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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
O BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA
DE FEEDBACK ESTRATÉGICO
Por: Patricia Melo Cavalcanti
Orientador
Prof. Ana Claudia Morrissy
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
O BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA
DE FEEDBACK ESTRATÉGICO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em FINANÇAS E
GESTÃO CORPORATIVA.
Por: . Patricia Melo Cavalcanti.
3
AGRADECIMENTOS
....a minha família, à empresa onde
trabalho por me fornecer a inspiração
para esta monografia......
DEDICATÓRIA
4
.....dedico ao meu filho, meu marido,
minha mãe e amigos que me
incentivaram a concluir este trabalho.
5
RESUMO
O objetivo deste trabalho é mostrar como a ferramenta do BSC –
Balanced Scorecard contribui no gerenciamento estratégico da empresa. Na
primeira parte temos uma visão de como se iniciou o BSC como ferramenta de
gestão administrativa através dos estudos de Kaplan e Norton, será abordado
os conceitos de planejamento estratégico, gestão estratégica com base em um
sistema de avaliação de desempenho, Balanced Scorecard (BSC) com o
objetivo de fundamentar os motivos de ordem teórica e prática para o
desenvolvimento do trabalho proposto.
Na segunda parte é apresentada a fundamentação teórica do trabalho,
abordando a diferença entre uma administração sem controles estratégicos e
aquela com metas e objetivos definidos, proporcionando uma visão geral à
empresa do desempenho organizacional. Mostra-se ainda todas etapas de
modelagem do processo de implantação do BSC em uma empresa, definindo
todos os aspectos importantes.
Na terceira parte mostra-se um estudo de caso da uma empresa de
telefonia móvel, uma visão geral da empresa, uma apresentação da
implantação do gerenciamento através do BSC na empresa e por fim alguns
de seus controles e atingimento de metas.
.
6
METODOLOGIA
A metodologia utilizada foi a pesquisa direcionada aos trabalhos sobre a
teoria e prática do balanced scorecard no gerenciamento estratégico das
organizações. Como a ferramenta do BSC pode ser tomado como base para a
administração, orientando a empresa na tomada de decisões. O conteúdo da
pesquisa engloba dados apresentados pela empresa Vivo S/A de seu
Balanced Scorecard do ano de 2010, alguns critérios para atingimento de
metas estabelecidas junto aos acionistas e diretorias internas e os números
apresentados neste ano.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Origem e Conceito de Balanced Scorecard 11
CAPÍTULO II - BSC – Sistema de Feedback Estratégico 15
2.1 – Visão Geral do Balanced Scorecard 15 2.2 – Princípios e Objetivos do Balance Scorecard 19 2.3 – O Mapa Estratégico 22 2.4 – Etapas de Modelagem do Balanced Scorecard 24 2.5 – As Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard 27
CAPÍTULO III – Estudo de Caso: VIVO S/A 31
3.1 – Histórico da Empresa 31 3.2 – Histórico do BSC Vivo 32 3.3 - O Novo Balanced Scorecard - BSC Vivo 33
CONCLUSÃO 38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40
ÍNDICE 41
FOLHA DE AVALIAÇÃO 42
8
INTRODUÇÃO
Michael Porter, professor da Harvard, um dos mais importantes autores
sobre estratégia e gestão da atualidade, escreveu um artigo, publicado na
edição de novembro-dezembro de 1996, da Harvard Business Review, sobre a
essência de um conceito muito comentado, mas ainda pouco ou mal
empregado pelas empresas ao redor do mundo: a estratégia. Por quase duas
décadas, os executivos vêm aprendendo a jogar de acordo com um novo
conjunto de regras. As empresas deveriam ser flexíveis para responder
rapidamente às mudanças competitivas e de mercado. Devem continuamente
comparar o desempenho de seus produtos e serviços com os dos
concorrentes para atingir a melhor prática. Devem terceirizar dinamicamente
para ganhar eficiência. E devem manter algumas capacidades essenciais na
disputa para permanecer à frente dos concorrentes.
O posicionamento, outrora o coração da estratégia, é rejeitado como
muito estático para as mudanças tecnológicas e o dinamismo do mercado
atual. De acordo com o novo dogma, os concorrentes podem copiar
rapidamente qualquer posição de mercado e a vantagem competitiva é, na
melhor das hipóteses, temporária. Na verdade, algumas barreiras à
concorrência estão caindo à medida que as regulamentações e os mercados
globalizam-se. Realmente as empresas investiram corretamente sua energia
ao tornarem-se mais enxutas e ágeis. Em muitas indústrias, contudo, o que
alguns chamam de hipercompetição é uma ferida infligida a elas mesmas, não
o resultado inevitável da concorrência.
A raiz do problema está em não se conseguir distinguir eficácia
operacional e estratégia. A busca por produtividade, qualidade e rapidez gerou
9
um número considerável de técnicas e ferramentas administrativas: gestão da
qualidade total, benchmarking, concorrência baseada no tempo, terceirização,
parcerias, reengenharia, gestão de mudanças. Embora as melhorias
operacionais resultantes tenham sido freqüentemente dramáticas, muitas
empresas estão frustradas com sua incapacidade de transformar esses
ganhos em lucratividade sustentável. E, pouco a pouco, quase
imperceptivelmente, as ferramentas administrativas tomaram o lugar da
estratégia. Conforme os executivos esforçam-se para melhorar em todas as
frentes, eles afastam-se cada vez mais das posições competitivas viáveis.
Estratégia competitiva consiste em ser diferente, mas a essência da estratégia
está nas atividades. Do contrário, a estratégia não é nada mais do que um
slogan de marketing que não resistirá à concorrência.
Do ponto de vista de Porter, o posicionamento estratégico significa
desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos rivais ou desempenhar
as mesmas atividades de maneira diferente. Quando as atividades se
complementam mutuamente, os rivais usufruirão poucos benefícios com a
imitação, a não ser que emulem com êxito a totalidade do sistema. A
visualização da estratégia em termos de sistemas de atividades apenas deixa
mais claro por que a estrutura organizacional, os sistemas e os processos
precisam ser específicos em relação a ela. A adaptação da Organização à
estratégia, por sua vez, facilita o desenvolvimento da complementaridade e
contribui para sua sustentabilidade.
A teoria de Porter consubstancia o modelo criado por Kaplan e Norton.
O que de fato diferencia o BSC de outras ferramentas é a focalização de toda
a Organização para a consecução de seus objetivos estratégicos baseada na
construção de relações de causa e efeito entre as atividades-chave visando
resultados de longo, médio e curto prazos que respondam às expectativas dos
acionistas, clientes, sociedade e aprendizado.
10
A combinação coerente das relações de causa-e-efeito coloca os
resultados financeiros como conseqüência de um conjunto de atividades que
combinadas trarão retorno e sustentabilidade aos negócios no longo prazo.
Parte-se da premissa de uma hipótese estratégica que é testada
cotidianamente a partir do acompanhamento de indicadores de resultados e de
tendências que mostram o quanto o esforço alinhado da Organização traz ou
trará resultados para seus públicos de interesse.
CAPÍTULO I
11
ORIGEM E CONCEITO DE BALANCED SCORECARD
No início dos anos 90, em Harvard, os Professores Robert S. Kaplan e
David P. Norton propuseram uma nova abordagem para resolver problemas de
mensuração frente aos novos desafios organizacionais das empresas inseridas
na economia do conhecimento. Os autores constataram que os indicadores
financeiros isoladamente se mostravam incapazes de medir as atividades
criadoras de valor relacionadas com os ativos intangíveis como habilidades,
competências e motivação dos empregados, bancos de dados e tecnologias
da informação, processos, inovação em produtos e serviços, relacionamentos
com os clientes, imagem da Organização e outras. Surge então o Balanced
Scorecard, instrumento que propõe o acompanhamento dos objetivos
estratégicos da Organização a partir de indicadores de desempenho que
espelham quatro perspectivas.
A primeira, a Financeira, deveria representar e expressar as
expectativas dos acionistas. A seguinte, a de Clientes, deveria expressar os
objetivos estratégicos que atendessem ao modelo de valor e expectativas dos
clientes. Para que os objetivos dos acionistas e clientes fossem satisfeitos a
próxima perspectiva deveria tratar dos Processos Internos, ou seja, atividades
que combinadas seriam capazes de gerar o valor proposto aos clientes e
acionista. E por último, base de sustentação das demais, deveria ser a
perspectiva de Aprendizado. Nelas estariam expressos os objetivos ligados às
competências, habilidades e informações necessárias para eficácia dos
processos-chave.
Em 1992, foi publicado o primeiro artigo sobre o assunto com o título
“The Balanced Scorecard – measures that drive performance”, na revista
Harvard Business Review. Mas somente em 1996, Robert S. Kaplan e David P.
12
Norton – os pais do BSC – conectaram o conceito de painel de indicadores
(scorecards) com a estratégia organizacional, isto foi feito no artigo “Using the
balanced scorecard as a strategic management system”. A partir daí, o BSC
teve sua divulgação associada à implementação e execução bem sucedida de
estratégia organizacional. O primeiro livro escrito pela dupla acerca do BSC foi
“A estratégia em ação: balanced scorecard”, pulicado em 1996.
Criado há pouco mais de 10 anos, o Balanced Scorecard (BSC),
ferramenta usada para gerenciamento empresarial, vem ganhando novos
usos. De acordo com um dos seus criadores, o administrador norte-americano
David Norton, as ferramentas do BSC podem e devem ser usadas na
administração da vida pessoal e profissional.
Segundo Norton, os mapas estratégicos empresariais previstos pelo
BSC são facilmente adaptáveis para uma espécie de guia pessoal. Quatro
pontos são essenciais na hora de traçar um plano de vida. São eles: a
profissão, a família, a questão financeira e até mesmo a religião. O segredo de
atingir metas ousadas é saber equilibrara esses diferentes aspectos, tarefa que
o BSC ajuda a cumprir.
Figura1: As quatro perspectivas estratégicas do BSC.
13
Fonte: Kaplan e Norton, 1996.
Ao longo da década de 90, Kaplan e Norton, observaram que o BSC
estava sendo usado pelas empresas para solucionar um problema muito mais
importante do que a mensuração de desempenho e que representa uma
questão crucial para as Organizações: como tornar a estratégia a agenda
central e operacional da Organização.
Suas observações e os resultados alcançados pelas empresas que
usavam o BSC levou-os a definição do que chamaram a “Organização
Orientada para a Estratégia” um novo modelo organizacional. Nestas
organizações, o BSC vinha sendo utilizado para alinhar a Organização
(estruturas, recursos, processos, sistemas e pessoas) em torno das metas
estratégicas das empresas.
Nesse contexto, os processos gerenciais críticos como: planejamento,
alocação de recursos, orçamentos, relatórios e reuniões gerenciais, se
concentravam em torno da estratégia. Com esse foco as organizações
14
estudadas exibiam desempenho extraordinário e não linear segundo os
autores. O todo realmente se transforma em muito mais de que a soma das
partes.
O BSC precisa ser mais do que uma combinação de medidas
financeiras e não financeiras agrupadas em quatro perspectivas. Tem que
compor e demonstrar a história da estratégia da unidade de negócio. É a
integração das medidas de resultados com vetores de desempenho através de
várias relações de causa e efeito.
A construção do BSC deve ligar a missão e a estratégia de uma unidade
de negócio a adjetivos e medidas explícitos. Porém isto representa apenas
uma parte do que é um BSC. Pois deve fazer parte de um plano corporativo
com divulgação ampla de pessoas envolvidas com as decisões da empresa,
principalmente funcionários de nível corporativos e conselheiros.
CAPÍTULO II
BSC – SISTEMA DE FEEDBACK ESTRATÉGICO
15
2.1 – Visão Geral do Balanced Scorecard
Com o BSC passamos a um sistema de feedback estratégico onde o
foco é a aprendizagem (testar a estratégia), o contexto é a estratégia
formulada, o processo de gestão é baseado em equipes com
responsabilidades compartilhadas e os indicadores espelham o
comportamento dos vínculos estratégicos de causa-e-efeito.
O Balanced Scorecard é uma ferramenta criada para mensuração de
desempenho que permite à alta administração uma ampla e imediata visão,
com capacidade de motivar melhorias em áreas críticas como produtos,
processos, clientes e mercado. O termo Scorecard tem por objetivo
desenvolver um equilíbrio entre vários fatores considerados que refletem na
escolha da estratégia. Utilizado como um método para conseguir um consenso
entre como uma operação deve ser realizada e como assegurar a continuidade
do processo. Como comparou Kaplan e Norton:
“Pense no balanced scorecard como os instrumentos e
mostradores da cabine de comando de um avião. Para
as tarefas complexas de navegação e sustentação do
avião, os pilotos necessitam de informações detalhadas
sobre muitos aspectos do vôo. Precisam de dados sobre
combustível, velocidade, altitude, direção, destino e
outros indicadores que resumem o ambiente efetivo e
previsto. A confiança em apenas um instrumento pode ser
fatal” (Kaplan e Norton, 2004, p.8).
Veja a diferença nos modelos expostos nas figuras 2 e 3. A Figura 2
apresenta o problema: falta processo para gerenciamento e estratégia; a
Figura 3 mostra a solução: converter a estratégia em processo contínuo.
16
Figura 2
O problema: falta processo para gerenciamento e estratégia
Input Recursos)
Figura 3
Solução: converter a estratégia em processo contínuo
Iniciativas e Programas Output (Resultados)
Input (Recursos)
ORÇAMENTO
OPERAÇÕES
Iniciativas e Programas
Recurso Revisão
Input (Recursos)
Output (Resustados)
Loop de Gestão das Operações
Experimentação Aprendizado e Adaptação
• Experimentação de relações causais
• Simulaçao dinêmica • Análise do negócio • Estratégia emergente
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Mais do que um simples sistema de indicadores, Kaplan e Norton (1997)
afirmam que o BSC deve ser utilizado como um sistema de gestão estratégica,
onde são viabilizados os processos gerenciais críticos relativos à estratégia,
tais como esclarecer, comunicar, estabelecer metas e facilitar o aprendizado
estratégico.
Kaplan e Norton observam que, as empresas bem-sucedidas do
balanced scorecard revelaram um padrão consistente na consecução do foco e
do alinhamento estratégico. Embora cada organização abordasse o desafio à
sua própria maneira, em ritmos e seqüências diferentes, observamos a
ESTRATÉGIA
BALANCED SCORECARD
ORÇAMENTO
OPERAÇÕES
Input (Recursos)
Output (Resustados)
Loop de Gestão das Operações Recurso Avaliação
Loop de Aprendizado Estratégico Atualização de
Estratégia
Experimentação das hipóteses
Elaboração de Relatórios Fechamento de Loop Estratégico
• Feedback Estartégico • Reuniões gerenciais • Responsabilidade
Conexão entre estratégia e Orçamento
• Metas distendidas • Iniciativas estratégicas • Previsões Rotativas
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atuação de cinco princípios comuns, que chamamos de princípios da
organização focalizada na estratégia.
• Princípio 1: Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais: não é
possível implementar a estratégia sem descrevê-la. Os mapas da estratégia
e os balanced scorecards cuidam das deficiências dos sistemas de
mensuração dos ativos tangíveis da era industrial. Os elos na mensuração
das relações de causa e efeito nos mapas da estratégia mostram como os
ativos intangíveis se transformam em resultados (financeiros) tangíveis. O
uso pelo scorecard de indicadores quantitativos, mas não-financeiros (como
duração dos ciclos, participação de mercado, inovação, satisfação e
competências), possibilita a descrição e mensuração do processo de
criação de valor, em vez da simples inferência
• Princípio 2: Alinhar a Organização para Criar Sinergias: Este
princípio representa o desdobramento do BSC corporativo para as áreas de
negócio e de apoio das organizações, de acordo com uma visão
organizacional, de processos ou de funções.
• Princípio 3: Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos: As
organizações focalizadas na estratégia exigem que todos os empregados a
compreendam e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir
para seu êxito.
Em muitos casos, adotaram-se scorecards individuais para a definição de
objetivos pessoais. Finalmente, cada uma das organizações bem sucedidas
vinculou a remuneração por incentivos ao balanced scorecard.
• Princípio 4: Fazer da Estratégia um Processo Contínuo: As empresas
bem sucedidas na adoção do balanced scorecard implementaram um
19
processo de gerenciamento da estratégia. Trata-se do que se chamou de
"processo de loop duplo", que integra o gerenciamento tático (orçamentos
financeiros e avaliações mensais) e o gerenciamento estratégico em um
único processo ininterrupto e contínuo.
• Princípio 5: Liderança Executiva para Mobilizar a Mudança: O
programa de balanced scorecard bem-sucedido começa com o
reconhecimento de que não se trata de um projeto de mensuração, mas,
sim, de um programa de mudança.
2.2 – Princípios e Objetivos do Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard é um modelo auxilia as organizações a traduzir a
estratégia em objetivos operacionais, que direcionam comportamentos e o
desempenho da administração. Dentre os objetivos deste sistema, destacam-
se:
• Traduzir a estratégia em termos operacionais;
• Garantir que os componentes da estratégia (Objetivos, Indicadores,
Metas e Iniciativas) estejam alinhados e vinculados;
• Comunicar a estratégia à toda a organização;
• Formar a base de um processo de gestão estratégica eficaz e integrado.
O Balanced Scorecard vai além de medidas de curto prazo, revelando
claramente os vetores de valor para um desempenho financeiro e competitivo
superior e a longo prazo. Os executivos precisam reconhecer esses vetores do
sucesso a longo prazo, cujos objetivos e medidas utilizadas no BSC não se
limitam a um conjunto de desempenho financeiro e não-financeiro, mas
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derivam de um processo hierárquico top down norteado pela missão e
estratégia traduzida em objetivos e medidas tangíveis. As medidas
representam o equilíbrio entre indicadores externos, voltados para acionistas e
clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação,
aprendizado e crescimento. Há um equilíbrio entre as medidas de
resultado passado e futuro.
O BSC deve procurar:
• Só conter a informação necessária e suficiente, tanto em qualidade
como em quantidade, tendo em consideração os resultados a obter;
• Ser concebido de forma estrutural, em cascata, agregando as variáveis
e/ou indicadores chave desde o nível mais elementar ao nível mais alto,
de modo a ir agregando indicadores até chegar aos mais resumidos, ou
seja, às variáveis chave de cada área de responsabilidade;
• Destacar o que realmente é relevante para a tomada de decisão;
• Utilizar a representação gráfica para as variáveis chave e/ou indicadores
chave de apoio à tomada de decisão para melhorar a percepção;
• Conceber de forma normalizada para facilitar a leitura e interpretação
em todos os níveis na organização.
Figua 4: Traduzindo a missão em resultados desejados
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Resultados Estratégicos
Acionistas
Satisfeitos
Clientes
Encantados
Processos
Eficazes
Força de Trabalho
Motivada e Preparada
Fonte: Forma de traduzir a missão em resultados almejados (adaptado de KAPLAN e NORTON, 2001, p 85).
Os princípios de uma organização orientada para a estratégia são:
22
• Traduzir a estratégia em termos operacionais de modo que todos
possam entender
• Alinhar a organização à estratégia a partir do envolvimento e
comprometimento de todos.
• Transformar a estratégia em tarefa de todos através da contribuição
pessoal para implementação da estratégia.
• Converter a estratégia em processo contínuo através do aprendizado e
de revisões contínuas das estratégias.
• Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva para promover a
transformação.
2.3 – O Mapa Estratégico
Para a definição do processo do Balanced Scorecard (BSC) utiliza-se a
ferramenta de Mapa Estratégico. A empresa não conseguirá executar a
estratégia se não descrever o que a estratégia é. Para tal propósito os mapas
estratégicos transformam a estratégia em linguagem simples para todos. Os
mapas estratégicos também cuidam da deficiência de se enfatizar apenas
indicadores financeiros, aspectos tangíveis adequados para a era industrial. É
impossível executar a estratégia sem antes compreendê-la e não há como
compreendê-la sem antes descrevê-la.
Os mapas estratégicos realizam a transformação de ativos intangíveis
em resultados tangíveis para os clientes, e conseqüentemente resultados
financeiros para a organização. O mapa estratégico composto de quatro
perspectivas: financeira, clientes, processos e aprendizado, cria uma relação
de causa e efeito que constitui a hipótese da estratégia.
Para a construção do mapa estratégico é necessário em primeiro lugar
definir com nitidez qual é a visão e estratégia da organização. Defini-la sob a
perspectiva financeira, quais são os objetivos financeiros da organização?
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Em seguida se faz a pergunta, quais são os clientes-alvo que gerarão
esses obejtivos financeiros? Incluindo a proposição de valor para os clientes.
Os objetivos financeiros e os objetivos referentes aos clientes são resultados
almejados. Tais objetivos de resultado são alcançados através dos objetivos da
perspectiva de processos, que atividades a organização deve executar com
maior excelência?
A quarta e última perspectiva, a do aprendizado, explica que para
executar as atividades de forma inovadora e diferenciada dependerá da infra-
estrutura organizacional, das habilidades, capacidades e conhecimentos das
pessoas, das tecnologias e do clima organizacional.
Figura 5: Exemplo de mapa estratégico:
Fonte: KAPLAN e NORTON, 1997.
No caso do mapa estratégico apresentado na Figura acima, este
representa toda a estratégia da Southwest Airlines, no mercado de aviação
24
norte-americano. A Southwest foi a empresa pioneira em utilizar a estratégia
que mais tarde a Gol Linhas Aéreas utilizou no Brasil.
Assim, ao analisar o mapa estratégico da empresa, pode-se visualizar
claramente como que o alinhamento do pessoal de terra (aspecto intangível),
pode levar ao aumento de clientes (maior receita) e menos aviões (menor
custos). No processo de implementação do BSC, o mapa estratégico acaba se
tornando uma excelente ferramenta para tornar claros os objetivos e as
estratégias da organização, para todos os envolvidos no processo.
2.4. Etapas de modelagem do Balanced Scorecard
O processo de implementação do BSC deve ter um bom gerenciamento
de projeto e uma boa metodologia, caso contrário há riscos de todo o trabalho
se prolongar por um tempo demasiadamente longo implicando em altos custos.
Kaplan (2001) enfatiza que sem o apoio e a participação dos altos executivos,
o projeto de implementação do BSC não deve ser iniciado e apresenta as
etapas para a execução de um BSC consistindo de:
• Etapa 1 – Arquitetura do Programa de Medição;
• Etapa 2 – Definição dos Objetivos Estratégicos;
• Etapa 3 – Escolha dos Indicadores Estratégicos
• Etapa 4 – Elaboração do Plano de Implementação.
Kaplan (1997; 2002) mostra que a implementação do BSC é orientada
pela “Visão” da empresa e guiada pela sua “Missão”. Seguindo a orientação
dada pela visão de futuro da empresa, definem-se os objetivos dentro de cada
perspectiva (financeira, cliente, processos e aprendizado). Para cada objetivo
25
define-se a estratégia com o intuito de atingi-lo e o indicador de desempenho
que irá medir, por período, se a estratégia adotada atende ao objetivo definido.
Diversas empresas encontraram dificuldades na implementação do
BSC, com o uso significativo de recursos humanos e financeiros, sem os
resultados desejados. Desenvolver e implementar um sistema de gerencia-
mento BSC numa empresa não é uma iniciativa das mais simples. Para melhor
entender essa complexidade, vamos conjugar as principais dificuldades
encontradas em termos globais.
Um dos problemas mais comuns diz respeito ao envolvimento do
gerente nível sênior, a partir do momento em que os executivos passam a
delegar toda a estratégia do processo de implementação ao nível hierárquico
intermediário. Estes gerentes intermediários podem não estar preparados para
entender a estratégia nem o projeto do BSC como um todo, não tendo nem a
autoridade nem o conhecimento dos processos necessários para o sucesso da
implementação. Os autores também se referem ao comprometimento da ge-
rência como fator tão importante como conhecimento e autoridade. A posição
da alta administração deve ser a de dividir funções e responsabilidades, de
forma a evitar o isolamento durante a implementação do BSC.
Para alcançar o propósito da empresa como um todo, deve-se atribuir
os scorecards da empresa gradualmente, distribuindo o esforço da
implementação e também ajustando e refinando os objetivos e necessidades
em todos os setores da empresa.
Uma parte significativa do conjunto total de medidas do BSC não está
disponível nos primeiros meses de implementação do processo. No entanto,
isto não deve ser considerado um verdadeiro problema. Porém, em vez de se
deter em detalhes sem fim em busca de um começo perfeito, as empresas de-
veriam começar pela utilização de medidas de BSC e promover uma contínua
melhoria para esta abordagem. O scorecard não é um evento único, é um
processo de gerenciamento contínuo.
26
Um outro importante fato, diz respeito a uma situação muito comum,
quando consultores externos ficam responsáveis pela implementação do BSC.
Em tal circunstância, há um alto risco de se produzir um sistema sofisticado,
mas que não prioriza as necessidades de gestão do executivo sênior. Portanto,
sistema e tecnologia são extremamente importantes, mas os sistemas e
tecnologias aplicados devem vir após a gestão ter finalizado seu trabalho
estratégico inicial, e que irão criar os objetivos, medidas, metas, iniciativas e
scorecards interligados por toda empresa.
Ao implementar um sistema de medida de performance, existe o risco
de se produzirem valores incompatíveis com o uso de modelos (comparativos)
sem a devida caracterização/personalização. Os fatos demonstram que as
diferentes situações de mercados, segmentos de negócios, estratégias de
produtos e ambientes competitivos demandam diferentes scorecards.
Um outro erro comum consiste em considerar o BSC simplesmente
como um projeto para desenvolver métricas, em vez de um projeto de
mudanças estratégicas que incluem cada detalhe da empresa. A conseqüência
deste erro é que pode levar a resultados inexpressivos. Bons resultados
exigem gerenciamento de tempo e ênfase em prioridades bem definidas para
que se possa implementar uma estratégia vista de cima para baixo.
Por último, a equipe encarregada da implementação do BSC é de
extrema importância. As pessoas envolvidas na condução do projeto BSC de-
vem compor uma equipe estrategicamente posicionada, multifuncional e
integrada, de forma a analisar em detalhes a estratégia e os valores da
empresa como um todo. Deve-se evitar que a equipe seja constituída apenas
por um grupo de especialistas em suas funções.
2.5. As quatro perspectivas do Balanced Scorecard
27
As perspectivas são formas de enxergar a organização, seriam
dimensões de visão, enquanto organizações do setor privado são
dimensionadas em: perspectiva financeira, clientes, processos e aprendizado;
organizações sem fins lucrativos e órgãos públicos são dimensionadas em:
perspectiva social, financeira, clientes (contribuintes), processos e
aprendizado.
Algumas organizações possuem um poder tão grande de influenciar o
meio ambiente, que criam uma perspectiva para dimensionar tal visão
(perspectiva de ambiente sustentável). Outras possuem como atividade
primordial a logística, e criam uma perspectiva logística. Assim fica claro que a
idéia inicial de Kaplan e Norton não era tornar rígida a visão da organização
sobre quatro perspectivas, mas sim enxergar a organização sobre várias
dimensões.
Segundo os criadores do BSC o desenvolvimento econômico e
financeiro sustentável ocorrerá traduzindo a estratégia em mapas que
possuem as quatro perspectivas: financeira, clientes, processos e aprendizado.
Figura 6: As perspectivas e suas dimensões
28
Fonte: Kaplan e Norton, 1997.
Perspectiva Financeira - A perspectiva financeira realiza um equilíbrio
entre os investimentos em ativos intangíveis para aumentar a receita a longo
prazo versus melhorias de curto prazo (redução de custos, melhorias de
produtividade), A perspectiva financeira constitui uma perspectiva de resultado
no mapa estratégico, sendo assim os esforços realizados nas outras
perspectivas, clientes, processos e aprendizado, levarão aos resultados nesta
perspectiva. Em instituições privadas a perspectiva financeira fica no topo do
mapa.
Perspectiva de cliente - A perspectiva do cliente é baseada na proposta de
valor específica, como a organização cria um valor diferenciado e sustentável
para os clientes que almeja. A perspectiva do cliente inclui vários indicadores
para acompanhamento de resultados de uma estratégia bem formulada:
• satisfação dos clientes
• rentabilidade dos clientes
29
• participação de mercado
• participação nas compras dos clientes.
Na perspectivas do cliente a empresa deverá definir quais são os clientes-
alvo e como a empresa se posicionará, oferecendo valores diferenciados e
percebidos por este mercado. Neste a empresa definirá que atributos deseja
disponibilizar para seus cleintes, como quer ser vista pelo mercado e ou como
quer ver o mercado. Muitas instituições definem os objetivos de tal perspectiva:
aumentar satisfação dos clientes, apresentar imagem de instituição
socialmente comprometida, desenvolver fidelidade, criar tempo de atendimento
competitivo; e ainda deixam claro quais atributos seus produtos e ou serviços
possuem de diferencial: preço competitivo, qualidade, diversidade,
durabilidade, garantia, suporte técnico qualificado.
Perspectiva de processos - A perspectiva de processos se encarrega de
executar as atividades que irão levar ao alcance dos objetivos financeiros e de
cliente. Nesta temos os objetivos que focam em cima dos processos chaves
para a execução da estratégia, seria um leque de processos em que se deve
atuar com excelência. Podemos classificar em quatro grupos os objetivos
estratégicos dessa perspectivas:
• processos de gestão operacional
• processos de gestão de clientes
• processos de inovação
• processo regulatórios e sociais.
Os processos de gestão operacional são básicos do dia-a-dia, através
destes a empresa adquiri materiais, transforma os materiais, distribui produtos,
gerencia riscos. São os processos executados de forma bem previsível,
processos rotineiros que vão desde a criação do produto ou serviço até sua
entrega ao cliente final.
30
Gestão de clientes focam na seleção de clientes-alvo, como conquistar
esses clientes. Como reter e aumentar os negócios com esses clientes
escolhidos. Nestes objetivos se desenvolve tudo relacionado a gestão de
clientes, desde sua conquista, manutenção e re-conquista.
Os processos de inovação abraçam os objetivos estratégicos que criam
novas soluções e produtos, realizam pesquisa e desenvolvimento e lançam as
inovações no mercado. Algumas instituições optam em se posicionar de forma
pioneira no mercado, oferecendo produtos com tecnologia inovadora, produtos
diferenciais, tais empresas desenvolvem um foco maior em cima dos objetivos
de processo de inovação.
Processos de desenvolvimento sustentável comum em instituições que
desenvolvem atividades ou atuam em áreas que impactam o meio ambiente ou
a sociedade, desenvolvem um foco maior nestes objetivos. Visa desenvolver
objetivos que garantam resultados financeiros mas respeitem o meio ambiente
e principalmente a comunidade, é saber que o lucro é importante mas que não
deve ser alcançado de qualquer forma
Perspectiva de aprendizado - A quarta perspectiva do mapa estratégico
descreve os ativos intangíveis da organização, capital humano, capital da
informação e capital organizacional. A base de todos os resultados da
organização é a perspectiva do aprendizado, todas a empresa desenvolvem as
pessoas, porém poucas o fazem com foco e alinhando à estratégia. Na
perspectiva de aprendizado são desenvolvidos objetivos que levam a execução
de todos os outros objetivos estratégicos, é a perspectiva da base da
estratégia. Segundo a metodologia do BSC, o capital intangível é a origem dos
resultados financeiros ou sociais desejados.
CAPÍTULO III
ESTUDO DE CASO: VIVO S/A
31
3.1 - Histórico da Empresa
Vivo S.A. é a maior operadora de celular do Brasil e do hemisfério Sul, e
a 10ª maior do mundo (em número de clientes), formada através da união de
várias operadoras brasileiras. Atualmente possui 40,4 milhões de clientes no
país. Utiliza as tecnologias CDMA, GSM,TDMA e HSPA nos celulares. Até o
ano de 2007 utilizou rede AMPS concomitantemente com suas redes TDMA e
CDMA, até ser desativada para liberar de espectro magnético com o objetivo
de implantar sua rede GSM.
A Vivo atua no mercado brasileiro desde 2003, quando foi finalizada a
junção das operadoras de celular das empresas Celular CRT Participações
S/A, Tele Leste Celular Participações S/A, Tele Centro-Oeste Celular
Participações S/A (que também detinha o controle da Norte Brasil Telecom
S/A), Tele Sudeste Celular Participações S/A, Telesp Celular Participações
S/A, Global Telecom S/A e Telemig Celular Participações S/A e com
investimentos da Telefônica da Espanha e da Portugal Telecom, de Portugal.
Em julho de 2011 a Vivo foi comprada pelo grupo espanhol Telefônica
por 7,5 bilhões de euros. Não é à-toa que a Telefónica resolveu investir alto
para levar a parte da sócia portuguesa na Vivo: atualmente a operadora tem
mais de 57 milhões de clientes em todo o Brasil e cobre 89,7% dos municípios
brasileiros com serviços de voz, e por isso não se vê ameaçada pela disputa
entre outras operadoras, que se digladiam pela distante vice-liderança do setor
de telefonia móvel.
Outro motor de crescimento da empresa é a venda de pacotes de
dados, impulsionada pela forte expansão da tecnologia de terceira geração
(3G), implantada no País. "Queremos levar o 3G a quatro cidades por dia, até
o final do próximo ano", comenta o presidente da Vivo, sobre o projeto da
empresa de instalar infraestrutura para telefonia 3G em 2.242 cidades até o
final de 2011 - pelos últimos números divulgados pela operadora, sua
32
cobertura de terceira geração atende 63% do território brasileiro, com antenas
de 3G instaladas em 655 cidades em todo o Brasil.
3.2 - Histórico do BSC Vivo
O Balanced Scorecard - BSC Vivo foi inicialmente estabelecido apenas
para as Vice Presidências em 2006 e expandido até o nível de diretoria em
2007 - quando também foi vinculado ao PPR (Programa de Participação nos
Resultados) e à remuneração variável dos gestores - chegando a seu ápice de
abrangência em 2009; momento em que contava com mais de 500
indicadores, distribuídos em 80 scorecards para Vice Presidências, Diretorias e
algumas Divisões Regionais.
No ano de 2010 a Diretoria de Planejamento e Performance
desenvolveu o Balanced Scorecard Vivo (BSC) com um novo formato,
apresentando evoluções relevantes frente aos objetivos da companhia. O BSC
2010 estava totalmente alinhado aos conceitos de criação de pontes,
estabelecimento de redes informais e interdependência entre as áreas. O
objetivo era focar a atuação de acordo com os valores da Vivo, tornando a vida
das pessoas mais Humana, Inteligente, Divertida e Segura.
O BSC de 2010 foi construído de forma colaborativa, utilizando os
feedbacks das diretorias que compõem a Vivo, através do projeto Agenda
Estratégica. O novo formato, suportado pela Agenda Estratégica, foi construído
ao longo de interações com o SPGI, divulgação no Encontro de Pessoas,
reuniões com diversas áreas, feedbacks e aprovação em Relatório de
Diretoria, permitindo a colaboração de todas as áreas para que a Vivo atinja
seus objetivos.
3.3 - O Novo Balanced Scorecard - BSC Vivo
33
A Vivo compartilhou a estratégia corporativa com seus colaboradores,
para mostrar como a empresa está alinhada estrategicamente e como a
empresa contribui para um crescimento sustentável. Para a Vivo o BSC é a
ferramenta de gestão de desempenho empresarial que permite alinhar toda a
organização com os principais objetivos estratégicos por meio de indicadores
corporativos setoriais. Com ele é possível acompanhar e analisar o
desempenho da empresa de acordo com as metas do negócio. O BSC permite
desdobrar a estratégia da empresa em indicadores financeiros, físicos e
qualitativos, proporcionando uma gestão equilibrada por meio de pesos e
metas que são atribuídos a cada um desses indicadores.
Os indicadores corporativos representam o compromisso com metas
definidas junto aos acionistas da empresa. Os indicadores setoriais
representam o desdobramento das metas corporativas para os diversos
departamento, que por sua vez direcionam a performance individual. Alguns
dos indicadores do BSC compõem a lista de indicadores do Programa de
Participação nos Resultados – PPR.
O BSC Corporativo é representado por um conjunto de 7 (sete)
indicadores definidos pelos executivos da empresa em conjunto com os
acionistas, são eles:
• Satisfação e Recomendação do Cliente, mede a intenção de
recomendação e a satisfação dos clientes com as operadoras de
telefonia móvel atuantes no mercado brasileiro.
• Churn, é um termo utilizado no mercado de telefonia para descrever a
rotatividade dos clientes de uma determinada empresa.
• Market Share, mede a participação da empresa no mercado de linhas
móveis do Brasil.
34
• Share de Receita Líquida de Serviços, de um modod simplificado,
representa a participação da empresa na receita gerada pelo mercado
brasileiro em telefonia móvel.
• Ebitda (Earnings Before Interests, Taxes, Depreciations and
Amortization), representa o resultado operacional contábil da empresa
antes do pagamento dos juros, impostos, depreciações e amortizações.
Em outras palavras, é o total do que a empresa recebeu por serviços e
terminais, menos tudo o que pagou em despesas operacionais (Opex).
Esse indicador reflete a capacidade de geração de caixa operacional da
empresa.
• Índice de Eficiência e Resultado Líquido, correlaciona a receita da
empresa com os custos de operação (Opex) e investimentos realizados
(Capex) – indica a capacidade de pagar as contas com recursos
próprios.
• Lucro Líquido, indica o valor que sobra para a empresa após serem
descontados os custos, as despesas e os impostos. Pode ser utilizado
para realizar novos investimentos na empresa, ser distribuído aos
colaboradores na forma de PPR, e aos acionistas como dividendos ou
ser utilizado como reserva de capital.
O BSC Setorial está estruturado em 4 pilares: Clientes, Oferta, Plataforma
e Pessoas que formam o que a Vivo chama de Agenda Estratégica, que
representa os temas essenciais para o sucesso sustentável do negócio.
A agenda estratégica é formada por 10 programas divididas em quatro
setores, clientes, oferta, plataforma e pessoas, como representado na figura
abaixo:
Figura 7: agenda estratégica do BSC Vivo
35
Fonte: divulgação resultados BSC Vivo 2010.
Abaixo mostra-se os resultados obtidos pela empresa em 2010:
PROGRAMA PESSOAS:
9. Vivo sustentável 10. Organismo Vivo
PROGRAMA OFERTA: 4. Uma Vivo para cada cliente
5. Internet para todos 6. A Vivo do futuro
PROGRAMA PLATAFORMA: 7. Sempre conectado 8. Soluções flexíveis
PROGRAMA CLIENTES: 1. Criando vínculos 2. Pontes para os clientes 3. Mundo Virtual
36
Criando vínculosINDICADOR REF. SCORE
Índice de preferência/rejeição da marca (gap) 2010 120,00%
Atributos desejados da marca 2010 96,49%
Pontes para os clientesINDICADOR REF. SCORE
Volume de chamadas no call center 2010 93,92%
Satisfação dos clientes com canais de venda (gap) 2010 93,85%
Satisfação dos clientes com faturas (gap) 2010 88,53%
Mundo VirtualINDICADOR REF. SCORE
Índice de auto atendimento - SMS 2010 99,35%
Índice de auto atendimento - WEB 2010 109,75%
Uma Vivo para cada clienteINDICADOR REF. SCORE
Margem de Contribuição 2010 99,20%
Churn pós-pago 2010 98,44%
Recarga bruta - Comissão de cartões 2010 112,17%
Internet para todosINDICADOR REF. SCORE
Receita de dados e SVAs 2010 110,20%
A Vivo do futuroINDICADOR REF. SCORE
RL de novos negócios 2010 114,75%
Sempre conectadoINDICADOR REF. SCORE
Satisfação dos clientes com cobertura e sinal (gap) 2010 116,18%
Índice de realização física de projetos 2010 89,71%
Soluções flexíveis
INDICADOR REF. SCORE
Índice de indisponibilidade e perda de performance 92,93%sistêmica
Vivo SustentávelINDICADOR REF. SCORE
Certificação e pontuação no ISE 2010 108,00%
Despesas com contingências 2010 86,81%
Organismo VivoINDICADOR REF. SCORE
Satisfação dos Colaboradores - Vivo 2010 114,00%
2010
CLIE
NTE
SO
FERT
APL
ATAF
ORM
APE
SSO
AS
Fonte: divulgação resultados BSC Vivo 2010
37
Legenda:
- atingido - a ser atingido
- atingido acima do satisfatório
Em face ao exposto, e após todas as atividades de pesquisas realizadas
ressalta-se que o BSC permitiu a organização o alinhamento de suas
estratégias organizacionais. Especialmente, pelo fato de possibilitar a
organização o desenvolvimento de uma metodologia abrangente, onde as
decisões relacionadas com as operações cotidianas puderam ser alinhadas
com a estratégia, e a visão organizacional, permitindo divulgar sua estratégia,
promover o consenso, e o espírito de equipe, bem como integrar todas as
áreas da organização.
Vale destacar, também, que através da ferramenta do BSC a
organização conseguiu catalisar esforços e motivar os colaboradores, bem
como medir e avaliar o desempenho por meio de indicadores. Neste sentido,
observa-se que as estratégias e seus desdobramentos, assim como os
indicadores, metas e ações, foram transmitidas as chefias da organização de
maneira consistente e significativa.
Permite-se afirmar ainda, que a organização acabou traduzindo a
estratégia em termos operacionais para que ela fosse implementada nos níveis
tático e operacional, de forma adequada. Assim, pode-se afirmar que a
aplicação do BSC promoveu ajustes, rearranjos e benefícios de alguma forma
percebidos pelos principais atores do processo organizacional.
38
CONCLUSÃO
Na verdade o Balanced Scorecard é mais do que um sistema de
medidas táticas ou operacionais. Empresas inovadores estão utilizando o BSC
como um sistema de gestão de desempenho, para administrar uma estratégia
a longo prazo na era da tecnologia da informação.
Uma boa implementação do Balanced Scorecard deve ser uma
combinação adequada de resultados (indicadores de ocorrência) e
impulsionadores de desempenho (indicadores de tendências) ajustando a
estratégia de negócio da empresa. O BSC não se propõe a trazer nenhuma
informação nova, mas sim traduzir os resultados do planejamento estratégico
em termos operacionais.
Considerando o acompanhamento dos resultados atingidos no
planejamento da empresa Vivo S/A, verificou-se que o monitoramento
constante dos objetivos e metas elencadas na estratégia, contribuiu para o
atingimento das metas estabelecidas e no aperfeiçoamento dos processos,
incentivando os funcionários a buscarem melhores resultados.
A partir dos resultados alcançados, conclui-se que a gestão do
conhecimento pode influir decisivamente nas avaliações e na interpretação dos
fatores relacionados às variáveis encontradas nos indicadores de desempenho
estabelecidos no modelo do Balanced Scorecard, bem como auxiliar na gestão
estratégica da organização para o atingimento de metas futuras.
O BSC deve ser assumido como um instrumento para mensuração de
desempenho que indiquem a realidade da empresa, mostrando onde devemos
competir, que clientes devemos conquistar, o que precisamos fazer para gerar
valor aos clientes e acionistas e acima de tudo como podemos identificar e
interagir para o crescimento e o aprendizado das pessoas que compõem a
39
organização. Devemos compreender e utilizar estas ferramentas em conjunto
com outras e de maneira integrada para maximizar os lucros e criar valor,
dando o retorno para toda a organização.
40
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
HERRERO, Emílio. Balanced Scorecard e a gestão estratégica: uma
abordagem prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
KAPLAN, Robert; NORTON, David. Kaplan e Norton na prática. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.
KAPLAN, Robert; NORTON, David. A estratégia em ação: balanced scorecard.
Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KAPLAN, Robert; NORTON, David. Mapas Estratégicos. Rio de Janeiro:
Campus, 2004.
KAPLAN, Robert; NORTON, David. Organização Orientada para Estratégia.
Rio de Janeiro: Campus, 1997.
PORTER, Michael E., Vantagem Competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1992..
41
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Origem e Conceito de Balanced Scorecard 11
CAPÍTULO II
BSC – Sistema de Feedback Estratégico 15
.2.1 – Visão Geral do Balanced Scorecard 15
2.2 – Princípios e Objetivos do Balance Scorecard 19
2.3 – O Mapa Estratégico 22
2.4 – Etapas de Modelagem do Balanced Scorecard 24
2.5 – As Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard 27
CAPÍTULO III
Estudo de Caso: VIVO S/A 31
3.1 – Histórico da Empresa 31
3.2 – Histórico do BSC Vivo 32
3.3 - O Novo Balanced Scorecard - BSC Vivo 33
CONCLUSÃO 38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40
ÍNDICE 41
42
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes
Título da Monografia: O Balanced Scorecard como Sistema de Feedback
Estratégico
Autor: Patricia Melo Cavalcanti
Data da entrega: 25/07/2011
Avaliado por: Conceito: