Post on 25-Jan-2019
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Uma Abordagem para Entender Pessoas em Equipes.
Por: Roberta Teixeira de Oliveira
Orientadora
Profa. Fabiane Muniz
Rio de Janeiro
2005
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Uma Abordagem Pratica para Entender Pessoas em Equipes.
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como condição prévia para a conclusão do
Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Docência
do Ensino Superior, Gestão de Recursos Humanos.
Por: . Roberta Teixeira de Oliveira
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus primeiramente por
iluminar e guiar o meu caminho. Aos
meus pais pelo incentivo e carinho ao
longo deste caminho percorrido.
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DEDICATÓRIA
dedico aos meus pais por sempre ter
acreditado e apostado na minha
capacidade. Ao meu namorado que
sempre incentivou e nunca deixou que
desanimasse mesmo nos momentos de
angústia e incerteza
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RESUMO
O tema abordado nesta monografia é uma abordagem para entender
pessoas em equipe.
Várias pesquisas apontam que grande parte de projetos desenvolvidos e
trabalhados em equipe fracassou não devido à falta de conhecimento ou
planejamento mal-elaborado , mas sim pelos erros na administração de pessoas,
ou seja, má formação de equipes, conflitos não resolvidos, etc.
Para que os processos assim denominados, sejam bem sucedidos torna-
se cada vez mais importante que o líder saiba identificar e resolver os conflitos
entre os membros da equipe, fazendo-os trabalhar em conjunto pelo objetivo
maior usando cada um suas habilidades complementares e superando suas
diferenças e incompatibilidades.
Dado a criticidade da restrição de tempo em realizar tarefas, a rapidez na
identificação e resolução de problemas causados pelas relações, interações e
combinações de pessoas, pode ser fato crucial no sucesso ou no fracasso.
O objetivo é apresentar estudo sobre as formas de classificação de
pessoas e comportamento indicando características pessoais que auxiliam ou
prejudicam no trabalho em equipe, ajudando o líder a formar melhor sua equipe e
identificar possíveis fontes de conflito.
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METODOLOGIA
Pesquisas bibliográficas sobre o tema, busca de artigos na internet,
especificamente nos sites de rh, destacando a importância e as vertentes no
trabalho em grupo. Além dos apontamentos de sala de aula e revistas
relacionadas ao tema.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I - A Equipe 9
CAPÍTULO II - As Pessoas 14
CONCLUSÃO 29
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 30
ANEXOS 31
ÍNDICE 32
FOLHA DE AVALIAÇÃO 33
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INTRODUÇÃO
Dentre as mudanças que estão ocorrendo, uma vem revolucionando sua
cultura: a participação das pessoas na gestão. Participação como o próprio
nome diz, significa fazer parte de uma ação, no sentido de construí-la.
As organizações precisam de pessoas participativas, mobilizadas para
seus objetivos. As pessoas, por sua vez, querem participar, construir objetivos e
influenciar as decisões que afetam.
Quanto maior o envolvimento das pessoas no processo de decisão e
planejamento de uma tarefa maior será seu comprometimento com a ação.
Muitas empresas ainda teimam em tratar seus empregados como meros
executores de decisões e normas não permitindo que se expressem, assim
verdades não são ditas, opiniões não são ouvidas ou são silenciadas,
dissiidentes são demitidos, etc.
Quando sentimos que somos significativos e necessários à uma
organização e que podemos melhorá-la com nossa ação, com certeza
empregamos mais vigor e operacionalizção desta participação é o trabalho em
equipe.
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CAPÍTULO I
A EQUIPE
1.1 A Equipe
É de suma importância dar foco nas pessoas, em suas características e
particularidades e não somente em suas habilidades e motivações profissionais
quando necessitamos de uma verdadeira equipe. Na maioria das vezes um líder
só se dará conta que dois membros de sua equipe são completamente
incompatíveis quando o conflito estiver ocorrendo.
A implementação de equipes é a resposta para o cenário de trabalho atual,
mais ágil, integrado e entrosado. Dados publicados acerca das organizações
que se destacam positivamente no mundo inteiro atestam que elas têm utilizado o
trabalho em equipe em seus modelos de gestão para enfrentar os novos desafios
do ambiente empresarial. Inúmeras pesquisas desenvolvidas para identificar as
principais características do profissional do futuro apontam a habilidade de
trabalhar em equipe como uma das favoritas.
1.2 Conceito
Equipe é um conjunto de pessoas que buscam um objetivo comum, claro e
explicitamente formulado. Cada uma usa suas habilidades e se esforça no
cumprimento de suas tarefas de acordo com o objetivo maior. Os componentes
de uma equipe devem ter grande clareza da divisão de responsabilidades e das
fronteiras de suas ações, bem como de suas atribuições. O foco da definição de
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equipe é a responsabilidade pelo cumprimento das atribuições que levarão à
consecução dos objetivos comuns.
É preciso atenção para que um conjunto de pessoas realmente trabalhe
como uma equipe. Muitas vezes, um grupo pode definir um trabalho a fazer mas
não buscar nem se preocupar com o desempenho coletivo. As interações entre
os participantes inibem o desempenho individual e não produzem nenhum ganho
oriundo do esforço coletivo. Geralmente trata-se de uma pseudo-equipe.
Em outras ocasiões, as pessoas partilham informações, mas as
responsabilidades, objetivos e produtos são individuais. Mesmo que sejam
eficientes, este conjunto de pessoas não produz trabalho coletivo já que seus
componentes não vislumbram nenhum motivo para se transformar numa equipe.
1.3 Formação de equipe
Tamanho
As equipes mais eficazes não são nem muito pequenas, nem muito grandes. O
número ideal de componentes de uma equipe depende de seus objetivos,
obviamente. Equipes grandes podem dificultar o processo de comunicação,
tornando-o lento e impreciso. Os membros terão dificuldades de interagir
construtivamente e entrar em acordo, e muitas pessoas geralmente não
conseguem desenvolver coesão, o comprometimento e a responsabilidade
mútua necessários para a obtenção de um alto desempenho. Geralmente, em
equipes grandes é difícil atingir um nível de intimidade necessário para que as
pessoas se sintam confortáveis em desempenhar seus papéis.
Ritmo
É importante compreender o ritmo próprio de cada indivíduo e como ele se
adapta ao ritmo da equipe. Este ritmo é representado por sua dinâmica de
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forças, pela velocidade de sua comunicação, pela agilidade de suas ações e
pela premência de tomar decisões. Em um projeto de tecnologia, determinados
membros da equipe podem apresentar ritmos diferentes, interferindo na relação
e na interdependência na busca de resultados. Nem sempre uma pessoa que é
extremamente rápida no desempenho de suas tarefas está ajudando a equipe a
atingir seu objetivo em um menor prazo.
Linguagem
Padrões de comunicação expressos na linguagem verbal, não-verbal e simbólica
das equipes são verdadeiros mapas de diagnóstico de aspectos mais profundos
de sua composição. Atentar para a forma e conteúdo do discurso dos membros,
suas expressões idiossincráticas e demais mecanismos de expressão é tarefa
indispensável ao líder. Além disso, a linguagem tem extrema importância como
forma de defesa e sobrevivência em grupos sociais. Citem-se como exemplos os
códigos e jargões próprios utilizados nos projetos.
Durante um projeto, observa-se que todas as equipes recém-formadas
atravessam os mesmos estágios de desenvolvimento. É importante que o líder
acompanhe e tente identificar em qual estágio sua equipe se encontra. Assim,
pode ser mais fácil determinar que atitudes e ajustes devem ser implementados
para resolução de conflitos e problemas. Os estágios são:
Formação
Como o próprio nome diz, é o estágio inicial de toda equipe. Nele, os membros
são apresentados e passam a conhecer seus objetivos, papeis e
particularidades do projeto. Geralmente comportamentos formais e mais
reservados são observados, predominando um estilo estritamente profissional.
Preferência dos Membros
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Nem todo funcionário e um membro potencial de equipe. Se for toda a opção,
muitos funcionários preferirão fica fora das equipes. Quando pessoas que
preferem trabalhar sozinhas são requisitadas para o trabalho em equipe, há uma
ameaça direta ao moral do grupo. Isso sugere que, ao selecionar os membros de
equipe, as preferências individuais devem ser consideradas da mesma forma
que as habilidades, as personalidades e as capacidades. As equipes com
excelente desempenho geralmente são compostas de pessoas que preferem
trabalhar em grupo
Confrontação
Este é, talvez, o estágio mais crítico pelo qual passa uma equipe. Quando o
trabalho inicia e as tarefas são desempenhadas, é natural que os membros
desenvolvam conflitos uns com os outros. O estilo profissional ainda predomina
porém as características pessoais se tornam visíveis, quando as pessoas
começam as disputas por posição e controle. Neste estágio os estereótipos se
manifestam e é imprescindível uma atuação constante do gerente do projeto.
Normatização
Passada a turbulência da confrontação, o clima começa a acalmar. As pessoas
já se conhecem e estabeleceram, naturalmente ou com a interferência do
gerente, seus limites, intimidades e formas de comunicação e interação. As
decisões são tomadas com a participação de todos. É bem provável que estejam
seguros em relação à equipe e os problemas do projeto tenham mais
importância que esta ou aquela característica pessoal do companheiro de
trabalho. Durante este estágio o líder deve promover atividades que favoreçam
ainda mais o clima de harmonia.
Execução
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Quando uma equipe atravessou os estágios iniciais e todos os conflitos foram
resolvidos ou amenizados, podemos dizer que grande parte das ameaças ao
sucesso do grupo terminou. Porém, ainda são necessários cuidados. Neste
estágio a equipe encontra-se no auge de sua produtividade e eficácia, e a
entrada de um novo membro pode colocar tudo a perder. Não importa em que
estágio a equipe se encontra pois sempre retornará à formação com a chegada
de mais um integrante.
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CAPITULO II
As pessoas
Uma figura notória, um estatístico norte-americano chamado W. Edwards
Deming, ajudou o Japão no final dos anos 50. O país passava por um momento
difícil – pós-guerra – estando arrasado e destruído. Deming é conhecido, entre
outros fatos, por ter contribuído com alguns dos conceitos-chave para o ideal
japonês de melhoria contínua ou kaizen. Dentre os mais importantes, encontra-se
o que tem como prerrogativa à necessidade de entender as pessoas como seres
humanos, estando elas em chãos de fábricas ou na lavoura de arroz. Anos depois
de retornar à sua terra natal, perguntado sobre o que os japoneses haviam lhe
ensinado, Deming limitou-se a dizer: “as pessoas são importantes”.
O termo indivíduo, quando substantivo, refere-se a “pessoa humana,
considerada quanto às suas características particulares, físicas e psíquicas”. Uma
equipe de projeto é composta de pessoas, que trazem para seu interior suas
necessidades, interesses, sonhos, medos, potencialidades e limitações. Quando
usado como adjetivo, indivíduo é sinônimo de indiviso, de algo que não pode ser
dividido. E esse significado parece estar definitivamente incorporado às políticas
e ações contemporâneas de gestão de pessoas.
O homem é um ser biopsicossocial. Cada um dos três aspectos –
biológico, psíquico e social – contribui para a formação do indivíduo e pode
influenciar os demais. Essa composição deve ser considerada ao estudar
pessoas e equipes.
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2.1 Pessoas em equipes
Existem diversas abordagens sobre a interação entre pessoas quando
formam equipes divulgadas atualmente. Dentre as consideradas mais
importantes e significativas temos: Teoria de Campo de Kurt Lewin, Teoria da
Interação, Teoria de Sistemas no Estudo de Grupos, Orientação Sociométrica de
Moreno, Abordagem Psicanalítica de Grupos, Abordagem Cognitiva, Orientação
Empírico-Estatística e Modelo Formal. Duas delas merecem especial atenção
por tratarem do assunto com foco mais psicológico. São elas:
Teoria da Interação
Nesta abordagem a equipe é concebida como um sistema de indivíduos em
interação. Os conceitos básicos trazidos por esta vertente (atividade, interação e
sentimento) são fundamentos da construção de todos os conceitos de ordem
elevada. As figuras mais importantes deste enfoque são Robert Bales, G. C.
Homans e W. F. Whyte Jr.
Abordagem Cognitiva
Como o tema envolve os fatores humanos, é previsível que as concepções
oriundas da psicologia geral influam nos modos de compreender e atuar na
dinâmica de equipes. São constantes as abordagens motivacionais, de
aprendizagem e de percepção. A teoria cognitiva é uma das mais
freqüentemente encontradas em trabalhos deste tipo. Seu ponto de vista dá
importância à forma como os indivíduos recebem e integram as informações
sobre o mundo social e como essa informação influi em seu comportamento.
Uma das figuras mais importantes deste enfoque é L. Festinger, que produziu
muitos estudos sobre esta abordagem.
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2.2 Entendendo um pouco mais as pessoas
Embora haja o risco de um excesso de simplificação, a reunião de
características em determinados grupos facilita o entendimento da natureza
humana e ajuda a identificar os pontos a serem melhorados. Assim, cabe citar,
entre outros, as sete inteligências de Howard Gardner, o Paei de Ichak Adizes, os
tipos psicológicos de Carl Jung, o MBTI de Myers-Brigs, a tipologia do
eneagrama dos gregos e sufis, e a tipologia da dominância cerebral de Hermann.
Entre elas, destaca-se uma de fácil interpretação, que pode ajudar um lideres a
analisar melhor os membros de sua equipe e resolver possíveis conflitos: a
Tipologia do Eneagrama.
2.3 Tipologia do Eneagrama
O eneagrama é um sistema de análise de comportamento que leva a uma
das mais profundas percepções sobre o ser humano. Inicialmente dirigida ao
desenvolvimento espiritual, esta tipologia apresenta nove tipos ou modelos de
funcionamento da personalidade humana a partir de um conhecimento oriental
milenar, havendo indícios de que influenciou a maioria das grandes religiões do
mundo.
Segundo o eneagrama, existem 9 (do grego enea, que quer dizer nove e
grama que quer dizer traço ou ponto) paixões ou fixações. Todas as pessoas têm
um pouco de cada uma delas, dependendo da situação. Porém, cada indivíduo
escolheu e desenvolveu uma delas como a característica principal de seu estilo.
Inicialmente foi uma virtude que escolheu para conseguir a sensação de ser
amado e aceito. Com a compulsão no uso, nasceu um lado negativo, vicioso.
Como as referências a estes resultados negativos são mais comuns, talvez até
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por serem tradicionalmente conhecidos, eles estão listados abaixo.
Simplificando, cada um corresponde a um tipo de personalidade.
Por exemplo, a paixão do E1 (tipo 1 do eneagrama) é a perfeição que, por
não ser possível, gera ressentimento ou raiva (ira). É importante notar que em
cada caso, a contra-paixão, se equilibrada, é natural. Assim, a raiva, em si, é
natural, porém a raiva constante e reprimida gera frustração consigo mesmo e
com o mundo. Uma representação ilustrativa do eneagrama é mostrada na figura
1.
Figura 1
Ira
Nasce da busca da perfeição. O indivíduo desenvolve raiva por não encontrar
perfeição em tudo, seja em pessoas ou coisas. É natural que se busque a
perfeição como ser humano e em coisas produzidas. Logo, o E1 é minucioso,
cuidadoso e crítico.
Orgulho
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Nasce do esquecimento das necessidades. O indivíduo quer sempre ajudar, ser
bom, sentindo não precisar de nada nem ninguém. Ao que parece, esquece até
como pedir. O E2 é prestativo, compreensivo e paciente em aguardar o sucesso.
Vaidade
Nasce do desejo de admiração pelas realizações. O indivíduo esquece de quem
realmente é, sentindo que só é aceito se obtém o sucesso. O E3 é a imagem do
sucesso, e demonstra.
Inveja
Nasce da percepção da beleza em outras pessoas sem que o mesmo aconteça
em relação a si próprio. O indivíduo é sensível, profundo e inveja a beleza dos
outros. O E4 é diferente, vive no passado.
Avareza
Nasce do medo de perder o que se tem, gerando o sentimento de vazio. O
indivíduo esquece da preciosidade do conhecimento e afeição que detém, dando
maior importância a coisas, como o dinheiro. O E5 é solitário, estudioso, técnico
e observador.
Medo
Nasce da sensação de que o mundo é um lugar cheio de perigos e de
conspirações. Se nada é explicado ao indivíduo, este infere que há algo que
pode ameaçá-lo. O E6 é desconfiado, leal e vigilante.
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Gula
Nasce do medo da abundância acabar. O indivíduo sente-se especial,
merecendo cada vez mais de tudo que é bom. A comida é o item mais mal
interpretado neste caso. O E7 é genial, destacado.
Luxúria
Nasce da necessidade de adrenalina. O indivíduo quer ser notado, respeitado e
ter controle sobre tudo e todos. O E8 é confrontador, defende os fracos e,
freqüentemente, vê as pessoas como alvos.
Indolência
Nasce da sensação de completude. O indivíduo desenvolve a sensação de que
se estiver em harmonia com o universo haverá sempre alguém para cuidar dele.
O E9 é mediador, evita confrontos, pressupõe que há preocupação demais.
Em equipes, a vantagem competitiva do eneagrama reside em saber como
os membros – pessoas – pensam, sentem e classificam as informações
relacionadas ao seu trabalho. Apesar de um determinado tipo não ser melhor que
o outro, cada um vê o trabalho através da sua lente perceptiva. Antecipar o
processo de tomada de decisões das pessoas de uma equipe pode ser um
fantástico fator de coesão. Elas saberem mais sobre suas motivações também.
É importante ressaltar que o uso do eneagrama como uma ferramenta para
entender melhor os membros de uma equipe e como resolver conflitos deve ter
seus cuidados. Assim, são comuns confusões sobre comportamentos e
motivações íntimas. Todos os tipos podem ter um mesmo comportamento, porém
com motivações íntimas diferentes.
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2.4 Relacionamentos e feedback
A utilidade de ferramentas para entender melhor a personalidade das
pessoas se torna mais evidente quando elas se relacionam entre si, formando
uma equipe. Desta forma, os indivíduos – tão díspares em uma primeira análise –
na verdade formam um conjunto harmônico, especialmente se cada um souber
compartilhar com o outro o que tem de melhor em si mesmo. Para tal é
importante que uma pessoa conheça a si mesmo de forma a poder não só
melhorar como ajudar as outras ao seu redor. Um saudável mecanismo de troca
mútua inclui o desenvolvimento da capacidade para fazer e receber críticas
construtivas, útil para formar equipes autogerenciáveis através da correção de
desvios de condutas comportamentais individuais.
Atualmente, as áreas de gestão de pessoas de grandes empresas
começaram a captar e sistematizar estas mútuas informações na chamada
avaliação de múltiplas fontes – ou feedback 360º, como é mais conhecida –, em
que cada membro da equipe é avaliado não só por seu chefe imediato mas
também por seus colegas, subordinados, clientes e fornecedores – internos e até
externos. Estas trocas interpessoais também são enfatizadas na conhecida
Janela de Johari.
2.5 Feedback como ferramenta
Feedback nada mais é do que uma mensagem a uma pessoa ou equipe,
visando dar informações sobre como sua atuação está afetando os demais e seu
projeto. Trata-se, portanto, de um mecanismo que aproveita o relacionamento
interpessoal como oportunidade de desenvolvimento. Assim como outras
ferramentas e mecanismos, se mal utilizado, pode prejudicar a motivação e a
auto-estima dos membros da equipe, aumentando o risco de conflitos.
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Alguns pontos, listados abaixo, devem ser levados em consideração
quando uma reunião de feedback for necessária.
Análise da situação
Antes de transmitir qualquer mensagem, deve-se identificar o problema a ser
abordado. É preciso relacionar exemplos elucidativos e suas respectivas
conseqüências para o projeto e o relacionamento interpessoal dos membros da
equipe. O ideal é que seja preparada uma oportunidade, escolhendo
acertadamente o momento e ambiente no qual todos os membros saibam o que
vai ser abordado. Avaliar a capacidade de recepção é fundamental para que a
mensagem seja transmitida na dose adequada.
Comunicação assertiva
Deve-se destacar os aspectos passíveis de mudança, como habilidades e
conhecimentos, concentrando-se nos aspectos mais importantes como o que
deve ser feito e mudado. O interessado deve ser apresentado às vantagens de
sua mudança de forma amigável, fazendo com que ele sinta que o processo o
tornará uma pessoa melhor. A comunicação deve ser a mais clara possível –
mantendo a receptividade através do contato visual e gestual – com ambas as
partes ouvindo reflexivamente e evitando interrupções.
Destaque das alterações de comportamento
Procurar citar exemplos precisos e suas conseqüências, evitando comentários
sobre valores, crenças pessoais e nível de educação. Apontar as características
de personalidade positivas e as que devem ser melhoradas, nunca usando
termos que desqualifiquem a pessoa. Fazer uso de padrões e cronogramas de
ações de melhorias, oferecendo ajuda para agir em conjunto.
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Autocrítica
Deve-se sempre analisar se o objetivo foi alcançado após a transmissão da
mensagem. Listar o que pode ser melhorado para a próxima vez, estabelecendo
a freqüência dos contatos de retorno – especialmente aqueles nos quais os
cumprimentos dos acordos serão comemorados.
O feedback não pode ser considerado um processo misterioso mas sim
algo que estimule as trocas interpessoais, que vise o desenvolvimento do outro e
assim um dos mais eficientes instrumentos de gestão de pessoas.
2.6 Janela de Johari e estilos interpessoais
Esta conhecida representação de áreas da personalidade foi idealizada
por Joseph Luft e Harry Ingham, de cujos nomes se originou a sigla Johari. Sua
utilização pode auxiliar o lideres a entender melhor o comportamento das
pessoas em um processo de feedback.
Segundo a Janela de Johari, pondo-se em dois eixos perpendiculares os
processos de dar e solicitar feedback surge uma janela formada por quatro
quadrantes que poderão ter diferente tamanhos, dependendo das respectivas
ênfases.
Solicitar feedback, localizado no eixo horizontal, é o processo pelo qual a
pessoa busca obter informações sobre si mesma, ou seja, preocupa-se em
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saber o que os outros pensam dela. Quanto maior for esta medida, mais ela se
empenhará em obter estas percepções e, portanto, mais ficará se conhecendo.
Dar feedback, localizada no eixo vertical, é o processo pelo qual a pessoa
diz o que pensa dos outros, ou seja, como ela os percebe. Porém, se fizer isso
com demasiada freqüência – eixo vertical da janela – ou insistir em só apontar os
erros dos demais, tal atitude poderá causar-lhe sérios problemas em seus
relacionamentos interpessoais. A janela de Johari é mostrada na figura 2.
Figura 2
Cada um destes quadrantes é descrito a seguir e a figura 3 demonstra
graficamente as representações.
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Figura 3
Estilo interpessoal: eu aberto
O comportamento da pessoa que usa intensamente os processos de dar e
solicitar feedback é tão claro e aberto que haverá menos erros de interpretação
daquilo que ela estiver tentando fazer ou comunicar aos demais. Como as
pessoas, especialmente num ambiente de trabalho competitivo, tendem a
desconfiar desta franqueza, elas poderão assumir atitudes defensivas. Porém,
com o convívio, poderão perder este medo inicial, e a confiança mútua passará a
prevalecer nos relacionamentos. Por estas vantagens, este é considerado o estilo
ideal 3.
Estilo interpessoal: eu cego
Ao dizer abertamente o que pensa dos outros e das situações, esta pessoa
poderá ser vista como egoísta e agressiva em suas constantes críticas. Como ela
reage negativamente ao feedback dos outros, seu comportamento inadequado
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tende a perpetuar-se, gerando ressentimento e até hostilidade dos demais, o que
prejudica suas relações interpessoais.
Estilo interpessoal: eu oculto
Interessando-se em saber o que os outros pensam dela mesma ou de suas
idéias, esta pessoa passa a usar intensamente o processo de solicitar feedback
sobre si própria. Como raramente expressa suas opiniões, seu estilo mais
reservado acaba gerando desconfiança nos demais. Seja por insegurança ou
temor de que a equipe rejeite suas idéias, esse retraimento pode prejudicar seus
relacionamentos interpessoais.
Estilo interpessoal: eu desconhecido
O uso em grau reduzido de ambos os processos – dar e solicitar feedback – faz
prevalecer um relacionamento impessoal por meio de contatos esporádicos e
superficiais com os demais. Por não se dar a conhecer, o potencial desta pessoa
permanece inexplorado. Ela pode apresentar comportamentos rígidos,
desinteresse pelo que acontece a seu redor e até aversão a assumir riscos. Em
ambientes de intrigas e lutas pelo poder, este estilo pode ser adotado como
estratégia de sobrevivência.
2.7 Diversidade humana
Com o intuito de evitar que a equipe se auto destrua, é preciso entender
melhor as diferenças de personalidade, os conflitos interpessoais, os estilos
antagônicos, etc. Para tal, as primeiras impressões devem ser deixadas de lado
e o líder deve estar disposto a compreender os membros de sua equipe,
olhando-os sob o prisma da diversidade humana.
Pessoas são pessoas em qualquer lugar, seja em seus ambientes de
trabalho – sob pressões de cronogramas, com aumentos de salário e problemas
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tecnológicos – ou em suas casas – no conforto do sofá, enfrentando doenças
familiares e confraternizando com os vizinhos. Pessoas normais têm habilidades
diversas e também suas falhas. Podem ser excelentes trabalhadores em uma
determinada área e completos ignorantes em outras. Este é o mundo real e que
todos enfrentam no dia-a-dia.
Para obter sucesso é dever do líder auxiliar os membros de sua equipe a
entenderem e reconhecerem o valor da diversidade. Trabalhar com a gama de
personalidades e nuances possíveis em seres humanos é complicado demais
para um gerente projeto preocupado em cuidar também de outras questões que
um projeto envolve. Uma forma de descrever as pessoas em perfis ou zonas
comportamentais pode ajudar o gerente a classificar e entender melhor os
membros de sua equipe.
2.8 Quadrantes comportamentais
Uma forma prática de classificar as pessoas em suas diferenças
comportamentais foi desenvolvida por um psicólogo norte-americano chamado
David Merril. Segundo Merril, os comportamentos das pessoas podem ser
divididos em quatro tipos. Esquematicamente distribuídos em uma tabela (figura
4), formam um mapa do universo da personalidade. Para interpretá-lo, considere
que as colunas descrevem a assertividade do indivíduo: no lado esquerdo temos
uma pessoa com características de passividade reativa e no direito proativa. As
linhas descrevem a responsividade: na linha superior temos uma pessoa focada
nas tarefas e mais racional, e na inferior focada nas pessoas e mais emocional.
Logo, um indivíduo proativo e racional é considerado um impulsionador. Um
entusiasta é alguém proativo e emocional. Uma pessoa de assertividade reativa
e emocional é considerada um tipo afável, enquanto um analítico é reativo e
racional.
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Analítico
Valor-chave: trabalhar com
circunstâncias existentes para
promover qualidade em produtos e
serviços.
Orientação: pensamento.
Tempo: passado.
Impulsionador
Valor-chave: moldar o ambiente
superando a oposição para
conseguir resultados imediatos.
Orientação: ação.
Tempo: presente.
Afável
Valor-chave: cooperar com os
outros; certificar-se de que as
pessoas sejam incluídas e se
sintam bem a respeito do processo.
Orientação: relacionamentos.
Tempo: depende de com quem
estão no momento.
Entusiasta
Valor-chave: moldar o ambiente
fazendo alianças para gerar
entusiasmo pelos resultados.
Orientação: intuição.
Tempo: futuro.
Figura 4
Para entender melhor sobre os quatro tipos comportamentais de Merril
algumas características são destacadas abaixo.
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Analíticos
São pessoas perfeccionistas e que planejam bastante. Costumam basear seus
argumentos em fatos e têm como principal virtude à paciência. Às vezes podem
ser confundidos com preguiçosos pois precisam entender o problema como um
todo para tomar alguma decisão. Ao lidar com indivíduos analíticos não tenha
pressa e prepare-se com antecedência. Seja claro, conciso e evite argumentos
emocionais.
Impulsionadores
São pessoas que partem para a ação o mais rápido possível. Seus interesses
são, em última análise, os resultados e muitas vezes são intolerantes com
delongas que considerem desnecessárias. Lidando com indivíduos
impulsionadores seja breve e objetivo. Esteja preparado, seja profissional e
nunca discorde da pessoa, mas sim dos fatos.
Afáveis
São atenciosos, simpáticos e, quase sempre, considerados os melhores
membros da equipe por sua capacidade de ouvir e se interessar pelas pessoas.
Costumam ter grande habilidade para se relacionarem bem com outras pessoas.
Ao lidar com pessoas afáveis demonstre respeito e interesse pelo projeto e pelas
pessoas. Seja um bom ouvinte e responsivo, de preferência com um estilo
informal e amistoso.
Entusiastas
São pessoas interessadas no todo, que procuram novas perspectivas para os
problemas do dia-a-dia. São, por vezes, considerados demasiadamente
sonhadores, mas sempre intuitivos e criativos. Lidando com indivíduos
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entusiastas não deixe de ser franco e aberto, mas tenha calma. Peça opiniões e
não se atenha a uma visão minimalista do projeto.
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Conclusão
Não existe uma receita de bolo para entender os seres humanos. Existe
sim, uma ciência que estuda os comportamentos e processos mentais de todos
os seres vivos – a psicologia –, e mesmo assim ainda estamos longe de chegar
a alguma classificação geral que seja suficientemente complexa para distinguir
dois indivíduos pelos seus comportamentos e atitudes. O importante para um líder
não é tornar-se um psicólogo, mas tentar entender que características de um
determinado membro de sua equipe podem ser a chave para o sucesso ou a
indicação de grandes problemas.
A utilização de algum ferramental psicológico, de fácil interpretação e
aplicação, pode auxiliar o gerente na formação e manutenção de sua equipe.
Não obstante, deve estar sempre atento às pessoas e seus relacionamentos,
dando especial foco na comunicação.
Atualmente, na formação de gerentes de projetos não é considerado fator
crucial que a pessoa disposta a gerenciar uma equipe seja um especialista no
negócio. Porém, cada vez mais se torna necessário que o gerente tenha
habilidades para lidar com os diversos tipos de pessoas, com suas
características singulares, constituintes desta fantástica e intrigante espécie
chamada humana.
32
Referências Bibliográficas
Vários Autores, AS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO; São Paulo: Editora Gente,
2002.
ROBBINS, Harvey e FINLEY, Michael, PORQUE AS EQUIPES NÃO
FUNCIONAM; Rio de Janeiro: Campus, 1997.
HELDMAN, Kim, GERÊNCIA DE PROJETOS: GUIA PARA O EXAME
OFICIAL DO PMI; Rio de Janeiro: Campus, 2003.
DAVIDOFF, Linda L., INTRODUÇÃO À PSICOLOGIA; São Paulo: Makron
Brooks, 2001.
Vários Autores, ASPECTOS COMPORTAMENTAIS DA GESTÃO DE
PESSOAS; Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003.
ROBBINS, Stephen, COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL. São Paulo.
Editora Prentice Hall., 2002
IDALBERTO, Chiavenato, RECURSOS HUMANOS. Atlas, 2002.
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ANEXO
INTERNET
Qualidade de Vida
Trabalho em equipe: sucesso ao alcance de todos
Forma especial de organização, que visa, principalmente, a ajuda mútua entre profissionais de uma mesma companhia ou departamento, o Trabalho em Equipe pode ser descrito como um conjunto ou grupo de pessoas que dedicam-se a realizar uma tarefa ou um determinado trabalho.
Valorizando cada indivíduo e permitindo que todos façam parte de uma mesma ação, seja no campo escolar, profissional ou, até mesmo, em atividades cotidianas, o Trabalho em Equipe, além de possibilitar a troca de conhecimento é determinante nas relações humanas, pois motiva o grupo a buscar de forma coesa os objetivos traçados.
Na visão do psicólogo Abraham Maslow (1908-1970), profissional que deu início a Psicologia Transpessoal (área da psicologia que estuda a consciência nos seus diferentes níveis e a sua relação com os aspectos evolutivos do ser), o trabalho em equipe possibilita dar e receber, por parte de cada um de seus membros, afeição, aceitação e sentimento de importância. Para Maslow, "isto faz com que o indivíduo cresça, tornando o trabalho determinante, pois o objetivo a ser alcançado depende, exclusivamente, da satisfação psicológica do indivíduo bem como das relações humanas".
A necessidade de desenvolvimento do trabalho em equipe passa por diversos fatores de importância para a evolução profissional, como a definição de prioridades, o ajuste de metas, otimismo e o estar aberto a mudanças. Todas estas qualidades, quando são acrescidas ao ser individual (si próprio), pode significar o sucesso nas relações pessoais, o que forma um círculo virtuoso, propiciando assim as tarefas conjuntas.
É importante perceber que, quando se fala em trabalhar em equipe, fala-se em maior volume de atividades, mais e maior responsabilidade, comprometimento, flexibilidade, colaboração e esforço pessoal, detalhes que acabam sendo descobertos a cada novo dia de trabalho. Entretanto, como benefício, um grupo coeso aflora muitas características que até então passavam desapercebidas no individual, como a criatividade, a participação, visão de futuro, questionamento de posições e colocações e senso crítico.
Segundo a Psicóloga Solange B. R. Cremasco, a motivação é um fator substancial que deve estar ligado ao trabalho em equipe. De acordo com
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ela, esse atributo individual do ser humano representa o comprometimento e a "chave para o sucesso que está ao alcance de todos". "Quanto maior for o grau de responsabilidade, quanto maior for o universo de aprendizado e as perspectivas de evolução, muito mais eles (os profissionais) se envolvem com as atividades que lhes são atribuídas e, conseqüentemente, a motivação sempre se encontrará no topo", concluiu.
Trabalhar em equipe significa compartilhar uma direção comum. Além disso, atividades desenvolvidas em conjunto encorajam o grupo, o que aumenta o desempenho na hora de realizar atividades, transmitindo auto-confiança, habilidade e união, características primordiais para o sucesso.
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I 9 1.1 - A
Equipe 9
1.2 – Conceito 9
1.3 – Formação de Equipe 10
2 – CAPITULO II 14
2. 1 - Pessoas em equipe 15
2.2 - Entendendo um pouco mais as pessoas 16
2.3 – Tipologia do Eneagrama 19
2.4 – Relacionamento e feedback 20
2.5 – Feedback como ferramenta 20
2.6 – Janela de Johare e estilos interpessoais 22
2.7 – Diversidade 26
2.8 – Quadrantes 26
CONCLUSÃO 29
ANEXOS 30
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 32
ÍNDICE 33
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
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