Post on 10-Nov-2018
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
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Tema – Projeto de Produto – QFD – Parte 3
Projeto Pós-graduação
Curso Engenharia da Produção
Disciplina Projeto de Produto, QFD, FMEA e DoE
Professor Dr. Egon Walter Wildauer
Introdução
Chegamos à terceira parte de nosso estudo do QFD, dando novamente
a devida importância à captação da voz do cliente e ao estabelecimento da
qualidade planejada.
Você verá aqui diferentes matrizes que fazem uma análise minuciosa da
qualidade planejada (como a Matriz de Qualidade do QFD, a Matriz de
Relações) e você entenderá como levantar as informações com os valores de
argumentos, o cálculo de pesos e o processo de correlações. Tudo isso com o
intuito de chegar ao resultado da qualidade planejada.
Ao final, ainda, descrevemos duas ferramentas de análise, o bottleneck
e o diagrama de árvore.
O desenvolvimento da qualidade planejada
(Vídeo disponível no material on-line)
Uma vez compreendido que a partir da qualidade exigida teremos a
qualidade planejada, sugere-se então trabalhar sob a ótica de dois processos
gerais:
Captar a voz do cliente. 1.
Estabelecer a qualidade planejada, envolvendo a Gerência Sênior 2.
(Diretoria) e os Gerentes (setores) de Planejamento, Concepção,
Desenvolvimento, Mercado e Manutenção do Produto, para traduzir a
qualidade exigida.
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Os processos gerais que compõem a Matriz de Qualidade do QFD
podem ser vistos como ilustrado na Figura 1, a seguir:
Ao visualizar a Figura 1, há que se compreender a importância dos
quatro elementos que compõem o conceito dos processos da Qualidade:
Atentar aos requisitos do cliente, perguntando “o que?”. 1.
Os requisitos do cliente devem ser ordenados em classes de 2.
semelhanças e de importância.
Realizar, face aos requisitos apresentados (e identificados junto ao 3.
cliente e ao corpo técnico), o que a concorrência possui em termos
semelhantes (nesse ponto, um benchmarking pode ser útil!).
Solicitar à equipe da nossa empresa que seja efetuada uma 4.
“avaliação técnica” do produto, de forma a analisar pontos
semelhantes e discrepantes frente aos produtos concorrentes e
apresentá-los detalhadamente.
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Esses quatro processos procuram determinar se as exigências do cliente
foram atendidas e determinar quais são as exigências mais importantes que o
produto deve contemplar e que nossa empresa deve desenvolver e entregar.
Como mostra simplificadamente a Figura 2, determinar as entradas da matriz
por parte do cliente (o que), as respostas dos competidores (como) e a
importância dos requisitos (técnicas internas) é necessário.
Figura 2 – Matriz da Qualidade – visão dos elementos que o constituem.
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Em outras palavras, de uma forma diferente, o QFD também pode ser
apresentado conforme ilustra a Figura 3, a seguir:
Figura 3 – Matriz da Qualidade – visão alternativa dos elementos constituintes.
Na Figura 3 podemos identificar os elementos que são necessários para
a construção da Matriz da Qualidade no QFD, ou seja:
a. Inicialmente identifique os diferentes requisitos do cliente, isso lhe
permitirá descobrir o que os consumidores querem (que são as linhas da
matriz da qualidade).
b. Em outro lado, procure informações sobre as características dos
produtos que os seus concorrentes apresentam/desenvolvem.
c. Em seguida, determine as informações técnicas – dos concorrentes e
suas, do seu departamento técnico – de forma que se possa especificar
quantitativamente os parâmetros técnicos de cada componente do
produto, que lhe direcionará as importâncias de todos os parâmetros
técnicos do produto/serviço.
d. Os três elementos já identificados lhe permitirão elaborar a Matriz de
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Conversão – ou Matriz de Relações -, apresentada na figura 5, que
apresenta as relações existentes entre as necessidades do consumidor
e aquelas dos concorrentes, dos parâmetros técnicos da nossa empresa
(e frente a dos concorrentes) que serão avaliados em, por exemplo,
forte, regular e fraco.
A Figura 4 a seguir apresenta, em seu ponto “2” as correlações e seus
respectivos pesos (nenhum, 1-Fraca, 3-Média ou 9-Forte) que são os
parâmetros para que se apresentem as relações entre os requisitos técnicos do
projeto (que aparecem no destaque “1” “B” da Figura 4), de forma que se possa
determinar a Matriz de Relações (entre os requisitos e os parâmetros técnicos).
Figura 4 – Matriz de Correlações e Relações dos Requisitos e Parâmetros Técnicos.
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Novamente, para fixar a constituição da Matriz da Qualidade, algumas
perguntas devem ser elaboradas de forma a permitir que a organização possa
responder, por exemplo:
a. Como os clientes veem os produtos atuais no mercado (próprios e
concorrentes)?
b. Quais os itens em que o produto da empresa está melhor, igual ou pior
frente ao dos concorrentes? Esses devem ser identificados e
aprimorados no novo produto.
c. Os dados relativos ao grau de importância dos elementos analisados
devem ser obtidos por meio de questionários aplicados aos clientes.
Quais os questionamentos e qual o grau de importância de cada um?
Nesse ponto do processo, será necessário agregar e utilizar ferramentas
estatísticas básicas para a análise:
a. Média, moda, desvio-padrão, histograma, gráficos, mapa de percepção,
mapa de preferência e outras.
Por exemplo, a Figura 5 mostra os elementos necessários para
contemplar os elementos da qualidade planejada:
Figura 5 – Elementos para a Qualidade Planejada.
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A qualidade planejada pode ser obtida quando se determinar os
seguintes elementos:
Grau de Importância – pode ser apresentado mediante uma pesquisa 1.
junto ao cliente, procurando respostas com grau de importância –
pode ser realizado por meio de um questionário, com perguntas
diretas.
Determinar o grau da Avaliação do Desempenho do produto –2.
também por meio de questionário ou perguntas diretas, com
diferentes graus de “peso” às respostas – em três ambientes
distintos:
A nossa empresa, ou seja, em relação à nossa organização.
À empresa x concorrente.
Em relação à empresa e ao concorrente.
De modo a verificar o grau de desempenho do produto.
Definir o Planejamento do Plano de Qualidade, isso significa que3.
poderemos estabelecer um Plano de Qualidade que avalie o nível de
desempenho (por exemplo) do produto, utilizando (por exemplo) uma
escala que varia em 1 (ruim), 2 (bom), 3 (muito bom), 4 (ótimo) até 5
(excelente). Quando aplicado um questionário na empresa para
medir esse plano de qualidade, teremos respostas que podem ser
utilizadas no item 4, a seguir.
Estabelecer um Índice de Melhoria, ou seja, procurar estabelecer4.
uma relação entre o Plano de Qualidade sugerido no item três
comparado com o que a empresa atualmente possui, comparando
mediante uma razão o plano de qualidade/plano da nossa empresa.
Esse índice representará o quanto a nossa empresa poderá (ou
deverá) melhorar.
O próximo passo é apresentar um Argumento de Venda. Argumento5.
de Venda do produto em questão diz respeito ao que está na figura,
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ou seja, é um valor numérico que é acrescentado a itens de
qualidade exigida com o objetivo de aumentar o valor de seus pesos.
Somente deve ser atribuído um argumento de venda se for garantida
a qualidade do item e esse aumentar a possibilidade de vendas do
produto. O seu valor pode ser expresso por uma escala predefinida
pela equipe de DP, como apresentado na Figura 6, cujo valor varia
de peso 1,5 para argumento de valor tido como ESPECIAL. O valor
com peso 1,0 para argumento de valor entendido como sendo
COMUM (normal) e valor de peso 1 para argumento de valor sem
sentido, sem atributo, sem percepção de argumentos (diferentemente
dos valores indiferentes, 1, 3, e 9 que foram determinados no
exemplo da Figura 3, anteriormente).
O próximo passo é determinar o peso absoluto (ou seja, sem sinal) 6.
do produto, que é obtido pela multiplicação dos fatores já obtidos,
sendo eles: o grau de importância dado ao produto x o índice de
melhoria x o argumento de vendas.
Determinado o peso absoluto, pode-se partir para a determinação do7.
peso relativo de cada elemento da qualidade, realizando a divisão de
cada peso absoluto encontrado na lista pelo total (soma total) de
todos os valores de peso absoluto (de onde o nome, peso relativo: o
quanto, em termos de valores, aquele argumento contribui em
relação ao total).
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Figura 6 – Valores de Argumentos e Cálculo dos Pesos
Para complementar seus conhecimentos, acesse o artigo a seguir que
apresenta as etapas de uso do QFD na IMBEL:
http://www.iem.unifei.edu.br/turrioni/congressos/ENEGEP/2001/O_QFD_AUXILIANDO_NO_DESENVOLVIMENTO_DE_NOVOS.pdf
Dessa forma, mediante os cálculos realizados nos passos anteriores, 8.
temos como exemplificar um caso (apresentado na Figura 7) em que
a qualidade exigida para cada elemento (item 1.1, 1.2, 1.3, 2.1 etc.)
de um produto chamado Ferro Elétrico de Passar Roupas Portátil
deve ser observada por parte da equipe de DP da empresa, no qual
devem destacar sua preocupação em:
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Figura 7 – Resultado da Qualidade Planejada.
a. Qualidade planejada: os pesos que foram determinados, escolhidos e
calculados para cada uma das variáveis do QFD (relembrando: grau de
importância, avaliação de desempenho do produto na nossa empresa +
na empresa concorrente X e na empresa concorrente Y), o planejamento
de qualidade, de melhoria e os argumentos de venda e, por fim, a
determinação dos pesos absolutos e relativos que, juntos, irão compor o
quadro de prioridades da nossa empresa quanto ao processo que mais
deverá ter atenção com a QUALIDADE EXIGIDA.
b. No caso da Figura 7, os elementos da qualidade exigida foram
destacados nos itens 1.1, 1.2, 1.3, 2.1, 3.1, 3.2, e assim por diante, de
forma que cada elemento de qualidade exigida possuirá seu peso de
QUALIDADE PLANEJADA, resultando em um plano de aplicação de
prioridades...
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Elementos a serem considerados nesse processo:
As qualidades básicas devem ser atendidas independentemente do 1.
grau de importância atribuído pelo cliente.
As qualidades de performance devem estar, no mínimo, no nível do 2.
concorrente.
As qualidades de excitação devem ser tratadas como argumentos de 3.
vendas especiais.
Os critérios de priorização devem ser estabelecidos pela organização 4.
em função de sua realidade.
O que se deve considerar no desenvolvimento da matriz da qualidade
planejada?
Para conhecer ainda mais sobre o desenvolvimento da matriz da
qualidade planejada leia o artigo “A Casa da Qualidade e as Diferentes
Versões de QFD”, a seguir, que comenta sobre a qualidade, a casa da
qualidade e as versões do QFD:
http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/doc_conhec
/A%20Casa%20da%20Qualidade.doc
A matriz da qualidade planejada deve levar em consideração todos os
elementos já citados e observar, principalmente, dois aspectos:
T.D. Características da qualidade. 1.
Qualidade projetada. 2.
Consoante a esse sentido, a Figura 8 apresenta um esquema que
mostra a apresentação da matriz da qualidade planejada, que deve seguir o
que se determinou em termos de Qualidade Exigida (pelo cliente), Qualidade
Projetada (determinada pelo departamento técnico e pessoal da nossa
empresa) e Características da Qualidade (frente ao pesquisado).
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Assim se pode passar a visualizar o mundo do cliente e o mundo da
tecnologia que o novo produto irá necessitar (conforme esquema da Figura 8):
Figura 8 – a Matriz da qualidade planejada e seus elementos constitutivos.
Os passos a serem seguidos para a
apresentação da qualidade planejada podem
ser vistos na Figura 9:
Procure extrair e organizar as 1.
características da qualidade.
Faça a correlação entre as 2.
características técnicas do produto com
as exigências do cliente.
Priorize as características de qualidade 3.
do produto.
Mensure e compare com os produtos 4.
da concorrência.
Defina os valores-meta para as 5.
características da qualidade do produto.
Figura 9 – Esquema dos
passos para determinar a
Qualidade Planejada.
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Tabela de Desdobramento – Características da Qualidade
Escolhe-se o último nível da Tabela de Desdobramento - TD - para a
qualidade exigida, de forma que se possa trabalhar com a extração dos
elementos que formarão a qualidade. O início dá-se pela pergunta:
Quais são as características do produto que medem tecnicamente o item
de qualidade exigida (características químicas, físicas...)?
A resposta pode ser encontrada ao utilizar-se de ferramentas como o
diagrama de afinidades e/ou o diagrama de árvore, para auxiliar no
procedimento de extrair a tabela de funções e outras que permitam identificar
as melhorias e os padrões para a qualidade. A Figura 10 apresenta a Tabela
de Desdobramento - TD - para as características da qualidade de um produto
chamado Ferro de Passar Portátil (nosso exemplo):
Figura 10 – TD para as características de Qualidade.
Para saber mais sobre as características da qualidade, em se tratando
de QFD, leia o artigo titulado “QFD no desenvolvimento de um projeto de
treinamento”, a baixo. Esse artigo está disponível na Revista Científica
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Eletrônica de Engenharia de Produção e trata do desenvolvimento de um
projeto de treinamento com o QFD:
http://www.producaoonline.org.br/rpo/article/download/744/872
Como realizar o Processo de Correlação?
Para se realizar e identificar o processo de correlação entre as
características da qualidade, encontre as relações de causa-efeito entre os
itens desdobrados de duas tabelas diferentes que formam a matriz, isso irá
possibilitar a priorização dos itens de uma tabela em função dos pesos dos
itens de outra tabela, por exemplo, a Figura 11 (abaixo) apresenta um exemplo
de correlação dos itens e dos pesos aplicados a cada representação (elemento
de qualidade) identificada:
Figura 11 - Tabela para estabelecimento de correlações.
BOTTLENECK
A palavra Bottleneck deriva do original em inglês “gargalo”, significa que
irá existir (ou ocorrer) um gargalo quando identificamos um processo, atividade
ou tarefa que impede o fluxo normal de produção de um determinado produto,
essa interrupção na sequencia temporal (e material) de produção “trava” a
produção, causando atrasos e/ou gastos (recursos humanos, materiais etc.).
Os gargalos de origem tecnológica apresentam um aspecto difuso,
indicando que esses problemas são específicos à atividade de cada empresa,
variando desde oportunidades para o desenvolvimento de produtos e
processos, passando por necessidades de oferta de serviços tecnológicos no
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campo da qualidade e até de carências no apoio técnico-tecnológico ao
processo produtivo.
Para fins de construção de um QFD, identifique os “gargalos”, ou seja,
os Bottleneck de forma que não ocorram, pois prejudicarão a construção e a
manutenção dos escores (fatores) a serem determinados na Matriz da
Qualidade.
Diagrama de árvore
Como indicado anteriormente, um diagrama de árvore é uma ferramenta
gráfica que permite identificar todos os passos necessários para a obtenção de
um objetivo, e seu uso é útil para identificar, via processos, as necessidades
tanto do cliente como as de origem técnica ao QFD.
Para construir o Diagrama de Árvore, siga os seguintes passos,
conforme esquema gráfico apresentado na Figura 12, logo abaixo:
Defina o objetivo a ser atingido ou o problema a ser resolvido. 1.
Liste as atividades (escopo menor de um processo). 2.
Liste as tarefas para executar as atividades. 3.
Figura 12 – Esquema geral de um Diagrama de Árvore.
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Revendo a problematização
Agora que você estudou três temas sobre o QFD, é o momento de
voltarmos à problematização da primeira parte! Releia a problematização e
escolha entre as alternativas, a seguir, aquela que melhor soluciona o
problema apresentado:
a. Você poderia procurar os produtos similares que outras empresas
fabricam e adaptar algumas melhorias para que ele se adeque ao
pedido do comitê gestor da companhia.
b. A opção anterior não lhe proporcionará uma visão ampla e endógena do
que vem a ser um produto de qualidade para a sua companhia, com
especificações técnicas muito semelhantes ao produto dos
concorrentes, o que poderá prejudicar as vendas do seu produto. Então,
outra opção seria pesquisar e desenvolver um produto inovador, com as
especificações técnicas, ergonômicas, econômicas e funcionais que sua
companhia possa produzir e entregá-lo ao mercado consumidor,
garantindo sua funcionalidade, sua qualidade e seu desempenho ao
longo do tempo de vida do produto.
c. Você poderia terceirizar esse processo todo, mas isso custaria muito
caro em termos financeiros ($) e em termos de tempo.
Feedbacks:
a. Procurar outras empresas que fabricam produtos similares e procurar
adaptar ou modificar, peças ou funções pode ser uma alternativa para
atender às necessidades do seu cliente. No entanto, isso poderá causar
alguns incômodos e inconvenientes, como por exemplo, o de haver a
necessidade de formalizar uma parceria, uma sociedade ou um contrato
de aprimoramento de produtos com empresas que fabricam o produto
similar, onde a sua empresa não estaria desenvolvendo um produto, não
estaria à frente do processo de inovação (visto que outras opiniões,
sugestões e até ordens deveriam ser respeitadas). Não haveria um
comitê de desenvolvimento de produtos da sua empresa que estaria à
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frente da adequação e entrega do novo produto. Isso emanaria tempo e
recursos (financeiros, materiais e humanos), restringindo sua estratégia
de ação nas melhorias futuras e comprometendo possíveis novas
adaptações ou alterações em novas versões do produto. Esse caso não
lhe proporcionaria uma visão ampla e endógena do que vem a ser um
produto de qualidade para a sua Companhia, com especificações
técnicas muito semelhantes ao produto dos concorrentes, o que poderá
prejudicar as vendas do seu produto.
b. Essa opção parece ser a melhor opção em se tratando de
desenvolvimento in house, ou seja, desenvolvimento interno do produto,
com equipe própria que aprenderá, desenvolverá, implementará e
apoiará as fases de concepção do produto, cujo conhecimento acerca
do novo produto poderá ser acompanhado e, em qualquer momento,
modificado, ampliado ou restringido, de acordo com as necessidades
percebidas e captadas pela voz do cliente, dos técnicos e dos
envolvidos no processo.
c. Na opção de terceirizar, poderá surgir o inconveniente de o processo de
análise, desenvolvimento e entrega do novo produto custar mais caro se
comparado com a opção anterior. O cronograma de entrega do produto
poderá ser alterado devido a uma má interpretação dos requisitos e
necessidades do cliente e da voz dos técnicos (que podem ser mal
interpretados), além do inconveniente de não ter a possibilidade de
agregar todos os conhecimentos que envolvem o projeto pelos
colaboradores da empresa, o que pode prejudicar em futuras
necessidades de aprimoramento ou manutenção do produto por parte
dos técnicos da nossa empresa. Os conhecimentos de desenvolvimento
podem ficar retidos com a empresa terceirizada e não estarem
disponíveis, tampouco passíveis de serem entregues na sua integra
para a sua empresa.
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Síntese
Neste tema focamos nosso estudo no estabelecimento da qualidade
planejada, com diversas ferramentas que poderão lhe ajudar nesse processo.
Você conheceu as matrizes de Qualidade do QFD, de Relações e
estudou métodos para levantar informações, valores de argumentos e calcular
pesos, incluindo o processo de correlações.
Ao fim, mostramos como chegar ao resultado da qualidade planejada e
como utilizar duas ferramentas, o bottleneck e o diagrama de árvore.
Referências
CHENG, L. C. QFD: planejamento da qualidade. Belo Horizonte:
UFMG/Fundaçào Christiano Ottoni, 1995. (Disponível na biblioteca da FEA).
CLAUSING, D. Total quality development: a step by step guide to world class
concorrent engineering. New York: ASME press, 1994.
OHFUJI, T.; MICHITERU, O; AKAO, Y. (1997). Método de desdobramento da
qualidade (1): elaboração e exercício da matriz da qualidade. Belo Horizonte:
Escola de Engenharia da UFMG, 1997.
WHEELWRIGHT. S. C.; CLARK. K. B. Revolutionizing Product
Development. New York: The Free Press, 1992.