sentem que o produto ou serviço exceda suas necessidades e expectativas. (GITLOW).

Falconi

Um produto ou serviço de Qualidade é aquele que atenda perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente.

Controle da Qualidade Total (TQC)

Os Objetivos de uma Empresa

Contribuir para a satisfação das necessidades das pessoas

PESSOAS MEIOS

CONSUMIDORES QUALIDADE E PREÇO

EMPREGADOSCRESCIMENTO DO SER

HUMANO

ACIONISTAS PRODUTIVIDADE

VIZINHOS CONTRIBUIÇÃO SOCIAL

Satisfação das

Pessoas

Controle da Qualidade Total

Idéias americanas aperfeiçoadas no Japão após a Segunda GuerraFoi montado pelo Grupo de Pesquisa do Controle de Qualidade da JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers)Também conhecido como CWQC (Company Wide Quality Control)C

ORGANIZAÇÕES HUMANAS

MEIOS OU CAUSAS

FINS OUEFEITOS

SATISFAÇÃO DAS PESSOAS

QUALIDADE TOTAL

DIMENSÕES DA QUALIDADE TOTAL

PESSOAS ATINGIDAS

QUALIDADE (de todos envolvidos)

CLIENTE, VIZINHO

CUSTO (final e intermediário)

CLIENTE, ACIONISTA, EMPREGADO E VIZINHO

ENTREGA(condições e indicadores)

CLIENTE

MORAL(satisfação)

EMPREGADO

SEGURANÇA(empregados e usuários)

CLIENTE, EMPREGADO E VIZINHO

QUALIDADE

M E D I R R E S U L T A D O S

Controle da Qualidade Total (Princípios Básicos)

1. Orientação Pelo Cliente (o que o cliente quer?)2. Qualidade em Primeiro Lugar (maior produtividade)3. Ação Orientada Por Prioridades4. Ação Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuições)5. Gerenciamento ao longo dos processos

(preventivo)6. Controle da Dispersão (isolar causas)7. Não aceitar ida de defeitos para o cliente8. Prevenção de problemas (evitar repetição)9. Ação de Bloqueio (evitar o mesmo erro)10. Respeito Pelo Empregado Como Ser Humano11. Comprometimento da Alta Direção (visão e

estratégia)

Conceito de Controle de Processo

Parâmetros da Qualidade de Produto – Fatores de Satisfação

Desempenho funcional;Disponibilidade, confiabilidade;Durabilidade;Conformidade;Mantenabilidade;Facilidade/conveniência de uso;Instalação e orientação de uso;Interface com o usuárioMeio ambiente;Atendimento pós-venda, assistência;Estética;Qualidade percebida, imagem da marcaCusto do ciclo de vida do produto

Uso do PDCA

O PDCA é utilizado no ambiente organizacional, predominantemente, para manter e melhorar resultados por meio da identificação, observação e análise de problemas, bem como para o alcance das metas. Auxilia os gestores e todos os empregados na tomada de decisão adequada.

Por que estudar PDCA

• Reduzir ineficiências• Não conformidades,

• Falhas,

• Erros,

• Desperdícios,

• Retrabalhos

• Reduzir custos

• Melhorar a qualidade

• Melhorar a produtividade

• Melhorar a eficiência

• Aumento da satisfação dos clientes

Definição de Problema

PROCESSO

RESULTADOS

Problema é o resultado indesejável

de um processo

Definição de Problema

SEU PROCESSO

RESULTADOS

06 07 J F M A M J J A S O N D 2008

PROBLEMAPARA2008

PROBLEMATOTAL

META(556)

11121150

Definição de Meta

É um objetivo a ser alcançado. Determinando-se um valor e um prazo para se chegar a esse objetivo

Componentes de uma meta:

• Objetivo gerencial

• Valor

• Prazo

• Exemplos:

• Aumentar a taxa comercial de embarque do píer I em 10% até dezembro de 2008.

• Reduzir o número de reclamações dos clientes do restaurante X-Sabor em 30% até 31/12/2008.

Definição de Método

Método: Palavra de origem grega

Método = Meta + Hodos (Caminho)

Situaçãoatual

É o caminho que leva a uma metaM

MELHOR

Método PDCA

O PDCA é um método de gestão

MÉTODOMÉTODO

Situação atual

P – Plan (Planejar)

D – Do (Executar)C – Check (Verificar)

A – Act (Agir corretivamente ou Padronizar)

Método PDCA

PDCA para Gerenciamento de Processos

PlanPlan

ActionAction

CheckCheck

Defina as metas

Determine osmétodos para

alcançar as metas

Eduquee treine

Execute otrabalho

Verifique osefeitos do trabalho

executado

Atue no processoem função dos

resultados

PDCA para Solução de Problemas

PlanPlan

ActionAction

CheckCheck

Executar as ações

propostas

Verificar osefeitos do trabalho

executado

Padronizar

Analisar o

problema

Elaborar o

plano de ação

Concluir

PDCA: Aplicação

Gerenciando para Manter – Meta Padrão

EFETIVO?

META PADRÃO:Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc.

PADRÃO:Estabelecido para atingir as metas padrão

EXECUÇÃO:Cumprir o PADRÃO

VERIFICAÇÃO:Confirmação da efetividade do PADRÃO

AÇÃO CORRETIVA:Remoção do SintomaAção na causa (ANÁLISE)

RELATO (Verbal ou Escrito)RELATO (Verbal ou Escrito)

• Treinamento OJT• Supervisão• Diagnóstico

PDCA - Operacional

Gerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria

PDCA - Tático

EXECUÇÃO:

Atuação de acordo com o "Plano de Ação"

EFETIVO?

PROBLEMA:

Identificação do Problema

OBSERVAÇÃO:

Reconhecimento das características doproblema

ANÁLISE:

Descoberta das causas principais

PLANO DE AÇÃO:Contramedidas ás causas principais

VERIFICAÇÃO:

Confirmação da efetividade da ação

PADRONIZAÇÃO:

Eliminação definitiva das causasCONCLUSÃO:

Revisão das atividades e planejamento para trabalho futuro

00 012002

MELHORNÚMERO

DERECLAMAÇÕES

PDCA Aplicado para Manter e Melhorar

DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

PROBLEMASCRÔNICOS

PRIORITÁRIOS

REVISÃOPERIÓDICA

DOSPROBLEMASCRÔNICOS

METAS ANUAIS

AÇÃOCORRETIVA PADRONIZAÇÃO

MELHORIA

MANTÉM

PRODUTOSPDCA Estratégico

PDCA Aplicado para o Planejamento de Novos Produtos

Estabelecer a padronizaçãofinal

Projetar o produto e oprocesso

Estabelecer ospadrões-proposta

Estabelecer o conceito doproduto

Identificar asnecessidades dos clientes

Verificar a satisfaçãodo cliente

Reflexão sobre o processode desenvolvimento

Fabricar e testar olote-piloto

Ciclo Etapas do Planejamento

PDCA: Evolução no Método

PDCA: Metodologia para Solução de Problemas

Identificação do Problema

• Mostrar que o problema identificado é mais importante do que qualquer outro problema;

• Apresentar o histórico do problema e como foi sua trajetória até o presente momento;

• Expressar, em termos concretos, apenas os resultados indesejáveis do desempenho deficiente. Demonstrar a perda do desempenho na atual situação, e quanto o desempenho deveria ser melhorado;

• Fixar um tema e uma meta e, se necessário sub-temas;

• Designar uma pessoa para encarregar-se oficialmente da tarefa; se for necessário uma equipe, designar os membros e o líder;

• Apresentar um orçamento estimado para a melhoria.

Observação do Problema

• Investigar o aspectos tempo, local, tipo e efeito, no mínimo, para caracterizar o problema;•Investigar a partir de diferentes pontos de vista para avaliar variações nos resultados;•Ir ao próprio local do problema e coletar informações necessárias que possam ser registradas em forma de dados.•Elaborar um cronograma para a melhoria.

Análise do Problema

• Estabelecer hipóteses selecionando os principais candidatos a causas.

• Desenhar um diagrama de causa-e-efeito de modo a coletar todo o conhecimento a respeito das possíveis causas;

• Utilizar as informações obtidas na etapa de observação e descartar qualquer elemento que não seja claramente relevante; revisar o diagrama de causa-e-efeito utilizando os elementos remanescentes;

• Assinalar os elementos que parecem ter uma alta possibilidade de serem causas principais.

Análise do Problema

• Testar as hipóteses.• A partir dos elementos que têm uma alta

possibilidade de serem causas, definir planos para apurar o efeito que esses elementos têm sobre o problema pela obtenção de novos dados ou realização de experimentos;

• Integrar todas as informações investigadas e decidir quais são as possíveis causas principais;

• Se possível, reproduzir intencionalmente o problema.

Plano de Ação

• Deve ser feita uma estrita distinção entre ações tomadas para atenuar o efeito (medida atenuante imediata) e ações tomadas para eliminar as causas (prevenção da repetição);

• Certificar-se de que as ações não produzem outros problemas (efeitos colaterais);

• Caso ocorreram efeitos colaterais, adotar ações ou medidas atenuantes para os mesmos;

• Planejar um conjunto de diferentes propostas para ação, examinar as vantagens e desvantagens de cada uma e selecionar as mais efetivas.

Plano de Ação

Prevenindo e Tratando Prevenindo e Tratando

ContingênciasContingências

Utilizando o Diagrama do Processo

Decisório

Prevenindo e Tratando Prevenindo e Tratando

ContingênciasContingências

Utilizando o Diagrama do Processo

Decisório

Quando o problema e

suas causas já forem

conhecidos, resta

determinar as ações,

medidas, ou estratégias

que garantam o alcance

dos objetivos desejados.

Na elaboração do plano

ser consideradas as

precedências entre as

ações e as possíveis

contingências.

Quando o problema e

suas causas já forem

conhecidos, resta

determinar as ações,

medidas, ou estratégias

que garantam o alcance

dos objetivos desejados.

Na elaboração do plano

ser consideradas as

precedências entre as

ações e as possíveis

contingências.

Definindo e Mapeando Definindo e Mapeando

EstratégiasEstratégias

Utilizando o Diagrama de

Árvore

Definindo e Mapeando Definindo e Mapeando

EstratégiasEstratégias

Utilizando o Diagrama de

Árvore

Visualizando a Seqüência do PlanoVisualizando a Seqüência do Plano

Utilizando o Diagrama de Setas

Visualizando a Seqüência do PlanoVisualizando a Seqüência do Plano

Utilizando o Diagrama de Setas

Execução

• Durante a fase de execução deve-se avaliar periodicamente o resultado dos indicadores atribuídos ao problema em estudo e o status das ações previstas no plano de ação.

• Se as metas estabelecidas não estão sendo atingidas, deve ser elaborado um plano complementar resultado de um novo giro do PDCA, que é chamado de Relatório das Três Gerações, porque mostra o passado, o presente e o futuro.

• As novas ações propostas devem ser inseridas e acompanhadas no próprio plano de ação.

Verificação

• Compare os dados do problema (resultado indesejáveis relativos ao tema), obtidos antes e depois da execução das ações, em um mesmo formato (tabelas, gráficos, diagramas).

• Converta os efeitos em valores monetários, e compare o resultado com o valor alvo.

• Se houver quaisquer outros efeitos, bons ou maus, enumere-os.

Padronização

• Os 5W1H para a melhoria do trabalho devem ser claramente identificados e usados como padrão.

• As preparações e comunicações necessárias com relação aos padrões devem ser corretamente executadas.

• A educação e o treinamento devem ser ministrados.

• Um sistema de definição de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os padrões estão sendo cumpridos.

Conclusão

• Adicione os problemas remanescentes.• Planeje o que deve ser feito para resolver

esses problemas.• Reflita sobre as coisas que transcorreram

bem e mal durante a melhoria das atividades.

SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO

Para termos sistema de gestão efetivo é necessário um convergência entre a rotina e o sistema de gestão.

O sistema integrado de gestão contempla a integração dos processos de qualidade com os de gestão ambiental e/ou com os de segurança e saúde ocupacional e/ou de responsabilidade social, dependendo das características, atividades e necessidades da organização

Sistema Integrado de Gestão

O que é Tipicamente Integrado

A Política da Empresa Objetivos, Metas e Programas Treinamento e Conscientização Controle de documentos Monitoramento e medição Ações Corretivas e Preventivas Registros Auditorias internas Análise Crítica da Direção

Sistema Integrado de Gestão

Sistema de Gestão da Qualidade

A NBR ISO 9001:2000 estabelece requisitos para implementação de um sistema de gestão da qualidade que a organização possa demonstrar capacidade para fornecer produtos que atendam aos clientes e regulamentações aplicáveis e aumentar satisfação dos clientes.

Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2000

NBR ISO 9000 - Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e

vocabulário

Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e

estabelece a terminologia para estes sistemas.

A Família ISO 9000

NBR ISO 9001 - Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos

Especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade,

onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade

para fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e

os requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a

satisfação do cliente.

A Família ISO 9000

NBR ISO 9004 - Sistemas de gestão da qualidade - Diretrizes para

melhoria do desempenho.

Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a

eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta

norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação

dos clientes e das outras partes interessadas.

A Família ISO 9000

NBR ISO 19011: 2002 - Diretrizes para auditoria de sistemas de

gestão da qualidade e meio ambiente

Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de gestão da

qualidade e meio ambiente.

A Família ISO 9000

Atividades que agregam valorFluxo de informações

Processos da ISO 9001:2000

Requisitos da ISO 9001:2000

4.1 Requisitos gerais4.2 Requisitos de documentação5.1 Comprometimento5.2 Foco no cliente5.3 Política da qualidade5.4 Planejamento5.5 Responsabilidade, autoridade e comunic.6.1Provisão de recursos7.1 Planejamento da realização do produto

6.2 Recursos humanos6.3 Infra-estrutura6.4 Ambiente de trabalho 7.2 Processos relacionados a cliente7.3 Projeto7.4 Aquisição7.5 Produção7.6 Controle dispositivos de medição 8.3 Controle de produto não conforme

8.2 Monitoramento e medição 8.2.1 Satisfação do cliente 8.2.2 Auditoria interna 8.2.3 Medição de processo 8.2.4 Medição de produto

5.6 Análise crítica8.4 Análise de dados8.5 Melhoria 8.5.1 Melhoria contínua 8.5.2 Ação corretiva 8.5.3 Ação preventiva

Sistema de Gestão Ambiental

A NBR ISO 14001:2004 estabelece requisitos para implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema ambiental com base em requisitos legais e informações de aspectos ambientais significativos, introduzindo na organização uma postura de prevenção de ocorrências de impactos adversos ao meio ambiente.

Sistema de Gestão Ambiental – NBR ISO 14001:2004

Sistema de Gestão Ambiental – Foco no Meio Ambiente

• Estabelece as bases de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA), com a definição de uma política e de um planejamento para o meio ambiente, com aplicações internas nas organizações, certificação ou fins contratuais.

• Um SGA tem como objetivo principal atingir o controle do impacto ambiental gerado pelas atividades desenvolvidas pela organização.

Sistema de Gestão Ambiental – NBR ISO 14001:2004

Uma Ferramenta Gerencial

Fornecer estrutura para melhoria contínua

Competir melhor nos mercados internos e externos

Promover a imagem ambiental

Melhorar o desempenho ambiental

Reduzir custos

Aumentar a competitividade

Minimizar riscos

Reduzir impactos ambientais

Por Que um SGA com base na NBR ISO 14001:2004?

Requisitos da NBR ISO 14001:2004

Estrutura da NBR ISO 14001:2004

Melhoria Contínua

Prevenção da Poluição

Cumprimento da legislação/outros requisitos (p. ex. protocolos)

Licenças operacionais

Limites de emissão / ruídos

Gerenciamento de resíduos

Manuseio de material perigoso

Outorgas

SGA – Requisitos Típicos

Sistema de Gestão de SSO

A OHAS 18001:2007 estabelece requisitos para implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional com base em requisitos legais e informações de perigos e avaliação de riscos das atividades e processos para eliminar ou minimizar os riscos em segurança e saúde ocupacional dos empregados e outras partes interessadas.

Sistema de Gestão SSO – OHSAS 18001:2007

Planejamento e Treinamento (P)

Levantamento de Perigos e Riscos OcupacionaisObjetivos, Metas, Programas de Prevenção de Acidentes

Registros (D)

Mitigação dos riscos, EPIs, EPCs, Práticas seguras, Proteção

Controles (C) Inspeções, Medições, Auditorias, Análise de Dados, CIPA

Ações de Melhoria (A)Correção, Corretiva, Preventiva e Melhoria

SSO – Foco na Saúde e Segurança do Trabalhador

Atender a legislação

Redução dos acidentes

Proteção da saúde

Controle das tarefas

Controle dos riscos

Planos de prevenção

Transparência

SSO – Foco na Saúde e Segurança do Trabalhador

Sistema de Gestão de RSE

A SA 8000:2001 estabelece requisitos para implementação, manutenção e melhoria contínua de um sistema de gestão de responsabilidade social interna com objetivo de melhoria do relacionamento organizacional interno por meio da demonstração da preocupação com o trabalhador e do estabelecimento de condições adequadas de saúde e segurança.

Sistema de Gestão de Responsabilidade Social – SA 8000:2001

Foco na Responsabilidade Social

1. Trabalho InfantilAtender a Legislação Internacional (OIT) e NacionalReparação de Crianças e Jovens Trabalhadores

2. Trabalho EscravoPolítica de Prevenção e Não Apoio

3. Saúde e Segurança no TrabalhoLegislação Trabalhista Nacional e OIT

4. Liberdade de AssociaçãoGarantia de Acesso, Participação e Negociação Coletiva

5. Discriminação

6. Práticas DisciplinaresTratamento adequado e humano aos Trabalhadores

7. Horário de TrabalhoLegislação Trabalhista Nacional e OIT

8.RemuneraçãoLegislação Trabalhista Nacional e OIT

9.Sistema de GestãoAuditorias, Ações de Reparação, Registros.Controle de Subcontratados

Atender a legislação Internacional e nacional

Melhorar a qualidade de vida do Trabalhador a nível mundial

Transparência

Olhar para dentro da empresa.

Norma Brasileira de Responsabilidade Social

NBR 16001:2004. Responsabilidade Social - Sistema da Gestão – Requisitos

SA 8000 x NBR 16001

NBR 16001 - Requisitos

Comprometimentoda

Alta Administração

Políticada RS

MELHORIA CONTÍNUA

Recursos, regras, responsabilidadee autoridade 3.3.4

Competência, treinamento e

conscientização3.4.1

Comunicação3.4.2

Controleoperacional

Manual do SGRS3.5.2

Controle de documentos

Controle de

registros3.5.4

Monitoramentoe medição

Avaliação da

conformidade3.6.2

Não-conformidadee AC e AP

Auditoriainterna

Análise pela Administração

Aspectosda RS3.3.1

Requisitoslegais e outros

Objetivose metas

Programas3.3.3

3.3Planejamento

3.4Implementação e Operação

3.6Medição, análise

e melhoria

3.5Requisitos de documentação

Comprometimentoda

Políticada RS

MELHORIA CONTÍNUA

Comunicação3.4.2

Controleoperacional

Manual do SGRS3.5.2

Controle de

registros3.5.4

Avaliação da

conformidade3.6.2

Auditoriainterna

Aspectosda RS3.3.1

Objetivose metas

Programas3.3.3

3.3Planejamento

e melhoria

Comprometimentoda

Políticada RS

MELHORIA CONTÍNUA

Comunicação3.4.2

Controleoperacional

Manual do SGRS3.5.2

Controle de

registros3.5.4

Avaliação da

conformidade3.6.2

Auditoriainterna

Aspectosda RS3.3.1

Objetivose metas

Programas3.3.3

3.3Planejamento

e melhoria

3.5Requisitos de documentação

ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃO JAPONESAJAPONESA

100/29

• Cultura (obediência, respeito, disciplina)• Confucionismo (coletivo)• Educação• Política• Absorção de Tecnologia• Zaibatsu/Keiretsu

CONTEXTO DA ADMINISTRAÇÃOCONTEXTO DA ADMINISTRAÇÃODAS ORGANIZAÇÕES NO JAPÃO:DAS ORGANIZAÇÕES NO JAPÃO:

101/29

• Participação e cooperação• Visão sistêmica e estratégica• Tecnologia e Padronização• Busca da Qualidade Total• Limpeza e arrumação• Flexibilidade• Manutenção• RH: equipes; estabilidade; treinamento;

lentidão na carreira.

CARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICAS

102/29

• Dependência de cooperação irrestrita;• Sistemas sem folgas;• Lentidão decisória;• Consumismo• Concorrência predatória;• Aumento do individualismo;• Mudanças do país: questionamento do

tradicional;• Visão idealizada, mas irreal.

CRÍTICASCRÍTICAS

103/29

PRINCÍPIO BÁSICO DAPRINCÍPIO BÁSICO DAADMINISTRAÇÃO JAPONESA:ADMINISTRAÇÃO JAPONESA:

PRODUÇÃO ENXUTAPRODUÇÃO ENXUTA(“lean manufacturing”)(“lean manufacturing”)

KANBAN

QUALIDADE TOTAL

KAIZEN

APRENDIZADO CONTÍNUO

BENCHMARKING

Técnicas:

104/29

PRODUÇÃO ENXUTAPRODUÇÃO ENXUTA (“lean manufacturing”)(“lean manufacturing”)

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL• Menor número de níveis hierárquicos, junção

do fazer e do pensar, redução das chefias intermediárias

• Produção: flexível, diferentes formas• Organização do trabalho enriquecido, gerando

desafios• Realização do trabalho em grupo• Sistema de controle: ênfase no controle

implícito, pelo grupo• Visão do produto final

105/29

RELAÇÕES DE TRABALHO• Nível de educação e formação requerido: alto,

trabalho enriquecido e intensivo em tecnologia• relações empregador-empregado:

interdependência, confiança mútua• relações com sindicatos: diálogo, busca da

convergência de interesses• Participação dos empregados nas decisões :

alta, decisões tomadas em grupo, de baixo para cima

106/29

POLÍTICAS DE RH• Políticas de emprego: contratação para uma

carreira longa na empresa • Emprego a longo prazo, investimento na pessoa• Treinamento: visa preparar o empregado para as

funções futuras• Carreiras flexíveis, de longo alcance, com

permeabilidade entre diferentes carreiras• Política salarial: focada na posição, na carreira e

no desempenho, com baixa diferenciação entre níveis

• Políticas de incentivos grupais, vinculados aos resultados da organização

107/29

ResumoSOMA ELEMENTOS DA PRODUÇÃO EM MASSA (LINHA

DE PRODUÇÃO) E DA PRODUÇÃO ARTESANAL (MULTI-TAREFAS)

EQUIPES AUTOGERENCIADAS

SUBSTITUIÇÃO E COMPLEMENTAÇÃO DENTRO DAS EQUIPES

TRABALHADOR FLEXÍVEL

RESPONSABILIDADE INDIVIDUAL PELA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E MELHORIA DO PROCESSO (Kaizen)

108/29

Resumo (cont.)

REDUÇÃO DE ESTOQUES (Just in time)IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS E SOLUÇÃO DEFINITIVA (Qualidade total)COMPROMETIMENTO DOS RH COM OS RESULTADOSFORNECEDORES INTEGRADOS E EM PEQUENO NÚMEROLIMPEZA DO AMBIENTE DE PRODUÇÃOAJUSTE RÁPIDO DE MÁQUINASADAPTAÇÃO E FLEXIBILIDADE DA LINHA DE PRODUÇÃOPIONEIRO NO USO INTENSIVO DE ROBÔS

109/29

Conceito de Processo

Relacionamento Causa/Efeito“Sempre que algo ocorre (fim, efeito, resultado) existe sempre um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado”

“Processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos”

EMPRESA

MEIOS OU CAUSAS

FINS OUEFEITOS

110/29

Conceito de ProcessoC

EFEITO

CAUSAS

MEIO AMBIENTE

MÃO-DE-OBRA MÉTODO

MATÉRIA-PRIMA MÁQUINA MEDIDA

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

111/29

Itens de controleÍndices numéricos estabelecidos sobre os EFEITOS de cada processo

Itens de verificaçãoíndices numéricos estabelecidos sobre as principais CAUSAS que afetam um item de controle

Resultados de um item de controle são garantidos pelo acompanhamento dos itens de verificação.

112/29

Definição de problema“resultado indesejado de um processo”“um item de controle com o qual estamos insatisfeitos”

GERENCIAR é essencialmente resolver problemas.

113/29

Conceito de Controle de Processo

Três ações:Estabelecer a diretriz de controle• META(valores) • MÉTODOS(procedimentos)

Manter o nível de controle • Atuar no resultado e/ou na causa

Alterar a diretriz de controle• Implantação de melhorias

114/29

Gestão de Processos

115/29

É uma seqüência de ações (atividades,

funções ou tarefas) que visam a

realização de um trabalho que

agregue valoragregue valor a um produto ou

serviço

Processo - Conceito

116/29

• O conceito Intuitivo: TransformaçãoTransformação• Componentes:

• Componentes: o que será transformado (entrada)

• A transformação (processo)

• Resultado da transformação (saída ou produto/serviço)

ProcessoEntrada Saída

(Valor de saída) - (Valor de entrada) = Valor agregado no processo(Valor de saída) - (Valor de entrada) = Valor agregado no processo

Processo - Conceito

117/29

GESTÃO

ATIVIDADES

RECURSOS

= SATISFAÇÃO DE CLIENTES

SAÍDA

Controles(p.ex. procedimento)

ENTRADA

Processo - Conceito

118/29

ProcessoSAÍDAENTRADA

• Informações• Produtos• Serviços

Agregação de valor

• Informações• Produtos• Serviços

Agregação de Valor aos Processos

119/29

Processo deEstoque

Processo dePreparação

Processo deVendas

Vendedor Cliente

(Com necessidadese expectativas)

Sentido de estabelecimento dos requisitos

“As necessidadesnecessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos requisitos dos processos”

Gerenciamento de Processos

120/29

“As necessidadesnecessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos requisitos dos processos”

Processo deEstoque

Vendedor Cliente

(Com necessidadese expectativas)

• Revisão Técnica• Lavagem• Polimento• Abastecimento, etc.

Processo deVendas

• Requisito:

Entrega do Carro ao cliente (Prazo)

121/29

Processo deEstoque

Processo deVendas

Vendedor Cliente(Satisfeito)

Sentido de obtenção de conformidadeCom os requisitos

“Produzindo Qualidade”

122/29

Árvore de Processos

MACRO-PROCESSOS

PROCESSOPROCESSO

TAREFAS TAREFAS

SUB-PROCESSO SUB-PROCESSO

ATIVIDADES ATIVIDADES

123/29

• Processos Gerenciais

– São estratégicos

– Dão apoio ao processo de produção e de suporte

– Ex.: Administração de Pessoal e Administração do orçamento

• Processos Cliente ou de Negócio ou Principal

– Estão diretamente envolvidos no atendimento aos

principais requisitos dos clientes externos

– Ex.: Planejamento da operação e Produção e entrega de

produtos e serviços

Classificação de Processos

124/29

• Processos de Suporte

– Estão diretamente envolvidos no atendimento aos

principais requisitos dos clientes internos

– Ex.: Informática, Manutenção, Serviços auxiliares e Aquisição

de materiais.

Classificação de Processos

125/29

PROCESSOS

Agregam valor ao Produto ou Serviço• A intervenção em um hospital

Não agregam valor, mas são indispensáveis•Emissão de documentos internos

Não agregam valor e são dispensáveis •Excesso de estoques

•Duplicata de processos

Tipos de Processos

126/29

PROCESSO

Entradas Saídas

Produtos/Serviços

EquipamentosMétodos

Recursos Materiais

Recursos Humanos

Recursos Tecnológicos

Informação e Conhecimento

Materiais/Informações

Requi si tos

Análise do Processo

127/29

PROCESSO

Padrões

•Pontos de Controle

•Medidas

Indicadores

NormasE

Procedimentos

Processos - Desempenho

Análise do Processo

128/29

depto. A depto. B depto. C depto. D

Processo X

Processo Y

obstáculos aofluxo dos processos

Empresa

obstáculos da Hierarquia

Visão por Processo x Visão Funcional

129/29

Os Processos na Empresa

130/29

Rede de Processos

“ A rede de processos de clientes internos deve funcionar

harmoniosamente, tendo como objetivo essencial a satisfação

do cliente do próximo processo”próximo processo”.

Cliente ExternoC F C F

C F C F

C F C F C F

Cadeia de clientes (C) e Fornecedores (F) internos

Os Processos na Empresa

131/29

Indicadores de Desempenho

INDICADORES DE DESEMPENHO

132/29

Indicadores de DesempenhoPOR QUE USAR INDICADORES?

Objetividade de avaliação; Profissionalização das decisões; Compreensão de prioridades de atuação; Transparência com o término dos feudos

internos; Possibilidade de acompanhamento histórico; Definição sobre papéis e responsabilidades;

Permitir o AUTO-GERENCIAMENTOPermitir o AUTO-GERENCIAMENTO.

133/29

Indicadores de DesempenhoIndicadores de Desempenho

Definição:Definição:

Informações de natureza qualitativas e/ou quantitativas, que registram e retratam o comportamento de uma atividade, função ou toda uma organização.

Normalmente representadas por VALORES E GRANDEZAS MENSURÁVEIS, absolutas ou relacionadas, que variam no tempo e/ou espaço.

134/29

Características dos indicadoresIdealmente, os indicadores devem ser:• Objetivos no sentido de serem obtidos os mesmos

resultados, caso duas pessoas distintas realizem a medição (a subjetividade da opinião de cada uma não deve ter qualquer impacto sobre os resultados obtidos).

• Comparáveis, indica que medições distintas devem apresentar as mesmas unidades e escalas, podendo ser colocadas lado a lado para uma avaliação comparativa de desempenho (utilidade).

• Acessíveis, significa que os dados necessários devem ser de fácil obtenção, pelos próprios processos e sistemas de informações (custo x benefício)

• Válidos, indica que as medições devem realmente se referir àquilo que se propõem medir (reproduzíveis).

135/29

Planejamento da Medição de Desempenho

Um sistema de indicadores deve ser congruente com o Plano Estratégico, para mensurar o grau de sua realização.

Níveis de um Plano de Medidores:• Estratégicos – Objetivos, metas e indicadores

da Empresa.• Tático – Metas e Prazos das UEN e seus

indicadores.• Operacional – alvos e metas de equipes e de

indivíduos e seus desempenhos.

136/29

Ferramenta de medição de desempenho

Sistemas de Informações Gerenciais

Desempenho Geral da Organização/Empresa:Mercado/Clientes/VendasEconômico/FinanceiroProdução/ Produtividade GeralInovação/Sustentação

Desempenho dos Recursos Produtivos:Recursos Humanos: Capacitação, motivação, empreendedorismoMatéria-Prima, Insumos e Produtos: Qualidade, ProdutividadeCapital: Equipamentos, Infraestrutura, Rentabilidade, Lucratividade, ROIInformação: Mercado, Industria, Sociedade

137/29

Estratégias e Indicadores A manutenção da competitividade depende do alinhamento da organização com a estratégia escolhida.

O sistema de medição de desempenho deve induzir a preocupação com os objetivos e estratégias que os motivaram nos processos da empresa.

Não basta escolher a rota; é preciso medir se estamos nela e a quanto estamos.

138/29

BENCHMARKING

139/29

BENCHMARKING

É UM PROCESSO DE MEDIÇÃO SISTEMÁTICA E COMPARAÇÃO CONTÍNUA

DAS ESTRATÉGIAS, DE PRODUÇÃO, SERVIÇOS E DOS RESULTADOS DE UMA

ORGANIZAÇÃO COM AS MELHORES EMPRESAS DO SEGUIMENTO. VISA OBTER

INFORMAÇÕES QUE INDICARÃO QUAIS AÇÕES DEVEM SER IMPLEMENTADAS PARA MELHORAR SEU DESEMPENHO TORNANDO-SE MAIS COMPETITIVA.

É UM PROCESSO DE MEDIÇÃO SISTEMÁTICA E COMPARAÇÃO CONTÍNUA

DAS ESTRATÉGIAS, DE PRODUÇÃO, SERVIÇOS E DOS RESULTADOS DE UMA

ORGANIZAÇÃO COM AS MELHORES EMPRESAS DO SEGUIMENTO. VISA OBTER

INFORMAÇÕES QUE INDICARÃO QUAIS AÇÕES DEVEM SER IMPLEMENTADAS PARA MELHORAR SEU DESEMPENHO TORNANDO-SE MAIS COMPETITIVA.

140/29

ObjetivosObjetivos

-Avaliação do desempenho da organização comparativamente aos líderes do seguimento.- Sair da "cegueira empresarial“ e entender as perspectivas do negócio.- A organização pode estar tendo muito sucesso, mas será que não poderia ser melhor?

141/29

É a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior (Robert C. Camp – Benchmarking).

O que é?O que é?

BENCHMARKING

142/29

O que é?O que é?

É um marco de referência, uma medida de desempenho, um referencial.Pode ser quantitativo, representado por um resultado, ou qualitativo, como um processo ou uma prática.

BENCHMARK

143/29

Princípios do Benchmarking Princípios do Benchmarking

1.Reciprocidade

3. Medição

2.Analogia

4. Validade

144/29

Procedimento geral Procedimento geral

Tenha conhecimento da metodologia do Benchmarking e utilize uma metodologia estruturada;

Antes de iniciar o contato com os parceiros potenciais de Benchmarking, tenha já claramente identificado o objeto do estudo, os indicadores de desempenho a serem comparados e uma auto-avaliação detalhada do objeto do estudo (processo ou produto);

Elabore um questionário para guiar o estudo e compartilhe com os potenciais parceiros se necessário;

Tenha autoridade e esteja disposto a compartilhar suas informações com os parceiros de Benchmarking, dentro do princípio da reciprocidade;

Realize o estudo baseado em cronogramas e atividades prévia e mutuamente definidas.

Tenha conhecimento da metodologia do Benchmarking e utilize uma metodologia estruturada;

Antes de iniciar o contato com os parceiros potenciais de Benchmarking, tenha já claramente identificado o objeto do estudo, os indicadores de desempenho a serem comparados e uma auto-avaliação detalhada do objeto do estudo (processo ou produto);

Elabore um questionário para guiar o estudo e compartilhe com os potenciais parceiros se necessário;

Tenha autoridade e esteja disposto a compartilhar suas informações com os parceiros de Benchmarking, dentro do princípio da reciprocidade;

Realize o estudo baseado em cronogramas e atividades prévia e mutuamente definidas.

145/29

Benefícios do Benchmarking Benefícios do Benchmarking

Quebrar paradigmas existentes, desafiando o usual.

Aperfeiçoar a Gestão Empresarial por meio do aprendizado contínuo;

Facilitar o processo de mudança, apoiando o planejamento estratégico;

Entender os melhores desempenhos do mercado e determinar como a organização e seus processos se comparam a eles;

É uma ferramenta administrativa por excelência

– metas estratégicas -

Quebrar paradigmas existentes, desafiando o usual.

Aperfeiçoar a Gestão Empresarial por meio do aprendizado contínuo;

Facilitar o processo de mudança, apoiando o planejamento estratégico;

Entender os melhores desempenhos do mercado e determinar como a organização e seus processos se comparam a eles;

É uma ferramenta administrativa por excelência

– metas estratégicas -

146/29

Identificar e utilizar as tendências de mercado em áreas relevantes do negócio;Orientar a empresa no processo de seleção e priorização dos projetos e metas de melhoria e dos recursos a serem alocados.Não re-inventar a roda !

Benefícios do Benchmarking Benefícios do Benchmarking

147/29

Fatores críticosFatores críticos

Falta de comprometimento da alta direção;Ausência de coordenação e gerenciamento do processo de Benchmarking;Não entendimento do conceito de Benchmarking - equipe inadequada;Processos críticos não selecionados, Indicadores-chave de desempenho não identificados e Causas básicas das diferenças no desempenho não identificadas;

148/29

Foco somente em indicadores e seus resultados;Processo a ser comparado não compreendido ocasionando entre outros, excesso de dados coletados; Parceiro de Benchmarking inadequados ou não encontrados;

Fatores críticosFatores críticos

149/29

Práticas não adaptadas à realidade da organização;Plano de melhoria não elaborado, não implementado ou não acompanhado;Melhorias impossíveis de se implantar.

Fatores críticos de sucessoFatores críticos de sucesso

150/29

Tipos de Benchmarking Tipos de Benchmarking Benchmarking governamental - caracterizado

pela comparação da eficiência das várias políticas entre países. Atualmente, na comunidade européia existem vários processos em curso.

Benchmarking setorial - caracterizado pela comparação da eficiência inter e intra sectores de atividade.

Benchmarking Interno - caracterizado pela comparação da eficiência entre funções semelhantes em várias instalações, departamentos ou divisões, sendo que, no caso das multinacionais é particularmente notório.

Benchmarking Competitivo - Análises competitivas identificam diferenças no desempenho das organizações , em vertentes como a produtividade, o crescimento, os custos, investimentos e inovação.

Benchmarking governamental - caracterizado pela comparação da eficiência das várias políticas entre países. Atualmente, na comunidade européia existem vários processos em curso.

Benchmarking setorial - caracterizado pela comparação da eficiência inter e intra sectores de atividade.

Benchmarking Interno - caracterizado pela comparação da eficiência entre funções semelhantes em várias instalações, departamentos ou divisões, sendo que, no caso das multinacionais é particularmente notório.

Benchmarking Competitivo - Análises competitivas identificam diferenças no desempenho das organizações , em vertentes como a produtividade, o crescimento, os custos, investimentos e inovação.

151/29

Tipos de Benchmarking Tipos de Benchmarking

Benchmarking Funcional - caracterizado por ser investigada uma função ou processo específico, não sendo necessário comparar-se somente com as empresas concorrentes.Benchmarking Genérico - aborda grupos de tarefas ou funções em processos mais complexos que atravessam a organização transversalmente e que são encontrados facilmente em outras empresas, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido do cliente até á entrega do produto.

152/29

Metodologia de implementação de um

processo de Benchmarking

Metodologia de implementação de um

processo de Benchmarking O processo de implementação está dividido em cinco fases, que por sua vez, estão subdivididas em atividades e estas em tarefas. As cinco fases deste processo, são:

O processo de implementação está dividido em cinco fases, que por sua vez, estão subdivididas em atividades e estas em tarefas. As cinco fases deste processo, são:

1 - Planejar2 - Coletar

3 - Analisar 4 - Adaptar

5 - Melhorar

153/29

PlanejarPlanejar

1- Definir o objeto de estudo

2- Formar a equipe

3- Caracterizar detalhadamente o objeto de estudo

4 – Estabelecer os indicadores de desempenho

5 – Selecionar as organizações parceiras

1- Definir o objeto de estudo

2- Formar a equipe

3- Caracterizar detalhadamente o objeto de estudo

4 – Estabelecer os indicadores de desempenho

5 – Selecionar as organizações parceiras

154/29

ColetarColetar

1 - Definir os métodos de coleta de dados

2- Coletar os dados referentes aos resultados e práticas

3 - Registrar as conclusões da coleta

1 - Definir os métodos de coleta de dados

2- Coletar os dados referentes aos resultados e práticas

3 - Registrar as conclusões da coleta

• Perfil do parceiro • Recursos • Objetivo

• Relatório estruturado e organizado

155/29

AnalisarAnalisar

1 -Análise das informações

2-Identificar os diferenciais em termos de de desempenho

3 -Determinar as causas das diferenças encontradas

4 - Projetar o desempenho futuro da organização

1 -Análise das informações

2-Identificar os diferenciais em termos de de desempenho

3 -Determinar as causas das diferenças encontradas

4 - Projetar o desempenho futuro da organização

• Validar, comparar, normalizar e identificar

156/29

AdaptarAdaptar

1 - Adequar as práticas à realidade da organização

2 - Comunicar os resultados

3 - Obter o aceite das propostas

4 - Definir as metas e planos de melhoria

1 - Adequar as práticas à realidade da organização

2 - Comunicar os resultados

3 - Obter o aceite das propostas

4 - Definir as metas e planos de melhoria

• Descrição do método e do modo como deverá contribuir para reduzir o diferencial da empresa.• Fixar um calendário• Determinar responsabilidades• Demonstrar o montante dos recursos envolvidos

157/29

MelhorarMelhorar

1 - Implementar os planos de melhoria contínua

2 - Monitorar os resultados decorrentes dos planos

3 - Reavaliar as metas a partir de novos referenciais

4 - Manutenção do base de dados

1 - Implementar os planos de melhoria contínua

2 - Monitorar os resultados decorrentes dos planos

3 - Reavaliar as metas a partir de novos referenciais

4 - Manutenção do base de dados

158/29

REENGENHARIA

159/29Pag. 159 de 38

Introdução

A reengenharia é um conceito organizativo que visa agrupar os recursos da empresa em torno do seu projecto base.

Combate à “Empresa Fantasma”, que hoje está cada vez mais presente, estruturando a empresa, não em função dos seus meios mas em função dos seus fins (i.e. Em função da actividade que exerce para satisfazer as necessidades dos seus clientes).

160/29Pag. 160 de 38

Introdução

O objectivo é instalar um sistemas de funcionamento baseado não na hierarquia e na divisão do trabalho, mas nos processos necessários à realização do seu objecto

161/29Pag. 161 de 38

Em que consiste a reengenharia?

A definição da reengenharia é dada por Michael Hammer, criador do Conceito:

«A reengenharia é uma revisão fundamental e uma redefinição radical dos processos operacionais para obter ganhos nos desempenhos críticos que constituem hoje os custos, a qualidade, o serviço e a rapidez»

Pretende-se abordar o funcionamento da empresa da maneira mais global possível.

162/29Pag. 162 de 38

Porquê pôr em causa as organizações?

As empresas funcionam hoje com princípios que datam do século XIX, baseados na divisão do trabalho, na procura de economia de escala, num mercado de massa, onde o objectivo é sobretudo, produzir mais.

163/29Pag. 163 de 38

O meio envolvente é cada vez mais incerto, imprevisível e movediço:• As dificuldades económicas tornam impossível qualquer

previsão e perturbam o mundo económico em conjunto.• A concorrência é maior e a emergência de novas empresas

vem perturbar as grandes organizações.• O mercado de trabalho muda: as pessoas são cada vez

mais “educadas”, aprendem a gerir-se, são informadas, críticas.

• Os clientes são cada vez mais “conhecedores” e competentes.

• As tecnologias evoluem rapidamente, nomeadamente em matéria de informação.

• Todo este ambiente implica um reforço das regulamentações e das legislações e a emergência de novos conceitos.

164/29Pag. 164 de 38

Porquê pôr em causa as organizações?Assim, para a empresa, os novos dados são os seguintes:

• Interdependência entre as empresas e o meio envolvente.

• Os clientes são cada vez mais exigentes em todos os pontos de vista:querem obter os produtos e serviços que realmente precisam, em tempo útil e pelo menor custo.

• O pessoal é cada vez mais competente, logo mais critico, mais ávido de comunicação e cada vez menos motivado para trabalho parcelar, já organizado.

• O funcionamento da empresa é cada vez mais pesado, porque deve adaptar-se permanentemente a evoluções não previsíveis e em todos os domínios.

• Cada um procura sobretudo, segurança.

165/29Pag. 165 de 38

Perante estas novas forças incoerentes, os dirigentes são levados a pôr em causa o próprio funcionamento das organizações. Eles procuram:• Flexibilidade permanente.• O menor custo.• A satisfação real e total dos seus

clientes.

Não existe uma fórmula mágica, nem método já feito, só o bom senso conta.

166/29Pag. 166 de 38

Reegenharia1 – Pôr em causa as ideais feitas e ignorar os reflexos.2 – Organizar o funcionamento da empresa em torno dos seus processos apenas para satisfação dos seus clientes.

Reorganização- Centralização/Descentralização. - Estrutura do produto, por mercado, por projecto...- Supressão das hierarquias intermediárias. - Funções Chave: Qualidade, Controlo de Gestão...Delegação- Autonomia controlada: orçamentos, indicadores de desempenho... - Reestruturação dos sistemas de avaliação das pessoas:noção de êxito colectivo, eficácia... Motivação- Remuneração Indirecta. - Auto-avaliação. Balanço pessoal.- Mobilização de todas as competências. - Qualidade total, análise do valor.- Transparência. - Importação da comunicação interna.- Visões, Cartas de qualidade... - Implicações mais fortes dos dirigentes.Criatividade- Benchmarking. - Instrumentos de circulação da informação.- Brain Storming, DELFHI, analogias. - Abertura e vigília tecnológica.

Assim, surgem uma série de instrumentos, de ideias... que permitem Melhorar, se não os resultados pelo menos a reflexão:

167/29Pag. 167 de 38

Em que consiste a reengenharia?Os princípios de base da reengenharia

Ir até ao fim: reinventar e não fazer evoluir.• A reengenharia põe em causa o conjunto dos

processos:– Primeiro o resultado (aquilo de que o cliente tem

necessidade).– Depois, o processos que leva a esse resultado.– Finalmente, todo o sistema que faz funcionar este

processo.

Trabalhar a partir dos processos da empresa e libertar-se da organização existente.• Um processo é um conjunto independente de

operações que permite, a partir de entradas, obter um resultado.

168/29Pag. 168 de 38

Os princípios de base da reengenharia

Trabalhar a partir dos processos da empresa e libertar-se da organização existente.

Processo do Fornecedor

Entradas (matérias, informações...)

Saídas: resultado (produtos, serviços, informações...)

169/29Pag. 169 de 38

Em que consiste a reengenharia?A organização dos processos

Só nos interessamos pelos processos base. A empresa tem no máximo 10 processos distintos, mas pode ter apenas um.A lista de processos constituirá o esqueleto da organização, pondo em evidência 2 tipos de estruturas:• As estruturas ligadas exclusivamente

ao processo, que contribuem directamente para o resultado: responsabilidades e tarefas puramente operacionais, produtivas, e isto em todos os domínios

• As estruturas de coordenação, que servem para ligar diferentes entidades de um processo, para articular os processos entre si ou para «fazer viver» a estrutura.

170/29Pag. 170 de 38

Coordenação intraprocessos

PROCESSOS

A organização dos processos

CoordenaçãoInter-processos Coordenação intraprocessos

PROCESSOS

ão in

PROCESSOS

ão in

PROCESSOS

CLIENTES

171/29Pag. 171 de 38

A organização dos processosEste tipo de esquema levanta diversas questões:• O processo pode ter como objectivo fornecer

uma prestação (serviço ou produto) tanto interna como externamente.

• Não existe noção hierarquia: a organização é construída em torno de pólos que correspondem a processos bem definidos.

• Uma mesma pessoa pode muito bem participar em vários processos, ao mesmo tempo que assume tarefas de coordenação. A sua posição está ligada unicamente ao processo em que participa: se o processo evolui, a sua posição evoluirá; se o processo cessa, a sua posição cessa.

172/29Pag. 172 de 38

A organização dos processosO objectivo da reengenharia é suprimir, ou pelo menos diminuir fortemente, as estruturas de coordenação, não directamente úteis ao resultado tal como este surge ao cliente.Para isso, é indispensável pôr em causa a organização da empresa para:• Optimizar os processos: voltar a concebê-

los totalmente, visando apenas a eficácia.• Instalar o funcionamento necessário e

suficiente para permitir que os processos se desenrolem nas melhores condições.

173/29Pag. 173 de 38

Os Pontos-Chave

A reengenharia é um método de gestão que visa organizar a empresa e criar regras de funcionamento, libertando-se das ideias estabelecidas.

As suas palavras principais são o bom senso e a coerência.O dirigente utiliza o conjunto de instrumentos de que dispõe para conciliar a estrutura da empresa com:

O seu objectivo permanente: a satisfação do cliente ao menor custo.Um meio envolvente incerto e movediço que reclama sistemas flexiveis e modulares.

Todo o processo de reengenharia consiste em só nos preocuparmos com o essencial: o êxito da empresa.

174/29Pag. 174 de 38

Os Pontos-Chave

Os recursos, incluindo os recursos humanos, são elementos indispensáveis para levar a bom termo os processos da empresa e não para fazer viver a entidades «Empresa»

Assim, a reengenharia é mais do que um processo de resolução de problemas, é um estado de espírito, uma maneira de reinventar permanentemente a empresa para encontrar sempre ideias e modos de pensamento adaptados ao mercado de amanhã.

Qualidade produtividade

Services

Transcript of Qualidade produtividade

Conflito qualidade vs produtividade

Qualidade e produtividade nos processos organizacionais ...

Produtividade e Qualidade

Palestra Qualidade e Produtividade no Sistema Educacional

Q GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE. Q PLANO DE ENSINO Conteúdo Programático 1.Gestão para Qualidade e Produtividade a)Qualidade e Inculturação b)Qualidade.

8522106177 Qualidade Produtividade

APOSTILA Modelos Gestao Qualidade Produtividade Jun2005

Apostila Gestao Qualidade Produtividade

7º Congresso Internacional de Qualidade e Produtividade

Gestao Qualidade Produtividade 2012 v1

Aula 9 - Qualidade e Produtividade - 2013.ppt

1 BARREIRAS TÉCNICAS Qualidade e Produtividade Normalização da Qualidade.

Cartilha qualidade produtividade

ENCONTRO SOBRE PRODUTIVIDADE E QUALIDADE

Apostila Qualidade e Produtividade

Gestão da qualidade e produtividade

Reduzir custos Inovar Melhorar Qualidade Aumentar Produtividade

Programa de Gestão da Qualidade e Produtividade ... · Programa de Gestão da Qualidade e Produtividade - TREINAMENTO TÉCNICAS E FERRAMENTAS ESTATÍS TICAS DA QUALIDADE MANUAL DE

Qualidade e Produtividade

Dicas de qualidade e produtividade em canteiros