Post on 16-Apr-2015
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Visão Geral do Lean Seis Sigma
1
Visão Geral do Lean Seis Sigma:
• O que é Seis Sigma?
• Resumo da História do Seis Sigma
• Alguns resultados do Seis Sigma no Brasil;
• O que explica o sucesso do Seis Sigma
• O que é Lean Manufacturing
• Integração Lean Seis Sigma.
• Apresentação do Método DMAIC
Sumário
2
Anexos:
• Formação de Black Belts e Green Belts.
• Seleção de projetos
• Falhas mais comuns na implementação.
• Atribuições do Coordenador do Programa Lean Seis Sigma
• Atribuições dos Champions
3
Aumento da
lucratividade da
empresa:
• Redução de custos.
• Otimização de
produtos e
processos.
• Incremento da
satisfação de
clientes e
consumidores.
Seis Sigma
O que é Seis Sigma?
• Estratégia gerencial disciplinada e
quantitativa.
• Foco no alcance das metas estratégicas
da empresa, determinadas pela alta
administração.
• Uso de ferramentas e métodos mais
complexos:
• Melhoria de produtos e processos
existentes: DMAIC.
• Criação de novos produtos e
processos: DMADV (Design for Six
Sigma – DFSS).
• Treinamentos específicos para formação
de especialistas (“Belts”) que conduzirão
projetos Seis Sigma.
4
Comparação entre o padrão atual e a performance 6s
Quatro Sigma (99,38% conforme)
Sete horas de falta de energia
elétrica por mês
Uma hora de falta de energia
elétrica a cada 34 anos
5.000 operações cirúrgicas
incorretas por semana
1,7 operação cirúrgica incorreta
por semana
3.000 cartas extraviadas para
cada 300.000 cartas postadas
Uma carta extraviada para cada
300.000 cartas postadas
Quinze minutos de fornecimento
de água não potável por dia
Um minuto de fornecimento de
água não potável a cada sete
meses
Seis Sigma (99,99966% conforme)
Um canal de TV 1,68 horas fora
do ar por semana
Uma aterrisagem de emergência no
aeroporto de Guarulhos por dia
Um canal de TV 1,8 segundos fora
do ar por semana
Uma aterrisagem de emergência em
todos os aeroportos do Brasil a cada
cinco anos
5
Tradução do nível da qualidade para a linguagem financeira
< 1%99,9996603,4Seis sigma
5 a 15%99,97670233Cinco sigma
15 a 25%99,37906.210Quatro sigma
25 a 40%93,3266.807Três sigma
Não se aplica69,15308.537Dois sigma
Custo da não qualidade
(percentual do faturamento da
empresa)
Percentual
conforme
Defeitos por milhão
(ppm)
Nível da
qualidade
6
Resumo da história do Seis Sigma
Asea Brown Boveri - ABB
AlliedSignal
General Electric
Grupo Brasmotor
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Prê
mio
Nacio
nal de Q
ualid
ade M
alc
olm
Bald
rige
Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90.
Início do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil
Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos.
Ganhos obtidos até maio de 1998: US$ 1,2 bilhões.
Ganhos obtidos em 1999: US$ 1,5 bilhões.
Ganhos superiores a R$ 20 milhões em 1999.
Motorola
7
Nossa Experiência
Gerdau
Votorantim Cimentos
Belgo Mineira
Brahma
Brasmotor (Brastemp, Consul)
2006
2000
1997
Werkema Consultores
Implementações do
Seis Sigma
coordenadas por
Cristina Werkema
Mais de 4000 pessoas
treinadas pela
Werkema Consultores
E outras...
Sadia (Design for Six Sigma)
Schaeffler
Minerações Brasileiras Reunidas – MBR
Cia. Siderúrgica de Tubarão – CST
Villares Metals
Aços Villares
CNH (Case, Fiatallis, New Holland)
AGCO (Massey Fergusson)
Polibrasil
Fiat Automóveis
Tupy Fundições
Nokia
América Latina Logística – ALL
Votorantim Metais
Votorantim Cimentos
8
Clientes
9
Alguns resultados do Seis Sigma no Brasil
Empresa Retorno Financeiro do Seis Sigma
Aços Villares Retorno de cerca de 30 vezes o valor do investimento.Fonte: Revista Banas Qualidade, junho 2006.
AGCO Retorno financeiro de sete milhões de reais entre 2004 e 2005.Fonte: Revista Banas Qualidade, junho 2006.
América Latina Logística
(ALL)
Resultados financeiros dos projetos dos 9 primeiros Black Belts
treinados: R$ 70,00 para cada R$ 1,00 investido.Fonte: Seminário Seis Sigma à Brasileira, 17/09/2003, Werkema Consultores e Revista
Banas Qualidade.
Tupy Fundições
Ganho anual de 12,7 milhões de reais com os projetos de 21
Black Belts e 30 Green Belts.Fonte: Seminário Seis Sigma à Brasileira, 17/09/2003, Werkema Consultores e Revista
Banas Qualidade.
Villares MetalsRelação de R$ 70,00 de ganho para cada R$ 1,00 investido,
obtida com três projetos Black Belt e sete projetos Green Belt.Fonte: Revista Banas Qualidade, junho 2006.
Votorantim CimentosGanho real anual de R$ 31,2 milhões com os primeiros 143
projetos concluídos.Fonte: Revista Falando de Qualidade, junho 2004.
Votorantim MetaisRetorno financeiro de 98 milhões de reais com os primeiros 134
projetos certificados.Fonte: Fórum Seis Sigma 2005, 05/10/2005, Werkema Consultores.
10
O que explica o sucesso do Seis Sigma?
$$$ - mensuração direta dos
benefícios do programa
pelo aumento da
lucratividade da empresa
(“bottom-line results”).
DMAIC - método estruturado
para alcance de metas
utilizado no Seis Sigma.
CEO - elevado comprometimento
da alta administração da
empresa.
Sucesso do Seis Sigma
$$$
DMAIC
CEO
$$$
DMAIC
CEO
11
Outros aspectos fundamentais:
• Foco na satisfação do consumidor.
• Infra-estrutura de patrocinadores e especialistas.
• Busca contínua da redução da variabilidade.
• Aplicação efetiva a processos técnicos, administrativos e
de serviços.
• Utilização na criação de novos produtos e processos (DFSS).
12
O Lean Manufacturing é uma iniciativa que busca eliminar
desperdícios, isto é, eliminar o que não tem valor para o cliente e
imprimir velocidade à empresa.
Origens do Lean:
• Pioneira: Toyota (Sistema Toyota de Produção ou Produção Just-in-
Time).
• 1990: Surgimento do termo Lean Manufacturing, a partir de um
estudo da indústria automobilística conduzido pelo MIT.
O que é Lean Manufacturing?
13
Os sete tipos de desperdícios
14
Especificar o valor – aquilo que o cliente valoriza.
Identificar o fluxo de valor – dissecar a cadeia produtiva.
Criar fluxos contínuos – dar “fluidez” para os processos.
Produção puxada – o consumidor passa a “puxar” a produção,
eliminando estoques.
Buscar a perfeição – busca contínua de melhores formas de criar valor.
Princípios do Lean Thinking
15
Mapeamento do Fluxo de Valor.
Métricas Lean.
Kaizen.
Kanban.
Padronização.
5S.
Redução de Setup.
TPM (Total Productive Maintenance).
Gestão Visual.
Poka-Yoke (Mistake Proofing).
Principais ferramentas para colocar em prática os
princípios do Lean Thinking
16
Integração Lean Seis Sigma
17
Como o Lean e o Seis Sigma se complementam?
18
Integração entre Lean e Seis Sigma
19
1. Lean antes do Seis Sigma
2. Seis Sigma antes do Lean
3. Lean e Seis Sigma simultaneamente e separadamente
4. Lean e Seis Sigma integrados:
Lean Seis Sigma e Design for Lean Six Sigma (DFLSS)
Formas de implementação do Lean e do Seis Sigma
Recomendado!
Tendência:
Seis Sigma
e Lean
permanecerem
como programas
independentes
e sem sinergia.
20
Por que a implementação do Lean Seis Sigma em áreas administrativas e
de serviços é mais desafiadora?
• Os processos de trabalho geralmente são invisíveis e não são bem
definidos ou bem documentados. Isto dificulta a identificação de
oportunidades de melhoria e de projetos.
• Há grande facilidade de alterações no fluxo de trabalho e nos
procedimentos adotados, o que resulta, freqüentemente, em
atividades similares sendo realizadas de formas diferentes.
O Lean Seis Sigma em áreas administrativas e de serviços:
21
• Geralmente os sistemas de medição são inexistentes ou mal definidos,
o que resulta em ausência de dados. É necessário, em primeiro lugar,
implementar sistemas de medição para, posteriormente, iniciar a coleta
de dados.
• Os processos usualmente envolvem muitas intervenções humanas,
que representam fontes significativas de erros e de variabilidade.
• Existe maior tradição de uso das ferramentas da qualidade em
manufatura e não em serviços, área na qual a cultura é menos
científica e não é usual a adoção dos conceitos de processo, sistema
de medição e dados.
22
Como tornar o Lean Seis Sigma efetivo em serviços?
• Investigar os processos em detalhes.
• Focar os problemas.
• Usar fatos e dados de modo apropriado para reduzir ambigüidades.
• Evitar uma “overdose” de estatística.
23
Apresentação do método DMAIC
24
Detalhamento
das etapas
do DMAIC
25
26
Detalhamento
das etapas
do DMAIC
27
28
Detalhamento
das etapas
do DMAIC
29
30
Detalhamento
das etapas
do DMAIC
31
32
Detalhamento
das etapas
do DMAIC
33
34
Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCA
35
Formação de Black Belts e Green Belts
120 (3 semanas)
Anexos
36
2 (1 GB + 1 UPBB)
Abordagem customizada:
A ser definida em conjunto com a empresa (por exemplo, um projeto de
maior complexidade para cada grupo de três Green Belts).
Formação de Black Belts e Green Belts / Alocação de
projetos aos Black Belts e Green Belts
Abordagem padrão:
Prazos dos projetos dos candidatos a Black Belts:
Quatro a seis meses.
Seis a dez meses.
Prazos dos projetos dos candidatos a Green Belts:
Quatro a seis meses.
É responsabilidade da empresa criar condições para que os candidatos
tenham dedicação adequada ao desenvolvimento dos projetos.
37
Cont inuação do desenvolvimento do projeto.Design for Six Sigm a
Pesquisa O peracional
O s candidatos
estão ut ilizando a
metodologia Seis Sigma
cor retamente?
N ão
Sim
Sim
É necessár ia a
int rodução de conhecimentos
técnicos específicos?Cont inuação do desenvolvimento do projeto.
N ão
TPM
Logíst ica e movimentação de mater iais
FIGU RA 2.4
Esquem a para orientação dos projetos dos candidatos a e Black Belts Green Belts
(com suporte de consultoria externa)
Esclarecimento e cor reção.
Incorporação de recur sos de consultor ia complementares,
se necessár io.
O r ientação dos projetos prát icos pelo consultor especialista em Seis Sigma, com ut ilização de
que asseguram que todas as etapas da metodologia estão sendo cumpr idas.
" tollgates"
Site visits
Matriz para avaliação de candidatos a Green Belts
Avaliação nº:Tur ma:Avaliação de candidatos a Green Belts D ata da avaliação pelo
consultor :
N ome do candidato:
Consultor or ientador :
Cham pion:
Ramal:
Empresa/unidade: D ata da avaliação pelo
:Cham pion
1. Com petência técnica na aplicação das ferram entas
1.1
1.2
1.3
1.4
1.4.1
1.4.2
Subtotal
TOTAL
Champion Consultor ia
(-)1 a 5 (+)
2. H abilidades comportam entais
2.1
2.2
2.3
2.4
Subtotal
TOTAL
Champion Consultor ia
(-)1 a 5 (+)
14
3. H abilidades no gerenciam ento de projetos
3.1
3.2
Subtotal
TOTAL
TOTAL GERAL
Champion Consultor ia
(-)1 a 5 (+)
Comentár ios da consultor ia:
Comentár ios do :Cham pion
* A ut ilização desta m atr iz foi devidam ente aut or izada pelo aut or.
FIGU RA 2.11
Matriz para avaliação de candidatos a Green Belts
Elaborada por Jorge Cardoso *
Pensamento cr ít ico (Mapa de Raciocínio)
D omínio técnico das fer r amentas
Aplicação apropr iada da metodologia
Aspectos do desenvolvimento dos projetos
Resultados sustentáveis no tempo
Ganhos da empresa resultantes dos conhecimentos gerados pelo projeto
Capacidade de tr abalhar em equipe
D idát ica para or ientar terceiros na aplicação da metodologia Seis Sigma
Facilidade de relacionamento com pares/super iores/subordinados
Capacidade par a apresentar resultados dos projetos de maneira clara e
objet iva aos pares/super iores/subordinados
Capacidade par a elabor ar projetos de for ma or ganizada e racional
Habilidade para conduzir e concluir projetos
28 42
Fraco
54
Regular
70
Bom Ó t imoÓ t imo com louvo r
Matriz para avaliação de candidatos a Green Belts
Avaliação nº:Tur ma:Avaliação de candidatos a Green Belts D ata da avaliação pelo
consultor :
N ome do candidato:
Consultor or ientador :
Cham pion:
Ramal:
Empresa/unidade: D ata da avaliação pelo
:Cham pion
1. Com petência técnica na aplicação das ferram entas
1.1
1.2
1.3
1.4
1.4.1
1.4.2
Subtotal
TOTAL
Champion Consultor ia
(-)1 a 5 (+)
2. H abilidades comportam entais
2.1
2.2
2.3
2.4
Subtotal
TOTAL
Champion Consultor ia
(-)1 a 5 (+)
14
3. H abilidades no gerenciam ento de projetos
3.1
3.2
Subtotal
TOTAL
TOTAL GERAL
Champion Consultor ia
(-)1 a 5 (+)
Comentár ios da consultor ia:
Comentár ios do :Cham pion
* A ut ilização desta m atr iz foi devidam ente aut or izada pelo aut or.
FIGU RA 2.11
Matriz para avaliação de candidatos a Green Belts
Elaborada por Jorge Cardoso *
Pensamento cr ít ico (Mapa de Raciocínio)
D omínio técnico das fer r amentas
Aplicação apropr iada da metodologia
Aspectos do desenvolvimento dos projetos
Resultados sustentáveis no tempo
Ganhos da empresa resultantes dos conhecimentos gerados pelo projeto
Capacidade de tr abalhar em equipe
D idát ica para or ientar terceiros na aplicação da metodologia Seis Sigma
Facilidade de relacionamento com pares/super iores/subordinados
Capacidade par a apresentar resultados dos projetos de maneira clara e
objet iva aos pares/super iores/subordinados
Capacidade par a elabor ar projetos de for ma or ganizada e racional
Habilidade para conduzir e concluir projetos
28 42
Fraco
54
Regular
70
Bom Ó t imoÓ t imo com louvo r
Avaliação nº:Tur ma:Avaliação de candidatos a Green Belts D ata da avaliação pelo
consultor :N ome do candidato:
Consultor or ientador :
Cham pion:
Ramal:
Empresa/unidade: D ata da avaliação pelo
:Cham pion
1. Com petência técnica na aplicação das ferram entas
1.1
1.2
1.3
1.4
1.4.1
1.4.2
Subtotal
TOTAL
Champion Consultor ia
(-)1 a 5 (+)
2. H abilidades comportam entais
2.1
2.2
2.3
2.4
Subtotal
TOTAL
Champion Consultor ia
(-)1 a 5 (+)
14
3. H abilidades no gerenciam ento de projetos
3.1
3.2
Subtotal
TOTAL
TOTAL GERAL
Champion Consultor ia
(-)1 a 5 (+)
Comentár ios da consultor ia:
Comentár ios do :Cham pion
* A ut ilização desta m atr iz foi devidam ente aut or izada pelo aut or.
FIGU RA 2.11
Matriz para avaliação de candidatos a Green Belts
Elaborada por Jorge Cardoso *
Pensamento cr ít ico (Mapa de Raciocínio)
D omínio técnico das fer r amentas
Aplicação apropr iada da metodologia
Aspectos do desenvolvimento dos projetos
Resultados sustentáveis no tempo
Ganhos da empresa resultantes dos conhecimentos gerados pelo projeto
Capacidade de tr abalhar em equipe
D idát ica para or ientar terceiros na aplicação da metodologia Seis Sigma
Facilidade de relacionamento com pares/super iores/subordinados
Capacidade par a apresentar resultados dos projetos de maneira clara e
objet iva aos pares/super iores/subordinados
Capacidade par a elabor ar projetos de for ma or ganizada e racional
Habilidade para conduzir e concluir projetos
28 42
Fraco
54
Regular
70
Bom Ó t imoÓ t imo com louvo r
1
SPONSOR2.1
SPONSOR2.2
2.3 SPONSOR
2.4 SPONSOR
3 CONSULTORIA + SPONSOR
Responsáveis pelo preenchimento da matriz para avaliação dos candidatos
Matriz para avaliação de candidatos a Green Belts
CO N SULTO RIA CO N SULTO RIA1 1
CO N SULTO RIA + CH AM PION CO N SULTO RIA + CH AM PION2.1 2.1
CH AM PION CH AM PION2.2 2.2
2.3 2.3CH AM PION CH AM PION
2.4 2.4CH AM PION CH AM PION
2.6 CH AM PION
2.5 CO N SULTO RIA + CH AM PION
3 3CO N SULTO RIA + CH AM PION CO N SULTO RIA + CH AM PION
FIGU RA 2.12
Responsáveis pelo preenchim ento da m atr iz para avaliação dos candidatos
Black Belts Green Belts
Perfil de um candidato a Black Belt e Green Belt
Black Belt:
• Iniciativa
• Entusiasmo
• Persistência
• Habilidades de relacionamento interpessoal e comunicação
• Motivação para alcançar resultados e efetuar mudanças
• Habilidade para trabalhar em equipe
• Aptidão para gerenciar projetos
• Raciocínios analítico e quantitativo
• Capacidade de concentração
• Desejável conhecimento técnico do processo
Green Belt:
• Similar ao Black Belt, mas com menor ênfase nos aspectos
comportamentais.
42
Perfil de um candidato a Black Belt
O Black Belt deve ser respeitado pela organização, ser capaz de usar a
metodologia Seis Sigma para melhorar os processos e possuir as
habilidades de liderança necessárias para conduzir sua equipe de trabalho
durante a execução do projeto.
43
Qualificações básicas de um projeto Lean Seis Sigma
Existe uma lacuna entre a performance atual e necessária.
A causa do problema não é conhecida.
A solução ótima para o problema não é conhecida:
• Projetos com a solução já identificada – geralmente, o início do título
de projetos deste tipo é Implementar ...... – devem ser executados de
acordo com os métodos para gerenciamento de projetos ou precisam
ser redefinidos.
44
Seleção de Projetos
Fontes de Idéias
Indicadores referentes a desperdícios, como índices de refugo e retrabalho, e
índices de produtividade.
Custos que exercem um alto impacto no orçamento da empresa.
Reclamações, sugestões e resultados de pesquisas realizadas junto a
clientes/consumidores ou empregados da empresa.
Oportunidades para melhoria de produtos ou processos com elevado volume de
produção (pequenas melhorias implicam ganhos expressivos).
Resultados de estudos de benchmarking.
Banco de Projetos da Área
1
Priorização dos Projetos
1 – Critérios:
2 – Freqüência Sugerida: Semestral.
Contribuição para o alcance das metas da empresa.
Contribuição para o aumento da satisfação dos clientes/consumidores.
Retorno sobre o investimento.
Impacto em problemas da rotina com tendência de agravamento.
Geração de novas oportunidades para a empresa (Design for Six Sigma).
Início
Seleção de
projetos
45
O problema do
projeto é de
baixa
complexidade?
A meta está no
contexto do
desenvolvimento
de novos produtos
e/ou processos?
Projeto Black Belt ou Green Belt
DMADV
(Design for Lean Six Sigma)
Projeto Black Belt ou Green Belt
DMAIC
Sim
Não
Não
Sim
Projeto Yellow Belt
DMAIC
Filtro de metodologias
Dimensionamento dos projetos Lean Seis Sigma
Filtro de metodologias
46
Filtro de Metodologias para Seleção de Projetos
47
48
Redução do custo de armazenagem de produtos.
Diminuição do custo do frete proveniente de pedidos recusados pelo cliente.
Redução dos custos dos estoques de itens indiretos na unidade.
Redução do índice de reclamações de campo de eletrodomésticos.
Redução do desvio-padrão da resistência do cimento.
Redução de horas-extras.
Redução do tempo de corrida em aciaria.
Redução do índice de retrabalho de produtos no final da linha de montagem.
Redução do índice de sucateamento e de recuperação de produtos acabados.
Projeto de novos modelos de lavadora e lava-louça (DFSS).
Projeto de um sistema informatizado para a detecção e tratamento de
anomalias em linha de montagem (DFSS).
Exemplos de Temas para Projetos Lean Seis Sigma
Eliminar a ocorrência de diferenças entre o valor negociado com o cliente e o
valor na nota fiscal emitida.
Reduzir em 50% o volume total de produtos não faturados por incapacidade
de atendimento aos pedidos.
Reduzir 10% dos custos envolvidos na logística da importação marítima do
produto TWZ.
Reduzir em 10% o consumo de combustível da empresa no ano de 2005 (em
relação ao ano de 2004).
Obter crescimento de market share do produto TYX no segmento WWY
gerando um retorno incremental mínimo de R$ xyz.
Exemplos de Projetos: Áreas Administrativas e de Serviços
Falhas mais comuns na implementação do Lean Seis Sigma
1. Escolha inadequada de projetos :
a) Complexidade dos projetos.
O escopo não deve ser muito amplo nem muito simples.
b) Tipos de ganhos resultantes dos projetos.
Os ganhos devem ser mensuráveis.
c) Qualificações básicas de um projeto Lean Seis Sigma.
Projetos com características de Lean Seis Sigma (foco: redução de
desperdício, aumento de velocidade de processo, redução de variação,
etc.)
50
2. Baixo tempo de dedicação dos candidatos.
3. Fraco comprometimento da alta administração.
4. Falta de acompanhamento/suporte aos projetos pelos Champions.
5. Resultados dos projetos não traduzidos para a linguagem financeira.
6. Perfil inadequado dos candidatos.
7. Ausência de comunicações freqüentes na empresa.
8. Ausência de um plano de reconhecimento para os “Belts”.
9. Baixo envolvimento da coordenação.
Falhas mais comuns na implementação do Lean Seis Sigma
51
Patrocinadores e especialistas do Lean Seis Sigma
Sponsor
Champions
Green Belts
Yellow Belts
Diretor das Áreas de Negócio EnvolvidasResponsável por definir e promover as diretrizes para implantação do Lean Seis
Sigma.
Gerentes das Áreas de Negócio EnvolvidasLíderes responsáveis por remover as possíveis barreiras para o desenvolvimento
dos projetos Lean Seis Sigma liderados pelos Black Belts e Green Belts e
incentivar o uso da metodologia no dia-a-dia dos projetos de suas áreas (1 ou 2
dias de treinamento).
Staffs das Áreas de Negócio EnvolvidasProfissionais que lideram equipes na condução de projetos multifuncionais ou
funcionais (3 semanas de treinamento).
Supervisores das Áreas de Negócio EnvolvidasSão treinados nos fundamentos do Lean Seis Sigma, para que possam dar suporte
aos Black Belts e Green Belts (1 semana de treinamento).
Black Belts
Staffs das Áreas de Negócio EnvolvidasProfissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts ou lideram
equipes na condução de projetos funcionais (2 semanas de treinamento).
Coordenador
\MBB
Gestor ou Staff da Área de Qualidade ou RHResponsável pela administração e coordenação do programa.
White BeltsTécnicos e OperadoresSão treinados nos fundamentos do Lean Seis Sigma, para que possam garantir a
qualidade das informações que dão suporte aos projetos (2 dias de treinamento).52
Atribuições do Coordenador Lean Seis Sigma\Master Black Belt
Monitorar a performance (indicadores do Lean Seis Sigma) e gerenciar as
atividades do programa na empresa.
Relatar o status do programa aos Sponsors.
Auxiliar os Sponsors e os Champions na seleção de projetos e de candidatos
a Black Belts e Green Belts.
Auxiliar a elaboração dos Business Cases para os projetos selecionados e
aprová-los juntamente com os Champions.
Monitorar o status dos projetos dos candidatos (follow-up quinzenal ou
mensal).
53
Acompanhamento/suporte dos Champions
Participar da seleção de projetos e de candidatos a Black Belts e Green Belts.
Elaborar os Business Cases para os projetos selecionados.
Monitorar os projetos Lean Seis Sigma sob sua responsabilidade (reuniões
periódicas – no máximo, mensais).
Auxiliar os candidatos a Black Belts e Green Belts na implementação das
mudanças e obtenção dos recursos necessários ao desenvolvimento dos
projetos.
Remover as barreiras que impeçam o sucesso dos projetos.
Cumprir as atividades previstas no processo de monitoramento e certificação
dos Black Belts e Green Belts.
Principais funções do Champion no apoio ao candidato a Black Belt
e Green Belt:
54
Reuniões para acompanhamento dos projetos
Principais
Objetivos
• Garantir que o projeto esteja no rumo certo e que
ainda seja viável.
• Permitir que o Champion participe do “processo de
descobertas” do projeto e apresente sugestões.
Duração• 20 a 30 minutos para cada candidato a Black Belt ou
Green Belt.
• Rápida recapitulação do projeto: meta, impacto
financeiro, etapas do DMAIC realizadas, status
(farol).
• Apresentação do que foi realizado desde a última
reunião (usando um template).
• Dúvidas e possíveis riscos, para discussão e
decisão.
• Próximos passos.
Tópicos
55
Importância
• O candidato a Black Belt ou Green Belt tem a
oportunidade de:
• Mostrar ao Champion o que ele percebe como
barreiras ao sucesso de seu trabalho.
• Receber sugestões sobre possíveis
direcionamentos para o projeto, principalmente
sobre as formas pelas quais a empresa pode
apoiar as soluções propostas.
• Ter sua linha de raciocínio questionada.
• Receber incentivos e elogios pela criatividade e
pelos ganhos alcançados.
Reuniões para acompanhamento dos projetos
56
Definir os projetos que devem ser desenvolvidos e treinar apenas o número
suficiente de Black Belts e Green Belts para a sua execução.
Observações:
• Cada Black Belt e Green Belt já treinado deve executar pelo menos um
projeto por ano.
• O prazo máximo ideal para a conclusão dos projetos é seis meses.
• Uma referência para a relação entre o número de Black Belts e Green
Belts é “5 a 20 Green Belts para cada Black Belt”.
• Deverão ser treinadas como Green Belts apenas as pessoas que, em
função da natureza do trabalho que executam, terão oportunidade/
necessidade de desenvolverem projetos para a empresa (melhoria ou
criação de novos produtos e processos).
De quantos Black Belts e Green Belts uma empresa
necessita?
57