UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Uma Abordagem para Entender Pessoas em Equipes.

Por: Roberta Teixeira de Oliveira

Orientadora

Profa. Fabiane Muniz

Rio de Janeiro

2005

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Uma Abordagem Pratica para Entender Pessoas em Equipes.

Apresentação de monografia à Universidade Candido

Mendes como condição prévia para a conclusão do

Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Docência

do Ensino Superior, Gestão de Recursos Humanos.

Por: . Roberta Teixeira de Oliveira

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus primeiramente por

iluminar e guiar o meu caminho. Aos

meus pais pelo incentivo e carinho ao

longo deste caminho percorrido.

4

5

DEDICATÓRIA

dedico aos meus pais por sempre ter

acreditado e apostado na minha

capacidade. Ao meu namorado que

sempre incentivou e nunca deixou que

desanimasse mesmo nos momentos de

angústia e incerteza

6

RESUMO

O tema abordado nesta monografia é uma abordagem para entender

pessoas em equipe.

Várias pesquisas apontam que grande parte de projetos desenvolvidos e

trabalhados em equipe fracassou não devido à falta de conhecimento ou

planejamento mal-elaborado , mas sim pelos erros na administração de pessoas,

ou seja, má formação de equipes, conflitos não resolvidos, etc.

Para que os processos assim denominados, sejam bem sucedidos torna-

se cada vez mais importante que o líder saiba identificar e resolver os conflitos

entre os membros da equipe, fazendo-os trabalhar em conjunto pelo objetivo

maior usando cada um suas habilidades complementares e superando suas

diferenças e incompatibilidades.

Dado a criticidade da restrição de tempo em realizar tarefas, a rapidez na

identificação e resolução de problemas causados pelas relações, interações e

combinações de pessoas, pode ser fato crucial no sucesso ou no fracasso.

O objetivo é apresentar estudo sobre as formas de classificação de

pessoas e comportamento indicando características pessoais que auxiliam ou

prejudicam no trabalho em equipe, ajudando o líder a formar melhor sua equipe e

identificar possíveis fontes de conflito.

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METODOLOGIA

Pesquisas bibliográficas sobre o tema, busca de artigos na internet,

especificamente nos sites de rh, destacando a importância e as vertentes no

trabalho em grupo. Além dos apontamentos de sala de aula e revistas

relacionadas ao tema.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - A Equipe 9

CAPÍTULO II - As Pessoas 14

CONCLUSÃO 29

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 30

ANEXOS 31

ÍNDICE 32

FOLHA DE AVALIAÇÃO 33

9

INTRODUÇÃO

Dentre as mudanças que estão ocorrendo, uma vem revolucionando sua

cultura: a participação das pessoas na gestão. Participação como o próprio

nome diz, significa fazer parte de uma ação, no sentido de construí-la.

As organizações precisam de pessoas participativas, mobilizadas para

seus objetivos. As pessoas, por sua vez, querem participar, construir objetivos e

influenciar as decisões que afetam.

Quanto maior o envolvimento das pessoas no processo de decisão e

planejamento de uma tarefa maior será seu comprometimento com a ação.

Muitas empresas ainda teimam em tratar seus empregados como meros

executores de decisões e normas não permitindo que se expressem, assim

verdades não são ditas, opiniões não são ouvidas ou são silenciadas,

dissiidentes são demitidos, etc.

Quando sentimos que somos significativos e necessários à uma

organização e que podemos melhorá-la com nossa ação, com certeza

empregamos mais vigor e operacionalizção desta participação é o trabalho em

equipe.

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CAPÍTULO I

A EQUIPE

1.1 A Equipe

É de suma importância dar foco nas pessoas, em suas características e

particularidades e não somente em suas habilidades e motivações profissionais

quando necessitamos de uma verdadeira equipe. Na maioria das vezes um líder

só se dará conta que dois membros de sua equipe são completamente

incompatíveis quando o conflito estiver ocorrendo.

A implementação de equipes é a resposta para o cenário de trabalho atual,

mais ágil, integrado e entrosado. Dados publicados acerca das organizações

que se destacam positivamente no mundo inteiro atestam que elas têm utilizado o

trabalho em equipe em seus modelos de gestão para enfrentar os novos desafios

do ambiente empresarial. Inúmeras pesquisas desenvolvidas para identificar as

principais características do profissional do futuro apontam a habilidade de

trabalhar em equipe como uma das favoritas.

1.2 Conceito

Equipe é um conjunto de pessoas que buscam um objetivo comum, claro e

explicitamente formulado. Cada uma usa suas habilidades e se esforça no

cumprimento de suas tarefas de acordo com o objetivo maior. Os componentes

de uma equipe devem ter grande clareza da divisão de responsabilidades e das

fronteiras de suas ações, bem como de suas atribuições. O foco da definição de

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equipe é a responsabilidade pelo cumprimento das atribuições que levarão à

consecução dos objetivos comuns.

É preciso atenção para que um conjunto de pessoas realmente trabalhe

como uma equipe. Muitas vezes, um grupo pode definir um trabalho a fazer mas

não buscar nem se preocupar com o desempenho coletivo. As interações entre

os participantes inibem o desempenho individual e não produzem nenhum ganho

oriundo do esforço coletivo. Geralmente trata-se de uma pseudo-equipe.

Em outras ocasiões, as pessoas partilham informações, mas as

responsabilidades, objetivos e produtos são individuais. Mesmo que sejam

eficientes, este conjunto de pessoas não produz trabalho coletivo já que seus

componentes não vislumbram nenhum motivo para se transformar numa equipe.

1.3 Formação de equipe

Tamanho

As equipes mais eficazes não são nem muito pequenas, nem muito grandes. O

número ideal de componentes de uma equipe depende de seus objetivos,

obviamente. Equipes grandes podem dificultar o processo de comunicação,

tornando-o lento e impreciso. Os membros terão dificuldades de interagir

construtivamente e entrar em acordo, e muitas pessoas geralmente não

conseguem desenvolver coesão, o comprometimento e a responsabilidade

mútua necessários para a obtenção de um alto desempenho. Geralmente, em

equipes grandes é difícil atingir um nível de intimidade necessário para que as

pessoas se sintam confortáveis em desempenhar seus papéis.

Ritmo

É importante compreender o ritmo próprio de cada indivíduo e como ele se

adapta ao ritmo da equipe. Este ritmo é representado por sua dinâmica de

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forças, pela velocidade de sua comunicação, pela agilidade de suas ações e

pela premência de tomar decisões. Em um projeto de tecnologia, determinados

membros da equipe podem apresentar ritmos diferentes, interferindo na relação

e na interdependência na busca de resultados. Nem sempre uma pessoa que é

extremamente rápida no desempenho de suas tarefas está ajudando a equipe a

atingir seu objetivo em um menor prazo.

Linguagem

Padrões de comunicação expressos na linguagem verbal, não-verbal e simbólica

das equipes são verdadeiros mapas de diagnóstico de aspectos mais profundos

de sua composição. Atentar para a forma e conteúdo do discurso dos membros,

suas expressões idiossincráticas e demais mecanismos de expressão é tarefa

indispensável ao líder. Além disso, a linguagem tem extrema importância como

forma de defesa e sobrevivência em grupos sociais. Citem-se como exemplos os

códigos e jargões próprios utilizados nos projetos.

Durante um projeto, observa-se que todas as equipes recém-formadas

atravessam os mesmos estágios de desenvolvimento. É importante que o líder

acompanhe e tente identificar em qual estágio sua equipe se encontra. Assim,

pode ser mais fácil determinar que atitudes e ajustes devem ser implementados

para resolução de conflitos e problemas. Os estágios são:

Formação

Como o próprio nome diz, é o estágio inicial de toda equipe. Nele, os membros

são apresentados e passam a conhecer seus objetivos, papeis e

particularidades do projeto. Geralmente comportamentos formais e mais

reservados são observados, predominando um estilo estritamente profissional.

Preferência dos Membros

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Nem todo funcionário e um membro potencial de equipe. Se for toda a opção,

muitos funcionários preferirão fica fora das equipes. Quando pessoas que

preferem trabalhar sozinhas são requisitadas para o trabalho em equipe, há uma

ameaça direta ao moral do grupo. Isso sugere que, ao selecionar os membros de

equipe, as preferências individuais devem ser consideradas da mesma forma

que as habilidades, as personalidades e as capacidades. As equipes com

excelente desempenho geralmente são compostas de pessoas que preferem

trabalhar em grupo

Confrontação

Este é, talvez, o estágio mais crítico pelo qual passa uma equipe. Quando o

trabalho inicia e as tarefas são desempenhadas, é natural que os membros

desenvolvam conflitos uns com os outros. O estilo profissional ainda predomina

porém as características pessoais se tornam visíveis, quando as pessoas

começam as disputas por posição e controle. Neste estágio os estereótipos se

manifestam e é imprescindível uma atuação constante do gerente do projeto.

Normatização

Passada a turbulência da confrontação, o clima começa a acalmar. As pessoas

já se conhecem e estabeleceram, naturalmente ou com a interferência do

gerente, seus limites, intimidades e formas de comunicação e interação. As

decisões são tomadas com a participação de todos. É bem provável que estejam

seguros em relação à equipe e os problemas do projeto tenham mais

importância que esta ou aquela característica pessoal do companheiro de

trabalho. Durante este estágio o líder deve promover atividades que favoreçam

ainda mais o clima de harmonia.

Execução

14

Quando uma equipe atravessou os estágios iniciais e todos os conflitos foram

resolvidos ou amenizados, podemos dizer que grande parte das ameaças ao

sucesso do grupo terminou. Porém, ainda são necessários cuidados. Neste

estágio a equipe encontra-se no auge de sua produtividade e eficácia, e a

entrada de um novo membro pode colocar tudo a perder. Não importa em que

estágio a equipe se encontra pois sempre retornará à formação com a chegada

de mais um integrante.

15

CAPITULO II

As pessoas

Uma figura notória, um estatístico norte-americano chamado W. Edwards

Deming, ajudou o Japão no final dos anos 50. O país passava por um momento

difícil – pós-guerra – estando arrasado e destruído. Deming é conhecido, entre

outros fatos, por ter contribuído com alguns dos conceitos-chave para o ideal

japonês de melhoria contínua ou kaizen. Dentre os mais importantes, encontra-se

o que tem como prerrogativa à necessidade de entender as pessoas como seres

humanos, estando elas em chãos de fábricas ou na lavoura de arroz. Anos depois

de retornar à sua terra natal, perguntado sobre o que os japoneses haviam lhe

ensinado, Deming limitou-se a dizer: “as pessoas são importantes”.

O termo indivíduo, quando substantivo, refere-se a “pessoa humana,

considerada quanto às suas características particulares, físicas e psíquicas”. Uma

equipe de projeto é composta de pessoas, que trazem para seu interior suas

necessidades, interesses, sonhos, medos, potencialidades e limitações. Quando

usado como adjetivo, indivíduo é sinônimo de indiviso, de algo que não pode ser

dividido. E esse significado parece estar definitivamente incorporado às políticas

e ações contemporâneas de gestão de pessoas.

O homem é um ser biopsicossocial. Cada um dos três aspectos –

biológico, psíquico e social – contribui para a formação do indivíduo e pode

influenciar os demais. Essa composição deve ser considerada ao estudar

pessoas e equipes.

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2.1 Pessoas em equipes

Existem diversas abordagens sobre a interação entre pessoas quando

formam equipes divulgadas atualmente. Dentre as consideradas mais

importantes e significativas temos: Teoria de Campo de Kurt Lewin, Teoria da

Interação, Teoria de Sistemas no Estudo de Grupos, Orientação Sociométrica de

Moreno, Abordagem Psicanalítica de Grupos, Abordagem Cognitiva, Orientação

Empírico-Estatística e Modelo Formal. Duas delas merecem especial atenção

por tratarem do assunto com foco mais psicológico. São elas:

Teoria da Interação

Nesta abordagem a equipe é concebida como um sistema de indivíduos em

interação. Os conceitos básicos trazidos por esta vertente (atividade, interação e

sentimento) são fundamentos da construção de todos os conceitos de ordem

elevada. As figuras mais importantes deste enfoque são Robert Bales, G. C.

Homans e W. F. Whyte Jr.

Abordagem Cognitiva

Como o tema envolve os fatores humanos, é previsível que as concepções

oriundas da psicologia geral influam nos modos de compreender e atuar na

dinâmica de equipes. São constantes as abordagens motivacionais, de

aprendizagem e de percepção. A teoria cognitiva é uma das mais

freqüentemente encontradas em trabalhos deste tipo. Seu ponto de vista dá

importância à forma como os indivíduos recebem e integram as informações

sobre o mundo social e como essa informação influi em seu comportamento.

Uma das figuras mais importantes deste enfoque é L. Festinger, que produziu

muitos estudos sobre esta abordagem.

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2.2 Entendendo um pouco mais as pessoas

Embora haja o risco de um excesso de simplificação, a reunião de

características em determinados grupos facilita o entendimento da natureza

humana e ajuda a identificar os pontos a serem melhorados. Assim, cabe citar,

entre outros, as sete inteligências de Howard Gardner, o Paei de Ichak Adizes, os

tipos psicológicos de Carl Jung, o MBTI de Myers-Brigs, a tipologia do

eneagrama dos gregos e sufis, e a tipologia da dominância cerebral de Hermann.

Entre elas, destaca-se uma de fácil interpretação, que pode ajudar um lideres a

analisar melhor os membros de sua equipe e resolver possíveis conflitos: a

Tipologia do Eneagrama.

2.3 Tipologia do Eneagrama

O eneagrama é um sistema de análise de comportamento que leva a uma

das mais profundas percepções sobre o ser humano. Inicialmente dirigida ao

desenvolvimento espiritual, esta tipologia apresenta nove tipos ou modelos de

funcionamento da personalidade humana a partir de um conhecimento oriental

milenar, havendo indícios de que influenciou a maioria das grandes religiões do

mundo.

Segundo o eneagrama, existem 9 (do grego enea, que quer dizer nove e

grama que quer dizer traço ou ponto) paixões ou fixações. Todas as pessoas têm

um pouco de cada uma delas, dependendo da situação. Porém, cada indivíduo

escolheu e desenvolveu uma delas como a característica principal de seu estilo.

Inicialmente foi uma virtude que escolheu para conseguir a sensação de ser

amado e aceito. Com a compulsão no uso, nasceu um lado negativo, vicioso.

Como as referências a estes resultados negativos são mais comuns, talvez até

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por serem tradicionalmente conhecidos, eles estão listados abaixo.

Simplificando, cada um corresponde a um tipo de personalidade.

Por exemplo, a paixão do E1 (tipo 1 do eneagrama) é a perfeição que, por

não ser possível, gera ressentimento ou raiva (ira). É importante notar que em

cada caso, a contra-paixão, se equilibrada, é natural. Assim, a raiva, em si, é

natural, porém a raiva constante e reprimida gera frustração consigo mesmo e

com o mundo. Uma representação ilustrativa do eneagrama é mostrada na figura

1.

Figura 1

Ira

Nasce da busca da perfeição. O indivíduo desenvolve raiva por não encontrar

perfeição em tudo, seja em pessoas ou coisas. É natural que se busque a

perfeição como ser humano e em coisas produzidas. Logo, o E1 é minucioso,

cuidadoso e crítico.

Orgulho

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Nasce do esquecimento das necessidades. O indivíduo quer sempre ajudar, ser

bom, sentindo não precisar de nada nem ninguém. Ao que parece, esquece até

como pedir. O E2 é prestativo, compreensivo e paciente em aguardar o sucesso.

Vaidade

Nasce do desejo de admiração pelas realizações. O indivíduo esquece de quem

realmente é, sentindo que só é aceito se obtém o sucesso. O E3 é a imagem do

sucesso, e demonstra.

Inveja

Nasce da percepção da beleza em outras pessoas sem que o mesmo aconteça

em relação a si próprio. O indivíduo é sensível, profundo e inveja a beleza dos

outros. O E4 é diferente, vive no passado.

Avareza

Nasce do medo de perder o que se tem, gerando o sentimento de vazio. O

indivíduo esquece da preciosidade do conhecimento e afeição que detém, dando

maior importância a coisas, como o dinheiro. O E5 é solitário, estudioso, técnico

e observador.

Medo

Nasce da sensação de que o mundo é um lugar cheio de perigos e de

conspirações. Se nada é explicado ao indivíduo, este infere que há algo que

pode ameaçá-lo. O E6 é desconfiado, leal e vigilante.

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Gula

Nasce do medo da abundância acabar. O indivíduo sente-se especial,

merecendo cada vez mais de tudo que é bom. A comida é o item mais mal

interpretado neste caso. O E7 é genial, destacado.

Luxúria

Nasce da necessidade de adrenalina. O indivíduo quer ser notado, respeitado e

ter controle sobre tudo e todos. O E8 é confrontador, defende os fracos e,

freqüentemente, vê as pessoas como alvos.

Indolência

Nasce da sensação de completude. O indivíduo desenvolve a sensação de que

se estiver em harmonia com o universo haverá sempre alguém para cuidar dele.

O E9 é mediador, evita confrontos, pressupõe que há preocupação demais.

Em equipes, a vantagem competitiva do eneagrama reside em saber como

os membros – pessoas – pensam, sentem e classificam as informações

relacionadas ao seu trabalho. Apesar de um determinado tipo não ser melhor que

o outro, cada um vê o trabalho através da sua lente perceptiva. Antecipar o

processo de tomada de decisões das pessoas de uma equipe pode ser um

fantástico fator de coesão. Elas saberem mais sobre suas motivações também.

É importante ressaltar que o uso do eneagrama como uma ferramenta para

entender melhor os membros de uma equipe e como resolver conflitos deve ter

seus cuidados. Assim, são comuns confusões sobre comportamentos e

motivações íntimas. Todos os tipos podem ter um mesmo comportamento, porém

com motivações íntimas diferentes.

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2.4 Relacionamentos e feedback

A utilidade de ferramentas para entender melhor a personalidade das

pessoas se torna mais evidente quando elas se relacionam entre si, formando

uma equipe. Desta forma, os indivíduos – tão díspares em uma primeira análise –

na verdade formam um conjunto harmônico, especialmente se cada um souber

compartilhar com o outro o que tem de melhor em si mesmo. Para tal é

importante que uma pessoa conheça a si mesmo de forma a poder não só

melhorar como ajudar as outras ao seu redor. Um saudável mecanismo de troca

mútua inclui o desenvolvimento da capacidade para fazer e receber críticas

construtivas, útil para formar equipes autogerenciáveis através da correção de

desvios de condutas comportamentais individuais.

Atualmente, as áreas de gestão de pessoas de grandes empresas

começaram a captar e sistematizar estas mútuas informações na chamada

avaliação de múltiplas fontes – ou feedback 360º, como é mais conhecida –, em

que cada membro da equipe é avaliado não só por seu chefe imediato mas

também por seus colegas, subordinados, clientes e fornecedores – internos e até

externos. Estas trocas interpessoais também são enfatizadas na conhecida

Janela de Johari.

2.5 Feedback como ferramenta

Feedback nada mais é do que uma mensagem a uma pessoa ou equipe,

visando dar informações sobre como sua atuação está afetando os demais e seu

projeto. Trata-se, portanto, de um mecanismo que aproveita o relacionamento

interpessoal como oportunidade de desenvolvimento. Assim como outras

ferramentas e mecanismos, se mal utilizado, pode prejudicar a motivação e a

auto-estima dos membros da equipe, aumentando o risco de conflitos.

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Alguns pontos, listados abaixo, devem ser levados em consideração

quando uma reunião de feedback for necessária.

Análise da situação

Antes de transmitir qualquer mensagem, deve-se identificar o problema a ser

abordado. É preciso relacionar exemplos elucidativos e suas respectivas

conseqüências para o projeto e o relacionamento interpessoal dos membros da

equipe. O ideal é que seja preparada uma oportunidade, escolhendo

acertadamente o momento e ambiente no qual todos os membros saibam o que

vai ser abordado. Avaliar a capacidade de recepção é fundamental para que a

mensagem seja transmitida na dose adequada.

Comunicação assertiva

Deve-se destacar os aspectos passíveis de mudança, como habilidades e

conhecimentos, concentrando-se nos aspectos mais importantes como o que

deve ser feito e mudado. O interessado deve ser apresentado às vantagens de

sua mudança de forma amigável, fazendo com que ele sinta que o processo o

tornará uma pessoa melhor. A comunicação deve ser a mais clara possível –

mantendo a receptividade através do contato visual e gestual – com ambas as

partes ouvindo reflexivamente e evitando interrupções.

Destaque das alterações de comportamento

Procurar citar exemplos precisos e suas conseqüências, evitando comentários

sobre valores, crenças pessoais e nível de educação. Apontar as características

de personalidade positivas e as que devem ser melhoradas, nunca usando

termos que desqualifiquem a pessoa. Fazer uso de padrões e cronogramas de

ações de melhorias, oferecendo ajuda para agir em conjunto.

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Autocrítica

Deve-se sempre analisar se o objetivo foi alcançado após a transmissão da

mensagem. Listar o que pode ser melhorado para a próxima vez, estabelecendo

a freqüência dos contatos de retorno – especialmente aqueles nos quais os

cumprimentos dos acordos serão comemorados.

O feedback não pode ser considerado um processo misterioso mas sim

algo que estimule as trocas interpessoais, que vise o desenvolvimento do outro e

assim um dos mais eficientes instrumentos de gestão de pessoas.

2.6 Janela de Johari e estilos interpessoais

Esta conhecida representação de áreas da personalidade foi idealizada

por Joseph Luft e Harry Ingham, de cujos nomes se originou a sigla Johari. Sua

utilização pode auxiliar o lideres a entender melhor o comportamento das

pessoas em um processo de feedback.

Segundo a Janela de Johari, pondo-se em dois eixos perpendiculares os

processos de dar e solicitar feedback surge uma janela formada por quatro

quadrantes que poderão ter diferente tamanhos, dependendo das respectivas

ênfases.

Solicitar feedback, localizado no eixo horizontal, é o processo pelo qual a

pessoa busca obter informações sobre si mesma, ou seja, preocupa-se em

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saber o que os outros pensam dela. Quanto maior for esta medida, mais ela se

empenhará em obter estas percepções e, portanto, mais ficará se conhecendo.

Dar feedback, localizada no eixo vertical, é o processo pelo qual a pessoa

diz o que pensa dos outros, ou seja, como ela os percebe. Porém, se fizer isso

com demasiada freqüência – eixo vertical da janela – ou insistir em só apontar os

erros dos demais, tal atitude poderá causar-lhe sérios problemas em seus

relacionamentos interpessoais. A janela de Johari é mostrada na figura 2.

Figura 2

Cada um destes quadrantes é descrito a seguir e a figura 3 demonstra

graficamente as representações.

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Figura 3

Estilo interpessoal: eu aberto

O comportamento da pessoa que usa intensamente os processos de dar e

solicitar feedback é tão claro e aberto que haverá menos erros de interpretação

daquilo que ela estiver tentando fazer ou comunicar aos demais. Como as

pessoas, especialmente num ambiente de trabalho competitivo, tendem a

desconfiar desta franqueza, elas poderão assumir atitudes defensivas. Porém,

com o convívio, poderão perder este medo inicial, e a confiança mútua passará a

prevalecer nos relacionamentos. Por estas vantagens, este é considerado o estilo

ideal 3.

Estilo interpessoal: eu cego

Ao dizer abertamente o que pensa dos outros e das situações, esta pessoa

poderá ser vista como egoísta e agressiva em suas constantes críticas. Como ela

reage negativamente ao feedback dos outros, seu comportamento inadequado

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tende a perpetuar-se, gerando ressentimento e até hostilidade dos demais, o que

prejudica suas relações interpessoais.

Estilo interpessoal: eu oculto

Interessando-se em saber o que os outros pensam dela mesma ou de suas

idéias, esta pessoa passa a usar intensamente o processo de solicitar feedback

sobre si própria. Como raramente expressa suas opiniões, seu estilo mais

reservado acaba gerando desconfiança nos demais. Seja por insegurança ou

temor de que a equipe rejeite suas idéias, esse retraimento pode prejudicar seus

relacionamentos interpessoais.

Estilo interpessoal: eu desconhecido

O uso em grau reduzido de ambos os processos – dar e solicitar feedback – faz

prevalecer um relacionamento impessoal por meio de contatos esporádicos e

superficiais com os demais. Por não se dar a conhecer, o potencial desta pessoa

permanece inexplorado. Ela pode apresentar comportamentos rígidos,

desinteresse pelo que acontece a seu redor e até aversão a assumir riscos. Em

ambientes de intrigas e lutas pelo poder, este estilo pode ser adotado como

estratégia de sobrevivência.

2.7 Diversidade humana

Com o intuito de evitar que a equipe se auto destrua, é preciso entender

melhor as diferenças de personalidade, os conflitos interpessoais, os estilos

antagônicos, etc. Para tal, as primeiras impressões devem ser deixadas de lado

e o líder deve estar disposto a compreender os membros de sua equipe,

olhando-os sob o prisma da diversidade humana.

Pessoas são pessoas em qualquer lugar, seja em seus ambientes de

trabalho – sob pressões de cronogramas, com aumentos de salário e problemas

27

tecnológicos – ou em suas casas – no conforto do sofá, enfrentando doenças

familiares e confraternizando com os vizinhos. Pessoas normais têm habilidades

diversas e também suas falhas. Podem ser excelentes trabalhadores em uma

determinada área e completos ignorantes em outras. Este é o mundo real e que

todos enfrentam no dia-a-dia.

Para obter sucesso é dever do líder auxiliar os membros de sua equipe a

entenderem e reconhecerem o valor da diversidade. Trabalhar com a gama de

personalidades e nuances possíveis em seres humanos é complicado demais

para um gerente projeto preocupado em cuidar também de outras questões que

um projeto envolve. Uma forma de descrever as pessoas em perfis ou zonas

comportamentais pode ajudar o gerente a classificar e entender melhor os

membros de sua equipe.

2.8 Quadrantes comportamentais

Uma forma prática de classificar as pessoas em suas diferenças

comportamentais foi desenvolvida por um psicólogo norte-americano chamado

David Merril. Segundo Merril, os comportamentos das pessoas podem ser

divididos em quatro tipos. Esquematicamente distribuídos em uma tabela (figura

4), formam um mapa do universo da personalidade. Para interpretá-lo, considere

que as colunas descrevem a assertividade do indivíduo: no lado esquerdo temos

uma pessoa com características de passividade reativa e no direito proativa. As

linhas descrevem a responsividade: na linha superior temos uma pessoa focada

nas tarefas e mais racional, e na inferior focada nas pessoas e mais emocional.

Logo, um indivíduo proativo e racional é considerado um impulsionador. Um

entusiasta é alguém proativo e emocional. Uma pessoa de assertividade reativa

e emocional é considerada um tipo afável, enquanto um analítico é reativo e

racional.

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Analítico

Valor-chave: trabalhar com

circunstâncias existentes para

promover qualidade em produtos e

serviços.

Orientação: pensamento.

Tempo: passado.

Impulsionador

Valor-chave: moldar o ambiente

superando a oposição para

conseguir resultados imediatos.

Orientação: ação.

Tempo: presente.

Afável

Valor-chave: cooperar com os

outros; certificar-se de que as

pessoas sejam incluídas e se

sintam bem a respeito do processo.

Orientação: relacionamentos.

Tempo: depende de com quem

estão no momento.

Entusiasta

Valor-chave: moldar o ambiente

fazendo alianças para gerar

entusiasmo pelos resultados.

Orientação: intuição.

Tempo: futuro.

Figura 4

Para entender melhor sobre os quatro tipos comportamentais de Merril

algumas características são destacadas abaixo.

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Analíticos

São pessoas perfeccionistas e que planejam bastante. Costumam basear seus

argumentos em fatos e têm como principal virtude à paciência. Às vezes podem

ser confundidos com preguiçosos pois precisam entender o problema como um

todo para tomar alguma decisão. Ao lidar com indivíduos analíticos não tenha

pressa e prepare-se com antecedência. Seja claro, conciso e evite argumentos

emocionais.

Impulsionadores

São pessoas que partem para a ação o mais rápido possível. Seus interesses

são, em última análise, os resultados e muitas vezes são intolerantes com

delongas que considerem desnecessárias. Lidando com indivíduos

impulsionadores seja breve e objetivo. Esteja preparado, seja profissional e

nunca discorde da pessoa, mas sim dos fatos.

Afáveis

São atenciosos, simpáticos e, quase sempre, considerados os melhores

membros da equipe por sua capacidade de ouvir e se interessar pelas pessoas.

Costumam ter grande habilidade para se relacionarem bem com outras pessoas.

Ao lidar com pessoas afáveis demonstre respeito e interesse pelo projeto e pelas

pessoas. Seja um bom ouvinte e responsivo, de preferência com um estilo

informal e amistoso.

Entusiastas

São pessoas interessadas no todo, que procuram novas perspectivas para os

problemas do dia-a-dia. São, por vezes, considerados demasiadamente

sonhadores, mas sempre intuitivos e criativos. Lidando com indivíduos

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entusiastas não deixe de ser franco e aberto, mas tenha calma. Peça opiniões e

não se atenha a uma visão minimalista do projeto.

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Conclusão

Não existe uma receita de bolo para entender os seres humanos. Existe

sim, uma ciência que estuda os comportamentos e processos mentais de todos

os seres vivos – a psicologia –, e mesmo assim ainda estamos longe de chegar

a alguma classificação geral que seja suficientemente complexa para distinguir

dois indivíduos pelos seus comportamentos e atitudes. O importante para um líder

não é tornar-se um psicólogo, mas tentar entender que características de um

determinado membro de sua equipe podem ser a chave para o sucesso ou a

indicação de grandes problemas.

A utilização de algum ferramental psicológico, de fácil interpretação e

aplicação, pode auxiliar o gerente na formação e manutenção de sua equipe.

Não obstante, deve estar sempre atento às pessoas e seus relacionamentos,

dando especial foco na comunicação.

Atualmente, na formação de gerentes de projetos não é considerado fator

crucial que a pessoa disposta a gerenciar uma equipe seja um especialista no

negócio. Porém, cada vez mais se torna necessário que o gerente tenha

habilidades para lidar com os diversos tipos de pessoas, com suas

características singulares, constituintes desta fantástica e intrigante espécie

chamada humana.

32

Referências Bibliográficas

Vários Autores, AS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO; São Paulo: Editora Gente,

2002.

ROBBINS, Harvey e FINLEY, Michael, PORQUE AS EQUIPES NÃO

FUNCIONAM; Rio de Janeiro: Campus, 1997.

HELDMAN, Kim, GERÊNCIA DE PROJETOS: GUIA PARA O EXAME

OFICIAL DO PMI; Rio de Janeiro: Campus, 2003.

DAVIDOFF, Linda L., INTRODUÇÃO À PSICOLOGIA; São Paulo: Makron

Brooks, 2001.

Vários Autores, ASPECTOS COMPORTAMENTAIS DA GESTÃO DE

PESSOAS; Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003.

ROBBINS, Stephen, COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL. São Paulo.

Editora Prentice Hall., 2002

IDALBERTO, Chiavenato, RECURSOS HUMANOS. Atlas, 2002.

33

ANEXO

INTERNET

Qualidade de Vida

Trabalho em equipe: sucesso ao alcance de todos

Forma especial de organização, que visa, principalmente, a ajuda mútua entre profissionais de uma mesma companhia ou departamento, o Trabalho em Equipe pode ser descrito como um conjunto ou grupo de pessoas que dedicam-se a realizar uma tarefa ou um determinado trabalho.

Valorizando cada indivíduo e permitindo que todos façam parte de uma mesma ação, seja no campo escolar, profissional ou, até mesmo, em atividades cotidianas, o Trabalho em Equipe, além de possibilitar a troca de conhecimento é determinante nas relações humanas, pois motiva o grupo a buscar de forma coesa os objetivos traçados.

Na visão do psicólogo Abraham Maslow (1908-1970), profissional que deu início a Psicologia Transpessoal (área da psicologia que estuda a consciência nos seus diferentes níveis e a sua relação com os aspectos evolutivos do ser), o trabalho em equipe possibilita dar e receber, por parte de cada um de seus membros, afeição, aceitação e sentimento de importância. Para Maslow, "isto faz com que o indivíduo cresça, tornando o trabalho determinante, pois o objetivo a ser alcançado depende, exclusivamente, da satisfação psicológica do indivíduo bem como das relações humanas".

A necessidade de desenvolvimento do trabalho em equipe passa por diversos fatores de importância para a evolução profissional, como a definição de prioridades, o ajuste de metas, otimismo e o estar aberto a mudanças. Todas estas qualidades, quando são acrescidas ao ser individual (si próprio), pode significar o sucesso nas relações pessoais, o que forma um círculo virtuoso, propiciando assim as tarefas conjuntas.

É importante perceber que, quando se fala em trabalhar em equipe, fala-se em maior volume de atividades, mais e maior responsabilidade, comprometimento, flexibilidade, colaboração e esforço pessoal, detalhes que acabam sendo descobertos a cada novo dia de trabalho. Entretanto, como benefício, um grupo coeso aflora muitas características que até então passavam desapercebidas no individual, como a criatividade, a participação, visão de futuro, questionamento de posições e colocações e senso crítico.

Segundo a Psicóloga Solange B. R. Cremasco, a motivação é um fator substancial que deve estar ligado ao trabalho em equipe. De acordo com

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ela, esse atributo individual do ser humano representa o comprometimento e a "chave para o sucesso que está ao alcance de todos". "Quanto maior for o grau de responsabilidade, quanto maior for o universo de aprendizado e as perspectivas de evolução, muito mais eles (os profissionais) se envolvem com as atividades que lhes são atribuídas e, conseqüentemente, a motivação sempre se encontrará no topo", concluiu.

Trabalhar em equipe significa compartilhar uma direção comum. Além disso, atividades desenvolvidas em conjunto encorajam o grupo, o que aumenta o desempenho na hora de realizar atividades, transmitindo auto-confiança, habilidade e união, características primordiais para o sucesso.

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I 9 1.1 - A

Equipe 9

1.2 – Conceito 9

1.3 – Formação de Equipe 10

2 – CAPITULO II 14

2. 1 - Pessoas em equipe 15

2.2 - Entendendo um pouco mais as pessoas 16

2.3 – Tipologia do Eneagrama 19

2.4 – Relacionamento e feedback 20

2.5 – Feedback como ferramenta 20

2.6 – Janela de Johare e estilos interpessoais 22

2.7 – Diversidade 26

2.8 – Quadrantes 26

CONCLUSÃO 29

ANEXOS 30

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 32

ÍNDICE 33

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FOLHA DE AVALIAÇÃO

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