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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E
CONSTRUTIVISMO EMPRESARIAL
Por: Danielle N. de Sant’Anna Zuim Cerqueira
Orientador
Prof. Vilson Sérgio de Carvalho
Rio de Janeiro
2005
ii
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E
CONSTRUTIVISMO EMPRESARIAL
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso
de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gestão de Recursos
Humanos.
Por: Danielle N. de Sant’Anna Zuim Cerqueira
iii
AGRADECIMENTOS
Ao meu esposo, Carlos Henrique, que esteve
ao meu lado em mais uma conquista.
iv
DEDICATÓRIA
Ao meu pai Samuel e minha avó Helena (in
memorian). Mesmo distantes vocês continuam
sendo minhas razões pela busca constante do
saber.
Aos meus queridos sobrinhos: Ruanna, Rennan,
Ray-anna e Lohran, para que vocês saibam, que
através dos estudos, podemos conhecer
“mundos” fantásticos.
v
vi
RESUMO
AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E
CONSTRUTIVISMO EMPRESARIAL
A capacitação e o desenvolvimento profissional estão ligados aos modelos
mentais específicos a cada atividade profissional desenvolvida e principalmente à
formação de sua personalidade social e acadêmica no processo de formação pessoal.
As diferenças pessoais são canalizadas pelo líder, que é o personagem
determinante na projeção do futuro de sua equipe. Este contribui para o “brainstorming”
dentro de seu ambiente organizacional valorizando a diferença de idéias e
personalidade em função de um clima favorável ao desenvolvimento das atividades. O
líder é o precursor de uma visão construtivista cujas diferenças devem ser trabalhadas
e estimuladas para o bem do grupo e da organização no futuro.
As diversas teorias defendidas por especialistas das ciências sociais
transformam o modelo mental individual em modelo mental de grupo, estimulando a
criatividade, a uniformidade e o comportamento das pessoas de acordo com as visões
gerenciais estabelecidas.
Na uniformização dessas idéias, é primordial que a organização tenha definido
seu padrão de comunicação de modo a não favorecer a geração de um clima negativo
de estímulo à competitividade interna. Deve-se, portanto, preservar a construção de
valores profissionais e pessoais permanentes. Esta construção passará por uma
análise rigorosa das pessoas, oportunidade em que serão discutidos a importância e os
motivos desses mesmos valores. Assim, será dado lugar para o aparecimento de uma
ecologia humana e/ou empresarial.
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METODOLOGIA
Ao longo de minha experiência profissional notei a importância do potencial
humano disponíveis em diversos ambientes de trabalho nas empresas em que atuei.
Porém, não foi difícil perceber que o investimento no capital humano, frequentemente,
não é definido como prioridade.
Graduei-me em Pedagogia (ênfase em Administração e Planejamento), que
possibilitou conciliar a experiência profissional com a área acadêmica. Então, passei a
desenvolver e utilizar diversas ferramentas durante a execução das atividades
(administrativa, financeira, etc), valorizando sempre o potencial humano.
Portanto, optei através destas experiências, apresentar um trabalho que mostre
a importância dos investimentos e dos resultados na capacitação e formação
profissional dos colaboradores da empresa. Nada melhor do que a área de Recursos
Humanos para desenvolver tal habilidade.
Deve-se considerar que os profissionais formados nesta área devem conhecer
os objetivos e os recursos disponíveis da entidade, desenvolvendo técnicas e
utilizando-se de ferramentas que auxiliem na obtenção de resultados concretos e
expressivos. Deve-se considerar não apenas a estrutura organizacional, mas também
os espaços físicos, as condições financeiras, o potencial humano, a disponibilidade de
recursos dentre outros a enumerar.
Além da vivência profissional, o fator motivacional foi indispensável para a
elaboração deste trabalho. Relevo a importância das aulas presenciais e dos modelos
práticos disponibilizados em diversos estudos de casos propostos pelos professores.
Tais estudos serviram para elucidar e reafirmar a idéia de que o investimento em
recursos (pessoas e ambiente) pode ser um negócio altamente rentável.
Além de diversos textos que serviram para a avaliação do tema proposto,
também foi pesquisado alguns modelos substanciais que pudessem complementar o
conteúdo e a mensagem proposta neste trabalho.
viii
SUMÁRIO
Pág.
INTRODUÇÃO 01
CAPÍTULO I – Formação da personalidade profissional 05
1.1 – Modelos Mentais 05
1.2 – Emoção e cultura organizacional 06
1.3 – Excessos de emoção 07
1.4 – Líderes ou gerentes 08
1.5 – Motivação 10
1.6 – Aspectos educacionais para a motivação 12
1.7 – Emoção e tomada de decisão 13
CAPÍTULO II – Construção de realidades 14
2.1 – O líder construtivista 14
2.2 – A comunicação na organização 18
2.3 – A construção dos valores e da equipe 20
CAPÍTULO III – Resultados e tendências da inovação 21
3.1 – Transformação dos grupos em equipes 21
ix
3.2 – Criatividade e inovação com foco em resultados 24
3.3 – O que faz a diferença são as pessoas 25
CAPÍTULO IV – Competência e construtivismo 26
4.1 – A noção de competência e o construtivismo 26
4.2 – Apropriação sócio-econômica da noção de competência 30
4.3 – Liderança em busca de excelência 33
CONCLUSÃO 36
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 39
1
INTRODUÇÃO
Desde que o ser humano se convenceu de que o planeta em que vive
foi um presente para seu próprio consumo, usa e abusa dele. Transforma o
meio ambiente, cria coisas e mais coisas, que, por sua vez, geram muitas
outras. Com um sistema nervoso extremamente complexo, o inquieto
humano, dentre tantas outras ações:
· desenvolveu a linguagem, o desenho, a escrita, o cálculo, a
música e a ciência;
· domesticou os animais;
· apressou seu transporte, inventando trens, carros, aviões, navios
e foguetes;
· bisbilhotou a natureza com lentes para descobrir os segredos do
maxi-universo, criando telescópios e antenas, e do mini-universo,
criando microscópios (procurando, com um sabujo, desvendar a
origem da vida, o seu grande código, o genoma.);
· aumentou sua longevidade com a descoberta de remédios e
medidas de saneamento e higiene;
· criou formas de lidar com certas diferenças insuportáveis para com
os outros humanos, por meio de arcos, flechas, tacapes e
artefatos atômicos;
Criar é a sina do ser humano. Essa intromissão no meio em que vive
revela uma inquietação interior constante. Observa-se que, desde criança, o
ser humano fica atento a tudo à sua volta, procurando descobrir seus
significados.
2
O psicólogo suíço, Jean Piaget, desenvolver a teoria de que a criança
é pura construção, e procura compreender o seu mundo por intermédio do
relacionamento ativo com pessoas e objetos.
“O problema que devemos resolver, a fim de
explicarmos o desenvolvimento cognitivo, é o da
invenção, e não o da simples cópia. Nem generalizações
do tipo estímulo-resposta, nem a introdução de
respostas transformacionais podem explicar a novidade
ou a invenção...” Mussen, Conger e Kagan (1977, p. 30)
O pensamento piagetiano é um marco muito importante para o
movimento construtivista atual. Esse movimento se baseia em estudos que
buscam comprovar sua validade e que desenvolveram um pensamento e
uma metodologia toda própria de compreender o fenômeno humano. Além
das conclusões de Piaget, outros enfoques de disciplinas aparentemente tão
distantes, como a física, também estão ajudando a fortalecer o conceito.
Os estudos das ciências da mente trouxeram a revolucionária
descoberta de que a memória humana não tem um lugar físico onde aloja
suas experiências. Pesquisas demonstram que as pessoas não conseguem
recordar com precisão o que aconteceu com elas. Ao invés de relatarem um
acontecido, na realidade, criam um fato a partir do contexto presente:
“Não existem recordações específicas (estáticas)
em nosso cérebro; existem apenas meios de reorganizar
as impressões passadas, de dar ao mundo incoerente o
onítrico da memória uma realidade concreta. As
memórias não são fixas, mas sim generalizações –
recriações do passado que estão em constante
3
evolução, dando-nos um sentimento de continuidade,
um sentimento de existência, com passado, presente e
futuro.” (Rosenfield, 1988, p.80)
Em linhas gerais, o método de ensino que inspira no construtivismo
tem como base que aprender (bem como ensinar) significa construir novo
conhecimento. O construtivismo difere da escola tradicional, porque ele
estimula uma forma de pensar em que o aprendiz, ao invés de assimilar o
conteúdo passivamente, reconstrói o conhecimento existente, dando um
novo significado (o que implica em novo conhecimento). Está presente no
contexto do construtivismo:
· a exigência de uma dinâmica interna de momentos discursivos
(raciocínio, dedução, demonstração...);
· o entendimento (aprendizado) do presente é baseado no passado e
dá ao futuro nova construção - nessa aprendizagem o autor reconstrói
o conhecimento, e o educador reflete sua prática pedagógica;
· o conhecimento encontra-se em constante reconstrução.
No Brasil, esse tipo de ensino começou a ser usado nas escolas a
partir da década de 70, quando a teoria de Jean Piaget começava a fazer
parte dos ambientes educacionais. A partir daí, surge um movimento que
tem visão de mundo diferente das escolas tradicionais que tratavam o aluno
como objeto que deve ser treinado nos moldes comportamentalistas,
estudado pelos behavioristas. Com a escola construtivista, o aluno passa a
ser o sujeito da sua aprendizagem, ele é ser ativo que participa do processo
escolar.
Piaget pode ser mencionado como precursor da visão construtivista,
em razão do que é sem dúvida um dos traços distintivos por excelência da
epistemologia piagetiana. A saber, a explicação da gênese do pensamento
racional, como o resultado de um processo de construção que tem sua
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origem na lógica das ações do sujeito sobre o meio (objeto, cultura, outros
homens etc). Pode se concluir que a teoria genética, e em especial, os três
princípios explicativos sobre o funcionamento do psiquismo humano que são
¨competência, capacidade de aprendizagem¨, ¨atividade mental construtiva¨
e o ¨equilíbrio das estruturas cognitivas,¨ como sendo, pontos de partida
para a elaboração de uma concepção construtivista do ensino e da
aprendizagem escolar.
É interessante lembrar as contribuições de outras teorias (Vygotsky,
contribuições da teoria da aprendizagem verbal significativa de Ausubel),
como as que auxiliam a análise da própria pedagogia. Ou também, outras
teorias do desenvolvimento e da aprendizagem, como importantes
contribuições para avançar visões - construtivista. Dizendo que estes
possibilitam reinterpretar as teorias anteriores, numa nova construção. Como
por exemplo, as teorias de Vygotsky possibilitam a revisão do caráter
solitário, individual que é o desenvolvimento cognitivo de Piaget. Quando ele
incorpora o conceito de zona de desenvolvimento proximal enfatizando o
desenvolvimento interno, externo, as relações com a linguagem e
principalmente, os aspectos interativos que o ser humano estabelece para o
seu aprendizado.
Este trabalho vem apresentar as etapas de estruturação da formação
profissional no contexto organizacional e em outros sistemas sociais.
Considerar-se-á, portanto, conceitos de formação educacional e profissional
comparativamente, a fim de entender os motivos da existência de conflitos
em diversos climas empresariais.
O trabalho resume a construção de um ambiente para um momento
de reflexão que permita a análise da realidade e dos fatos, para
direcionamento das ações e tomadas de decisões. Será discutido que o líder
assume papel de importância quando as divergências de opiniões e posturas
desviam o foco desejado da organização.
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CAPÍTULO I
FORMAÇÃO DA PERSONALIDADE PROFISSIONAL
1.1 - Modelos mentais
Entre nós e nossa realidade exterior há esta barreira, este filtro, que
chamamos “modelo mental”, que nos leva a interpretar todos os estímulos
que chegam até nós de forma coerente.
O modelo mental é como um pano de fundo sobre o qual os estímulos
incidem. A nossa percepção da realidade depende do que nossos modelos
mentais criaram.
Essa compreensão sobre o humano nos leva ao campo da co-
responsabilidade das relações interpessoais. Se o que acontece nos
relacionamentos tem contribuição subjetiva e contaminada de ambas as
partes, então ambas as partes são responsáveis pelos seus
desentendimentos.
É com irritante freqüência que vemos as pessoas se absterem de
responsabilidade por seus desentendimentos interpessoais: “fulano é
agressivo”, “sicrano é difícil”, “beltrano é acomodado”, e assim por diante.
Essas pessoas revelam que acreditam que podem se posicionar fora da
relação como observadores imparciais, e não complementares. Mais correto
seria dizer: “A nossa relação é de agressão e submissão, ou de
inflexibilidade, ou de autoritarismo e submissão”.
Essa atribuição de culpa aos outros nos conflitos interpessoais foi
magnificamente descrita pos Sartre em sua frase lapidar: “O inferno são os
outros”.
6
“necessário para mim, o Outro, é também um mal
– um mal necessário [...]. Estamos em constante perigo,
à mercê de projetos alheios que me escapam e cujos
fins ignoro [...]. Sartre diz que o verdadeiro pecado
original consiste no meu surgimento em um mundo onde
há o Outro.” Perdigão (1995, p.146):
As relações interpessoais constituem um verdadeiro desafio para a
compreensão mútua de modelos mentais. Os conflitos entre pessoas são os
conflitos entre suas crenças.
A aprendizagem do adulto no contexto organizacional ou em outros
sistemas sociais, só é possível através de um processo contínuo de ação e
reflexão. A reflexão ocupa um papel fundamental: provocar mudanças nas
ações dos indivíduos. Este é especificamente o papel da avaliação: construir
momentos reflexivos que permitam aos indivíduos a análise da realidade e
dos fatos, para daí direcionarem suas ações, aprendendo pela experiência.
Deste processo decorre a tomada de decisões, criando-se então um
ambiente de aprendizagem contínua.
1.2 - Emoção e cultura organizacional
Com os modelos construídos e um padrão referencial característico
obtém-se uma cultura da organização. Assim como a personalidade
humana, os grupos organizacionais obedecem ao mesmo padrão para
construir os seus modelos. Eles também são assentados a partir de
experiências emocionais vivenciadas e formam os valores da cultura
organizacional.
Tanto no indivíduo quanto nos grupos, as emoções estão na base de
sua formação. As emoções vividas no relacionamento interpessoal geram o
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afeto, que são as vivências emocionais dirigidas de maneira permanente
para as outras pessoas.
Os valores de uma cultura organizacional são recheados de vivências
emocionais. É comum nas empresas as pessoas compartilharem histórias
de muitos e muitos anos. Geralmente, são histórias carregadas de situações
com forte apelo emocional, que geram momentos de muita tensão ou de
muita alegria. Ao viver esses momentos, as pessoas se emocionam muito.
Nos momentos de emoção são ativadas memórias fortemente
incorporadas. Estudos demonstraram que as lembranças são impressões
fragmentadas que só ocorrem quando há atividade do sistema límbico, a
área do cérebro ligada às emoções. Para que haja a sensação de uma
“lembrança”, parece ser necessário um vínculo emocional (algum tipo de
atividade límbica).
“Quando não há vínculo emocional com a
lembrança, a simples afirmação verbal do episódio
passa despercebida pelo falante. As recordações sem
afeto não são recordações.” Rosenfiel (1988, p.76)
Na verdade, a atividade límbica parece ser igualmente importante
para se estabelecer uma coerência, uma ordem, entre as lembranças.
1.3 - Excessos de emoção
Experiências negativas vividas com intensa emoção podem bloquear
a capacidade dos empregados de uma empresa de pensar livremente a
respeito de alguns assuntos considerados “tabus”. São aqueles que podem
gerar muito desconforto e, por vezes, uma perspectiva de punição. As
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pessoas ficam perdidas. Por não saberem lidar, às vezes negam sua
importância, ou adiam sua abordagem, ou fingem que não sabem de nada.
Observa-se que as empresas em processo de privatização passam
por experiências traumáticas e ficam “machucadas”. Alguns momentos são
por demais dramáticos, como os de redução dos quadros de pessoal. À
parte o sofrimento daqueles que são demitidos, é preciso considerar o
sofrimento dos que ficaram na empresa e venceram os “enxugamentos”.
Estes podem desenvolver muitos comportamentos medrosos, contrários ao
que se espera deles. Perdem muito de sua energia e adotam certas crenças
derrotistas. A decorrência é o dogma. Incorporam que têm de tomar muito
cuidado com o que dizem e fazem. Constatam-se inúmeras vezes que
pessoas que necessitam de dizer algo em prol do serviço, mas contra a
opinião dos chefes se retraem, em prejuízo da tarefa.
As empresas dogmáticas têm um padrão rígido de comportamento e
geralmente são ritualizadas e, principalmente, burocratizadas. Ao invés de
investirem no ser humano, investem nas normas. Colocam as normas para
decidir tudo. Revelam medo de investir no desenvolvimento das pessoas e
de suas relações afetivas. Acham que trabalhar emoções e relações afetivas
compromete o desempenho e a produtividade, pois as pessoas podem se
“humanizar” demais. Não raras às vezes, desqualificam esses trabalhos
dizendo que são formas de deixar as pessoas “frouxas”, afeminadas e pouco
aguerridas. Como vimos, as emoções foram historicamente consideradas
como perigosas e fora dos padrões de comportamento previsíveis.
1.4 - Líderes ou gerentes
No ambiente organizacional se descortinam cenários onde a
legitimação do poder implica diferentes papéis que ora se mesclam, ora se
confundem, dependendo do grau de abrangência de sua atuação e do fato
de terem sido ou não formalmente designados. São eles:
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· chefe – alguém investido de autoridade formal que ocupa
cargo previsto na estrutura organizacional e que tem autonomia
de representar, comandar e decidir, no âmbito de sua função;
· gerente – é a figura do chefe reforçada pelos conhecimentos e
pelo exercício pleno das funções administrativas;
· gestor-líder – aquele que, no exercício de qualquer função de
comando permanente ou temporária, formalmente designada
ou não, é capaz de influenciar a equipe e, sendo por ela
legitimado, representá-la e conduzi-la numa determinada
situação, como por exemplo, a coordenação de um projeto ou
parte dele.
A liderança pode ser exemplificada como a arte de educar, orientar e
estimular as pessoas a persistirem na busca de melhores resultados em um
ambiente de desafios, riscos e incertezas. È um processo de influências às
atividades individuais e/ou grupais, dentro de uma organização, na busca
pelo cumprimento das metas.
Há no contexto organizacional, uma crença que procura diferenciar
gerentes de líderes. Tendo por base um antigo conceito de tipos de líder –
autoritário, democrático e laissez-faire -, um líder seria aquele que conduziria
pessoas de forma mais democrática e convincente, ao passo que gerente
seria aquele que se impõe mais taxativa e autoritariamente.
Não podemos diferenciar líder de gerente. Ambos influenciam, e
quando o fazem são líderes. Não importa a forma, se autocrática,
democrática ou outra qualquer. O que deve ser estudado é a dinâmica dessa
influência. A dinâmica revela no que as pessoas acreditam, como se
posicionam diante das relações de poder e, principalmente, se essa
dinâmica é a mais adequada ao contexto.
A noção idealizada nos faz pensar durante muito tempo que os
líderes são compreensivos, bons ouvintes, atenciosos, etc. Não é o que se
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observa numa análise mais atenta da realidade. O que se observa são
momentos em que os líderes apresentam tais comportamentos, mas
também momentos em que apresentam irritação, impaciência, imposição
etc.
Geralmente, o cenário onde se desenvolve o processo de liderança é
marcado por turbulências, incertezas e contradições muitas delas
provocadas por alguns paradoxos com os quais o líder precisa conviver:
· acompanhar o avanço tecnológico x ser mais humanista, melhorar a
qualidade de vida;
· diversificar-se x aprofundar o conhecimento em sua área;
· aumentar a competitividade do negócio x integrar e cooperar;
· atuar com rapidez x aprimorar a qualidade;
· focar o global x agir localmente;
· virtualizar as relações x humanizar o uso da tecnologia.
Entende-se que lidar com esses paradoxos exige espírito de equipe,
desprendimento e versatilidade, dadas a rapidez com que extremos se
aproximam e a facilidade com que se opõem. Portanto, é fundamental
vencer as barreiras da comunicação, pensar e atuar holisticamente, abrindo
cada vez mais os processos e as decisões à participação de todos que,
direta ou indiretamente, influenciam ou são influenciados por seus
resultados.
1.5 - Motivação
Os filósofos gregos afirmavam que o comportamento humano
baseava-se nos princípios do hedonismo: ”minimizar a dor, o desconforto e
por outro lado, maximizar o prazer”.
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Como o próprio termo sugere, motivação significa motivo para ação.
Por sua vez, as palavras motivo e emoção compartilham a mesma raiz do
latim: movere, isto é, mover. Assim, são as emoções que impulsionam as
pessoas em direção a suas metas e que também influencia a sua maneira
de perceber os fatos.
Desenvolver motivos pessoais dos liderados que tenham a ver com o
negócio passa a ser o desafio do líder. É possível construir motivos comuns
no grupo se projetarmos a possibilidade de um futuro melhor.
As pessoas projetam um futuro positivo, a não ser aquelas fortemente
comprometidas em sua saúde mental. Se o líder quer despertar motivação,
então ele terá de lidar com o futuro, projetar esperança, trabalhar em função
deste futuro, investindo em atividades que poderão criar perspectivas
melhores para as pessoas, como a promoção de treinamentos e atividades
desafiadoras.
O que se observa com muita freqüência são líderes projetando futuros
negativos: “cabeças vão rolar”, dizem. Os seres humanos necessitam de
reconhecimento afetivo para viver. Se o reconhecimento vem por meio de
projeções negativas e críticas constantes, então eles não sentirão um futuro
promissor. Sabe-se que um padrão constante de críticas pode levar à
construção de comportamentos compulsivos de erros e acidentes. Se não
consegue o reconhecimento positivo, busca-se o negativo. O que não
suportamos é ficar sem qualquer reconhecimento. É como a cultura popular
diz: “Falem mal, mas falem de mim.”
Esquecer de flagrar o acerto e flagrar com freqüência o erro é uma
prática muito comum. São constantes as queixas dos funcionários das
empresas quanto a isto.
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1.6 - Aspectos educacionais para a motivação
As pessoas possuem necessidades, intenções e expectativas e são
influenciadas por estímulos externos. O grau de compreensão dessas
variáveis é o fruto da capacidade que essas pessoas possuem para
compreender a si próprias, o trabalho que realizam, e o mundo que a cerca.
À medida que a educação desenvolve as pessoas, seus referencias e
seus modelos de interpretação da realidade se modificam. Portanto, ao criar
novas estruturas cognitivas e emocionais, o processo educacional possibilita
outras formas de motivação.
O mesmo ocorre com os estímulos externos, pois serão alvo de novas
interpretações sugeridas por outros modelos mentais de compreensão da
realidade, passando-se a considerar como motivadores estímulos que antes
não eram. Além disso, torna-se possível identificar novos estímulos. Podem-
se distinguir tipos de educação:
1. Educação Técnica – tem por finalidade qualificar tecnicamente as
pessoas, ensinando-lhes conceitos, valores e técnicas
profissionais, bem como priorizando a realização de tarefas.
2. Educação Pessoal – visa ao conhecimento, o indivíduo deve
conhecer o seu potencial e saber utiliza-lo para planejar
estrategicamente o próprio futuro, desenvolvendo a capacidade
criativa e o senso de participação.
3. Educação Organizacional – visa ao conhecimento da trajetória
histórica da organização, abrangendo sua visão, missão, valores,
objetivos, estruturas e sistemas; desenvolve competências para
utilizar os instrumentos organizacionais e põe em foco a realidade
organizacional, suas origens e tendências.
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1.7 - Emoção e tomada de decisão
Uma das responsabilidades associadas ao trabalho dos gestores e
executivos das empresas é a tomada de decisão. Sempre que tomar
decisões adequadas, não devemos deixar que as emoções as interfiram.
Segundo esse pensamento, quanto mais racional for a decisão, melhor ela
será. No entanto, os modernos estudos neurológicos descobriram que o
cérebro funciona sistemicamente. As áreas mais ligadas à tomada de
decisão estão em íntima relação com as áreas emocionais (sistema límbico).
Temos de fazer uma diferença entre tomar decisões em momentos de
total controle emocional, como em situações de extrema tensão, e tomar
decisão com muita frieza, iludido, achando que a emoção não está
envolvida.
“...não é a razão que nos leva à ação, mas a
emoção. Cada vez que escutamos alguém dizer que ele
ou ela é racional e não emocional podemos escutar o
eco da emoção que está sob essa afirmação em termos
de um desejo de ser ou de obter.” Maturana (1999, p.23)
Sabemos que as decisões que tomamos estão em íntima ligação com
as emoções que sentimos. Se nos sentimos tensos e deprimidos, nossa
decisão será uma; se sentimos felizes e relaxados, será outra. Por exemplo,
a decisão de bater em um filho quando ele fica importunando estará muito
em função do estado emocional em que estiver no momento. Se a pessoa
estiver calma e feliz, talvez opte em conversar.
A compreensão do funcionamento das próprias emoções por parte do
gestor leva a uma tomada de consciência do seu estado e,
consequentemente, a uma melhor avaliação de sua decisão. Muitas pessoas
não percebem a intensidade de suas emoções interferindo na relação com
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outras. É muito comum que pessoas muito agressivas achem que os outros
são muitos sensíveis.
CAPÍTULO II
CONSTRUÇÃO DE REALIDADES
2.1 - O líder construtivista
Um dos grandes desafios do líder é transformar os modelos mentais
individuais de seus liderados em modelos mentais grupais sem perder as
metas organizacionais. Uma vez que cada indivíduo tem suas ações
baseadas em diferentes nichos de crenças, mas precisam interagir com o
grupo e, portanto, abrir mão de muitas dessas crenças, podem surgir
sentimentos de confusão, resistência ou repulsa.
O líder construtivista utiliza algumas ações para lidar com essas
dificuldades:
- Primeira: provê seus liderados de uma direção. Em qualquer contexto
existe uma pressão social poderosa que opera sobre o grupo, e o líder
deverá direcionar o que se tem de seguir. Ele descreverá a “realidade” do
grupo para o próprio grupo e as normas necessárias para lidar com essa
realidade, além de prover os seus membros de uma “visão”. Com essa
direção segura, a ansiedade do grupo é rebaixada, pois os indivíduos
sentem mais firmeza. É uma fase em que predomina certa dependência
necessária.
- Segunda: divide o poder com os seguidores. Muitos indivíduos questionam
a visão do líder e, do grupo em geral, em função de suas próprias visões.
Esta fase é crítica para o líder, pois ele se vê diante de dissidências e de
quebras no grupo. Quando se entra nesta fase, os liderados têm geralmente
três opções:
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· Sair do grupo – Se suas visões são muito diferentes daquelas
adotadas pelo grupo e/ou líder e percebem que não vale a pena se
esforçar para convencer os outros, então abandonam o grupo.
· Abandonar suas visões – quando percebem que não conseguirão
convencer os demais, podem também abandonar suas visões.
· Negociar – quando sentem que devem insistir, pois entendem que
sua realidade é pessoal e os outros precisam receber mais
argumentos para ceder.
Essa é uma fase em que geralmente os líderes se perdem, por se
sentirem ameaçados no seu poder. Neste momento, o poder precisa ser
redistribuído. Sem perder de vista as metas organizacionais, o líder precisa
negociar cedendo alguns pontos para que os membros do grupo sintam que
também têm poder.
- Terceira: estimula a negociação. Com a constatação de que o líder cede
espaço para uma discussão mais enriquecida, os membros começam a
sentir que precisam argumentar para que suas idéias sejam aceitas. Em
grupos em franco crescimento, há compartilhamento dos valores do grupo.
Não se espera, em um grupo sadio, a concordância passiva de todos, mas
que ele saiba lidar com as discordâncias. Grupos em que todos concordam
não crescem e não há criatividade nem desafio. Numa linguagem
construtivista, quando as pessoas percebem que não existe “a verdade”,
mas as “suas verdades”, elas se colocam mais empaticamente diante das
experiências dos outros e descobrem que todos, em algum sentido têm
razão.
A avaliação pontual feita por pessoas de fora da organização ou por
superiores hierárquicos pode ter efeito positivo, negativo ou não ter efeito
nenhum. Mas, a avaliação que ocorre como um processo integrado e
contínuo na vida do projeto, esta sim sempre apresenta efeitos; incorporada
como um valor pelas pessoas, resulta sempre em aprendizagem.
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Além da crença na avaliação como um mecanismo de controle, os
seguintes aspectos são percebidos no modelo mental antiquado:
· A avaliação é imposta à organização como uma tarefa, e não como
ferramenta;
· A avaliação toma muito tempo e é também uma tarefa muito tediosa;
· Os resultados da avaliação poucas vezes são incorporadas no
planejamento e tomadas de decisões da organização;
· Existe um temor de que resultados pouco satisfatórios tragam
conseqüências negativas, tais como a perda do trabalho dos envolvidos;
· A avaliação é complexa e onerosa financeiramente, já que deve ser
feita por especialistas;
· A avaliação toma tempo de "trabalho real" representando um luxo
para a organização;
· Em termos de resultados, quantidade é mais importante que
qualidade;
· Os resultados deste programa não são quantificáveis, portanto a
avaliação não se aplica. Se não é "estatisticamente mensurável", não é
passível de avaliação.
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A forma antiquada de pensar
Os ítens acima compõem o paradigma ou modelo mental antiquado
que deve ser transformado para uma nova visão onde:
· A avaliação é um valioso instrumento para ajudar a organização a
perseguir sua missão;
· É importante avaliar tanto a eficácia interna como os resultados
externos;
· Um dos grandes benefícios da avaliação é a aprendizagem
organizacional - um caminho que determina o desenvolvimento e as
mudanças de direção, facilitando a busca da eficiência e eficácia;
· A avaliação não é um evento, mas um processo; não é externa, é
uma ação contínua e integrada às atividades do dia-a-dia da organização;
· Avaliação é um processo de desenvolvimento e não simples
elaboração de relatórios;
· Existe uma relação cooperativa durante o processo de avaliação,
entre o patrocinador de um projeto e os beneficiários, no sentido de se
procurar caminhos para solucionar problemas, aprendendo a resolvê-los
com mais eficácia;
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· Todos envolvidos na avaliação falam a mesma língua; os termos
utilizados têm o mesmo significado e, portanto há um entendimento comum
durante o processo;
· Avaliação é trabalho de todos. Todos da organização levantam
informações e se perguntam: "O que e como podemos fazer melhor?";
· Avaliação ocorre em um ambiente onde não existe medo de se correr
risco; onde as pessoas podem examinar algo que não deu certo sem medo
de conseqüências negativas;
Existe uma percepção compartilhada entre os envolvidos no processo
de avaliação de que o tempo e os recursos estão sendo bem empregados,
assegurando um ambiente de contínua transformação;
Os instrumentos e as metodologias de avaliação são acessíveis para
quaisquer tamanhos e tipos de organizações. Muitos destes instrumentos e
metodologias são simples, não onerosos e podem ser adaptados a
diferentes realidades e necessidades.
2.2 - A comunicação na organização
Diante de um ambiente externo competitivo, muitas organizações,
para serem funcionais, necessitam promover comunicação fluida em todos
os sentidos. Padrões de mão única, pouco diálogo e muita imposição podem
ter funcionado no passado, mas hoje não funcionam mais.
É pela comunicação que construímos nossos mais importantes
significados. É por meio dela que dividimos aquilo em que se acredita.
Quando ela falha ou é de má qualidade, as pessoas sofrem conseqüências,
pois não podem tornar comuns seus objetivos e metas.
Estimular uma comunicação correta e clara promove a construção de
realidades mais funcionais, pois todos se posicionam e há um
enriquecimento no processo de todo o grupo.
19
A falha de comunicação é, na verdade, um sintoma de um clima
negativo gerado por posições congeladas e rígidas, e não o problema.
Geralmente, esses problemas, tidos como de comunicação disfarçam
condutas e crenças que envolvem atitudes e comportamento defensivo,
precariedade de abertura pessoal, medo da exposição de sentimentos (que
possam ser vistos como negativos), mágoas pessoais, frustrações afetivas e
sentimentos de refeição ou de marginalização no relacionamento.
Condutas aparentemente suaves como palavras educadas podem
esconder um jeito autoritário que é revelado por uma comunicação não-
verbal contundente. Muitos gerentes não compreendem que certas
linguagens corporais são muito mais determinantes da sua relação do que a
linguagem verbal. A impaciência para com as questões do empregado, a
falta de tempo para despender com as suas dúvidas e a falta de atenção em
geral são meios poderosos de comunicação que nem sempre o gerente está
consciente. Mudanças bruscas de assunto e expressões de enfado são
outros exemplos.
O clima organizacional se revela por um padrão de comunicação. Se
existe muita fofoca, o “falar de”, ao invés do “falar com”, certamente o
ambiente será carregado de problemas relacionais. É muito comum, apesar
de negativo, o ciúme do sucesso de algumas pessoas na organização,
gerando o conseqüente “falar mal”. Onde o ambiente é ruim, o sucesso de
algumas pessoas incomoda outras. A inveja, com muita freqüência, mostra a
sua cara nas organizações.
O desenvolvimento de habilidades de comunicação pode proporcionar
essa consciência. Se um grupo está próximo afetivamente e tem real
intenção de se entender, devem-se reforçar essas relações. Com isso, o
clima fica gratificante e as pessoas produzem mais. O clima não se faz por si
próprio; é preciso que as pessoas cuidem dele. Além da atitude de querer
sinceramente desenvolver um clima positivo, sua construção e sua
manutenção passam também pelo modo como as pessoas realizam a
comunicação.
20
Ao utilizar feedback os membros da organização sabem aguardar o
momento exato e mais oportuno para falar do que necessitam para os
outros; evitam ficar falando mal um do outro, comunicando-se diretamente;
dividem idéias e informações, preocupando-se com as necessidades dos
outros componentes do grupo; procuram não rotular, atendo-se ao
comportamento observável; não fazem julgamentos de valor; e são muito
específicos, evitando generalizar quando o outro não consegue identificar o
que eventualmente fez ou está fazendo de errado.
Comunicar é um processo de influência mútua em que as pessoas
constroem seus significados. Quando essa influência é mútua e rica,
estimulando a divisão de experiências, a equipe desenvolverá a eficácia,
pois se enriquecerá a partir da experiência de todos. É um processo em que
o comportamento de um serve para alimentar estímulos no outro, e vice-
versa. Portanto, é sistêmico, à medida que promove influências mútuas,
como em uma teia intrincada e complexa, na qual basta tocar um ponto para
que toda ela vibre mais intensamente em alguns pontos e menos em outros.
Geralmente, o que se percebe com o modelo tradicional de
relacionamento nas organizações é um excesso de competição interna ou
defensividade que leva as dificuldades no trato entre as pessoas.
2.3 - A construção dos valores e da equipe
Na raiz de todo aprendizado de comportamento está um forte
componente emocional. Diríamos que todo aprendizado importante se dá
sob forte componente emocional. Aquilo que se aprende com emoção não
se esquece. Compreender que o cliente é importante passa por um
aprendizado de que as pessoas são importantes. Exigir de uma hora para
outra de alguém que não aprendeu a valorizar o outro que agora passe a dar
atenção ao cliente revela um desconhecimento do cognitivismo humano.
Reconhecer as pessoas como importantes passa pela qualificação que
fazemos delas, bem como de experiências juntos.
21
Quando se trabalha a cultura, muito do emocional aparece. Na
história comum que as pessoas têm na sua empresa, há muita experiência
traumática e muita experiência vitoriosa. Apareceram no decorrer do tempo
muitas pessoas significativas e outras nem tanto. Há um universo enorme
que só pode ser compreendido pelos que passaram oito a dez horas diárias
durante anos e anos juntos. É essa convivência que gera a emoção pura. Ao
se reunirem para expor seus momentos, estão falando da identidade
adquirida nessas organizações. Assim, se em toda uma vida organizacional
o importante foi a produtividade e quase nenhuma importância era dada à
segurança industrial ou à ecologia, então é preciso abrir momentos para se
repensar a nova demanda de valores.
Não haverá envolvimento para com a cultura se as pessoas não
estiverem unidas. Assim, esse envolvimento valorativo também passa pela
busca de união dos envolvidos. E esse espírito de equipe só se dará se as
pessoas se considerarem e se respeitarem como seres humanos, e não
como máquinas ou números de crachás. E sabemos que o ser humano é
principalmente dotado de sentimentos e emoções. Por isso, considerar um
ao outro como pessoa é qualificar seus sentimentos.
CAPÍTULO III
RESULTADOS E TENDÊNCIAS DA INOVAÇÃO
3.1 - Transformação dos grupos em equipes
Um trabalho, um objetivo ou uma situação imprevista podem ensejar a
reunião de pessoas, a formação de um grupo ou o desenvolvimento de uma
equipe. Isso porque a abertura à participação, o estímulo à criatividade e o
envolvimento coletivo numa determinada situação acabam transformando
essa reunião de pessoas em grupos e grupos em equipes.
22
Um grupo é uma reunião de pessoas com um ou mais objetivos
comuns e que se percebem como seus integrantes. Também tem início
quando algumas pessoas se reúnem para definir e dividir uma tarefa.
Determinam-se as diversas funções e cada membro do grupo faz a sua
parte, podendo-se igualmente dividir e otimizar recursos e informações. Os
ganhos, normalmente são individuais, podem até ser distribuídos, mas ainda
não há uma preocupação com o desempenho coletivo. A partir de sua
constituição e ao longo de toda a sua existência, o grupo sofre influência de
três fatores: o ambiente, o próprio grupo e o indivíduo, isso explica por que
alguns grupos chegam a se transformar em equipes e outros não.
Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à
sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam o
seu funcionamento. Um grupo que se desenvolve como equipe
necessariamente incorpora à sua dinâmica as habilidades de diagnose e de
resolução de problemas.
Entende-se por equipes um conjunto de pessoas com habilidades
complementares, atuando juntas em uma mesma atividade, com propósitos
e objetivos comuns, comprometidas com a missão, umas com as outras e
com a qualidade dos relacionamentos e dos resultados. Os integrantes de
uma equipe cooperam mutuamente nas ações que requerem habilidades
gerais e também específicas, havendo uma forte relação de confiança e
parceria.
O trabalho em equipe é um processo permanente de
experimentação, troca e aprendizagem. Numa equipe todos aprendem
juntos e compartilham tarefas e responsabilidades. Dar e receber feedback,
também faz parte desse processo de aprendizagem.
Para que a equipe obtenha sucesso, é preciso que haja uma idéia
clara do propósito da atividade a ser desenvolvida por ela. È necessário dar
e conhecer a todos os prazos e os recursos disponíveis para as atividades,
bem como as normas e os valores que deverão norteá-las. Todos deverão
ter acesso às informações e liberdade para expressar suas idéias e
23
sentimentos. È fundamental saber conviver com traços e valores de cada um
e aproveitar essas diferenças para adquirir habilidades e competências. É
preciso também, ter capacidade de negociar e de fazer concessões; saber
ouvir e principalmente, saber transformar as informações em algo rentável.
Ser otimista e confiante para poder aceitar desafios e superar obstáculos. As
relações devem basear-se no compromisso, na confiança e no respeito
mútuos A flexibilidade também é peça fundamental para a transformação da
equipe, incentivar a troca de papéis e até mesmo o compartilhamento da
liderança, são estratégias excelentes, para que se possa identificar e
aproveitar oportunamente os pontos fortes de cada integrante desta equipe.
As organizações precisam ser competitivas e ao mesmo tempo,
cooperarem entre si através de parcerias que propiciem o melhor
aproveitamento do tempo, dos recursos e das oportunidades. A competição,
principalmente no mundo dos negócios, independentemente de qual área, é
uma conduta institucionalizada e plenamente aceita, pois dela dependem o
crescimento e a melhoria da qualidade. Assim, a competição intergrupal, leal
e aberta, pode ser aceita com tranqüilidade. Dentro da equipe, porém, a
competição se dá em um nível interpessoal, razão pela qual é menos aceita,
uma vez que o propósito não é o sucesso individual, mas o resultado
coletivo.
Observa-se em uma equipe de alto desempenho, o interesse de cada
um pelo seu desenvolvimento e pelo crescimento de todos os demais. O
ponto alto é o empenho em superar os resultados, como um todo.
Vale notar que não há um momento preciso em que se possa
considerar a equipe pronta, já que as pessoas, quando atuam em conjunto,
geram sinergia e aprendizado continuamente. Ou seja, quanto mais evolui o
processo e elas contribuem com novos conhecimentos, valores e idéias,
maior se torna a competência coletiva.
24
3.2 - Criatividade e inovação com foco em resultados
Inovação e criatividade são essenciais para o contínuo
desenvolvimento e competitividade de uma nação. Coisas boas acontecem
quando o pensamento inovador começa, ele poderá ajudar a criar novos
produtos, melhoria nos processos, novas tecnologias tornando a empresa
mais competitiva. O investimento em criação, novas tecnologias favorece
não somente a pesquisas de idéias, mas também contribui para que a
empresa torne-se mais produtiva. Mesmo diante de situações de crises,
onde nem sempre disponibilizamos de dinheiro para investir, temos que
buscar várias idéias mesmo com recursos limitados, sempre pensando: de
que maneira pode-se melhorar esta atividade? De que forma pode-se
contribuir com maior impacto na rentabilidade, qualidade dos produtos,
segurança do trabalhador, satisfação do cliente, obviamente sem ferir a
ética? Como contribuir para uma sociedade melhor? Como aumentar a
renda? Nem sempre se utiliza todo o potencial, embora haja muitas idéias
criativas implementadas e apresentando resultados de uma forma geral.
Estimular e investir no pensamento criativo e inovador é retorno garantido.
O processo criativo exige trabalho duro, disciplina, porém suas idéias
também surgem quando sua mente está brincando, ociosa quando está
curioso, inquieto, por vezes incomodado.
Hoje a inovação está mais centrada a gestão de negócio, onde há
constantemente melhorias no que já existe, e por vezes percebemos baixa
originalidade, porém o pensamento criativo servirá como base tanto para um
processo de inovação quanto original. O pensamento criativo é a
fundamentação sobre a qual você constrói uma idéia inovadora ou original.
O processo criativo, em alguns casos, é solitário, partindo de
observações, sentimentos, inquietudes, mas que para ser colocado em
prática é necessário compartilhar, este é em alguns casos um grande
entrave.
25
3.3 - O que faz a diferença são as pessoas.
Investir e preparar os funcionários para uma nova mudança de atitude
é a palavra chave para sobreviver e crescer no mundo competitivo.
Como fazer com que o funcionário seja aquilo que você gostaria:
1- Definir aonde quer chegar quais os objetivos e estabelecer um
plano de negócios.
2- Fazer um diagnóstico da equipe do ponto de vista quantitativo.
3- Conhecer o potencial e habilidade dos seus colaboradores. O
momento empresarial exige cada vez mais a maximização da capacidade de
obter resultados através das pessoas. Uma das estratégias que vem
ancorando as decisões gerenciais relativas às pessoas e a formação do
Banco de Talentos internos através da identificação de potencial. Há
estratégias e ferramentas certas para esta análise.
4- Fazer uma seleção de pessoal adequada, com profissionais
habilitados, atrair potencial para a sua empresa não é tão simples. Este
profissional deverá ser bastante habilidoso na escolha das pessoas e
cuidadoso quanto às questões éticas, princípios pessoais e deverá estar
bastante alinhado com os objetivos da empresa para favorecer a escolha
dos profissionais que mais poderão agregar valor ao negócio.
5- Buscar identificar nos candidatos a linha de raciocínio, valores,
princípios, experiências e análises frente às atitudes, entender o propósito
de vida pessoal e profissional. O processo seletivo é a porta de entrada dos
profissionais e não se deve negligenciar. Técnicas que não levam a nada só
fazem os candidatos a falarem mal da sua organização, sem contar que
favorece a camuflagem de comportamentos inadequados.
6- Buscar melhoria continua através de treinamento, cursos,
desenvolvimento de comportamentos adequados de liderança, atendimento
ao cliente, vendas, comunicação, criatividade, trabalho em equipe, melhoria
26
de processos, comprometimento, etc. onde o empresário poderá colher
resultados sendo ele o principal privilegiado.
7- Remunerar por resultados tanto individual como em grupo. A
remuneração deverá ser adequada, justa e fundamental para a motivação.
A obtenção do sucesso e o crescimento no mundo competitivo estão
diretamente relacionados com a quebra de paradigmas, abandonarem
velhos chavões e conceitos, desenvolvendo novas idéias, obtendo
informações do mercado atual, suas tendências, trabalhando sempre de
forma inovadora, criativa, para isso o investimento no desenvolvimento
humano é fundamental.
CAPÍTULO IV
COMPETÊNCIA E CONSTRUTIVISMO
4.1 - A Noção de competência e o construtivismo.
Um dos autores que tenta analisar a problemática associação entre
competências e objetivos na perspectiva da superação do condutivismo é
Malglaive. Este autor faz sua análise preocupado não com a educação em
geral, mas com a formação do adulto, destacando que, diferentemente
daqueles que estão na formação inicial, os adultos recorrem a novos
períodos de formação em função das exigências explícitas de sua ação
social e profissional. Neste caso, a formação seria orientada para as
finalidades e esse processo aparece, então, "como um processo de
produção das capacidades necessárias ao exercício das atividades sociais e
profissionais que os formandos exercerão no final de sua formação". Isto
significa que a formação deve produzir efeitos necessariamente ligados à
atividade futura dos formandos. Esta atividade mobiliza capacidades ou
competências que a formação pode e deve visar e que se tornam, portanto,
seus próprios objetivos. A pedagogia por objetivos, que tem como referência
27
o behaviorismo de Skinner e seus seguidores, teria dado a materialidade
inicial a este princípio.
Entretanto, faz uma distinção entre a perspectiva adotada na América
e na Europa sobre os objetivos, considerando que os pedagogos europeus
teriam sido muito mais influenciados por J. J. Rousseau e por uma psicologia
ainda literária ou filosófica, centrada mais na pessoa, do que por uma
psicologia condutivista. Considera, ainda, que a fonte de muitos mal-
entendidos ou equívocos posteriores sobre os objetivos ocorreram devido à
extrapolação que se fez de seu uso em relação à esfera a que, efetivamente,
eles atendem: a da avaliação.
Considera-se, também ultrapassada a problemática da definição dos
objetivos, devido tanto à evolução do trabalho quanto ao advento da
psicologia cognitiva. Nesse novo contexto, a noção de comportamento,
antes confundido com o próprio conteúdo da capacidade, daria lugar à de
competência. Segundo ele, a noção de objetivos em pedagogia teria
evoluído do controle normal da aquisição de conhecimentos à determinação
de conteúdos de formação ordenados pelas atividades – mais
freqüentemente profissionais – para as quais eles são supostamente
preparados.
Outro autor, Perrenoud, é menos enfático sobre a possível superação
da problemática relativa à definição dos objetivos. Ele não considera que as
abordagens advindas da tradição da pedagogia do domínio estejam em
absoluto superadas, mas sim que seus excessos – behaviorismo sumário,
taxonomias intermináveis, excessivo fracionamento dos objetivos,
organização do ensino por objetivo, dentre outros – foram controlados.
Sendo assim, continua ele, falar a respeito de competência pode não
acrescentar muita coisa à idéia de objetivo, pois é possível ensinar e avaliar
por objetivos sem se preocupar com a transferência dos conhecimentos e,
menos ainda, com sua mobilização diante de situações complexas. Ou,
ainda, como afirma o próprio Malglaive é possível descrever um conjunto de
ações que remeta para a competência subjacente, sem se perguntar como
28
ela funciona. É o que acaba ocorrendo quando se tenta nomear, classificar,
repertoriar as competências ao acrescentar ao verbo saber ou à locução ser
capaz de uma expressão que caracteriza uma ação ou um conjunto de
ações. Isso designaria, de fato, uma atividade e não uma capacidade ou
competência. Conseqüentemente, mantém-se aberta a questão de saber o
que devem adquirir os estudantes para serem capazes de fazer o que se
pretende que eles façam.
Essa questão tem sido equacionada por este último autor pelo que ele
denomina de estrutura dinâmica das capacidades. Baseia-se na idéia de
saberes em uso, compreendida como a ação do pensamento sobre os
saberes que orientam uma ação material ou simbólica, estruturado de novos
saberes. Os que estão em uso incluem o saber teórico ou formalizado e o
saber prático. O saber teórico (que, a partir da realidade, define o que é),
investido na ação, se desdobra em saber técnico (define o que se deve
fazer) e saber metodológico (como se deve fazer). O saber prático é o
conhecimento gerado da ação, não formalizado, expresso mais em atos do
que em palavras. Relaciona-se com os primeiros, mas não se reduz a eles,
podendo ser de ordem tácita.
O agrupamento desses saberes, então, estruturaria as capacidades
ou competências cujo aspecto dinâmico está na mobilização desses saberes
por uma inteligência prática – que orienta o investimento dos saberes em
uso na ação – e por uma inteligência formalizadora, definida como a ação
autônoma do pensamento sobre os saberes em uso, afastada da ação,
quando a amplitude, ritmo e duração do trabalho do pensamento requerido
para a aquisição de novos saberes são incompatíveis com o tempo da ação.
Portanto, enquanto a inteligência prática realiza-se a partir da ação, a
inteligência formalizadora é o processo por meio do qual se desenvolve a
problematização e o pensamento abstrato.
A competência, tal como compreendida por Malglaive, tem relação
com o que Zarifian chama de competências em último-plano ou de
competências recurso, ou seja, aquilo que se apreende de mais estável e de
29
mais durável das atitudes face ao real e à vida social, que poderia sustentar
as competências mais especificamente profissionais. Enquanto autores
australianos, como Gonczi e Athanazou denominaram isso de atributos e
Koch chamou de metacompetências.
Entretanto, a noção de competência tem sido utilizada quase que
exclusivamente associada à ação, portanto, restrita à inteligência prática.
Essa restrição é bastante propícia ao uso dessa noção num sentido
instrumental ou condutivista, posto que a supressão da inteligência
formalizadora da estrutura dinâmica da competência admite sua
identificação direta com o comportamento/desempenho, retornando-se,
assim, ao princípio fundamental do behaviorismo shinneriano, o pressuposto
de que os comportamentos se confundem com o próprio domínio do
conhecimento.
A completa estrutura dinâmica das competências, na perspectiva da
superação do condutivismo, incorpora a idéia da construtividade do
conhecimento, com base na teoria da equilibração de Piaget pela qual se
compreende ocorrer um desequilíbrio quando o sujeito se defronta com
situações desconhecidas ou desafiadoras. Diante de um desequilíbrio
estruturalmente perturbador, o aluno reorganiza seu pensamento num nível
mais elevado do que o previamente atingido, num processo recursivo que
conduz a um crescimento indefinido dos conhecimentos, quer no plano
quantitativo, quer no plano qualitativo. As competências seriam, portanto, as
estruturas ou os esquemas mentais responsáveis pela interação dinâmica
entre os saberes prévios do indivíduo – construídos mediante as
experiências – e os saberes formalizados.
Compreendida como um atributo subjetivo, as competências exigiriam
o deslocamento do foco dos processos educativos dos conteúdos
disciplinares para o sujeito que aprende, gerando a possibilidade de efetiva e
contínua transferência das aquisições cognitivas. É neste ponto que somam
importâncias às teses sobre as aprendizagens significativas, que destacam a
30
relevância de todo tipo de aquisições cognitivas, desde os saberes e
conhecimentos formalizados aos saberes e conhecimentos tácitos.
4.2 - Apropriação sócio-econômica da noção de competência
A tendência analítica relaciona o surgimento da noção de
competência, principalmente a de ordem profissional, com as
transformações produtivas que ocorrem a partir da década de 80. Essa
noção tem-se constituído como base das políticas de formação e
capacitação de trabalhadores, principalmente naqueles países
industrializados com maiores problemas para vincular o sistema educativo
com o produtivo, o que se explica pela ênfase que este conceito coloca nos
resultados e nas ações.
A natureza da escola no período pós-guerra destacou-se pelo
processo de integração dos sujeitos a esfera civil, política, social e
econômica, como pressupostos de cidadania. Nesse contexto, o papel e as
modalidades das atividades educativas institucionalizadas organizaram-se
sobre três grandes pilares: sustentar o núcleo básico da socialização
conferido inicialmente pela família; transmitir valores culturais hegemônicos
numa conjuntura de pleno emprego; transmitir conhecimentos e técnicas
estruturantes de profissões modernas.
Os processos educativos institucionalizados assim configurados e
inseridos numa articulação mais ampla de ações e instituições
socializadoras contribuiam para a construção de identidades individuais e
sociais na medida em que atuavam na adequação do projeto pessoal
desejado pelos indivíduos a um projeto de sociedade. A tendência era uma
transição regulada do mundo da escola ao mundo do trabalho. A identidade
profissional podia ser vista não sob o ângulo de uma trajetória individual,
mas como um fenômeno estruturado socialmente, mediante políticas de
formação e de emprego.
31
Entretanto, as transformações econômicas, políticas, sociais e
culturais que ocorreram a partir da década de 70, como recomposição da
crise capitalista, modificaram substancialmente o sentido dessa integração.
A escolaridade e a formação se transformaram, na verdade, numa aposta
incerta, em que as perspectivas de emprego ou auto-emprego dependem,
exclusivamente, de atributos individuais. Nesse sentido, a importância da
educação deslocou-se do projeto de sociedade para o projeto das pessoas.
Diante disto, categorias como profissão, profissionalização e
profissionalidade têm seus significados afetados tanto pela instabilidade
econômica quanto pelas mudanças internas à produção. A perspectiva
integradora da educação consubstancia-se, agora, na promessa de
empregabilidade. Nesse sentido, espera-se que a educação básica e a
educação profissional inicial gerem experiências que possibilitem aos jovens
passagens menos traumáticas ao mundo do trabalho. Para a população
economicamente ativa essa mesma perspectiva processa-se por meio da
educação continuada, visando possibilitar atualizações e reorientações
profissionais como alternativas de permanência ou reinserção no mercado
de trabalho.
A busca pela integração transforma-se num processo relativamente
autônomo. Os processos educativos atuam na elaboração do projeto
pessoal dos indivíduos, tornando-o maleável o suficiente para transformar-se
em projeto possível no confronto com o mundo do trabalho. Isto se constitui,
em última análise, no desenvolvimento de uma personalidade autônoma e
flexível. Associado ao conhecimento cultural e profissional tem-se o novo
saber ser, adequado às circunstâncias da empregabilidade, ou mesmo um
novo profissionalismo.
Este novo profissionalismo implica primeiro, estar preparado para a
mobilidade permanente entre diferentes ocupações numa mesma empresa,
entre diferentes empresas e, até mesmo para o subemprego ou para o
trabalho autônomo. Segundo pressupõe admitir que o exercício da atividade
profissional possa evoluir do restrito plano operatório – em que o valor está
32
na execução correta e precisa das tarefas – para um plano também
reflexivo, quando se tem de enfrentar a complexidade dos processos,
compreendendo-os e dominando-os.
Antes o profissionalismo abrangia postura cívica e consciência
profissional, enquanto, atualmente, apela-se também, e muito mais, às
qualidades cognitivas e sócio-afetivas do sujeito profissional. Assim, diante
de um contexto gerido por incertezas e pela possibilidade permanente de se
ter que enfrentar o inusitado exige-se colocar em jogo a capacidade de
dominar a ansiedade, frente ao novo com a confiança própria. O
profissionalismo consistiria em realizar as qualidades e as competências que
sintetiza em cinco menções: saber agir e reagir com pertinência; saber
combinar os recursos e mobilizá-los num contexto; saber transportar, saber
aprender e aprender a aprender; saber se engajar. Portanto, são as
capacidades de ordem psicológica, muito mais que as de ordem técnica, as
mais intensamente solicitadas.
O desafio pedagógico passa a ser a construção de modos de
formação que permitam a construção do novo profissional, implicando o
desenvolvimento de todas as dimensões da competência, em particular dos
esquemas cognitivos e sócio-afetivos aos quais os sujeitos recorrem no
enfrentamento das diversas situações de trabalho ou de não-trabalho.
Portanto, não somente os novos conceitos da produção fazem apelo
ao desenvolvimento das capacidades subjetivas do trabalhador, mas o faz
também o desemprego, pelo fato de obrigar o indivíduo a encontrar
alternativas de integração social, exigindo dele um domínio e um
conhecimento de si mesmo para mobilizar seus recursos subjetivos em prol
da própria sobrevivência.
O construtivismo e suas diversas nuanças constituem-se o aporte
psicológico da pedagogia das competências que se apresenta com
finalidades também socioeconômicas. As pedagogias psicológicas das quais
o construtivismo é a expressão contemporânea aplica-se tanto aos
33
processos intra-escolares de ensino e aprendizagem quanto aos processos
mais globais de justificação e organização da ação educativa.
Percebemos o quanto essa teoria pedagógica confere excessiva
ênfase aos aspectos subjetivos dos alunos, em especial àqueles
relacionados à aprendizagem, negligenciando o conjunto das determinações
históricas e sociais que incidem sobre a educação, promovendo uma certa
despolitização de todo o processo formativo e de inserção social. Portanto, à
medida que o foco do processo educativo é o sujeito, seu projeto e sua
personalidade, com vista à adaptação à instabilidade social, evidencia-se um
conceito de homem como ser natural e biológico voltado para si e para sua
sobrevivência.
Nesses termos, a estrutura social torna-se um sistema resultante das
ações e das condutas individuais construídas por meio dessa relação de
equilíbrio entre disposição humana, meio material e meio social. A satisfação
das necessidades mínimas de sobrevivência mobilizaria iniciativas e
conquistas, tendo as competências como pressupostos e resultados
psicológico-subjetivos do processo adaptativo à sociedade. As competências
cognitivas seriam os mecanismos de adaptação ao meio material e as sócio-
afetivas, os mecanismos de adaptação ao meio social. Este é o movimento
que denominamos, em síntese, como a psicologia das questões sociais.
4.3 - Liderança em busca de excelência
A capacidade desenvolvida pelas organizações para alcançar a
excelência empresarial entendida como a qualidade de processar respostas
eficazes às diferentes demandas internas e externas, é decorrência direta da
performance do seu quadro diretivo. Por esta razão, ao iniciar-se um
processo de melhoria de qualidade e produtividade, além de repensar-se as
convicções empresariais predominantes na organização, deve-se dirigir as
primeiras ações práticas da intervenção para a avaliação do perfil gerencial
existente. Nesse sentido, essas ações iniciais buscam a identificação dos
34
elementos fundamentais que servirão de base à consolidação do projeto de
implementação do modelo de gestão.
Em um momento de transformações rápidas, algumas exigências
deverão ser atendidas por aqueles que pretendem seguir a carreira
administrativa ou gerencial. A primeira qualidade que os aspirantes ao cargo
deverão possuir refere-se à capacidade de leitura do meio ambiente. Agora,
não mais se portando como um mero espectador, mas atuando como um
sensor crítico e perspicaz às alterações ocorridas na sociedade, cada vez
mais, em uma velocidade constantemente acelerada pelo impulso do
desenvolvimento tecnológico. Aquele que lidera pessoas é obrigado a ser
um agente ativo aos efeitos sociais da evolução, que transformam a maneira
de ver, de julgar e de raciocinar dos indivíduos.
Outra característica própria do líder constitui-se na competência e
habilidade para administrar recursos, processos e pessoas, através de
cargos fortalecidos com mais autonomia e poder para decisões. As
"caixinhas" do organograma da administração tradicional, finalmente, estão
desaparecendo. Nesse caso, o exercício do poder passa a caracterizar-se
pela capacidade de ser, agir e pensar no lugar do outro, como se de fato o
fosse. É a busca da empatia, obtida através da identificação holística, ou
seja, o ser humano entendido e aceito em sua totalidade.
Até algum tempo atrás, o que valia era o poder organizacional do
gerente. Hoje, pelo contrário, está se tornando comum, por exemplo,
executivos de algumas multinacionais, européias, norte-americanas e de
algumas empresas brasileiras, serem treinados no uso de técnicas orientais
para desenvolver a intuição e a meditação.
Tal tendência parece estar se acelerando bastante. A prática
empresarial tem demonstrado que a eficácia do poder pessoal transcende, e
muito, o poder organizacional. O primeiro depende das habilidades e
capacidades humanas inerentes à pessoa do líder. Enquanto que o segundo
independente do ocupante da função gerencial, é determinado pela estrutura
hierárquica da empresa. Eventualmente, qualquer pessoa que vá ocupá-lo já
35
encontra definida a abrangência da sua atuação e a extensão do seu poder
de mando.
A mudança desse paradigma vem transformando a estrutura de
algumas empresas em um verdadeiro círculo, em que o comando central
alterna-se conforme as particularidades de cada projeto empresarial. E, até
certo ponto, a equipe terá autonomia para aceitar, ou não, o poder outorgado
ao líder. Como se vê, a lei do "capataz" não está tendo mais espaço na
organização moderna. Em vez disso, a liderança somente será reconhecida
e valorizada, na medida em que possibilitar aos demais colaboradores,
oportunidades propícias à realização de uma ampla variedade de crenças e
valores muitas vezes ambíguos. E, talvez ainda mais importante,
compatibilizá-las com a finalidade econômica e social da organização do
trabalho.
Na realidade, as muitas teorias existentes, até então, e que têm sido
transmitidas aos gerentes, não refletem o mundo do trabalho. Algumas dão
um tratamento simplista à complexidade que envolve, no dia-a-dia, o
relacionamento com equipes de subordinados, as necessidades de
mudanças e as suas resistências conservadoras. Outras são abstratas e
parecem que foram elaboradas somente para a compreensão dos
acadêmicos. E, na verdade, a maioria delas não tem aplicabilidade prática,
porquanto não contribuem para o fortalecimento do tipo de liderança que
possa conduzir, com eficácia, a gestão do negócio às atuais condições de
mercado.
36
CONCLUSÃO
O medo da avaliação do outro, de sermos “vistos” pelo outro, vem da
confrontação da imagem que se aprende a fazer. A presença diferenciadora
do outro, com suas observações a nosso respeito, pode nos provocar
conflitos interiores.
Desde o início da nossa vida, o juízo das outras pessoas a nosso
respeito foi construindo a nossa auto-imagem. Todas as nossas qualidade e
deficiências não existiriam se não houvesse alguém para apontá-las.
Ainda que com acentuadas diferenças, o construtivismo está presente
em todo processo de transformação social e empresarial.
Considerando que toda transformação passa por uma necessária
reconsideração dos modelos mentais que estão na base dos
comportamentos, pode-se concluir que a mudança é uma reconstrução de
modelos anteriores. O processo que a organização usa em suas interações
comportamentais para o atingimento dos seus objetivos é o que foi abordado
neste trabalho.
A prática construtivista exige certos pontos de vista bem particulares.
Ela necessita de um razoável conhecimento de estratégia, cultura
organizacional, processos de mudança e muita habilidade interacional. E
mais, ela exige uma postura pós-racionalista que prega o fim de uma
verdade absoluta e a instauração de uma verdade relativa a quem está
observando. Nessa postura há uma necessária exigência de humildade, no
seu melhor sentido.
Em várias fases da mudança organizacional estão envolvidos os
conceitos construtivistas, os quais incluem: a crença na construção de uma
realidade social, a importância da linguagem na construção dos significados,
a mudança por intermédio da descoberta de novos significados, uso da
reflexão, etc.
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Igualmente importante é o enfoque emocional desses construtos e
reconstrutos sociais. Ao constatarmos que qualquer equipe de trabalho tem,
por intermédio de seus membros, uma constante interação, não se pode
mais deixar de lado a importância das emoções nessas interações. Durante
muito tempo, as emoções foram consideradas prejudiciais aos processos
produtivos. Agora, com um enfoque pós-racionalista, a emoção reconquista
seu espaço.
Equipes organizacionais constroem seu sistema cultural e convivem
com ele, em alguns momentos harmonicamente e em outros nem tanto.
Muito dessa convivência vai depender do líder da equipe, que, mediante sua
habilidade, pode canalizar os modelos mentais individuais para os da
equipe.
Uma das situações mais difíceis para qualquer líder é gerenciar os
conflitos. E esses são diários. Se “construir” um conflito pode ser importante,
construir a harmonia também é. Essa percepção acurada do que fazer com
o conflito iminente, é adquirida quando os líderes compreendem seu próprio
processo de construção de valores.
Se considerarmos a construção histórica das culturas organizacionais
em um contexto macro, ficamos muitas vezes pessimistas no que tange à
sua plasticidade para mudança. Modelos tradicionais, alicerçados em
concepções racionalistas e objetivistas dificultam uma prática mais
humanizada. A rigidez de percepção organizacional pode nos levar a uma
pista importante dos seus valores e, ao mesmo tempo, às formas mais
eficazes de lidar com ela.
O que foi durante muito tempo considerado como dificuldade inerente
às transformações – a resistência à mudança – tem aqui enfoque de
instrumento de mudança. A chamada resistência revela construções mentais
fortalecidas que têm a função de resguardar as organizações de invasões
externas. São pistas fundamentalmente importantes para lidar com a
organização, uma vez que demonstram quais valores são os mais
protegidos e o porquê de tanta necessidade de protegê-los.
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Se forem oferecidas as condições para que a própria organização se
critique, descreva suas realidades e compreenda seus principais momentos,
suas lideranças e outros aspectos culturais construídos, as resistências
podem ser compreendidas e trabalhadas adequadamente. O intento é
mobilizar os membros da organização no sentido da criação de um contexto
fortalecido em que a mudança possa ocorrer.
Particularmente importante na ênfase construtivista é o conceito de
parceira no processo de desenvolvimento. A evolução nunca é obra
exclusiva de um profissional da mudança. Não é porque alguém diz que esta
ou aquela forma é que deve ser a correta que todos seguirão. Mudanças
impostas provocam transformações superficiais. Idéias trabalhadas,
discutidas, refletidas, etc, provocam resignificações de conceitos arraigados
e são duráveis. Sabe-se que as transformações em nível grupal são mais
eficazes, principalmente porque leva em consideração a pressão social.
Parece bastante adequado o fato de o construtivismo colocar um pé
no passado, quando fala de modelos mentais construídos influenciando
nossa percepção, e outro pé no futuro, quando fala de reconstruções mais
adaptativas. Desta forma, mostra com muita clareza que as desadaptações
diante das exigências da realidade, tão comuns hoje, podem ser corrigidas,
pois não há, ou não deve haver construções definitivas.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALBUQUERQUE, Carlos Eduardo Pires e, A Construção de realidades: a
cultura e o construtivismo nas organizações. Belo Horizonte: Saitec
Ed.,2003.
MACÊDO, Ivanildo Izaias de, Aspectos comportamentais da gestão de
pessoas. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2004.
ROCHA-PINTO, Sandra Regina da, Dimensões funcionais da gestão de
pessoas. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2004