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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A EXCELÊNCIA OPERACIONAL COMO UM DIFERENCIAL
BÁSICO PARA O SUCESSO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA
EMPRESA DO SÉCULO XXI
Por: Jorge Provenzano Toia
Orientadores
Profª. Ms. Adélia Maria (Orientadora) e Profº. Ms. Hamilton (Co-orientador)
Rio de Janeiro
2005
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A EXCELÊNCIA OPERACIONAL COMO UM DIFERENCIAL
BÁSICO PARA O SUCESSO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DA
EMPRESA DO SÉCULO XXI
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”
em Gestão Estratégica.
Por: Jorge Provenzano Toia.
3
AGRADECIMENTOS
À Professora Adélia Maria pela
orientação quanto à metodologia do
desenvolvimento desta monografia, ao
Professor Hamilton pelo auxílio técnico
quanto aos conceitos de gestão
estratégica, e em especial a meus pais
que contribuíram em todos os sentidos
para que esta monografia tornasse
realidade e que me auxiliaram durante
todo o curso.
4
DEDICATÓRIA
Dedico, este trabalho monográfico, ao
meu pai, Giovanni Toia, e minha mãe,
Giuliana Provenzano Toia.
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RESUMO
Este estudo aborda a importância da excelência operacional através da
potencialização dos métodos e processos que atuam como um diferencial para
que a empresa moderna tenha competência para garantir vantagem
competitiva em segmentos de mercado, além de identificar que as crescentes
mudanças geradas pela globalização e pela hipercompetição acabam por
impor uma mudança de atitude por parte das empresas visionárias e proativas
que buscam soluções objetivas baseadas na modernidade e na tecnologia.
Além da abordagem teórica, será relatada a experiência da empresa COAD,
que, para a implementação do plano estratégico, optou por reestruturar seus
processos internos de trabalho objetivando melhoria contínua e vantagem
competitiva.
O problema central da pesquisa se baseia em: como a reestruturação
organizacional através dos métodos e processos internos de trabalho se torna
um diferencial nos dias atuais para alavancagem de um negócio no mercado e
facilitador para uma gestão estratégica de sucesso.
Para tanto, a pesquisa identifica que, através de processos bem
estruturados torna-se possível o estabelecimento de um diferencial no
mercado, proporcionando o encantamento do cliente interno e externo, além de
alavancar um processo de melhoria contínua. As oportunidades que os
procedimentos operacionais internos otimizados proporcionam para a
consecução de um plano estratégico de sucesso são apresentados no estudo
como: fator fundamental para redução dos custos, redução dos retrabalhos,
potencialização do capital intelectual, agilidade no atendimento aos clientes, a
importância dos sistemas de informações gerenciais; aspectos estes,
fundamentais para tomadas de decisões estratégicas e vantagem competitiva.
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METODOLOGIA
Quanto aos fins, a pesquisa é caráter exploratório, pois, tem como
objetivo, torná-la inteligível e apresentar a contribuição dos processos e
métodos como um diferencial para o sucesso do plano estratégico, buscando o
aprimoramento de idéias e descobertas de intuições de modo a possibilitar a
consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado.
Quanto aos meios, os métodos que levam ao problema proposto
baseiam-se em pesquisas bibliográficas, bem como, livros técnicos de: Gestão
Estratégica, Organização e Métodos, Sistemas de informações gerenciais entre
outros. Além de estudo de caso real sobre a empresa COAD. Este último será
relatado através de consultorias prestadas em gestão empresarial pela
empresa Pragmática Consultoria, ao qual o autor é colaborador da mesma.
O processo de produção da monografia baseou-se primeiramente em
estudos sistematizados e desenvolvidos a partir de materiais coletados através
de livros e entrevistas. Juntamente com este processo, o autor traz uma
experiência de consultoria prestada à empresa COAD, no qual relata situações
inerentes ao tema, baseado em: análises e diagnósticos, gerenciamento de
projetos de gestão, implementação de ferramentas gerenciais além de
entrevistas com a direção da empresa, pesquisas de clima e de mercado.
É importante mencionar os créditos à instituição Cândido Mendes que
cedeu todo o material necessário como objeto de observação e estudo, sendo
fundamental para a elaboração deste trabalho.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Processos Organizacionais: O.S.M. 10
CAPÍTULO II - A Excelência Operacional como um Alicerce para a
Vantagem Competitiva por Custos 25
CAPÍTULO III - Estudo de Caso: “COAD” 40
CONCLUSÃO 55
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 57
BIBLIOGRAFIA CITADA 59
ÍNDICE 60
FOLHA DE AVALIAÇÃO 62
8
INTRODUÇÃO
Dentre as estratégias de posicionamento competitivo que as empresas
podem adotar, segundo Porter (1989): (liderança de custos gerais,
diferenciação, enfoque); com a excelência operacional, a empresa oferece
valor superior, liderando o setor em que atua no preço e na conveniência,
reduz os custos e cria um sistema enxuto e eficiente de distribuição de valor,
atende a consumidores que desejam produtos e serviços confiáveis, de boa
qualidade, mas também baratos e acessíveis.
Alcançar os objetivos pode ser uma tarefa difícil e trabalhosa e, além
disso, apenas estabelecer metas de crescimento, de faturamento e de lucro
não é suficiente para garantir o sucesso dos empreendimentos: a dinâmica do
mercado e as evoluções tecnológica e social constantemente ditam as novas
regras de concorrência. É fundamental procurar compreender bem a área de
negócios na qual a empresa está inserida, antes de decidir e tomar medidas
que venham a afetar o desempenho e a imagem da empresa perante a
sociedade.
A rentabilidade de uma empresa decorre de dois fatores: o negócio
propriamente dito e a qualidade do desempenho da própria empresa,
independentemente do conjunto do seu setor econômico e também do nível de
superioridade que ela mantém em relação às concorrentes. Isso explica o
porquê de algumas empresas crescerem em períodos de recessão e outras
falirem mesmo em tempos de crescimento econômico.
Uma empresa pode ser definida pelo conjunto de atividades que ela
executa, com as quais ela cria um produto de valor para os clientes. Portanto,
as atividades que a empresa exerce e a maneira como ela as faz são os
determinantes da sua vantagem competitiva.
9
A estratégia competitiva não vem da empresa como um todo, mas das
atividades individuais que as empresas são capazes de desempenhar e da
interação entre estas atividades. As atividades possibilitam que a empresa atue
de duas maneiras genéricas: de modo diferenciado no mercado, podendo
cobrar mais caro por isso; ou com custos reduzidos, podendo vender a preços
menores.
Conclui-se, então, que as empresas para terem vantagem competitiva
podem diferenciar-se e cobrar um preço mais alto, ou trabalhar com um custo
sistematicamente inferior ao dos seus concorrentes. Mas um fator deve ser
observado quando se questiona a empresa, suas atividades e a estratégia
competitiva: eficácia e eficiência operacional complementam a estratégia
competitiva.
Muitas empresas podem ser eficientes executando suas atividades de
maneira semelhante entre si, mas, se todas as empresas de um mesmo setor
econômico operam de modo igual, estariam fazendo exatamente o mesmo, e a
competição ocorreria por intermédio do preço de seus produtos e/ou serviços, e
não pela sua vantagem de custo ou pela diferenciação em relação aos
concorrentes.
Embora a eficiência seja um pressuposto, ser eficiente na execução de
atividades similares às que os competidores não garante uma posição superior
de longo prazo.
A estratégia competitiva pressupõe que a empresa diferencie-se nos
processos e transmita para o cliente um tipo de valor único. Portanto, uma
estratégia competitiva correta é aquela que cria e comunica uma valor superior
ao cliente-alvo por meio de um conjunto bem definido de atividades e pela
existência de opções claras para lhe dar sustentabilidade.
CAPÍTULO I
10
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS: O.S.M.
Organização, Sistemas e Métodos é uma das funções especializadas
de administração e uma das principais responsáveis pela modelagem da
empresa, envolvendo primariamente, a institucionalização de uma infra-
estrutura compatível com os propósitos do empreendimento (Organização) e,
complementarmente, a definição e/ou redefinição dos processos e métodos de
trabalho, mecanizados ou não, indispensáveis à efetividade organizacional
(Métodos). A função de O.S.M., assim, tem como objetivo final, a renovação
organizacional, por meio da manipulação da empresa como um sistema social,
aberto, em permanente sintonia com as demandas de seu ambiente, externo
e/ou interno.
É responsável diretamente pelo estudo, análise e implantação de
métodos de trabalho e estrutura nas organizações. Atualmente, para melhor
desempenho de suas atividades, utilizam-se em especial dos recursos que a
informática possibilita.
Consiste no sequenciamento lógico das operações de um trabalho que
tem por finalidade alcançar objetivos previstos, através de um caminho de
menor risco. O método estabelece este caminho, sempre com a visão de
menor custo, menor tempo, maior aproveitamento do esforço e dos recursos
aplicados objetivando o melhor custo X benefício.
1.1 – Objetivo e Importância do O.S.M. para uma organização
11
Segundo Cury (2000, p. 128), o gerenciamento de processos
organizacionais dentro de uma organização tem a responsabilidade pelos
estudos, junto aos gerentes setoriais da empresa, visando assessorar a
administração estratégica em matérias relativas ao design organizacional,
compreendendo a definição da estrutura organizacional, além de problemas
vinculados às dicotomias: centralização x descentralização, burocracia x
adhocracia (desburocratização), diferenciação x integração, ou a processo
decisório, cultura organizacional e temas afins.
Por sua vez, o gerenciamento dos processos e métodos de trabalho,
responsabiliza-se, dentro de uma organização, pela definição, juntamente e
com a efetiva participação dos usuários diretamente envolvidos, dos sistemas,
processos e métodos de trabalho compreendendo a manipulação de recursos
instrumentais de OSM como: fluxogramas; QDT (Quadro de Distribuição de
Tarefas), formulários, manuais, análise do trabalho, estudo de tempos e
movimentos, projetos de layout, entre outros, podendo, inclusive, contar com a
utilização de recursos de microinformática.
Os principais objetivos do O.S.M. para uma empresa consistem na
definição do caminho e a forma mais racional de se cumprir as metas,
estabelecer a seqüência mais lógica e produtiva das operações, evitar o
improviso e orientar os executores (executivos), aplicar melhor os recursos
disponíveis, proporcionar a descrição formal do modo padrão para execução de
um trabalho.
Por sua vez, o O.S.M. é importante para introduzir ordem no trabalho e
na utilização dos recursos; diminuir o desperdício e aumentar a segurança no
trabalho; proporcionar elementos para a programação, o acompanhamento e o
controle do trabalho; permitir a verificação dos recursos de modo mais simples,
ágil e correto; despersonalizar o trabalho possibilitando a substituição de
pessoal. De uma maneira em geral é imprescindível para tornar o interesse
particular subordinado ao interesse geral, pois o comprometimento de todos os
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colaboradores é fundamental e funciona como um trampolim para o sucesso da
implementação estratégica, pois se necessita do envolvimento de todos da
empresa. A tarefa faz parte de um processo ou parte deste, traduz-se pela
execução de um determinado trabalho; a rotina traduz-se pela composição de
tarefas, sistemática de execução; o método é a forma mais eficaz de executar
um processo; o processo traduz-se na composição de tarefas, rotinas e
métodos.
1.2 – Organização
Após conceituar e definir os objetivos e a importância do O.S.M., para
um melhor entendimento sobre esta especialidade da administração, se faz
necessário abordar conceitos sobre o que é uma organização, assim como seu
enfoque sistêmico, e após isto, a abordagem do papel substantivo do órgão de
O.S.M. numa organização em que ocupe a posição de órgão central do
sistema, havendo ou não atividades descentralizadas para outras áreas.
Cury (2000, p. 115) faz citação que, de acordo com Pfiffner e Sherwood,
“organização é um tipo de associação em que os indivíduos se dedicam a
tarefas complexas e estão entre si relacionados por um consciente e
sistemático estabelecimento e consecução de objetivos, mutuamente aceitos”.
Esta definição apresenta uma abordagem da organização por meio do estudo
de quatro variáveis, a saber:
A) Tamanho: pois as organizações são entidades em escala. Um
grupo pode sentar-se em torno de uma mesa, uma organização
não;
B) Complexidade: tarefas bastante específicas, com dificuldades para
suas realizações, tornando a organização altamente complexa;
C) Consciente racionalidade: está implicitamente contida no estudo da
organização, envolvendo a adaptação do comportamento individual
aos objetivos organizacionais;
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D) Presença de objetivo: a significação da racionalidade sugere o
objetivo, ou seja, a consecução de objetivos previamente
estabelecidos e mutuamente aceitos.
1.3 – Organização Formal e Informal
Após analisado, que a organização é um sistema planejado de esforço
cooperativo no qual cada participante tem um papel definido a desempenhar e
deveres e tarefas a executar. Este conceito, contudo, compreende somente um
aspecto da organização, isto é, aquele ao qual se deu estrutura formal,
envolvendo, portanto, os aspectos planejados da organização. Esse ângulo, ou
aspecto formal da organização abrange problemas de estruturas, normas,
métodos e processos de trabalho, como concebidos pelos criadores da
organização.
Por outro lado, quase sempre o quadro real de comportamento e de
relações apresentado pelos membros de uma organização se afasta, ligeira ou
amplamente, do plano formal de duas maneiras: o plano formal pode estar
incompleto (pode não compreender integralmente o padrão de comportamento
efetivamente seguido); e algumas partes do padrão de comportamento podem
estar em contradição com o plano.
Assim emerge o outro ângulo, denominado organização informal, que
envolve o padrão de comportamento adotado – amaneira pela qual os
membros da organização realmente se comportam – à medida que estes
padrões não coincidam com o plano formal. Segundo Chester Barnard (Cury,
2000, p. 117), a organização formal é um sistema de atividades ou de forças,
de duas ou mais pessoas conscientemente coordenadas, enquanto a
organização informal é um agregado de contratos e interações pessoais e os
agrupamentos de pessoas associados.
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Diante do exposto, a distinção que geralmente se faz entre uma
organização formal e a informal é que, enquanto a primeira é uma organização
planejada, a segunda constitui o resultado da interação espontânea dos
membros da organização, o impacto das personalidades dos atores sobre os
papéis que lhes foram destinados. Portanto, não existe organização formal sem
sua informal contrapartida, pois o plano administrativo formal não pode nunca
refletir, adequada ou completamente, a organização concreta à qual se refere,
pela razão óbvia de que nenhum plano abstrato pode, ou deve, se pretender
ser eficiente, descrever exaustivamente uma totalidade empírica.
1.4 – A Organização e o Enfoque Sistêmico
É oportuno tecer algumas considerações sobre o enfoque sistêmico,
muito útil para a compreensão dos problemas da sociedade atual, de rápidas e
constantes mudanças e da influência do sistema social, maior, sobre o sistema
organizacional, menor. Segundo Argyris (1975, p. 24-25), “a organização é um
sistema aberto e dinâmico”; em outras palavras, trata-se de uma entidade
caracterizada por um contínuo processo de insumo, transformação e
produto. O insumo organizacional inclui indivíduos, matérias-primas e energia;
o produto organizacional surge tipicamente na forma de mercadorias e
serviços, embora possa consistir de recompensas psicológicas para os
membros da instituição. A abertura da organização, como sistema, significa
que ela está eternamente dependente de seu meio ambiente para a colocação
de seus produtos e serviços e para a obtenção dos necessários insumos que
ativam os processos organizacionais de transformação, mantendo em
existência a entidade.
O microssistema organizacional, por meio de feedback externo,
permanentemente, deve avaliar sua efetividade, diagnosticando os impactos e
seus reflexos nos sistemas internos, para poder internalizar, tempestivamente,
15
as mudanças ditadas pelo macrossistema social, advindas do ambiente e/ou da
tecnologia, reativando, dessa forma, o ciclo vital da organização.
É oportuno ressaltar que a sociedade é o macrossistema. A
organização, parte da sociedade, é o microssistema, estruturando-se sistemas
tecnológico, social e gerencial. Os insumos são os recursos importados do
ambiente (recursos humanos, materiais, energéticos, financeiros, científicos,
tecnológicos etc). Finalmente, os produtos resultam do trabalho final da
organização, como bens, serviços, delinqüentes reabilitados, doentes curados,
programa de treinamento aplicado, epidemia erradicada etc.
1.5 – Atividades de um Órgão Contemporâneo de O.S.M.
Por tudo o que já foi conceituado anteriormente, temos, portanto,
condições de definir agora, em síntese, qual o papel substantivo do órgão de
O.S.M., numa organização em que ocupe a posição de órgão central do
sistema, havendo ou não atividades descentralizadas para outras áreas. Assim,
o órgão de OSM deve:
1. assessorar a administração estratégica, por meio de reuniões,
seminários, painéis, contando com a efetiva participação das
gerências setoriais envolvidas para definir as políticas, estratégias e
diretrizes gerais da organização;no sentido de viabilizar a
modelagem organizacional, em virtude das estratégias
estabelecidas, compreendendo opções quanto à estrutura orgânica
da empresa; com o objetivo de manter, permanentemente,
feedback: e externo (para avaliar o impacto na organização de
forças tecnológicas, políticas, econômicas ou valores sociais) e
interno (no sentido de avaliar as atividades dos administradores, em
todos os níveis, a capacidade dos empregados, a eficiência das
operações e a própria cultura da organização, de forma que a
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cúpula seja informada de situações novas e que imponham
mudanças);
2. desenvolver projetos de intervenções organizacionais, por
intermédio da análise administrativa, visando identificar problemas e
suas causas, nesse caso, com a participação dos usuários
diretamente envolvidos, gerentes ou não, com a finalidade de
estudar e propor a implementação de mudanças indispensáveis à
efetividade organizacional, podendo abranger, entre tantos, os
seguintes produtos: centros de tomadas de decisões, visando à
melhoria do processo decisório; padronização de relações
gerenciais, com ênfase nas relações horizontais; implantação de
novas tecnologias, controle total da qualidade, produtividade,
terceirização, benchmarking etc; racionalização dos sistemas,
rotinas e fluxos de trabalho; análise da distribuição de trabalho
(QDT); estudos de tempos e movimentos; desenvolvimento de
projetos de layout; análise, delineamento e racionalização de
formulários, planos ou contínuos; elaboração dos instrumentos de
comunicações administrativas, como regulamentos, diretrizes,
regimentos internos, normas, instruções, rotinas e temas afins;
3. redesenhar processos empresariais;
4. assessorar os órgãos da empresa, em matéria de administração,
organização e métodos;
5. trabalhar em equipe, com a área de sistemas, na solução de
problemas organizacionais, compondo ou não grupos-tarefas;
6. desenvolver estudos e projetos especiais, pertinentes à
administração e organização, de modo geral, envolvendo ou não
técnicas específicas de organização e métodos.
1.6 – A Evolução das Organizações
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Segundo Cury (2000, p. 151), as organizações, ao longo do século XX,
por sua própria dinâmica, na busca de um padrão de efetividade, têm evoluído,
passando pelas seguintes modelagens: tradicional (de caráter autoritário,
hierárquico, vertical, mecanicista, burocrático, típico do design do legado de
Taylor e Fayol, principalmente); moderna (caracterizada por um quadro
sistêmico, comportamental, orgânico, fortemente influenciada pelas ciências do
comportamento); contemporânea (tem influência de tempos mais turbulentos,
com a globalização, a estonteante taxa de crescimento da tecnologia, o
acirramento da concorrência, para melhor agradar aos clientes, obrigando as
empresas a firmarem parcerias com fornecedores, a motivarem os
empregados, para poderem atingir, enfim, a excelência empresarial).
As organizações de alto desempenho são aquelas que passaram a
utilizar-se com mais freqüência dos trabalhos em pequenas células (ou
grupos), ao invés de uma estrutura tradicional, com o objetivo de ganhar
vantagem competitiva, num mercado cada vez mais acirrado, de concorrentes
dispostos a tudo para satisfazer o cliente.
Retomaram-se os estudos de dinâmica de grupo, da gerência
participativa, enfim, de técnicas já conhecidas, mas, periodicamente, postas de
lado pelas grandes corporações, quer por estarem em fase de franco progresso
quer, às vezes, por uma novidade surgida dentre as novas práticas
administrativas.
1.7 – Análise Administrativa
Após conceituar e definir os objetivos e a importância do OSM, bem
como a evolução das organizações e estruturas de empresas, se faz
necessário um melhor entendimento das atividades de OSM em um processo
18
de análise e diagnóstico empresarial para otimização dos processos de
trabalho da empresa.
É um processo de trabalho, dinâmico e permanente, que tem como
objetivo efetuar diagnósticos situacionais das causas e estudar soluções
integradas para os problemas administrativos, envolvendo, portanto, a
responsabilidade básica de planejar as mudanças, aperfeiçoando o clima e as
estruturas organizacionais, assim como os processos e os métodos de
trabalho.
Segundo Cury (2000, p. 273), o processo de análise poderá ser aplicado
nas situações de: diagnóstico situacional das causas (busca identificar não
só o clima e a estrutura da organização, mas também seus métodos e
processos de trabalho, o que se pode conseguir, em princípio, por meio das
fases de levantamento de dados e crítica respectiva); intervenção planejada
(envolvendo: o estudo das soluções dos problemas, compreendendo, de início,
as fases de planejamento da solução e competente crítica; o planejamento das
mudanças, efetivado, em linhas gerais, nas fases de implantação e controle de
resultados).
Alguns fatores são imprescindíveis para que a análise administrativa
possa ser desenvolvida com sucesso, assim sendo: apoio da administração
estratégica, avaliando cenários, enunciando visões, formulando estratégias,
inclusive definindo as diretrizes gerais do projeto de mudança; possuir a equipe
de trabalho responsável pelo projeto uma perspectiva global da empresa;
procurar, no planejamento da solução dos problemas, a integração das
necessidades individuais e organizacionais; considerar a organização um
sistema aberto, necessitando, portanto, de compatibilização não só com o meio
ambiente externo, mas também dos diversos e diferenciados subsistemas
internos.
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1.8 – Aplicações da Análise Administrativa e suas Fases de
Trabalho
A análise administrativa tem um amplo campo de aplicações, dentro
das organizações, podendo ser levada a efeito, entre outros objetivos, para:
aprovar uma estrutura organizacional seja de uma empresa, de um
departamento, uma fábrica ou outra unidade qualquer da organização, de nível
setorial; permitir uma reorganização estrutural funcional, nas mesmas unidades
descritas no item anterior; desenvolver equipes; identificar e planejar soluções
para os problemas de conflitos organizacionais, em nível de departamentos ou
grupos; avaliar como feedback, pesquisas de climas organizacionais; implantar
novas técnicas gerenciais (APO - Administração por objetivos), operacionais
(PDCA) e afins; levantar necessidades de treinamento; contribuir na
implementação de práticas administrativas aperfeiçoadas; melhorar os
instrumentos de simplificação e/ou racionalização do trabalho; preparar layouts
para ocupação operacional e mais racional dos espaços e análise,
aperfeiçoamento e controle da utilização de formulários; redesenhar e melhorar
os processos empresariais; elaborar e/ou rever instrumentos normativos
diversos, como manuais, normas, instruções, rotinas etc; planejar e/ou rever
quadros de pessoal; levantar dados para trabalhos de análise profissional,
classificação de cargos, enriquecimento de cargos, passagem de rotinas não
mecanizadas para sistemas mecanizados e/ou informatizados.
Decidida a realização de um determinado trabalho, envolvendo análise
administrativa, a alta direção da empresa deverá dar ampla divulgação da
intervenção a ser realizada, ou delegar essa divulgação ao nível setorial, em
que serão expostas as razões da medida e os objetivos a serem atingidos,
deixando claro, finalmente, os prováveis benefícios que poderão advir para a
organização e sua força de trabalho:
Em seguida, seja de que natureza for o trabalho a ser realizado, a
análise administrativa poderá observar a seguinte metodologia, devendo ser
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levada a efeito com uma equipe especialmente constituída para esse fim, com
técnicos internos e/ou externos ou mista:
• Fase I – diagnóstico situacional das causas: levantamentos e
críticas dos levantamentos;
• Fase II – estudo da solução dos problemas: planejamento da
solução e crítica do planejamento;
• Fase III – implementação das mudanças: implantação e controle de
resultados.
1.9 – Processos Empresariais: Organização por processos
Segundo Cury (2000, p. 303), entre o final da década de 80 e início da
de 90 para objetivar a maximização do valor ao cliente, emergiu nos estudos
organizacionais a idéia de “processo”: uma série de tarefas ou etapas que
recebem insumos (materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos) e
geram produtos (produto físico, informação, serviço), com valor agregado,
usado para fins específicos por seu receptor. Portanto, qualquer tipo de
trabalho que uma empresa estiver realizando, em princípio, deve integrar um
processo.
Para Chiavenato (2003, p. 124), “processos são meios pelos quais se
podem alcançar resultados (fins)”. Um processo é qualquer atividade ou
conjunto de atividades que utiliza recursos para transformar insumos (entradas,
inputs) em produtos (saídas, outpus).
Concluo, portanto que, uma organização deve ser descrita pelo
conjunto de processos que executa. Essa abordagem facilita a integração das
áreas, minimizando as descontinuidades do fluxo de trabalho. Não há como
21
falar em resultados sem falar em processos operacionais. O foco em processos
recebeu um grande impulso com a ISO9000 – 2000 (certificação da qualidade),
que enuncia que, a gestão por processos visa criar uma dinâmica melhoria
contínua e permite ganhos significativos às organizações em termos de
desempenho, eficiência, eficácia e custo.
Mapear os processos é a primeira etapa para se identificar, além das
entradas e saídas, quais sãos recursos e as informações necessárias para
assegurar o seu bom desempenho. É a forma de projetar os meios pelos quais
uma organização pretende produzir e entregar uma qualidade superior aos
clientes, produtos e serviços. A partir de processos bem definidos e integrados,
com indicadores e metas de melhoria estabelecidas, as organizações estarão
fortemente apoiadas em um modelo de gestão que garantirá o seu sucesso na
busca da excelência e que propiciará resultados como: redução de custos, dos
prazos de entrega e do retrabalho, com conseqüente aumento de produtividade
e rentabilidade.
Gerir processos de maneira eficaz é definir, racionalizar e otimizar
todas as formas de trabalho essenciais para o bom resultado corporativo. É
valorizar o trabalho em equipes, com todos cooperando e focados nos
resultados. É o modo como as pessoas competentes e envolvidas se agrupam
para conseguir os resultados desejados. É projetar e fazer medições de
desempenho de forma criteriosa, fazendo com que todos os colaboradores
(que estão envolvidos no plano estratégico da empresa) conheçam e entendam
a cadeia de valor e se sintam donos e seguros em relação aos seus processos.
O resultado é um fator de motivação e comprometimento com a estratégia de
resultados.
Uma das questões-chave para o sucesso das organizações é a
implementação e manutenção de um sistema de gestão concebido para
melhorar continuamente o desempenho, identificando e priorizando as lacunas,
22
o que, segundo Chiavenato (2003, p. 124) chama de gaps dos processos e a
serem reestruturados.
As organizações necessitam gerir seus processos de forma integrada,
no que diz respeito ao processo de clientes/fornecedores, assegurando, assim,
que todos os seus esforços estejam orientados para o atendimento de seus
objetivos globais, objetivos de melhoria como: ciclos, custos, prazos, recursos,
produtividade, qualidade e atendimento, passam a fazer parte do cotidiano das
organizações.
Muitas organizações estão realizando a reengenharia de seus
processos, criando equipes para gerenciar os processos fundamentais.
Segundo Hammer e Champy (1994) os processos fundamentais de negócios
incluem: realização de novos produtos (todas as atividades envolvidas em
pesquisa, desenvolvimento e lançamento de novos produtos de alta qualidade,
com rapidez e dentro do orçamento), gerenciamento de estoques (todas as
atividades envolvidas no desenvolvimento e gerenciamento de níveis de
estoques, de matérias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados
para que suprimentos adequados estejam disponíveis e os custos de excesso
de estoque sejam reduzidos), aquisição e retenção de clientes (todas as
atividades envolvidas na busca e retenção de clientes e em fazer crescer seus
negócios), pedido até expedição (todas as atividades envolvidas no
recebimento e aprovação de pedidos, expedição pontual de mercadorias e
recebimento de pagamento), serviço a clientes (todas as atividades envolvidas
em facilitar aos clientes o contato com as partes apropriadas na organização,
receber serviço, respostas e resoluções de problemas de forma rápida e
satisfatória).
1.10 – Escolha dos Processos
23
Ao analisar uma empresa, é possível que todo o seu trabalho possa ser
considerado um único processo, ou melhor, um megaprocesso ou um
macroprocesso, envolvendo a soma de todas as suas atividades.
Evidentemente, estudar um processo com essa magnitude não é prático, muito
menos fácil. Assim, para fins de análise, os especialistas em reengenharia,
melhoria de processo e redesenho de processos costumam decompor os
macroprocessos em processos e subprocessos.
Segundo Cury (2000, p. 316), alguns autores costumam declarar que
talvez a melhor dimensão do processo para se trabalhar, seja qual for a
perspectiva, deva ser encontrada no terceiro ou quarto níveis organizacionais,
em que se encontram os processos responsáveis pela geração dos produtos
ou serviços destinados aos clientes internos.
Outrossim, uma vez definido o nível do processo, suas divisões mais
comuns podem ser os subprocessos, surgindo, na seqüência, as atividades,
que se desdobram em tarefas. Não havendo subprocesso, do processo
passamos direto para atividades e tarefas.
Um outro problema quando se pensa nos processos, é sobre como
diferentes autores possuem diversificadas perspectivas, é quanto ao número
de processos adequado a uma organização. Segundo Davenport (1994. p. 33),
afirmando que esta dificuldade nasce do fato de que os processos são
divisíveis e que o número adequado de processos tem sido fixado de dois até
mais de 100. Os três principais processos identificados por Rockart & Short
(Cury, 2000, p. 316) são: desenvolvimento de novos produtos, entrega de
produtos aos clientes e administração das relações com o cliente; são eles
próprios, altamente interdependentes. Pesquisadores de Harvard, trabalhando
nas questões de administração de pedidos, defenderam apenas dois
processos: administração da linha de produtos e administração do ciclo de
pedido. Segundo Cury (2000, p. 317), “a Xerox Corporation identificou um
24
maior número de processos, mas concentrou seus esforços de mudança nos
que considera mais críticos ou básicos”.
Uma vez delineados os processos e escolhidos aqueles que,
prioritariamente, devem ser objeto de melhoria, passamos à fase do redesenho
do processo, em que a equipe deverá compreender o que é o processo;
mapear fluxos de trabalho de processo; e aprimorar os fluxos de trabalho nos
processos.
CAPÍTULO II
A Excelência Operacional Como um Alicerce para a
Vantagem Competitiva por Custos
O que significa competir nos tempos atuais? Qualquer que venha ser a
resposta, o fato é que as organizações são confrontadas por excitantes e
dinâmicos desafios competitivos neste início do novo milênio.
As empresas necessitam de uma estrutura confiável e firme, para
poderem funcionar adequadamente, e que proporcione um arcabouço para
conter e integrar todo os órgãos, pessoas, tarefas, relações, recursos e
competências em um sistema global. Essa estrutura funciona como um
esqueleto e representa o esquema de coordenação de todos os elementos
vitais para o funcionamento da organização, portanto fundamental para o
25
processo de vantagem competitiva atual. O conjunto desses componentes
(órgãos, equipes, cargos, hierarquia, relacionamentos, recursos etc) recebe o
nome de desenho organizacional, no qual á a maneira como as atividades da
organização são divididas, organizadas, alocadas e coordenadas. Ele reflete a
arquitetura organizacional, ou seja, a formatação dos elementos componentes
da organização. Constitui a maneira pela qual a organização molda seus
componentes para fazer a tarefa organizacional, em um certo ambiente de
negócios, alcançar objetivos organizacionais. Na prática, cada organização tem
o seu desenho organizacional, a sua maneira de integrar e alocar recursos
para operar com eficiência e eficácia em um contexto altamente competitivo e
fundamental para a consolidação das estratégias competitivas nos tempos
atuais em um mercado global.
Segundo Chiavenato e Sapíro (2003, p. 116) “desenho organizacional é
o DNA da empresa, consiste no processo de construir, ajustar e reajustar
continuamente a estrutura organizacional para alcançar objetivos
estabelecidos“ (o que fundamenta o conceito de estratégia – definido nos
tópicos posteriores deste trabalho). A estrutura organizacional representa a
interligação entre órgãos e tarefas dentro da organização. Em geral ela
depende extremamente da estratégia organizacional, definida para alcançar
objetivos globais da organização, dependendo internamente da tecnologia
utilizada por ela e principalmente de todos os recursos alocados de forma
adequada e processos internos de trabalho bem definidos.
O desenho organizacional representa a definição da estrutura
organizacional mais adequada ao ambiente, estratégia, tecnologia, pessoas,
atividades e tamanho da organização. Ele é o processo de escolher e
implementar estruturas organizacionais capazes de organizar e articular os
recursos e servir à missão e aos objetivos globais. O propósito principal do
desenho organizacional é colocar a estrutura a serviço do ambiente, da
estratégia, da tecnologia e das pessoas da organização. A estrutura
organizacional deve ser desenhada para buscar a adequação de todas essas
26
múltiplas circunstâncias que envolvem uma organização. Tudo isso tem a ver
com o processo de diagnosticar a situação enfrentada pela empresa para
selecionar e montar e estrutura organizacional mais apropriada à situação.
O desenho organizacional é complexo, pois muitas empresas contém
muitos cargos e unidades de negócio, e a sua integração e coordenação
exigem mais do que simplesmente acumular ou juntar vários cargos ou
unidades já desenhadas. As relações de um conjunto de posições em uma
organização devem levar em conta que cada uma delas guarda relações com
várias outras, o que complica enormemente a situação. Cada uma funciona
como um sistema próprio em interação com os demais sistemas complexos da
organização. Embora as organizações possam ser descritas como um conjunto
de pessoas para perseguir objetivos comuns, na realidade elas são mais do
que isso, elas ao também um conjunto complexo de papéis, relações e
responsabilidades nem sempre totalmente definidas, determinadas e
entendidas.
Quando a empresa enfrenta condições estáveis e relativamente
permanentes de negócio (quando o mercado não sofre mudanças, os clientes
não mudam de necessidades, os fornecedores não mudam de tecnologias e os
concorrentes não mudam suas estratégias), a empresa pode se introverter do
ponto de vista administrativo, e a estratégia empresarial passa a privilegiar a
eficiência e a redução de custos e pode se dar ao luxo de manter inalterada por
períodos longos o seu desenho organizacional. Segundo Chiavenato e Sapíro
(2003, p. 121) isso ocorreu com o modelo burocrático de organização que
predominou nas empresas durante a maior parte do século passado. Contudo,
quando o mundo dos negócios passa por mudanças e transformações rápidas
e intensas, e a estratégia muda continuamente, a arquitetura organizacional
precisa também mudar para acompanhar toda essa mutabilidade e funcionar
como plataforma para garantir a inovação. Para tanto, ela precisa ser ágil,
flexível, adaptável, maleável e dinâmica. Isso significa que a arquitetura
organizacional precisa ser estrategicamente estruturada. Ela precisa ser um
27
meio adequado para alcançar os fins desejados e deve servir à estratégia
empresarial.
No passado, as organizações funcionavam como entidades distintas,
com ativos mensuráveis, prédios, estruturas definidas, mão-de-obra fixa etc.
Porém esse pressuposto está sendo questionado pelo que vem ocorrendo no
mundo atual, no qual se multiplicam terceirizações, teletrabalho, mão-de-obra
temporária, aproximação com fornecedores, parcerias com clientes e alianças
entre concorrentes. O novo mundo dos negócios está exigindo novas formas
organizacionais. Antes de discutir sobre essas novas formas de organização, é
fundamental colocar em evidência os principais questionamentos e desafios
enfrentados pelas organizações hierárquico-burocráticas.
As organizações estão deixando de ser sistemas relativamente
fechados, para se tornar sistemas cada vez mais abertos, pois suas fronteiras
estão se tornando cada vez mais permeáveis e, em muitos casos, difíceis de
identificar. Surgem, por isso, formas com as estruturas livres de barreiras e as
estruturas virtuais. As características dos novos modelos (variedade,
complexidade e flexibilidade) reforçam a necessidade de desenvolver novos
mecanismos de coordenação adequados, assim sendo, segundo Chiavenato e
Sapiro (2003, p.119):
• Organização sem fronteiras: o tema da quebra de barreiras entre
departamentos e áreas é recorrente nas publicações sobre gestão
empresarial. Essa condição é dada como imprescindível para criar
maior foco no mercado e nos clientes. Ashkenas (1997) argumenta
que as fronteiras organizacionais estão sendo quebradas em quatro
níveis diferentes:
- A eliminação das barreiras verticais (redução de níveis
hierárquicos), que implica achatamento das pirâmides
organizacionais;
28
- A eliminação das barreiras horizontais, que leva ao
enfraquecimento dos nichos departamentais e ao
fortalecimento dos processos e grupos
interdepartamentais;
- A eliminação das barreiras externas, por meio de
parcerias e redes com fornecedores, clientes e
concorrentes;
- A eliminação das barreiras geográficas, com a
construção de alianças estratégicas para a exploração
de novos mercados.
• Organizações virtuais: essas organizações identificam com
agilidade as oportunidades de mercado e mobilizam rapidamente
recursos, combinando competências, independente de fronteiras.
Elas utilizam alianças temporárias e empregam maciçamente a TI.
Suas características típicas, segundo Chiavenato e Sapiro (2003,
p.121) são: “uso maciço de T.I. (Tecnologia da Informação) para
estabelecer a rede que sustentará os processos; busca da
otimização sistêmica com o uso das competências individuais;
confiança baseada no sentimento de co-dependência; fronteiras
pouco definidas, tornando usuais sistemas cooperativos entre
fornecedores, competidores e clientes, e tornando difícil dizer onde
uma organização termina e a outra começa; oportunismo durando
apenas enquanto a oportunidade de mercado durar”.
2.1 – Estratégia Empresarial e Vantagem Competitiva
A estratégia empresarial tornou-se uma atitude de adaptação e de
antecipação às constantes mudanças para que a empresa promovesse o seu
ajustamento ao seu ambiente de negócios. A “estratégia” sempre esteve ligada
a dois ou mais competidores disputando o mesmo objetivo, “um caminho”, ou
29
seja, o aspecto que operacionaliza, que implementa as decisões tomadas e
que direcionam para os objetivos e metas previamente determinados e “a
empresa como um todo”, ou seja, a visão abrangente que envolve todas as
áreas, processos e funções.
As empresas, as pessoas e os países não podem ignorar a
necessidade de competir; devem procurar compreender e exercer a
competição com maestria; poucos são os setores econômicos em que a
competição ainda não interferiu quanto à sua estabilidade. A estratégia é a
“alma” da competição e para vencer a competição é necessário ter vantagem
competitiva.
Para que um negócio ganhe vantagem competitiva é necessário que
ele alcance um desempenho superior. Para tanto, a empresa deve estabelecer
uma estratégia competitiva adequada, que se fundamente em dois fatores:
objetivos coerentes e compreensão do negócio.
Nadler e Tushman (2000, p. 60) expressaram a importância da
vantagem competitiva para as empresas, principalmente no atual contexto do
século XXI: “Hoje vemos o surgimento da empresa estratégica. O mercado
mutante já não premia o crescimento sem foco. Por isso, as empresas estão
reformulando suas carteiras em busca do foco estratégico concentrando-se nos
negócios que podem criar valor sustentável com a aplicação de suas
competências básicas para proporcionar vantagem competitiva”.
A estratégia competitiva aborda duas questões centrais: A primeira é
quanto à atratividade da indústria como determinante fundamental da
rentabilidade de uma empresa; a segunda questão central em estratégia
competitiva é a posição relativa de uma empresa dentro de sua indústria.
Segundo Porter (1986, p. 24), “indústria é um grupo de empresas fabricantes
de produtos que são substitutos bastante aproximados entre si”.
30
No que tange a atratividade da indústria, se faz mister o conhecimento
da metodologia para a análise de indústrias e da concorrência, modelo este,
desenvolvido por Porter (1986, p 24), no qual demonstra (na figura abaixo) as
forças que dirigem a concorrência no setor econômico:
Fonte: Porter (1986, p. 23).
“As cinco forças competitivas – entrada, ameaça de substituição, poder
de negociação dos clientes, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade
entre os atuais concorrentes existentes – refletem o fato de que a concorrência
em uma indústria não está limitada aos participantes estabelecidos. Clientes,
fornecedores, substitutos e os entrantes potenciais são todos “concorrentes”
para as empresas na indústria, podendo ter maior ou menor importância,
dependendo das circunstâncias particulares. Concorrência neste sentido mais
amplo poderia ser definida, como rivalidade ampliada. Nesta análise, as cinco
forças competitivas em conjunto determinam a intensidade da concorrência no
setor econômico, bem como a sua rentabilidade, devendo salientar que as
forças mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da
formulação das estratégias competitivas”.
31
A segunda questão central em estratégia competitiva é a posição
relativa de uma empresa dentro de sua indústria. O posicionamento determina
se a rentabilidade de uma empresa está abaixo ou acima da média da
indústria. Uma empresa que pode posicionar-se bem é capaz de obter altas
taxas de retornos, mesmo que a estrutura industrial seja desfavorável e a
rentabilidade média da indústria seja, portanto, modesta. Embora uma empresa
possa ter inúmeros pontos fortes e pontos fracos em comparação com seus
concorrentes, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma
empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação. A vantagem de custo e de
diferenciação originam da estrutura industrial. Elas resultam da habilidade de
uma empresa em lidar com as cinco forças melhor do que seus rivais. Esses
dois tipos básicos de vantagem competitiva combinados com o escopo de
atividades para as quais uma empresa procura obtê-los levam a três estratégia
genéricas, que são: liderança de custo, diferenciação e enfoque, como
observamos na figura abaixo:
Fonte: Porter (1986, p. 53).
32
Segundo Porter (1986, p. 53) a colocação em prática de qualquer uma
destas estratégias competitivas exige um comprometimento total e disposições
empresariais de apoio que são diluídas se existir mais de um alvo primário. Em
alguns setores econômicos a estrutura indica tendências de que todas as
empresas podem obter altos retornos, já em outros setores econômicos o
sucesso com uma estratégia genérica é necessário apenas para obter retornos
aceitáveis em sentido absoluto. As estratégias de liderança no custo total e de
diferenciação buscam a vantagem competitiva sustentável em um limite amplo
de segmentos setoriais, enquanto a estratégia de enfoque visa uma vantagem
competitiva sustentável de custo (enfoque no custo) ou de diferenciação
(enfoque na diferenciação) apenas em um segmento particular.
A estratégia de diferenciação consiste em diferenciar o produto e/ou
serviço oferecido pela organização criando algo que seja considerado único no
âmbito do setor.
O enfoque de nicho consiste em focar um determinado grupo de
comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico.
A estratégia de liderança no custo total é percebida, como a mais clara
das três estratégias genéricas. Nela, uma empresa objetiva tornar-se um
produtor de baixo custo em seu setor econômico. A empresa tem um escopo
amplo e atende a muitos segmentos setoriais, operando, até mesmo, em
setores econômicos correlatos. Se uma empresa puder conquistar e sustentar
a liderança no custo total, então ela será um competidor acima da média em
seu setor econômico, desde que possa comandar os preços na média do setor
econômico ou perto dele. Com preços equivalentes ou mais baixos do que
seus rivais, o posicionamento competitivo de baixo custo de um líder no custo
traduz-se em retornos mais altos, desde que consideradas a paridade ou
proximidade com base em diferenciação relativa a seus concorrentes. Em
alguns setores econômicos não existem oportunidades para uma empresa
33
adotar um posicionamento de enfoque ou para adotar um posicionamento de
diferenciação – dependendo do setor econômico o posicionamento competitivo
próprio é apenas o de custo – e isso se aplica a vários gêneros de primeira
necessidade. Finalmente, o posicionamento competitivo de baixo custo global
não é incompatível com a diferenciação ou o enfoque, ou o custo baixo pode
ser atingido sem uma alta parcela de mercado.
2.2 – Cadeia de Valor
Segundo Porter (1989, p. 23), “o instrumento básico para diagnosticar a
vantagem competitiva e encontrar maneiras de intensificá-la é a cadeia de
valores, que divide uma empresa nas atividades distintas que ela executa no
projeto, produção, marketing e distribuição do produto”. Com base nesta
afirmação, verifica-se que a cadeia de valores desagrega uma empresa nas
suas atividades de relevância estratégica para que possa compreender melhor
o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de
diferenciação. Através da cadeia de valores uma empresa cria e sustenta a sua
vantagem competitiva executando estas atividades estrategicamente
importantes de uma forma mais barata, ou melhor, do que a concorrência. A
cadeia de valores de uma empresa se encaixa em uma corrente maior de
atividades que Porter (1989, p. 32) denominou “sistema de valores”.
Os fornecedores possuem cadeias de valores que criam e entregam os
insumos adquiridos usados na cadeia de uma outra empresa, eles não só
entregam um produto, como também influenciam o desempenho de uma
empresa de várias outras maneiras, Além disso, muitos produtos passam pelas
cadeias de valores dos canais a caminho do cliente, bem como influenciam as
atividades da própria empresa.
A estratégia competitiva para a conquista de uma vantagem
competitiva e para a sua sustentabilidade depende da compreensão não só da
34
cadeia de valores de uma empresa, mas também do modo como a empresa se
enquadra no sistema de valores geral. As cadeias de valores de empresas em
um setor econômico diferem como reflexo suas histórias, suas estratégias e
seu sucesso na implementação. Uma diferença importante é que a cadeia de
valores de uma empresa diverge em escopo competitivo da cadeia de seus
concorrentes, o que representa uma fonte em potencial de vantagem
competitiva. O atendimento de apenas um segmento particular do setor
econômico permite que uma empresa ajuste a sua cadeia de valores a este
segmento, o que resulta em custos reduzidos ou em diferenciação no
atendimento deste segmento em comparação com a concorrência. A ampliação
ou o estreitamento dos mercados geográficos também afeta a vantagem
competitiva de uma empresa: A extensão da integração nas atividades
desempenha uma função-chave na vantagem competitiva. A concorrência em
setores econômicos relacionados com cadeias de valores coordenadas resulta
em vantagem competitiva por meio de inter-relações.
Segundo Porter (1989, p. 33), “uma empresa pode explorar os
benefícios do escopo mais amplo internamente, ou pode formar coalizões com
outras empresas para fazer isto”. Com base no exposto, as coalizões são
alianças em longo prazo com empresas que não correspondem a uma fusão
total, como sociedades em cota de participação, licenças e contratos de
fornecimento, elas envolvem coordenar ou compartilhar cadeias de valores
com sócios da coalizão, o que amplia o escopo efetivo da cadeia da empresa,
desta forma, a cadeia de valores tem um papel fundamental na identificação de
fontes de vantagem competitiva.
Segundo Porter (1989, p. 33), “a cadeia de valores, é composta de nove
categorias genéricas de atividades reunidas de formas características”. As
nove categorias compreendem: atividades primárias (logística interna,
operações, logística externa, marketing e vendas, serviços) e atividades de
apoio (aquisição, desenvolvimento de tecnologia, gerência de recursos
humanos, infra-estrutura da empresa), como podemos compreender melhor na
35
figura abaixo. Considerando este aspecto, a cadeia genérica é usada para
demonstrar de que modo uma cadeia de valores é construída para uma
empresa particular, refletindo as atividades específicas que ela executa.
Fonte: Porter (1989, p. 35).
As atividades da cadeia de valores de uma empresa são ligadas entre
si e às outras atividades de seus fornecedores, canais e clientes, o que afeta a
vantagem competitiva da própria empresa. É usada como um instrumento
estratégico para analisar a posição dos custos relativos, a diferenciação e o
papel do escopo competitivo na conquista de uma vantagem competitiva.
2.3 – Vantagem de Custo
O custo é, de importância vital para a estratégia competitiva de
diferenciação pelo fato de que um diferenciador mantém um custo próximo da
concorrência. Os administradores reconhecem a importância do custo, e muitos
36
planos estratégicos estabelecem a “liderança de custo” ou a “redução de custo”
como meta. No entanto, o comportamento do custo poucas vezes é bem
compreendido. Muitos estudos se concentram em custos de fabricação, fato
que negligencia os impactos de outras atividades como marketing, serviço e
infra-estrutura sobre a posição de custos relativos.
Segundo Porter (1989, p. 58) “a cadeia de valores fornece o
instrumento básico para análise dos custos”. O comportamento dos custos de
uma empresa e a posição dos custos vem da execução de suas atividades de
valor na concorrência em um setor econômico. Uma análise dos custos
significativa examinar, portanto, os custos dentro destas atividades e não os
custos da empresa como um todo. Cada atividade de valor tem a sua própria
estrutura de custos e a vantagem de custo resulta da execução das atividades
de valor mais baixo do que o custo da concorrência.
Uma empresa conta com uma vantagem de custo se os seus custos
cumulativos da execução de todas as atividades de valor forem mais baixos do
que os custos dos concorrentes.
A vantagem competitiva de custo é obtida através do controle dos
condutores dos custos ou através da reconfiguração da cadeia de valores, por
exemplo: publicidade e promoção em geral, pertencem a atividades de valor
independentes porque o custo da publicidade é sensível à escala, enquanto os
custos promocionais são em grande parte variáveis. Qualquer atividade que
uma unidade empresarial compartilha com outras também deve ser tratada
como uma atividade de valor independente, visto que as condições em outras
unidades empresariais irão afetar o comportamento do custo.
Esta vantagem competitiva de custo leva a um desempenho superior,
caso a empresa ofereça um nível aceitável de valor ao cliente, de modo que
sua vantagem de custo não seja anulada pela necessidade de cobrar um preço
inferior ao da concorrência.
37
A criação da vantagem competitiva de custo deriva de uma série de
fatores, inclusive treinamento e a motivação da empresa, a cultura da empresa,
a adoção de programas formais de redução dos custos, uma busca de
automação e na curva da aprendizagem.
2.4 – Eficácia Operacional: condição necessária
Tanto a eficácia operacional como a estratégia, são essenciais para o
desempenho superior, que, afinal, é o objetivo primordial de todas as empresas
as duas se complementam.
Uma empresa só é capaz de superar em desempenho os concorrentes
se conseguir estabelecer uma diferença preservável. Ela precisa proporcionar
maior valor aos clientes ou gerar valor comparável a um custo mais baixo, ou
ambos. Daí decorre a aritmética da rentabilidade superior: o fornecimento de
maior valor permite à empresa cobrar preços unitários médios mais elevados; a
maior eficiência resulta em custos unitários médios mais baixos.
Em última instância, todas as diferenças entre as empresas no custo
ou no preço derivam das centenas de atividades necessárias para a criação,
produção, venda, e entrega dos produtos ou serviços, tais como visitas a
clientes, montagem de produtos acabados e treinamento de funcionários. Os
custos são gerados pelo desempenho das atividades e as vantagens de custo
resultam do exercício de determinadas atividades de forma mais eficiente do
que os concorrentes. Do mesmo modo, a diferenciação emana das escolhas
das atividades e da maneira como são desempenhadas. Assim, estas são as
unidades básicas da vantagem competitiva. A vantagem, ou desvantagem total
é conseqüência de todas as atividades da empresa, e não apenas de umas
poucas.
38
A eficácia operacional significa o desempenho de atividades melhor do
que os rivais e abrange a eficiência. Diz respeito a quaisquer práticas pelas
quais a empresa utiliza melhor os insumos, como, por exemplo, a redução dos
defeitos nos produtos ou o desenvolvimento de melhores produtos com maior
rapidez. Portanto, notamos uma complementação necessária da estratégia
com eficácia operacional, pois o posicionamento estratégico desempenha
atividades diferentes das exercidas pelos rivais ou desempenha as mesmas
atividades de maneira diferente.
CAPÍTULO III
39
ESTUDO DE CASO: “COAD”
Este capítulo irá apresentar um estudo de caso real da empresa
COAD, que contratou uma empresa de consultoria, no ano de 2003, para
solucionar seus problemas internos, bem como, reestruturar todos os seus
processos de trabalho, com o objetivo de otimizar suas operações, reduzir
custos, reduzir os retrabalhos, aumentar a produtividade, reorganizar as
atividades internas, e após o processo de reestruturação iniciar o ano de 2005
com uma formulação estratégica e barganhar mercado através de uma
vantagem competitiva por custos.
3.1 – Como Surgiu a empresa
Tratemos, então, do histórico da empresa: quem é a COAD e como
surgiu, segundo o relatado, em entrevista, pelo próprio acionista majoritário da
empresa:
Bem no início de 1967, o Sr. Silvio Fraga (sócio da COAD) - na época
era vendedor de uma publicação fiscal – contatou o atual acionista majoritário
da COAD, Dr. Souza, tentando vender uma assinatura do serviço que
comercializava. Dr. Souza gostou muito do trabalho ao qual lhe foi apresentado
e foi conferir com aquilo que fazia por conta própria, para suprir suas
necessidades. Surpreso, concluiu que as anotações que fazia eram mais
completas do que o serviço que o Silvio havia lhe oferecido. Diante de tal
situação, verificou que o que fazia, por ser muito dispendioso, se fosse rateado
entre vários contabilistas, poderia ter uma qualidade bem melhor e ainda
representaria um custo muito mais baixo para os seus usuários. A partir daí,
esforços foram unidos e surgiu a COAD (Centro de Orientação Atualização e
Desenvolvimento Profissional).
40
“Vale, aqui, uma ressalva: a atualização de um Contabilista, nos dias
de hoje, devido à complexidade do sistema de leis e tributos, seria
praticamente impossível ou de custo inacessível, se não existissem empresas
como a COAD” (Dr. Souza, 2004).
3.2 – A Empresa, Suas Atividades, Produtos e Serviços
O case em estudo reporta-se a uma empresa que atua na área de
prestação de serviços de consultoria fiscal / tributária (ICMS/IPI, IR/LC, LTPS)
e jurídica, muito tradicional no mercado com 38 anos de existência e atuando
em todo o território nacional. Sua matriz localiza-se no Rio de Janeiro e possui
filiais em outros sete estados: São Paulo, Minas Gerais, Bahia, Rio Grande do
Sul, Paraná, Santa Catarina, Espírito Santo.
Estruturalmente, a empresa é composta pelos demais departamentos:
Dptº. Comercial (Marketing, Vendas); Administrativo (R.H., O&M, Finanças,
Contabilidade, Compras, Departamento Pessoal); CPD; Desenvolvimento de
novos produtos / portal; Consultoria de atendimento telefônico e por e-mail
(jurídica e fiscal); Produção Técnica: Consultoria de Redação, Editoração
(digitadores, revisores e diagramadores), Gráfica; Cursos.
Suas atividades são destinadas à produção de informativos semanais e
mensais a respeito das atualizações das leis; elaboração de manuais de
obrigações fiscais; calendário das obrigações federais, estaduais e municipais
(para os informativos e para o jornal O Globo); tabelas práticas de recolhimento
em atraso; desenvolvimento de material de cursos de ICMS/IPI,
desenvolvimento de material do curso prático de IR/LC. Esses informativos
atendem às regiões: Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo, Distrito
Federal, Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, São Paulo, Pernambuco,
Bahia, Ceara e Goiás. Além disso, a empresa conta com serviços de
consultoria através do esclarecimento de dúvidas dos assinantes nas áreas do
41
direito e contabilidade por meio telefônico ou por internet. Estas atividades-fim
são desempenhadas pelos setores de: Produção Técnica, Consultoria
Telefônica e Consultoria de e-mail, respectivamente. A empresa também
dispõe de um portal, no qual é utilizado para divulgação de matérias quanto à
atualização das leis, além de disponibilizar os informativos produzidos em
arquivos de computador. A empresa também oferece cursos de extensão
curricular nas áreas: fiscais, trabalhistas e jurídico, promovido pelo
departamento de cursos.
Os informativos produzidos vão gerar os produtos denominados de
colecionadores, no qual consistem em fichários para que os assinantes do
produto guardem os informativos. Os colecionadores (produtos) se dividem nas
seguintes categorias: produtos fiscais (ATC / ATC NET / ATC ICMS –
Atualização Contábil, MF – Momento Fiscal, MIR IRPJ – Manual de Imposto de
Renda, MIR LR – Manual de Imposto de Renda Lucro Real, MIR LP – Manual
de Imposto de Renda Lucro Presumido), produtos trabalhistas (CT –
Consultoria Trabalhista, DP – Departamento Pessoal, MP DP – Manual do
Departamento Pessoal) e produtos Jurídicos (ADV / ADV NET– Advocacia
Jurídica, PJ Especial / PJ Master / PJ TOP – Pessoa Jurídica).
A Produção Técnica destina-se a compilar todas as informações geradas
pelos tribunais e diários oficiais (estaduais, municipais e federais) em
informativos de maneira auto-explicativa para seus clientes (assinantes) em
uma linguagem de fácil entendimento através de: exemplos práticos,
orientações, informações, manuais, perguntas e respostas, ementas dos atos
(leis) publicados nos diários oficiais pesquisados, destaques. Cada assinante
recebe semanalmente ou mensalmente um fascículo atualizando seus
fichários. Além disto, a Produção Técnica também gera as informações para o
portal da empresa transformando os arquivos em linguagem HTML e em PDF.
42
A Consultoria Telefônica destina-se a atender os questionamentos dos
assinantes quando os mesmos não conseguem entender alguns assuntos do
informativo e solicitam respostas mais apuradas.
A Consultoria de e-mail, por sua vez, atende aos questionamentos dos
assinantes através de correspondência eletrônica.
A empresa tem como público -alvo: contadores, advogados, juristas,
gestores de empresas. Todos na condição de pessoas físicas e/ou jurídicas.
3.3 – O Case
No ano de 2003, a presidência da empresa, juntamente com a direção
geral, resolve contratar uma empresa de consultoria em gestão empresarial
com o foco no resultado no sentido de buscar auxílio em seu processo de
gestão, pois os mesmos acabaram por identificar situações que, caso não
fossem tomadas providências cabíveis, a empresa poderia passar por sérios
problemas. Situações estas, percebidas pela direção como: baixo rendimento
e desmotivação de seus funcionários, excesso de retrabalho nos processos e
de horas extras (principalmente no que tange as tarefas de produção dos
informativos), cancelamentos das assinaturas e elevado índice de
inadimplência, inexistência de informações dos custos dos produtos e
principalmente de produção. A princípio, estes foram os problemas
encontrados diretamente, porém os gestores tomaram a decisão de obterem
informações mais detalhadas para que fossem identificados, através de uma
metodologia sólida de gestão, os problemas reais e que posteriormente,
metodologias corretas de trabalho fossem aplicadas nos setores deficitários.
Após a contratação, a consultoria adotou todos os processos de
análise administrativa e de um projeto de trabalho focado nos conceitos de
43
O&M e de gestão, como descritos nos capítulos anteriores, sendo realizado
nos seguintes módulos:
• Análise e Diagnóstico Empresarial: de 16 de julho de 2003 a 01 de
agosto de 2003;
• Projeto de Gestão e manutenção (acompanhamento) dos projetos
desenvolvidos: 13 de agosto de 2003 à 05 de novembro de 2004.
Todos estes módulos de trabalho foram realizados com o objetivo de:
pesquisar e verificar soluções para os problemas nos processos da empresa e
buscar maneiras de implantá-las no menor prazo e com menor custo possível,
estabelecer métodos permanentes de treinamento, fornecer à
supervisão/gerência as ferramentas e técnicas que permitem tornar as pessoas
orgulhosas de sua empresa, facilitar o rompimento de barreiras entre
departamentos para resolução de problemas através de trabalho em equipe, e
desenvolver um clima organizacional propício à execução dos trabalhos; utilizar
métodos estatísticos para mensurar a melhoria da qualidade e produtividade,
criando controles gerenciais capazes de fornecer à gerência/diretoria
diariamente as informações mais importantes de cada setor.
Sem controles de gestão e ausência de sistemas de informações
gerenciais, seria impossível a elaboração de um plano estratégico sólido e
consistente, devido a falta de informações, definições de mercado (nicho), e,
principalmente a falta de comprometimento dos colabores; aspectos estes,
fundamentais para o sucesso de uma formulação estratégica.
3.4 – Análise e Diagnóstico Empresarial
44
Fase em que consistiu no levantamento dos dados registrados no
histórico da empresa, nos seus diversos setores, com o objetivo de verificar a
existência dos pontos deficientes dos processos da empresa. Consiste nas
propostas de trabalhos, face aos dados já avaliados, onde foram apontadas as
soluções para os problemas encontrados.
A Avaliação e Diagnóstico foi desenvolvida analisando a empresa como
um todo, considerando as seguintes áreas-chave do negócio: estruturação
organizacional; financeira, custos, orçamentária, estoque, compras/consumo,
atendimento, marketing, comercial, produção, serviços, logística, treinamento.
O enfoque dado aos levantamentos nas áreas especificadas procedeu
através da aplicação de ferramentas quantitativas e qualitativas através de um
diagnóstico preciso com cruzamentos de dados e informações capazes de
munir toda a cúpula administrativa de conhecimentos necessários para
tomadas de decisões. Para tanto, foi utilizando a seguinte metodologia:
• Avaliação dos Recursos Humanos (Quem): Entrevistas com
funcionários de todos os níveis hierárquicos avaliando o clima
organizacional; aplicação de “Questionários de Supervisão”, capaz
de avaliar os aspectos relacionados ao homem (estilos de chefia,
potencial de mudança, estabelecimento de metas e padrões,
motivação e comunicação), aspectos relacionados à empresa
(planejamento, execução, relatório, avaliação); aplicação de
“Questionários de Atitudes de Atendimento”, capaz de gerar um
diagnóstico preciso dos pontos onde há maior deficiência para que
seja abordada com maior ênfase durante o programa de
treinamento para os funcionários (avaliou as capacidades de:
avaliação, relatório, conhecimento do produto, planejamento,
postura profissional e organização).
• Avaliação do Método (O que e Como): avaliação da estrutura
organizacional, intervenções internas e distribuição das
45
responsabilidades; avaliação dos fluxogramas de trabalho,
considerando: custo, controle, segurança, fluidez, eficiência e
resultados gerados; avaliação da qualidade e produtividade;
estudos de tempos e movimentos (acompanhamento dos processos
e rotinas de trabalho).
• Avaliação do Sistema de Informações Gerenciais (Quanto custa):
estudos econométricos: levantamento de dados de performance
empresarial com base no cenário do mercado, objetivando mostrar
o desempenho passado e a performance futura através de estudos
estatísticos para geração de indicadores de desempenho
gerenciais; análise dos dados de resultados; análise financeira;
estudos de modelo de gestão: Avaliação sobre o nível de
acompanhamento e controle dos indicadores relevantes; avaliação
dos sistemas dentro da metodologia do Balanced Scorecard e seu
vínculo com o planejamento estratégico da empresa.
• Avaliação estratégica (Onde e Porque): avaliação do
posicionamento da empresa no mercado através do seu grau de
relacionamento com: clientes e fornecedores; avaliação dos
concorrentes; avaliação da matriz swot: forças internas (forças e
fraquezas) e externas (ameaças e oportunidades). Esta avaliação é
de extrema importância, pois o posicionamento da empresa é que
determina sua vantagem competitiva no mercado.
3.5 – Resultados da Análise e Diagnóstico Empresarial
Com base nesta metodologia aplicada, a consultoria, então obteve
como resultados de análise e diagnóstico da COAD, os seguintes pontos
deficitários a serem corrigidos:
46
• Área Comercial / Marketing:
- Telemarketing: falta de procedimento padronizado de cadastros;
falta de padrão no atendimento (necessidade de preparação e
treinamento); falhas de comunicação interna; falta de
uniformidade quanto às informações ao cliente; falta de gestão
estratégica no processo de tele-atendimento; não havia gestão
de produtividade; supervisão passiva; não havia controle de
evolução da carteira de clientes; processo livre de vendas
acarretando relacionamento informal com os clientes
- Mercado / Clientes: divergência dos níveis tático e estratégico na
definição de prioridades; baixa utilização do Portal COAD pelos
clientes; serviços agregados mal explorados (Cursos);
priorização das ações corretivas; ciclos de P&D muito longos;
Marketing, Finanças e Produção não estavam integrados;
tratamento das reclamações dos clientes é precário;
conhecimento dos produtos e serviços é restrito; baixo nível de
autonomia para os colaboradores (exceção: consultores);
funcionários desmotivados; acompanhamento dos concorrentes
deficiente.
- Vendas: não havia controle de taxa de conversão; não havia um
planejamento anual de treinamento; metodologia de vendas não
era padronizada; sistema não montava histórico de
produtividade; não havia gestão sobre a produtividade do
vendedor; inexistência de sistemática padrão de contatos;
processo de controle era pessoal; SAC era pouco funcional;
supervisão de “aquário”; retrabalho nas operações (negociações
nos processos de cancelamento); operações centralizadas
(dependência) na matriz; filiais sem sistemas de informações
(status dos clientes); processo de pagamento dos clientes pouco
funcional (cliente realiza pagamentos por depósito bancário e
47
processo de “baixa” é demorado e muito burocrático, gerando
dupla cobrança); dificuldade no atendimento (linhas
congestionadas); sinal de fax constante no horário entre 11:00 e
14:00h; potencial não explorado.
• Produção:
- Gráfica: inexistência de sistemática de P.C.P.; não havia
controle de consumo de material; controles não geram
informação para a gestão da produtividade por máquina / por
setor; início do processo de produção era lento; não havia
gestão sobre parada de produção.
- Consultoria: não havia gestão dos índices de aproveitamento,
eficiência e produtividade; alto nível de insatisfação dos clientes;
alto índice de evasão; falta de estudos que avaliassem a
demanda x capacidade; relação de consultas por consultores
não atendia a demanda atual.
• Área: Administrativo / Financeiro:
- Contas a Pagar: Formulários de movimentação de valores
(FMV) preenchidos incorretamente por falta de treinamento e
comunicação; sistema não alimentava fluxo financeiro; só havia
análise contábil; as baixas nas contas eram realizadas antes da
decisão de pagamento; retrabalho nos processos; controle
bancário sonegava informações (relatório muito sintetizado); não
havia relatório de análise financeira; fluxo longo de trabalho;
processo manual; gestores do processo atribuíam à cultura da
empresa as deficiências da gestão financeira.
48
- Contas a Receber: sistema financeiro não era integrado com o
sistema bancário; não havia integração vendas/financeiro;
muitos depósitos não eram identificados; tesouraria não
terminava o processo de baixa (sistema); cliente era dependente
do comprovante de depósito; processo burocrático e lento.
- Cheques devolvidos: procedimento livre de cobrança; não havia
treinamento para o processo; não havia gerência dos processos
de cobrança; não havia cobrança jurídica dos cheques; não
havia medição de eficiência do processo; cobrança realizada por
vendas / operadoras.
- Compras: não havia sistema específico para compras; não havia
análise periódica dos fornecedores; sistema não permitia
emissão de relatórios; não havia padronização dos mesmos;
processo de envio de formulários continham erros; atividade de
compras não tinha envolvimento com orçamento; procedimentos
não permitiam possibilidade de análise.
- Recursos Humanos: inexistência de programa de treinamento;
não havia avaliação de desempenho; falta de integração entre
setores; falta de convergência de opiniões; remuneração só
contemplava a parte fixa; não havia acompanhamento dos
horários de entrada e saída; pessoas não se sentiam parte de
um projeto estimulante.
• Pesquisa de Avaliação Interna:
- Esta pesquisa avaliou os pontos fortes e fracos da organização,
segundo a visão da cúpula administrativa da empresa.
49
o Pontos fortes: o alinhamento com seus clientes (de
acordo com a visão da direção e toda a gerência); a
visão, o empenho e o clima interno (segundo os
executivos);
o Pontos fracos: aperfeiçoamento contínuo dos processos e
produtos (segundo a visão da direção); uso e
comunicação das informações dos clientes (segundo a
visão dos executivos); competência, capacidade e
poderes do pessoal (segundo a visão dos gerentes).
• Pesquisa de Satisfação junto aos clientes:
- Segundo as pesquisas realizadas pelos consultores, notou-se
indicações de satisfação dos clientes com: diagramação e
apresentação dos informativos, qualidade das informações,
qualidade dos serviços prestados pela consultoria da COAD e da
equipe de atendimento. As pesquisas também indicavam
insatisfações no que tangem ao preço e principalmente na
dificuldade de obter consulta telefônica, pois as linhas estavam
sempre ocupadas, além da demora das respostas dos
atendimentos de consultoria por e-mail. Estes aspectos foram
determinantes para identificar os motivos de cancelamentos e
perda de clientes para os concorrentes.
3.6 – Projeto de Consultoria para Solução dos Problemas
Encontrados
Após o período de avaliação e diagnóstico efetuado na empresa, bem
como análise de seu funcionamento e seus respectivos potenciais, a
consultoria apontou soluções para desenvolvimento dos processos analisados.
50
Para a consecução desses diagnósticos, iniciou-se uma nova fase: projeto de
consultoria.
Esta fase objetiva desenvolver as soluções diagnosticadas, junto com o
cliente, visando: a melhoria continua da empresa, otimização dos recursos
capitais e humanos disponíveis, um aumento de eficiência e eficácia por meio
de melhores controles gerenciais bem como o alcance de resultados
almejados.
Todo o trabalho foi balizado através de um cronograma e uma E.A.P –
estrutura analítica do projeto, apresentada e avaliada previamente em reunião
de avaliação com o cliente.
Cada etapa do trabalho foi acompanhada através de reuniões
periódicas para revisar as ações realizadas e tomar decisões para consecução
de ações.
A consultoria, portanto, tomou as seguintes decisões estratégicas para
desenvolvimento de projetos objetivando a alavancagem do negócio, assim
sendo:
• Projetos que apóiam e viabilizam ações redutoras de custos,
melhorias internas dos processos de trabalho, assim sendo: plano
de cargos e salários e avaliação de desempenho; informatização da
consultoria telefônica e produção técnica; custeio e precificação de
produtos; elaboração de um sistema de gestão que mensure os
custos da consultoria telefônica e por e-mail, para dimensionar os
custos por ligação; padronização e melhoria do processo de
cobrança; projeto de O.S.M. em todos os setores (fluxogramação de
todas as rotinas de trabalho, análise de cargos, atividades e tarefas,
manual de procedimentos operacionais, normas de serviços);
projeto de implementação de controles de produtividade;
51
elaboração de planos e controles com indicadores estatísticos,
facilitando o processo de tomadas de decisões, desenvolvidos para
os setores de: Departamento Pessoal, Compras, Comercial
(avaliação de mídia, campanhas internas com sistemas de
premiação); setor de gráfica: elaboração de planos e controles com
análise estatística, bem como, análise do rendimento das máquinas,
controle da capacidade de produção para a redução das perdas e
otimização das máquinas, evitando retrabalhos no processo de
produção; elaboração de projetos de qualidade através da criação
de uma comissão para acompanhamento de todos os processos de
trabalho da empresa e promovendo um controle de qualidade (dos
informativos, do site, do atendimento da consultoria telefônica, nível
de resposta dos e-mails); elaboração de um sistema de gestão que
mensura todo o tráfego de matéria, desde a elaboração dos textos
(ementas, destaques das leis, orientações, tabelas de recolhimento
em atraso) elaborada pelos consultores de redação, passando pela
editoração até a gráfica, com o objetivo de acompanhar o índice de
retrabalhos e reduzir a carga de horas extras;
• Projetos que apóiam e viabilizam ações para o aumento de receitas,
assim sendo: plano de marketing dos produtos; informatização do
call-center, capaz de informar o status dos clientes em cada
atendimento, facilitando o relacionamento; projeto de O.S.M. no
setor comercial (análise de cargos, atividades e tarefas);
reelaboração e informatização dos relatórios comerciais e de toda a
empresa; controle da produtividade do setor comercial
(Telemarketing); treinamento para promover, em toda a empresa:
motivação, desenvolvimento profissional e pessoal, integração;
definição do organograma, funções, responsabilidades e atividades;
construção de banco de dados confiáveis com rotinas de
manutenção e alimentação periódicas; estruturação processo
contínuo de acompanhamento da concorrência; dimensionamento
52
do mercado; clarificação dos diferenciais do produto; criação do
processo de pesquisas: quantitativa, qualitativa de cada segmento
(fiscal, trabalhista e jurídico); projeto de desenvolvimento do Portal
da COAD; reestruturação do processo contínuo de identificação da
percepção do cliente.
• Projetos que apóiam ou viabilizam ações para melhoria nas
prestações de serviços, assim sendo: padronização dos scripts de
atendimento no setor de atendimento a clientes; projeto de
qualidade atendimento; projetos de Recursos Humanos para
melhoria da comunicação interna, ergonomia e motivação;
elaboração de endomarketing para melhor aproveitamento do
marketing interno na empresa, onde facilitou o envolvimento dos
colaboradores nos programas que serão desenvolvidos pelo setor
de Recursos Humanos; desenvolvimento de planejamento
estratégico, indicando claramente as ações que devem ser
realizadas para alcançar a missão, visão e metas globais da
organização e em especial para o setor de cursos, desenvolvimento
de livros e marketing direto.
Após o desenvolvimento de todas essas ações realizadas pela
consultoria, juntamente com a empresa, a COAD passou a ter excelência no
desempenho de suas tarefas, tornando-se competitiva e com condições de
adquirir vantagem competitiva no mercado, pois a empresa obteve como
resultados alcançados: visão completa da situação empresarial; capacitação
para aumento da competitividade do negócio; previsão de ações de curto e
longo prazos para alavancar resultados; reestruturação das áreas e processos;
identificação de pontos positivos e negativos do capital intelectual; modelos de
controle de gestão; interação eficiente entre os níveis hierárquicos da
organização (ênfase no desenho orgânico); indicação dos melhores controles
administrativos; padronização de todos os sistemas internos e rotinas;
desenvolvimento de: planejamento estratégico, financeiro, orçamento, custos;
53
precificação de produtos e serviços; redução de retrabalhos, aumento da
produtividade, qualidade no atendimento, informatização, agilizando as
consultas, redução de horas extras e da inadimplência, satisfação e fidelização
dos clientes.
CONCLUSÃO
Na década de 20, o foco mercadológico tinha como base o produto,
pois a demanda era superior a oferta, os clientes não detinham o poder de
escolha dos produtos e não existiam os inúmeros recursos de produção como
podemos observar nos dias atuais, além do mercado não ser tão aberto, e,
portanto, a produção era limitada e os produtos com qualidades similares.
Como exemplo clássico deste período podemos citar o caso Henri Ford, no
qual dizia que fabricava carros de qualquer cor, desde que fossem pretos. No
início da década de 50, o foco mercadológico passou a ser as vendas
(publicidade), onde neste período encontramos uma demanda igual à oferta e
se fazia necessário mostrar ao cliente outras (novas) opções de compra para
se ter sucesso em relação á concorrência. As décadas de 60 e70 foram os
momentos em que as empresas passam a se orientar de que o sucesso da
competitividade está baseada com foco no consumidor, principalmente pelo
fato de que os clientes passaram a ser mais exigentes, e, neste caso, o
mercado passou a atuar de forma integrada com os 4P`s (produto, preço, ponto
de venda e promoção). Nos dias atuais percebemos que, tanto a qualidade dos
54
produtos, quanto os preços, passaram a não ser mais o diferencial, pois estão
muito equiparados e o foco principal passa a ser o relacionamento empresa-
cliente. Com isso as empresas estão atuando de maneira exagerada com base
neste foco, o que deixa o mercado homogêneo no que diz respeito aos
objetivos empresariais.
Concluo, portanto, que nesta “guerra” para a busca da vantagem
competitiva onde o foco é exageradamente no ambiente externo, a empresa de
sucesso é aquela que possui maiores capacidades de se manter neste
mercado globalizado e altamente competitivo, e, essas capacidades consistem
no foco interno, bem como nas competências que a empresa possui de ser
bem estruturada quanto aos seus processos e métodos de trabalho,
capacidade para alocar melhor os seus recursos de acordo com suas
necessidades, trabalhar com a redução de custos para oferecer produtos e
serviços com melhores preços, reduzir o índice de retrabalho da mão-de-obra
para acelerar o atendimento aos clientes, promover condições adequadas e
estruturadas de trabalho para satisfazer o cliente interno.
Uma empresa que atua de forma muito bem estruturada internamente
possui, portanto, habilidades para uma gestão de mudança que facilite toda e
qualquer tomada de decisão após a definição e implementação de um
planejamento estratégico, ou seja, o plano passa a ser muito mais acertivo
quanto aos seus objetivos, além disso, um sistema de informação gerencial
eficiente acaba por gerar subsídios como: dados estatísticos, histórico, além de
informações imprescindíveis para que a cúpula administrativa desenvolva um
plano estratégico com maior segurança.
Desta forma, as empresas mais estruturadas quanto aos seus
processos e métodos, acabam por ganhar maior velocidade nas tomadas de
decisões, além de projetar um sistema de inteligência competitiva com sucesso
baseado num plano estratégico com maior segurança em um mercado
altamente dinâmico e agressivo, objetivando maiores níveis de eficiência e
56
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
1. CURY, Antonio. Organização e Métodos: uma visão holística. 7a edição.
Rio de Janeiro: Atlas, 2000.
2. CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico:
fundamentos e aplicações. 2a edição. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
3. DAVENPORT, T.H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro:
Campus, 1994. p. 33.
4. KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio.
São Paulo: Prentice Hall, 2000.
5. KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e
dominar mercados. São Paulo: Futura, 1999.
6. MINTZBERG, Henry. Criando empresas eficazes: estruturas em cinco
configurações. São Paulo: Atlas, 1995.
7. _____. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento
estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
8. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia empresarial: uma
abordagem empreendedora. 2a. edição. São Paulo: Atlas, 1991.
9. PORTER, Michael. Competição: estratégias competitivas essenciais.
11a edição. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
10. PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior. 27a edição. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
57
11. PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de
indústrias e da concorrência. 30a edição. Rio de Janeiro: Campus,
1986.
12. TZU, Sun. A arte da guerra. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1996.
58
BIBLIOGRAFIA CITADA
1. ARGYRIS, C. A integração indivíduo/organização. São Paulo: Atlas,
1975.
2. CURY, Antonio. Organização e Métodos: uma visão holística. 7a edição.
Rio de Janeiro: Atlas, 2000.
3. CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico:
fundamentos e aplicações. 2a edição. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
4. DAVENPORT, T.H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro:
Campus, 1994. p. 33.
5. HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengenharia. Rio de Janeiro: Campus,
1994.
6. PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior. 27a edição. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
7. PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de
indústrias e da concorrência. 30a edição. Rio de Janeiro: Campus,
1986.
8. R. Ashkenas, D. Ulrich, T. Jick e S. Kerr. The Boundaryless
Organization: Breaking The Chains of Organizational Structure. San
Francisco, Jossey-Bass, 1975.
59
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS: O.S.M. 10
1.1 – Objetivo e Importância do O.S.M. para uma Organização 11
1.2 – Organização 12
1.3 – Organização Formal e Informal 13
1.4 – A Organização e o Enfoque Sistêmico 14
1.5 – Atividades de um Órgão Contemporâneo de O.S.M. 15
1.6 – A Evolução das Organizações 17
1.7 – Análise Administrativa 18
1.8 – Aplicações da Análise Administrativa e suas Fases de Trabalho 19
1.9 – Processos Empresariais: Organização por Processos 20
1.10 – Escolha dos Processos 23
CAPÍTULO II
A EXCELÊNCIA OPERACIONAL COMO UM ALICERCE PARA A
VANTAGEM COMPETITIVA POR CUSTOS 25
2.1 – Estratégia Empresarial e Vantagem Competitiva 29
2.2 – Cadeia de Valor 34
2.3 – Vantagem de Custo 36
2.4 – Eficácia Operacional: Condição Necessária 38
CAPÍTULO III
60
ESTUDO DE CASO: “COAD” 40
3.1 – Como Surgiu a Empresa 40
3.2 – A Empresa, Suas Atividades, Produtos e Serviços 41
3.3 – O Case 43
3.4 – Análise e Diagnóstico Empresarial 45
3.5 – Resultados da Análise e Diagnóstico Empresarial 47
3.6 – Projeto de Consultoria para Solução dos Problemas Encontrados 51
CONCLUSÃO 55
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 57
BIBLIOGRAFIA CITADA 59
ÍNDICE 60