Post on 08-Nov-2018
113 participantes
73 responderam a pesquisa de avaliação do evento
72% acharam excelente a Palestra: Gestão por Processos
relevância de 66% na elaboração da Dinâmica
69% acharam excelente as apresentações de Boas Práticas
o encontro atingiu o objetivo em 54%
Pesquisa de Avaliação
Palestra – Gestão por processo
Excelente Bom Regular Fraco
54%
37%
10%0%
37% 41%
21%
1%
72%
25%
1% 1%
Clareza/Objetividade Método de apresentação Relevância do Tema
Itens/ Conceito Excelente Bom Regular Fraco Total
Clareza/Objetividade 54% 37% 10% 0% 100%
Método de apresentação 37% 41% 21% 1% 100%
Relevância do Tema 72% 25% 1% 1% 100%
Pesquisa de Avaliação
Dinâmica – Samba de roda
Excelente Bom Regular Fraco
79%
18%
3% 0%
75%
21%
3% 1%
66%
31%
3% 0%
Clareza/Objetividade Método de apresentação Relevância do Tema
Itens/ Conceito Excelente Bom Regular Fraco Total
Clareza/Objetividade 79% 18% 3% 0% 100%
Método de apresentação 75% 21% 3% 1% 100%
Relevância do Tema 66% 31% 3% 0% 100%
Pesquisa de Avaliação
Cases I, II e III - Boas Práticas de Gestão
Excelente Bom Regular Fraco
57%
40%
3% 0%
59%
39%
3% 0%
69%
27%
4%0%
Clareza/Objetividade Método de apresentação Relevância do Tema
Itens/ Conceito Excelente Bom Regular Fraco Total
Clareza/Objetividade 57% 40% 3% 0% 100%
Método de apresentação 59% 39% 3% 0% 100%
Relevância do Tema 69% 27% 4% 0% 100%
Pesquisa de Avaliação
Em sua opinião o evento atendeu os objetivos propostos?
Qual tema você sugere para os próximos encontros?
Plenamente Atendeu Razoavelmente MinimamenteNão
atendeu
Não
respondeu
31% 54% 10% 1% 0% 4%
Relações com
o MercadoInovação
Clima
OrganizacionalOutros
23 11 39 5
Comentários:
1. "Muito boa a prática do SESI."
2. "A apresentação do coco verde “fantástico”."
3. "Ótima apresentação da escola, acredito que temos outras experiências no Sistema
que desconhecemos, como sugestão, em cada encontro apresentar uma experiência."
4. "Incluir um módulo de avaliação do desempenho resultado." (Aroldo Valente Barbosa
– SESI)
5. "Excelente manter as práticas de gestão!"
6. "Muito oportuna à apresentação da ‘prática do coco’ no que tange à sintonia e foco no
processo e no resultado."
7. "Parabéns ao SESI Piatã pelo case de sucesso."
8. "O case do SESI foi excelente!" (Edisiene Correia)
9. "O evento foi muito bom! Promoveu interação e troca de experiências." (Arlinda
Coelho)
Comentários:
10. "Dinâmica bastante inovadora. A analogia com os aspectos da gestão organizacional é
direta. Muito bom! Parabéns à prática da escola do SESI, mostra que é possível chegar
a qualquer resultado se tivermos o apoio necessário e a equipe motivada."
11. "O que mais se destacou nesta tarde foi a explanação do diretor executivo."
12. "A dinâmica foi uma grande sacada para despertar o espírito de mobilização e de
equipe na perspectiva de gestão por processo." (Henrique Costa)
13. "Muita coisa apresentada não trouxe novidade."
14. "A palestra gestão por processo não trouxe nada de novo. Excelente a dinâmica."
15. "Apesar da relevância do tema a exposição foi óbvia e sem novidades fluxos de
processos dinâmicos são uma experiência da instituição SESI através da implantação da
ISO. Aproveitar o que já existe para implantar em todo o Sistema. Pensei que já
havíamos avançado nisso estamos em outro patamar na área finalística. BPM – Vamos
juntos! Muito boa a dinâmica. Parabéns. (Rosa Villas – Boas)"
Comentários:
16. "O consultor apresentou de maneira óbvia sobre o tema sem conseguir maior impacto
ou encantamento sobre suas abordagens."
17. "Mudar o horário p/ turno matutino"
18. "Nesse momento de reprocessos a inovação precisa ser "despertada" e "estimulada"
para poder fazermos diferente."
Temas sugeridos p/ os próximos encontros:
1. “Meritocracia”;
2. “Focar em pesquisa de mercado”;
3. “Resultados do Projeto de Meritocracia”;
4. “Empresas Criativas - Novos módulos de gestão”;
5. “Esclarecimento sobre Gestão de Desempenho”;
6. “Sustentabilidade”;
7. “Meritocracia - O que vai acontecer a partir de agora? Descontinuará? A
equipe está questionando.”
APRESENTAÇÕES
Palestra – Gestão por processo
Case I – Avaliação do Sistema de GestãoAroldo Valente Barbosa – SESI
Case II - Projeto Jurídico ItineranteDanusa Costa Lima - Gerência Jurídica
Case III - Sustentabilidade do Côco VerdeFernando Moutinho – SESI Piatã
Superintendência de Planejamento e Monitoramento - SPMGerência de Planejamento - GP
Palestra: A Gestão por Processos como
Instrumento de Melhoria de Resultados
Danilo Oliveira Filho INDG
Danilo Oliveira Filho
O palestrante
� Graduação em Engenharia Química (UFMG – 2001)
� Especialização em Logística Empresarial (FGV – 2004)
� Especialização em Finanças (Ibmec – 2012)
� Professor do pré-vestibular Sistema (1999 até Out/2000)
� Funcionário Banco do Brasil (Out/2000 a Ago/2001)
� Consultor FDG/INDG desde Ago/2001
Danilo Oliveira Filho
O palestrante
Experiência Profissional INDG/FDG� Telemar / Oi / Contax� Arcelor Mittal Tubarão� Burger King� BRMalls� Carrefour� Ceagro LosGrobo� Grupo WTC� Encalso Damha� Hospital Albert Einstein� Iguatemi� Rede Globo� Química Amparo - Ypê� Sadia� Unibanco� Unidas� Governos dos Estados CE, SE, AL, PA, PE, RJ, RS e GO� TAM
Grandes focos de aplicação do método
� Resultados
� Faturamento
� Produtividade
� Gastos
� Capital Empregado
Resultados
Foco da organização
Definido o resultado desejado, é preciso estabelecer a relação de causa-e-efeito paraidentificar os processos que impactam no mesmo.
Causa-e-efeito
Resultados Financeiros
Resultados OperacionaisCausas (meios)
1
23
1
23
Resultados
ROP – Reestruturação Organizacional e de Processos
A ROP aborda os quatro elementos que compõem uma organização: processos, tecnologia,pessoas e estrutura. O foco do projeto na FIEB é em processos e tecnologia.
ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO
Representa a cadeia de valor e o inter-relacionamento entre os processos.
Trata a sequência de valores agregados que resulta no produto/serviço final.
Processos
Dá suporte e proporciona melhorias/inovações na operação dos
processos, de modo a gerar maior agilidade, transparência, e
confiabilidade. Facilita a integração entre os demais elementos.
Tecnologia
Representa a forma de organização e divisão do trabalho, envolvendo assim responsabilidade, decisão, autoridade
e comunicação.
Estrutura
É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes integradas e
coordenadas, necessárias para produzir uma atuação diferenciada.
Pessoas
Resultados
Motivos para reestruturação
Crescimento desordenado da organização
Excesso de burocracia e de níveis hierárquicos
Estrutura funcional de alto custo e de baixa capacidade de realização
Unidades administrativas não integradas
Aquisição/ fusão de empresas
Formação de unidades de negócio
Resultados
Motivos para reestruturação
Não gerenciados com foco nos fins
Não documentados
Não entendidos da mesma forma por todos os envolvidos
Não aperfeiçoados de maneira sistêmica e contínua
Sem interfaces bem definidas
Sem “dono” e “gestor” (processo interdepartamental)
Sem alinhamento com os produtos/serviços entregues
Baixa produtividade da organização em função de processos:
Resultados
Patamar de resultado
A gestão por processos deve permitir que os processos alcancem patamares de resultadossuperiores aos atuais...
• Busca das causas que impossibilitam o atingimento
• Ideias de medidas / ações
Medidas de rompimento com a situação atual
Melhoria / Inovação dos produtos e processos
existentes
SituaçãoAtual
Nível de Resultado do Processo
Tempo
Melhoria rompedora
Melhoria incremental (orgânica)
Prazo
Gestão por Processos
Resultados
Agregação de valor
Baixo CustoAlto ValorAção:
Manter,Incrementar
Baixo CustoBaixo Valor
Ação:Agregar valor
Alto CustoBaixo Valor
Ação:Eliminar,
Terceirizar
Alto CustoAlto Valor
Ação:Simplificar,
Informatizar,Automatizar
...patamares que devem ser alcançados por meio de análise de agregação de valor.
VA
LOR
CUSTO
Resultados
Impacto em resultados financeiros
A gestão por processos pode auxiliar a melhorar resultados de várias linhas da DRE...
Resultados
� Baixa performance de vendas, devido a ineficiência de processos (Planejamento, Marketing, Venda e Pós-Venda) e estrutura comercial
� Baixa qualidade dos serviçosprestados
� Baixa captação de recursos
� Prazo médio depagamento
� Prazo médio derecebimento� Prazo médio deestocagem
� Redução do ciclo financeiro:
Impacto em resultados financeiros
A gestão por processos pode auxiliar a melhorar resultados de várias linhas da DRE...
Resultados
� Elevado custo de matéria-prima (processos aquisição, recebimento, armazenagem, movimentação, abastecimento)
� Elevado custo dos serviçosprestados
� Elevado custo com pessoalnão-operacional
� Elevado custo dos processosadministrativos
Impacto em resultados operacionais
Além dos impactos financeiros a solução pode trazer resultados operacionais:
Resultados
Atender no mínimo 95% das RC´s dentro do prazo acordado:
57,6%* (média dez/11 a mai/12) para 95%
Reduzir em 68% o tempo de aquisição por Dispensa de Valor:
31 dias (média dez/11 a mai/12) para 10 dias
Concluir o fechamento contábil e gerencial no 5º dia útil:
10°dia útil (média dez/11 a maio/12)
Disponibilizar 100% dos documentos (passivo/novos) solicitados em até 48h.
Aumentar a satisfação do cliente (pessoa jurídica) de 82% para 85% e posteriormente para 90%.
Reduzir o tempo médio de Contratação em mais de 50%: 107 dias (média Nov./11 a Abr./12) para 54 dias e posteriormente 30 dias
Visão tradicional
Normalmente, as empresas interpretam a organização conforme o agrupamento por“especialização do trabalho” ...
DESVANTAGENS:
Planeja-mento
e Monito-ramento
OperaçõesGestão
de Pessoas
Visão Tradicional
• Como um retrato do negócio,o organograma não mostra os clientes, tampouco os serviços e produtos que
são fornecidos. Não se tem também idéia do fluxo de trabalho por meio do qual são produzidos e entregues
estes produtos e serviços.
• Os objetivos são estabelecidos de forma independente para cada função.
Fundamentos
... tal visão do negócio gera disfunções de sistemas e pode ser associado ao fenômeno “silo”.
O “Silo”
Operações
O Fenômeno “Silo”
Tesou-raria
Contro-ladoria
Supri-mentos
Visão tradicional
Fundamentos
• Silos: estruturas altas, grossas e sem janelas em torno dos departamentos.
Eles impedem que os assuntos interdepartamentais sejam resolvidos; os
problemas sobem e são tratados entre gerentes de silos.
• A cultura de silo força os gerentes a resolverem assuntos do nível mais
baixo e os empregados de nível mais baixo assumem menor
responsabilidade pelos resultados.
Definição
Fundamentos
Processo é a sequência de valores agregados (materiais/informações) que resultam no
produto/serviço final (interno ou externo).
1. Autorização de Serviço Analisada
2. Equipe dimensionada
3. Visita técnica
agendada
4. Vista Técnica
realizada
5. PPRA elaborado
6. Entrega final realizada
Dimensão Custo:
Reduzir em 20% o custo da prestação do serviço até dezembro de 20xx
POP –Dimensionamento
da Equipe
Flu
xo d
a O
pe
raçã
o
POP –Mapeamento
dos Riscos
Flu
xo d
a O
pe
raçã
o
POP –Apresentação
final
Flu
xo d
a O
pe
raçã
o
Processo interfuncional
Fundamentos
O processo interfuncional, que envolve mais de uma área, exige a integração dos “silos”...
Visão Tradicional x Visão Horizontal
Fundamentos
A partir da definição das funções, integram-se os processos...
Fatores Críticos de Sucesso
Fundamentos
Para o alcance dos patamares de resultados desafiadores, é necessário conjugar os três fatorescríticos de sucesso...
Liderança – o que é?
Fundamentos
Liderança é a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos estimulando-os e
motivando-os para levá-los a desempenhos superiores.
Liderar é bater metas constantemente, com o time e fazendo certo.
Prof. Vicente Falconi
Liderança – Agenda do Líder
Fundamentos
Liderança
Alcançar metas
Com o time
1. Atribuir metas baseadas em lacunas2. Promover o domínio do método pela equipe3. Promover a aquisição de conhecimento técnico doprocesso pela equipe
1. Recrutar2. Treinar3. Inspirar 4. Fazer coaching
5. Promover a meritocracia6. Tirar as pessoas da zona de conforto para que elas se desenvolvam7. Fazer uma avaliação de desempenho honesta e construtiva8. Demitir quando preciso9. Ter um sistema de incentivos alinhados com metas
1. Cultura única2. Cultura de alto desempenho3. Cultura de fatos e dados4. Cultura de honestidade intelectual5. Cultura de enfrentamento dos fatos6. Alinhamento com valores da organização
Fazendo certo
Fonte: O verdadeiro poder, Vicente Falconi, 2009.
Liderança - Processo
Fundamentos
Dono do processo:
� Responsável pelo alinhamento do processo às diretrizes estratégicas da organização,
estabelecendo metas e resultados esperados e analisando riscos envolvidos;
� O processo interfuncional surge quando o Dono tem autoridade sobre todos os
recursos: sobre alguns ele terá autoridade hierárquica e sobre outros autoridade
funcional (delegada pela cúpula da empresa em assuntos relativos ao processo).
Gestor do processo:
� Pessoa designada pelo Dono do Processo para implementação e melhoria contínua do
processo, desdobrando as metas em itens de controle e propondo ações de melhoria.
Gestão da mudança
Fundamentos
Estágio Atual
Descongelar
Implantação
Configuração Desejada
Congelar Congelar
TRANSIÇÃO
O alcance do novo patamar de resultados exige que a situação atual seja descongeladadurante a implantação do processo para posterior estabilização do resultado.
Visão sistêmica
Metodologia
Sistema FIEB
SESI
IEL
SENAI
CIEB
FIEB
Missão: Representar a indústria da Bahia, promover e apoiar ações para melhoria da sua competitividade e responsabilidade social, contribuindo para o desenvolvimento sustentável do Estado.
Cadeia de valor
Metodologia
Para auxiliar a priorização dos processos é necessário entender a cadeia de agregação de valor responsável pelos resultados...
Atividades Finalísticas
Defesa de Interesses da
Indústria
Produção de Estudos e Pesquisas
de Interesse da Indústria
Disponibilização de Serviços de Apoio à
Indústria
Comunicação InstitucionalComunicação Institucional
Planejamento e MonitoramentoPlanejamento e Monitoramento
JurídicoJurídico
Gestão de Eventos (Cerimonial)Gestão de Eventos (Cerimonial)
Gestão de PessoasGestão de Pessoas
Gestão FinanceiraGestão Financeira
Segurança, Saúde e Meio AmbienteSegurança, Saúde e Meio Ambiente
Tecnologia da InformaçãoTecnologia da Informação
Atividades de Suporte
SuprimentosSuprimentos
Serviços AdministrativosServiços Administrativos
EngenhariaEngenharia
MarketingMarketing
Capacitação Empresarial
Atividades diretamente ligadas ao negócio da organização.
Atividades que não estão ligadas diretamente ao negócio da organização, mas servem de suporte às atividades finalísticas.
São fundamentais e estratégicas!
Cadeia de valor e mapeamento de processos
Metodologia
... e desdobrá-la nos macroprocessos e processos, priorizá-los e mapear a situação atual.
Gestão de Pessoas
Processos:� Recrutamento e Seleção;
� Seleção Interna e Externa ;
� Gestão dos fornecedores (contratos e fila de fornecedores);
� Ambientação Organizacional (corporativa);
� Desenvolvimento de Pessoas;� Treinamento e Desenvolvimento
� Treinamentos corporativos
� Acompanhamento de PDEs
� PDL
� Gestão de Informação de Treinamento
� Gestão de Desempenho
� Desenvolvimento e Gestão de Projetos corporativos de
Gestão de Pessoas
� Carreira e Remuneração;� Análise das Movimentações internas e externas
� Pesquisa Salarial
� Revisão do PCCR
� Aplicação do Mérito
Reprojeto dos processos
Metodologia
Para o reprojeto dos processos, devem ser:
• definidas premissas
• definidas metas específicas
• convidados representantes do processose das interfaces
• realizadas sessões de reprojeto
• tratadas as interfaces problemáticas e desconexões
• elaborados os planos de implantação
• definidos os indicadores de desempenho e acordos de níveis de serviço
O segredo do sucesso
Metodologia
O acordos de níveis de serviço alinham expectativas e conciliam os interesses dos processos e de seus clientes, por meio da definição das responsabilidades de cada parte.
• O que o cliente espera : descrição dos produtos e serviços que serão fornecidos;
• O que a organização fornecerá: os requisitos dos serviços e as medidas de performance de acordo com o orçamento;
• Os princípios operacionais: a frequência de fornecimento e o fluxo do atendimento, desde a solicitação até a entrega do serviço; demanda excedente ao negociado; e ações de contingência em caso de falhas;
• Metas e objetivos de melhorias: custos e requisitos de qualidade;
• Acordo de nível de serviço reverso: as atribuições e condições que o cliente precisa cumprir.
Acompanhamento dos resultados e implantação
Metodologia
As metas específicas dos processos, o cumprimento dos níveis de serviço e as ações para implantação dos processos reprojetados devem ser acompanhados...
Bibliografia
• O Verdadeiro Poder - Vicente Falconi Campos
• Gerenciamento da Rotina - Vicente Falconi Campos
• Melhores Desempenhos das Empresas - Geary A. Rummler, Alan P. Brache
• Criando Organizações Eficazes – Henry Mintzberg
• Gestão de Processos – Pensar, Agir e Aprender – Rafael Paim, Vinícius Cardoso, Heitor Caulliraux, Rafael Clemente
SUMÁRIO
� O que é a prática?
� Por que foi adotada?
� Vantagens/ Benefícios X Custos.
� Resultados.
� Principais Reconhecimentos e Premiações.
� Desafios da Implantação.
� Benefícios da Replicação no Sistema FIEB.
O QUE É A PRÁTICA?
Método nacionalmente consagrado pela FNQ, com uma
métrica testada capaz de quantificar (em nº de pontos) o
estágio da gestão.
Etapas:
� Elaboração de relatório de gestão pelas Unidade e SESI;
� Contratação de empresa especializada para avaliação;
� Avaliação dos relatórios de gestão e elaboração do
Relatório de Avaliação, pela Consultoria, contendo
pontuação, PF e OM, por critério de excelência;
� Elaboração do Plano de Melhoria da Gestão (PMG) pelas Unidades e SESI;
� Monitoramento mensal dos PMGs.
POR QUE FOI ADOTADA?
Reposicionamento Estratégico – Histórico no DR Bahia
Valor gerado para a indústria
Foco no trabalhador, dependente e comunidade
Até metade dos anos 90
Foco na Indústria
2010
Processo de Transição
2016
Tempo
Prestador de Serviços
Provedor de soluçõesCentro de Tecnologia Social
Serviços Assistenciais
Adoção da ISO e CE
POR QUE FOI ADOTADA?
Objetivo geral:
Melhorar a gestão, identificando a maturidade em relação a referenciais classe mundial.
Objetivo específico:
� Obter uma visão externa, qualificada e independente;
� Elaborar o Plano de Melhoria da Gestão com base nos pontos fortes e nas oportunidades de melhoria identificadas;
� Promover a troca de informações (benchmarking) entre as Unidades e outras Organizações;
� Adotar práticas de gestão de excelência.
Objetivos estratégicos vinculados:
“Fortalecer a cultura para resultados e excelência em gestão”.
VANTAGENS /BENEFÍCIOS X CUSTOS
Vantagens:
� Trabalha todos os principais elementos da gestão;
� Comparabilidade com outras Organizações;
� Foco no resultado (O critério 08 referente aos resultados, representa 45% do total da pontuação);
Custos 2012: R$ 60.000,00
BENEFÍCIOS
Reconhecimentos externos das Práticas de
Gestão
Promove o aprendizado
organizacional
Pensamento sistêmico
Incentiva a cultura de Inovação
Foco na valorização de
pessoas
Orientação por processos e informações
Reforça o conhecimento sobre o cliente
e o mercado
Sistematiza e quantifica o desenvolvimento equilibrado da gestão
PRINCIPAIS RECONHECIMENTOS E PREMIAÇÕES
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2006 2008 2010 2011
Diploma PGQB
Certificação ISO 9001
Premiação máxima -
Troféu PGQB
10 melhores práticas de
apoio ao trabalhador
Best Practice Certificate (Prêmio
Internacional)
Finalista PNQ
Finalista PNQ
Top Social
Top Social Top Social
Prêmio Top Absolute Marca
Brasil - Ginástica na Empresa
Prêmio Destaque de
Boas Práticas de Gestão em
Saúde
Case de sucesso
DESAFIOS DA IMPLANTAÇÃO
� Sensibilizar os profissionais para adoção dos critérios de excelência;
� Treinar a força de trabalho nos critérios de excelência da Fundação
Nacional da Qualidade (FNQ);
� Implantar e disseminar as práticas de gestão de forma abrangente;
� Elaborar o relatório de gestão.
BENEFÍCIOS DA REPLICAÇÃO NO SISTEMA FIEB
� Envolvimento das áreas corporativas no
aprendizado organizacional das práticas
de gestão;
� Elaboração de Plano de Melhoria de
Gestão- PMG corporativo;
� Pode ser usada como elemento de
avaliação do desempenho dos líderes –
pontuação incluída no PA.
� O modelo se aplica a qualquer organização independente de porte e negócio;
� Avaliação externa independente com foco na gestão;
� Baixo custo;
� Melhorias nas práticas de gestão de forma corporativa;
PROJETO JURÍDICO ITINERANTE
OBJETIVO
Promover a capacitação da mão de obra do SISTEMA FIEBnas matérias jurídicas relacionadas às práticas rotineiras.
METODOLOGIA UTILIZADA
Realização de entrevistas com os líderes de cada UnidadeOperacional para detectar as reais necessidades da área,elaboração de relatórios diagnósticos, formatação e realizaçãodos treinamentos com a presença de profissionais do Jurídiconas Unidades.
ENTREVISTAS REALIZADAS
SESI SENAI IEL
1 Cléssia 1 BREDA 1 Edneide
2 Solange Novis 2 Daniel Mota 2 Fabiana
3 Amélio 3 Greta 3 André
4 Cláudia Libório 4 Alex Alisson 4 Maurício
5 Gersivaldo Bonfim 5 Alex Santigo 5 Tatiane Caribé
6 Cristina Andrade 6 Alessandro Acássio 6 Antônia
7 Dione Araújo 7 João Neto 7 Fernada
8 Denise Dib 8 Patricia Evangelista 8 Alfredo
9 Paulo Rego 9 Jair Santiago
10 Alan Matos 10 Adroaldo
11 Alexandre Regis - SUL 11 Jurandir
12 Cristiane Maciel 12 Thiago Pimenta
13 Fabricio
14 Maria Angélica
15 Luis Figueiredo
16 Vanessa
17 Cristina de Sá
17 Henrique
TREINAMENTOS INDICADOS PELOS LÍDERES
•Aquisição de Bens e Serviços;
•Contratos e Convênios;
•Credenciamento;
•Cursos Condensado para Líderes;
•Propriedade Intelectual;
•Direito Educacional.
III Case:
Sustentabilidade do Côco VerdeFernando Moutinho
Serviço Social da Indústria - SESI
Para visualizar a apresentação, acesse o link: S:\GERÊNCIA DE PLANEJAMENTO - GP\Encontro de Lideres 2012\28.08.2012\Apresentação Sustenatabilidade do Côco