Post on 07-Nov-2018
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
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O PAPEL DO RH NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Por: Andréia Cristina da Silva
Orientador
Prof. Paulo José
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
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O PAPEL DO RH NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
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Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Recursos
Humanos
Por: Andréia Cristina da Silva
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AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus por trilhar minha
vida, meu destino.
À minha família: Tereza Silvéria da
Silva (mãe), Eucimar Maria da Silva
(irmã) e Yan Nicholas da Silva Barreto
(sobrinho) pela paciência e dedicação
e aos excelentes professores e amigas
da AVM por toda ajuda durante o
Curso.
4
DEDICATÓRIA
Ao meu eterno ídolo Antônio Carlos Silva
(in memorian), meu pai, por sempre ter
me incentivado nos estudos.
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RESUMO
O objetivo do trabalho é realizar uma análise da gestão de Recursos
Humanos da Administração Pública, através da Secretaria de Estado de Obras
– SEOBRAS, de forma que seja possível mudar a imagem da Secretaria tanto
para o cliente interno como para o externo.
Através de pesquisa de campo ficou evidente a grande insatisfação dos
servidores do quadro da SEOBRAS, tendo como principais motivos a falta de
reconhecimento, falta de benefícios, sobrecarga de trabalho, baixa
remuneração, falta de treinamento, horário de trabalho extrapolado
diariamente, condições de trabalho precárias e servidores exercendo a mesma
função por longo período.
A partir dessa insatisfação, foi realizada a Pesquisa de Clima
Operacional – PCO, através da aplicação de questionário com 20 questões aos
funcionários. Essa Pesquisa tem como objetivo medir a satisfação dos
funcionários na organização.
Através da análise do resultado da Pesquisa e mapeamento dos
problemas será possível elaborar um plano de ação para solucionar os
problemas encontrados.
Cabe ressaltar que o sucesso na efetivação de um Plano de Ação não
depende somente do Departamento de Recursos Humanos. Este
Departamento deverá se reunir com a alta cúpula da Secretaria e apresentar
os problemas, bem como propor as melhores alternativas para solucioná-los.
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METODOLOGIA
Este trabalho buscará apoio básico em pesquisas na internet e livros na
área de Recursos Humanos.
O trabalho será desenvolvido através da análise dos livros: Campeões
de RH, de David Ulrich; Fundamentos do Comportamento Organizacional, de
Stephen Robbins; Gestão de Pessoas - Perspectivas Estratégicas, de Lindolfo
Galvão de Albuquerque e Nildes Leite; Gerando Envolvimento na Equipe, da
Harvard Business School; e Mantendo os Talentos da sua Empresa, da
Harvard Business School.
Além dos livros informados acima, serão analisados também os
materiais disponíveis pelos professores, o site da SEOBRAS
(www.obras.rj.gov.br), bem como publicações no Diário Oficial do Estado do
Rio de Janeiro.
Será realizada também uma Pesquisa de Clima Operacional - PCO
através da aplicação de questionário com 20 questões, sendo 16 perguntas do
tipo fechada única, 1 do tipo fechada fonte múltipla e 3 perguntas do tipo
aberta.
A Pesquisa sobre a percepção do clima organizacional será realizada
com 20 servidores. Foram escolhidos quatro servidores ativos dos seguintes
setores: Financeiro, Jurídico, Protocolo, Informática e Recursos Humanos para
participarem da pesquisa. Na SEOBRAS há um total de 120 funcionários,
sendo 80 ativos, 10 cedidos a outros órgãos e 30 aposentados.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 09
1.1. RH da Administração Pública X RH da Administração Privada 10
CAPÍTULO II - ESTUDO DE CASO - SEOBRAS 14
2.1. Gestão de Pessoas na SEOBRAS 17
CAPÍTULO III – CLIMA OPERACIONAL 20
CAPÍTULO IV – PESQUISA DE CLIMA OPERACIONAL 22
4.1. Etapas para a Aplicação da Pesquisa de Clima 24 4.2. Instrumento 25 4.3. Amostra e Dados da Pesquisa 26 4.4. Resultados 31 CONCLUSÃO 34
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 36
ANEXO 38
ÍNDICE 42
8
INTRODUÇÃO
O objetivo desse trabalho é propor alternativas para minimizar a
insatisfação dos servidores públicos e extra-quadro lotados na
Secretaria de Estado de Obras.
A partir do estudo de caso da SEOBRAS, ao longo desse trabalho
iremos propor mudanças administrativas, principalmente no que se
refere ao Departamento de Recursos Humanos.
O Departamento de Recursos Humanos de uma empresa exerce um
papel de suma importância, pois é o elo entre a diretoria e os seus
funcionários, tendo a função de mostrar para o funcionário que a
empresa em que ele trabalha é um lugar bom para se trabalhar e
apontar para a empresa quando um funcionário está se destacando
ou quando precisa ser mais capacitado ou auxil iado em algum
aspecto.
Uma organização para ser bem sucedida deve ter funcionários
dedicados e satisfeitos.
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CAPÍTULO I
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
O conceito de Recursos Humanos é a ciência que se dedica à gestão de
empresas reúne a totalidade dos empregados e dos colaboradores de uma
organização sob o conceito dos recursos humanos. Também se dá a mesma
designação ao departamento ou à pessoa responsável por selecionar,
contratar, formar e reter os trabalhadores de uma empresa.
A área de Recursos Humanos em uma empresa tem semelhança na razão de
existir com todas as outras áreas.
Dentro de um sistema capitalista, onde o objetivo da empresa é gerar lucro
para o acionista através do atendimento das necessidades da sociedade,
todas as áreas de uma empresa têm o objetivo de melhorar o resultado da
empresa, através de algum tipo de recurso.
O RH é responsável por melhorar o resultado da empresa, através do recurso
“pessoas”. Ou seja, fazer com que os acionistas e a sociedade tenham suas
necessidades atendidas, através do conhecimento, do trabalho e da atitude
das pessoas de uma empresa.
Por isso, em cada empresa o RH é responsável por uma série de atividades e
processos, que, se for resumir em uma frase, todos eles procuram fazer com
que as pessoas alcancem as metas e objetivos propostos através de um tipo
de comportamento, atitudes ou cultura.
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Sendo assim, na maioria das empresas, o RH cuida dos processos que
selecionam as pessoas, treinam as pessoas, desenvolvem as pessoas e
remuneram as pessoas.
O RH também é responsável, junto com a direção da empresa, por definir em
uma empresa sua cultura, sua identidade, seus valores que irão permear todas
as ações de todas as pessoas em todos os processos.
Além desses, o Recursos Humanos auxilia em todas as atividades da empresa
que impactam no comportamento e atitude das pessoas: estrutura
organizacional, promoção, desligamento, pagamento de salários, comunicação
interna, feedback, liderança, reestruturações, gestão de processos e metas,
gestão de projetos, etc.
Para exercer toda essa gama de atividades, o Recursos Humanos se divide
em áreas ou departamentos para que os profissionais possam se especializar
em um dos tipos de conhecimento e oferecer para as pessoas e a empresa o
que há de melhor.
1.1. RH da Administração Pública X RH da Administração Privada
Apresentamos abaixo as características dos Regimes Estatutário e Celetista:
Regime Estatutário
Direitos/Deveres: Previstos em lei municipal, estadual ou federal.
Características: Estabilidade no emprego; aposentadoria com valor integral do
salário (mediante complementação de aposentadoria), férias, gratificações,
licenças e adicionais variáveis de acordo com a legislação específica.
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Regime Celetista
Direitos/Deveres: Previstos na Consolidação das Leis do Trabalho.
Características: Apesar de não haver estabilidade, as demissões são raras e
devem ser justificadas. Os servidores têm direito ao Fundo de Garantia por
Tempo de Serviço (FGTS), aviso prévio, multas rescisórias, férias, décimo
terceiro, vale-transporte e aposentadoria pelo Instituto Nacional de Seguro
Social (INSS), que respeita um teto de R$ 3.416,54, entre outros. Muitas
empresas estatais, como o Banco do Brasil, oferecem fundos de previdência
que garantem ganhos superiores ao teto do INSS.
Apresentamos abaixo os quatro papéis fundamentais para o profissional de
RH:
1º. o RH deve ser um parceiro estratégico da empresa, evidenciando para
organização que ele é um importante investimento e transformador de
resultados eficazes para companhia;
2º. ser especialista em suas atividades, ou seja, o RH precisa saber as
suas funções, conhecer as ferramentas que pode utilizar, adequar e
aplicar estes conhecimentos na empresa, e, principalmente, fazer com
que tudo funcione corretamente;
3º: ser representante do empregado e da empresa, alinhando as
necessidades de ambas. E obviamente isso implica em ser o grande
ouvidor, estar aberto às sugestões e críticas, justamente para que ele
consiga eficiência neste alinhamento das necessidades.
4º. ser o agente de mudanças. O RH precisa ajudar a preparar este
ambiente de mudanças, porque certamente elas virão, e o RH precisa
estar preparado para contribuir como um dos agentes principais nesta
gestão.
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Através dos quatro papéis apresentados, percebemos que os mesmos cabem
perfeitamente tanto para o profissional de RH de empresas públicas, quanto
para o de empresas privadas.
Assim, as diferenças do profissional da área de RH estão ligadas diretamente
à legislação, uma vez que o RH da Administração Pública, além de conhecer a
CLT, tem de conhecer muito bem o Estatuto dos Funcionários Públicos, uma
vez que na Administração Pública todos os procedimentos são norteados por
lei. Além disso, pela própria natureza, a Administração Pública tem grande
responsabilidade social, já que não possui concorrentes e nem visão de lucro.
No processo de seleção, por exemplo, enquanto que a iniciativa privada dispõe
de testes, entrevistas e dinâmicas de grupo, o serviço público tem como
ferramenta o concurso público. Embora o concurso público possa medir
conhecimentos teóricos, deixa a desejar quanto às habilidades
comportamentais.
Além disso, na Administração Pública existem aspectos desfavoráveis, como o
excesso de burocracia, a falta de recursos, bem como as sucessivas
mudanças de gestão, as quais dificultam bastante a atuação do RH.
Neste cenário da gestão do RH é imprescindível que o setor público, seja
federal, estadual e municipal, se componha de pessoas que estejam
preparadas para enfrentar as mudanças constantes, buscando maior
qualidade, otimização dos recursos, produtividade de suas ações e modelos
gerenciais capazes de gerar resultados. Para isso, é importante a obtenção de
algumas características, as quais não se diferem totalmente das demais
administrações de RH, são elas:
- Estratégico;
- Empreendedor;
- Co-responsável pela condução dos programas de governo;
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- Mediar as competências atuais e ajudar a definir as necessárias;
- Ser um facilitador das mudanças;
- Ter visão agregada e corporativa;
- Ter clareza sobre sua missão e sobre seu cliente;
- Conhecer a lei e saber se atualizar permanentemente;
- Potencializar valores e exercitar a ética; e
- Aceitar o seu desafio profissional e pessoal.
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CAPÍTULO II
ESTUDO DE CASO – SEOBRAS
A Secretaria de Estado de Obras – SEOBRAS foi criada através do Decreto
Estadual nº 40.486, de 01/01/2007, que estabelece a Estrutura do Poder
Executivo.
Através do Decreto nº 40.563, de 23/01/07, ficou estabelecida a Estrutura
Organizacional da SEOBRAS, que, dirigida por um Secretário de Estado, tem
por incumbência formular, planejar e executar, dentro de suas atribuições
legais, por intermédio de seus entes vinculados e/ou subordinados, a política
de obras públicas do Estado do Rio de Janeiro, exercendo ainda atividades
correlatas.
ESTRUTURA DA SEOBRAS
Fonte: SEOBRAS
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A Secretaria de Obras tem por finalidade planejar, organizar, orientar,
coordenar, supervisionar e avaliar as ações setoriais a cargo do Estado do rio
de Janeiro relativas ao desenvolvimento viário, urbano, edificações e
saneamento básico, mecanismos de regulação para a concessão de serviços
ou estabelecimento de parcerias público- privadas.
As atribuições da SEOBRAS são:
• orientar, coordenar e supervisionar a política estadual relativa às
ações de desenvolvimento urbano, viário, edificações e
saneamento básico e supervisionar sua execução nas instituições
que compõem sua área de competência;
• cumprir e fazer cumprir as leis, regulamentos, atos, e demais
normas pertinentes aos setores de sua competência;
• formular planos e programas em sua área de competência,
observadas as determinações governamentais;
• programar, coordenar e supervisionar a execução as ações de
desenvolvimento urbano, viário, edificações e saneamento básico
do Estado do Rio de Janeiro, em sua área de competência;
• elaborar e propor planos, programas e projetos relativos às ações
de desenvolvimento urbano, viário, edificações e saneamento
básico e acompanhar as ações referentes a sua execução;
• aprovar preços para execução de estudos, serviços, obras e
taxas de serviços;
• buscar novos modelos de financiamento, que assegurem,
primordialmente, recursos para obras públicas e saneamento;
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• coordenar a realização de estudos técnicos de viabilidade
econômica e financeira, bem como das modelagens para a
concessão de serviços públicos ou estabelecimento de parcerias
público privadas;
• propor novos atos legais e/ou aperfeiçoamentos na legislação
estadual para o setor;
• cooperar com as autoridades públicas, entidades públicas ou
privadas que tenham interesse no desenvolvimento das atividades
afetas ao setor de atuação;
• firmar convênios, acordos, contratos e demais instrumentos de
atos reguladores com órgãos públicos ou entidades federais,
estaduais e municipais, privadas e pessoas físicas;
• consolidar mecanismos de articulação institucional entre as
esferas de governo, visando à integração do planejamento e
gestão e à viabilidade de projetos e obras públicas e de
saneamento de interesse estratégico para o Estado do Rio de
Janeiro;
• representar-se em conselhos, comissões, câmaras técnicas,
plenários, grupos de trabalho, em articulação com órgãos das
esferas federal, estadual, municipal, entidades públicas e privadas,
entidades do terceiro setor, instituições nacionais e internacionais.
Nos últimos anos a SEOBRAS contratou diversos financiamentos
internacionais e nacionais com os seguintes órgãos: Banco Mundial, Banco
Interamericano de Desenvolvimento – BID, Coorporação Andina de Fomento –
CAF, Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES,
Caixa Econômica Federal e Banco do Brasil.
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Apresentamos, a seguir, algumas obras executadas pela SEOBRAS:
• Plano Diretor do Arco Metropolitano;
• Obras de Infra-estrutura e implantação de equipamentos sociais na
Baixada Fluminense, através do Programa Nova Baixada;
• Obras de Infra-estrutura em Comunidades (Complexo do Alemão,
Complexo de Manguinhos e Comunidade do Pavão-Pavãozinho),
através do Programa de Aceleração do Crescimento – PAC.
• Obras de Infra-Estrutrura e implantação de equipamentos sociais nos
Municípios do Rio de Janeiro, através do Programa Somando Forças.
• Obras de saneamento básico nos Municípios do Rio de Janeiro, através
do Programa Saneamento
• Obras Emergenciais da Região Serrana
• Construção e Reforma de Delegacias
Conforme podemos observar, a SEOBRAS tem grande valor político para o
Governo do Estado uma vez que executa importantes e complexas obras.
2.1. Gestão de Pessoas na SEOBRAS
Pôde-se observar, através de pesquisa de campo, que apesar de ter
participação relevante na Estrutura do Poder Executivo, infelizmente existe
uma grande falha com relação à Gestão de Pessoas.
A partir da Estrutura da SEOBRAS, as áreas de maior destaque são:
Orçamentária/Financeira, Jurídica, de Projetos e de Programas. Dessa forma,
percebemos que área de RH está sendo vista como um departamento de
apoio às demais áreas de maior peso.
O Departamento de Recursos Humanos da SEOBRAS funciona
somente como Departamento Pessoal, ou seja, cuida de folha de pessoal e
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contratação de profissionais extra-quadro (esses profissionais são indicados a
ocuparem cargos de confiança).
Dutra (2009:38), apud (Barçante, 1999, pág. 20), afirma que:
“Na grande maioria dos órgãos públicos brasileiros,
a área de RH continua limitada a esse papel, ficando
conhecida como departamento pessoal. A
inexistência da definição de diretrizes gerais para as
políticas de recursos humanos aliada à falta de
informação faz com que a área de RH no setor
público continue a possuir uma imagem burocrática,
associada à ineficiência. De modo geral acaba
sendo uma gestão de problemas, emergencialista,
que trabalha para “apagar incêndios”
constantemente, priorizando tarefas rotineiras e
emergenciais,onde atividades como definição de
políticas para contratar, capacitar e remunerar ficam
em segundo plano”.
A Associação Brasileira de Recursos Humanos – ABRH, com vistas à
elaboração do Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas – CONARH
2011, fez um levantamento onde consta que para os profissionais de RH com
mais de dez anos de carreira as maiores dificuldades são; a falta de
reconhecimento, profissionais despreparados, resistência à mudança, falta de
visão estratégica e pouco investimento no setor.
Com a falta de um Departamento de Recursos Humanos Estratégico na
SEOBRAS, encontramos o seguinte cenário:
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• Departamento de Recursos Humanos não tem participação nenhuma
no cotidiano da empresa, somente o DP (distribuição de contra-
cheques, envio de correspondência de aviso de férias).
• Empresa não dá espaço para o servidor ser pró-ativo
• Servidor assumindo funções para as quais não está preparado.
• Não há treinamento dos servidores.
• Servidores desmotivados.
• Sobrecarga trabalho para alguns servidores.
• Não há interação entre os setores.
• Grande acúmulo de trabalho para alguns setores.
• Alguns servidores com férias vencidas, pois não tem quem possa
substituí-los.
• Servidores estressados, doentes.
• Servidores trabalhando constantemente além do horário de expediente.
• Grande visibilidade política.
• Contratação de pessoas políticas que não freqüentam o ambiente de
trabalho.
• Folha de ponto trimestral (não há cobrança de freqüência).
• Baixos salários.
• Servidores ocupando a mesma função durante longo período.
A partir desse cenário, é muito conveniente que se faça uma análise do Clima
Organizacional, bem como a Pesquisa de Clima, a fim de que possa ser
mapeado os problemas, bem como elaborado um Plano de Ação visando
solucionar os problemas encontrados.
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CAPÍTULO III
CLIMA ORGANIZACIONAL
Desde a década de 60, quando começaram a aparecer os primeiros
estudos sobre clima organizacional em empresas americanas, várias foram as
correlações já feitas entre o clima e outras áreas críticas das empresas, como
liderança, motivação,desempenho e cultura organizacional.
Apresentaremos, a seguir alguns conceitos e definições de clima
organizacional segundo os principais autores:
Segundo Litwin e Stringer (1968), apud (Mól, 2010, pág. 19), é um
conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho, percebidas
direta ou indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham nesse
ambiente e que influencia a motivação e o comportamento dessas pessoas.
Segundo Schneider (1972), apud (Mól, 2010, pág. 19), é uma percepção
generalizada que o indivíduo forma da organização, e que é resultante de
experiências vivenciadas por ele neste ambiente.
Para Coda (1993,1997), apud (Mól, 2010, pág. 19), o clima
organizacional refere-se ao que as pessoas acreditam que existe e que está
acontecendo no ambiente da organização em determinado momento, sendo,
portanto, a caracterização da imagem que essas pessoas têm dos principais
aspectos ou traços vigentes.
Segundo Bowditch e Buono (1992), apud (Mól, 2010 pág. 19), o clima
organizacional pode ser definido como uma percepção da atmosfera e do
21
ambiente da organização, tendo implicações na satisfação do trabalho, no
desempenho, na interação e no comportamento do grupo.
Segundo Luiz Barçante (1999:16),
“ ... CLIMA ORGANIZACIONAL É A ATMOSFERA
RESULTANTE DAS PERCEPÇÕES QUE OS
FUNCIONÁRIOS TÊM DOS DIFERENTES ASPECTOS
QUE INFLUENCIAM SEU BEM-ESTAR E SUA
SATISFAÇÃO NO DIA-A-DIA DE TRABALHO”
De acordo com os conceitos mencionados, podemos observar que há
uma concordância dos principais autores acerca do que é clima organizacional,
ou seja, clima refere-se às percepções do ambiente da organização e de
trabalho, mas de percepções de conjunto ou coletivas, isto é “percepções
compartilhadas”, desenvolvidas por seus membros através de suas relações
com as políticas, as práticas e os procedimentos organizacionais, tanto
formais quanto informais.
As “Melhores Empresas para se Trabalhar” e as vencedoras do “Prêmio
Nacional de Qualidade” têm um ponto em comum: gestão de pessoas como
diferencial competitivo. O clima interno das organizações é fator crítico de
sucesso. Conhecer a percepção coletiva, no trabalho, viabilizando ações que
ampliem os aspectos positivos e solucionem os pontos críticos, resulta em
melhoria do ambiente, e conseqüentemente, dos resultados da empresa.
22
CAPÍTULO IV
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
A Pesquisa de Clima Organizacional é uma valiosa ferramenta da
Gestão Estratégica, cujo objetivo principal é maximizar, cada vez mais, as
relações da organização com seus colaboradores oferecendo condições de
trabalho adequadas, proporcionando oportunidades de desenvolvimento e
estabelecendo um ótimo ambiente de trabalho.
Neste contexto, a Pesquisa de Clima Organizacional busca visualizar e
identificar o grau de alinhamento entre a cultura definida pela organização e as
ações realizadas no dia-a-dia, retratando o estado de satisfação dos
colaboradores em relação a: seu trabalho, sua empresa; ele mesmo; seus
colegas de trabalho, condições de trabalho oferecidas; sua chefia/gerência.
Segundo Luiz Barçante (1999:16), uma Pesquisa de Clima bem
estruturada, planejada com base na avaliação crítica da realidade, tem que
afastar do instrumento de medida todo e qualquer fator sobre o qual a
empresa não tenha gerência, conduzindo suas preocupações para aquelas
áreas sobre as quais ela possui total capacidade de ação, de modo a que os
futuros Planos de Ação Gerencial possam, efetivamente, conduzir à melhoria
das condições de trabalho.
Ainda segundo Luiz Barçante (1999:20), ouvir a voz do cliente interno é
mais do que um simples processo; é um indicador eficaz de uma mudança de
mentalidade empresarial, onde o funcionário passa a ser visto não como
alguém que deve simplesmente cumprir ordens, mas como um aliado, de cuja
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competência e de cujo empenho depende, diretamente, o bom resultado do
negócio.
Grande parte das Pesquisas de Clima foi concebida e aplicada no setor
privado. Todavia, a Administração Pública passa no momento atual por um
amplo processo de transformação. Esse processo e visualiza nas sucessivas
reformas e redefinições de estruturas, processos e instrumentos de gestão
visando combater a gestão burocrática tradicional do setor público, tida como
ineficaz e ineficiente.
Para apreender esse processo de transformação, é preciso fazer
referência à crise da gestão pública, associada à burocracia, que tem sido
objeto de fortes críticas em razão das suas práticas utilitaristas mais voltadas
para os meios que para os fins.
Trosa (2006:68), apud (Mól, 2010, pág. 28), destacou algumas dessas
práticas, tais como:
• ênfase ao funcionamento interno da administração;
• destaque para os instrumentos de racionalização interna referentes
a gestão de processos;
• priorização da eficiência (meios/resultados) em detrimento dos
resultados da ação,ou seja, da eficácia (alcance dos
objetivos/avaliação); e
• falta de ligação entre aspectos como a modernização interna da
administração, o êxito das políticas públicas e a relação entre
administração e cidadãos.
24
4.1. Etapas para aplicação da Pesquisa de Clima
A 1ª etapa é a Preliminar onde é considerado todo o trabalho que
antecede a aplicação do questionário. Esta etapa reveste-se da maior
importância , na medida em que nela deverá ser definida a política do trabalho,
a metodologia a ser usada, a abrangência da pesquisa, bem como os
mecanismos que garantirão a inserção de seus resultados no processo de
busca de qualidade total. Na etapa Preliminar estão englobadas as seguintes
fases: Formação do Grupo de Clima, Elaboração do Questionário, Validação
do Questionário e Comunicação Prévia.
A 2ª etapa é a de Aplicação do Questionário. Nesta etapa estão
englobadas as fases de distribuição e coleta.
A distribuição deve apoiar-se num programa de comunicação interna
que estimule os funcionários a responder os questionários dentro de um prazo
pré-determinado. A escolha da amplitude deste prazo deve ser estabelecida
considerando o número total de pessoas a serem ouvidas e as características
próprias da organização, no que concerne à rapidez da distribuição e da coleta
dos questionários, em função do meio escolhido.
Com relação à coleta, deve-se ter o maior cuidado com o fornecimento
de reais condições para que todos os funcionários possam remeter os
questionários respondidos. Para tanto, deve-se fornecer um tipo eficaz de
coleta, que pode consistir tanto em uma eficiente remessa de documentos via
malote (e com segurança total na entrega) ou um sistema de caixas de coleta,
especialmente espalhadas pela empresa para este fim, ou ainda na utilização
do serviço de correios. Seja qual for o método escolhido, principalmente devido
às dimensões e à realidade da organização, o mais importante é que se
garanta a segurança do envio do questionário e o anonimato do respondente.
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A 3ª etapa é a de Consolidação dos Resultados. É o momento em que
os dados levantados no campo por meio dos questionários serão totalizados e
analisados, gerando os resultados. A partir deles o Grupo de Clima elaborará
um relatório sucinto, que deverá ser divulgado, embora não necessariamente
enviado, a todo o corpo funcional da empresa. Nesta etapa estão englobadas
as fases de Tabulação, Análise e Divulgação.
A 4ª e última etapa é a de Desdobramentos. Esta é a mais importante
etapa da Pesquisa de Clima, onde os Grupos Focais irão proceder discussões,
a partir dos resultados da Pesquisa de Clima, que possam vir a determinar
suas causas e suas implicações e implementar o Plano de Ação Gerencial.
Os Planos de Ação Gerencial devem ser simples, prescindindo de
grandes recursos e privilegiando idéias novas, criativas e economicamente
viáveis. Isto permitirá que as ações por eles implementadas sejam percebidas
num curto intervalo de tempo, elevando, conseqüentemente, os níveis de
satisfação.
4.2. Instrumento
A Pesquisa de Clima Organizacional proposta para ser aplicada a
alguns servidores da SEOBRAS foi desenvolvida com base em instrumento
composto de 20 questões, sendo 16 perguntas do tipo fechada única, 1 do tipo
fechada fonte múltipla e 3 perguntas do tipo aberta.
As variáveis utilizadas foram:
• Trabalho em Equipe – avalia o quanto a empresa estimula e valoriza o
trabalho em equipe, em times para solucionar problemas, para buscar
oportunidades, para aprimorar processos, para inovar, etc.
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• Treinamento/Desenvolvimento – avalia as oportunidades que os
trabalhadores têm de se qualificar,de se atualizar, de se desenvolver
profissionalmente.
• Relacionamento Interpessoal – avalia a qualidade das relações
pessoais entre os funcionários, entre eles e suas chefias, entre os
funcionários e a empresa e a existência e intensidade de conflitos.
• Remuneração – essa é uma das principais variáveis a serem
pesquisadas, em função da sua importância sobre o grau de satisfação
dos empregados. Analisa a percepção deles quanto à compatibilização
dos salários da empresa com os praticados no mercado; o equilíbrio
existente na empresa entre os salários dos cargos de mesma
importância; a possibilidade de viver dignamente com o salário,etc.
O instrumento de pesquisa elaborado procurou abordar a percepção dos
servidores da SEOBRAS sobre múltiplas dimensões que apresentam ligações
direta ou indiretamente relacionadas ao clima organizacional, a exemplo das
relações de trabalho, autonomia, comunicação, valorização e recompensa.
4.3. Amostra e Dados da Pesquisa de Clima
A identificação do clima organizacional da SEOBRAS será realizada a
partir de descrição e avaliação do padrão de respostas dos 20 servidores sobre
a percepção do clima organizacional. Foram escolhidos quatro servidores
ativos dos seguintes setores: Financeiro, Jurídico, Protocolo, Informática e
Recursos Humanos para participarem da pesquisa. Na SEOBRAS há um total
de 120 funcionários, sendo 80 ativos, 10 cedidos a outros órgãos e 30
aposentados.
Perfil dos Servidores
As informações relativas ao perfil dos 20 servidores foram estruturadas
a partir das variáveis: escolaridade, faixa etária e tempo de serviço.
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Escolaridade
Dos 20 servidores que participaram da Pesquisa, 50% apresentam uma
formação de ensino médio, 35% de ensino superior e 15% de pós-
graduação/mestrado.
Faixa Etária
Em relação à idade, 50% dos servidores apresentam idade acima de 55 anos.
Tal evidência alerta para o envelhecimento dos quadros com uma
concentração de aposentadorias em curto e médio prazos, o que certamente
deverá ser objeto de atenção, sob pena de comprometimento das atividades
realizadas.
Tempo de serviço
Em se tratando de tempo de serviço público, os servidores da SEOBRAS
apresentam em sua grande maioria tempo acima de 20 anos de atividade
(65%), o que pressupõe que os servidores tenham grande conhecimento do
funcionamento das atividades realizadas no âmbito da Secretaria.
Análise das respostas do Questionário
A variável Trabalho em Equipe traduz as questões de cooperação e
reciprocidade no ambiente de trabalho.
O elevado percentual de servidores (80%) que afirmam a existência de uma
equipe de trabalho colaboradora e 60% que afirmam relacionar-se de forma
integrada sinaliza para relações de trabalho construtivas e com grande
capacidade mobilizadora para a execução das atividades. Embora nem
Trabalho em Equipe
Meus colegas de trabalho colaboram nas atividades do setor.
Na minha equipe de trabalho as pessoas se relacionam de forma integrada (cooperativa).
Minha equipe de trabalho discute os pontos de vista divergentes.
Meu superior incentiva o trabalho em equipe.
Satisfação 80% 60% 35% 40% Não Satisfação 20% 30% 55% 50% Insatisfação 0% 10% 10% 10%
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sempre os pontos divergentes são discutidos (55%) e nem sempre o superior
incentiva o trabalho em equipe (50%).
Na variável Relacionamento Interpessoal, podemos observar que há um
relacionamento de amizade (65%) e de confiança (70%) na equipe de trabalho.
O fato de os servidores estarem trabalhando há muitos anos pode explicar
esse sentimento e um ambiente de trabalho bem avaliado em termos das
relações interpessoais. Porém o grau de insatisfação do relacionamento entre
os departamentos é grande (65%).
Treinamento e Desenvolvimento
O treinamento que recebo contribui para realizar bem o meu trabalho.
Eu tenho expectativa de crescimento profissional em curto prazo na empresa.
A empresa oferece possibilidades para meu crescimento profissional.
A empresa oferece treinamento para meu desenvolvimento profissional.
Satisfação 20% 0% 05% 05% Não Satisfação 30% 15% 10% 60% Insatisfação 60% 85% 85% 35%
As respostas quanto à variável Treinamento e Desenvolvimento demonstram
que os servidores não estão recebendo o treinamento devido (60%) e não têm
perspectiva de crescimento profissional (85%). Esses dados apontam que a
Secretaria deve agir imediatamente, pois um ambiente de trabalho que não
haja oportunidades de progressão pode gerar comportamentos de
acomodação e de baixa lealdade institucional.
Relacionamento Interpessoal
Na minha empresa existe um relacionamento de cooperação entre os departamentos.
As relações entre as pessoas do meu setor são de amizade.
Sinto-me satisfeito (a) com a confiança que posso ter em meus colegas de trabalho.
No meu setor, os servidores recebem bem um novo colega.
Satisfação 15% 65% 70% 85% Não satisfação 25% 25% 20% 10% Insatisfação 60% 10% 10% 5%
29
Remuneração
Estou satisfeito com o meu salário atual.
Eu considero adequada a minha remuneração ao trabalho que executo.
O meu salário satisfaz as minhas necessidades básicas.
A Secretaria remunera adequadamente seus funcionários.
Satisfação 15% 10% 10% 05% Não satisfação 25% 20% 25% 15% Insatisfação 60% 70% 65% 75%
Em relação à variável Remuneração, a percepção é de que o salário praticado
não valoriza a capacidade profissional. Apenas 15% dos servidores admitem
estar satisfeitos com o salário, enquanto 60% se manifestam insatisfeitos.
Há que se ressaltar que esta variável, mesmo não sendo considerado
elemento principal para a motivação humana, promove restrições fortes de
desestímulo corporativo. Assim, torna-se um entrave forte para a geração de
um clima organizacional favorável.
Questão do Tipo Fechada Múltipla
Indique as 02 (duas) principais razões pelas quais que você trabalha na
SEOBRAS:
20%
7%
24%
9%
7%
5%
16%
7% 11%
Remuneração
Localização
Oportunidade de crescimento
Estabilidade
Horário
Identificação com empresa
Estrutura da empresa
Ambiente de trabalho
Identificação com trabalho
30
Observamos no gráfico anterior que 24% dos servidores indicam a estabilidade
e 20% a localização como principais razões pelas quais trabalham na
SEOBRAS.
Questões do Tipo Aberta
Indique 02 (dois) aspectos que você considera positivos na Secretaria:
19%
14%
7%
7%5%
29%
12%
5% 2%
Relacionamento Interpessoal
Horário
Comunicação com Superiores
Estrutura Organizacional
Crescimento da Empresa
Baixa Rotatividade
Localização da Secretaria
Imagem da Secretaria
Reconhecimento
No gráfico acima também podemos observar que 29% dos servidores indicam
a baixa rotatividade e 19% o relacionamento interpessoal como principais
aspectos positivos da Secretaria.
Indique os 02 (dois) principais aspectos que precisam ser melhorados na
Secretaria:
13%
17%
22%11%
4%
7%
4%
11%
11%Relacionamento entreDepartamentosTreinamento e Desenvolvimento
Remuneração/Benefício
Comunicação
Infraestrutura
Flexibi l idade de Horário
Motivação
Qualidade de Vida na Secretaria
Feedback das decisões
31
Os aspectos apontados pelos servidores que devem ser melhorados na
Secretaria são a Remuneração (22%) e o Treinamento/Desenvolvimento
(17%). Esses dados apontam para um conjunto de incentivos, capazes de
motivar os servidores e levá-los a um nível de engajamento e
comprometimento maior.
Indique 02 (dois) aspectos que o(a) motivam a ser servidor(a) da Secretaria:
14%
7%
5%
18%
11%
11%
23%
11% RelacionamentoInterpessoalPoucas oportunidades nomercado de trabalhoCrescimento Profissional
Local ização da Secretaria
Estrutura Organizacional
Horário
Estabilidade
Baixa Rotatividade
No gráfico acima identificamos que a estabilidade (23%) e a localização da
Secretaria (18%) são os aspectos que mais motivam os servidores a
trabalharem na Secretaria.
Cabe ressaltar que os todos os aspectos levantados pelos servidores nas
questões do tipo aberta são de suma relevância, uma vez que partiu da
observação dos servidores, ou seja, opinião pessoal.
4.4. Resultados
Os resultados originados pelas investigações tanto de campo, quanto
através do questionário permitem considerar que:
a) há, em geral, um clima organizacional favorável, pois grande parte dos servidores avaliam positivamente os atributos relacionados ao
32
clima. Entretanto, a pesquisa apontou um clima desfavorável com relação ao relacionamento entre os departamentos.
Sugestão: Uma ação que poderá ser tomada é possibilitar a integração dos departamentos através de reuniões, dinâmicas de grupo, café da manhã. Dessa forma, a empresa vai conquistar funcionários cada vez mais comprometidos e motivados visando agregar valor ao trabalho.
b) outro ponto a ser considerado na pesquisa é o fato de que parte relevante dos servidores apresentam tempo de serviço acima 15 anos e em muitos casos ocupando a mesma função. Esta questão sugere um processo de inércia organizacional que pode tender a um processo cultural.
Sugestão: Uma solução viável seria propor um rodízio entre servidores. Dessa forma, estes ser sentiriam mais motivados ocupando novas funções.
c) com relação à remuneração, 85% dos servidores admitem não estarem satisfeitos com o salário e não vêem possibilidade de progressão. Esse fato é preocupante pois pode ser um elemento de acomodação e desmotivação, com sérios prejuízos para o enfrentamento de novos desafios.
Sugestão: Em casos como este o Departamento Pessoal deve propor à alta cúpula da SEOBRAS a revisão do Plano de Cargos e Salários.
d) um aspecto apontado para ser melhorado foi o Treinamento/Desenvolvimento.
Sugestão: Em se tratando de uma Secretaria de Estado, sugere-se que sejam celebrados convênios com instituições educacionais, de forma que o servidor possa investir na sua qualificação. É indispensável também a sensibilização dos servidores, pois verifica-se grande resistência ao novo. Além disso, seria necessário a Secretaria dispor de mais recursos para serem investidos em Treinamento, possibilitando atualização e desenvolvimento do servidor dentro da Secretaria.
e) doenças ocupacionais – o Departamento de Recursos Humanos deve implantar programas de qualidade de vida.
f) a Pesquisa de Clima deverá ser realizada periodicamente.
33
Há que se destacar que a pesquisa foi realizada com apenas 20
servidores em um total de 80 servidores ativos, devendo ser estendida a todos
os servidores, excluindo a alta cúpula da SEOBRAS. Esse seria o primeiro
passo para a realização de mudanças.
A partir dos resultados levantados, o Departamento Pessoal deve se
reunir com a alta direção da Secretaria, apontar as insatisfações dos
servidores e propor alternativas para minimizar essas insatisfações.
Após essa reunião, o resultado da Pesquisa deve ser divulgado aos
servidores através de mecanismos, como por exemplo, jornal eletrônico,
reuniões departamentais, murais instalados em locais estratégicos, dentre
outros.
Acredita-se que o grande diferencial competitivo que as organizações
podem conseguir está nas pessoas, uma vez que a tecnologia, os
equipamentos e os produtos podem ser obtidos por todas as organizações, ao
contrário de se conseguir profissionais comprometidos e motivados.
34
CONCLUSÃO
Ao longo do trabalho observamos que a avaliação do clima
organizacional é uma ferramenta importante para medir o grau de satisfação
dos servidores, possibilitando a organização definir estratégias que
potencializem a motivação e satisfação dos servidores e miniminizem a
insatisfação e desmotivação.
Dentre as contribuições oferecidas pela Pesquisa de Clima, observa-se
ainda a possibilidade de buscar o alinhamento da cultura organizacional, o
desenvolvimento dos colaboradores, a otimização da comunicação, a
diminuição da burocracia, a identificação das necessidades de treinamentos e
a flexibilidade das atividades da organização. Essa ferramenta também permite
que as ações gerenciais tornem-se mais consistentes.
Cabe ressaltar que cuidar do clima organizacional não se restringe
apenas à aplicação dessa ferramenta. É necessário que a Secretaria fique
atenta para o período pós-pesquisa, uma vez que o processo pode gerar
expectativa de mudanças e, quando essas não ocorrem, é possível que o
ambiente da organização seja tomado por uma certa frustração.
Através desse trabalho pudemos observar o quanto é importante a
Gestão de Pessoas. Está cada vez mais comprovado que para conseguirmos
melhores resultados precisamos conseguir montar equipes engajadas,
encorajadas e motivadas para o sucesso.
Dessa forma, ter o Departamento de Recursos Humanos como um setor
estratégico, com participação ativa nas decisões, possibilitará condições
benéficas tanto para a organização, quanto para os próprios servidores.
35
A realização desse trabalho se justificou em se obter um conjunto de
informações quanto à motivação dos servidores da SEOBRAS capaz de dar
suporte a futuros planos de reforma, visando maior eficiência e eficácia da
máquina administrativa.
A identificação do clima organizacional é uma primeira iniciativa para
trilhar o caminho da mudança organizacional
36
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ALBUQUERQUE, Lindolfo e LEITE Nildes. Gestão de Pessoas: perspectivas
estratégicas. São Paulo: Atlas, 2009.
BARÇANTE, Luiz e CASTRO, Guilherme. Ouvindo a Voz do Cliente Interno.
Qualitymark, 1999.
LUZ, Ricardo. Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2003.
MARRAS, Jean. Gestão de Pessoas em Empresas Inovadoras. São Paulo:
Saraiva, 2011.
MÓL, Anderson Luiz et al. Clima Organizacional na Administração Pública. Rio
de Janeiro: FGV, 2010.
MORGAN, GARETH. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.
ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do Comportamento Organizacional.
Pearson, 2009.
ULRICH, David. Os Campeões de Recursos Humanos. São Paulo: Futura,
2002.
Gerando envolvimento na Equipe. Harvard Business School. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2007
Mantendo os talentos da sua empresa. Harvard Business School. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2007
37
WEBGRAFIA CONSULTADA
BISPO. Patrícia. Clima Organizacional: uma preocupação da Intelbrás.
www.rh.com.br. Acesso em 20/12/2011. BISPO, Patrícia. Hertz: apostando no RH Estratégico. www.rh.com.br . Acesso
em 15/01/2012.
Estrutura e Atribuições da SEOBRAS. www.obras.rj.gov.br. Acesso em
13/12/2011.
RH na Administração Pública. www.rhcentral.com.br. Acesso em 23/02/2012.
38
ANEXO 1
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Prezado Participante,
Este questionário tem o objetivo de coletar sua opinião sobre vários aspectos de
seu trabalho na Seretaria. Suas respostas serão utilizadas na elaboração de um
plano de ação capaz de minimizar os principais problemas identificados. Não existe
uma resposta certa ou ideal.
Suas respostas serão totalmente confidenciais e anônimas sendo analisadas de
forma agrupada e em conjunto com as respostas de outros participantes.
Agradecemos sua colaboração!
Data do preenchimento: ____/____/____
Sexo: Masculino Feminino
Idade Até 25 anos De 25 a 35 De 35 a 45 De 45 a 55 Acima de 55
Tempo
de
Serviço
Até 05 anos Acima de 5
anos
Acima de 10
anos
Acima de 15
anos
Acima de
20 anos
Escolaridade
(completa)
Ensino
Fundamental
Ensino
Médio
Ensino
Superior
Pós-Graduação Mestrado /
Doutorado
Itens Pesquisados Concordo Concordo
parcialmente
Discordo
parcialmente
Discordo
1. Meus colegas de trabalho
colaboram nas atividades do
setor.
2. Na minha equipe de
trabalho as pessoas se
relacionam de forma integrada
(cooperativa).
3. O treinamento que recebo
contribui para realizar bem o
meu trabalho.
4. Eu tenho expectativa de
crescimento profissional em
curto prazo na empresa.
5. Na minha empresa existe
um relacionamento de
cooperação entre os
departamentos.
6. As relações entre as pessoas
do meu setor são de amizade.
7. Estou satisfeito com o meu
salário atual.
8. Eu considero adequada a
minha remuneração ao
trabalho que executo.
40
Itens Pesquisados Sempre Às vezes Raramente Nunca
9. Minha equipe de trabalho
discute os pontos de vista
divergentes.
10. Meu superior incentiva o
trabalho em equipe.
11. A empresa oferece
possibilidades para meu
crescimento profissional.
12. A empresa oferece
treinamento para meu
desenvolvimento profissional.
13. Sinto-me satisfeito (a) com a
confiança que posso ter em meus
colegas de trabalho.
14. No meu setor, os servidores recebem bem um novo colega.
15. O meu salário satisfaz as
minhas necessidades básicas.
16. A minha empresa
remunera adequadamente seus
funcionários.
17. Indique as 02 (duas) principais razões pelas quais que você trabalha na empresa:
Remuneração Horário
Localização Identificação com a Secretaria
Estrutura da empresa Estrutura da Secretaria
Estabilidade Ambiente de trabalho
Identificação com trabalho
41
18. Indique 02 (dois) aspectos que você considera positivos na empresa.
1º Aspecto:___________________________________________________________________
2º Aspecto:___________________________________________________________________
19. Indique os 02 (dois) principais aspectos que precisam ser melhorados
na empresa.
1º Aspecto:___________________________________________________________________
2º Aspecto:___________________________________________________________________
20. Indique 02 (dois) aspectos que o(a) motivam a ser funcionário(a) da
empresa.
1º Aspecto:___________________________________________________________________
2º Aspecto:___________________________________________________________________
42
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
02
AGRADECIMENTO
03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 09
1.1. RH da Administração Pública X RH da Administração Privada 10
CAPÍTULO II - ESTUDO DE CASO - SEOBRAS 14
2.1. Gestão de Pessoas na SEOBRAS 17
CAPÍTULO III – CLIMA OPERACIONAL 20
CAPÍTULO IV – PESQUISA DE CLIMA OPERACIONAL 22
4.1. Etapas para a Aplicação da Pesquisa de Clima 24
4.2. Instrumento 25
4.3. Amostra e Dados da Pesquisa 26
4.4. Resultados 31
CONCLUSÃO 34
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 36
ANEXO 38
ÍNDICE 42