Planejamento Estratégico usando o “Thinking Process”

Eduardo C. MouraNovembro 2010

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Sobre o autor e palestrante Eduardo Corrêa de Moura

Fundador e diretor técnico da Qualiplus, é Engenheiro Eletrônico formado pela Universidade de São Paulo, São Carlos em 1978. Acumulou experiência de 15 anos nas empresas Texas Instruments e IBM (Brasil e EUA). Atua desde 1984 como instrutor, palestrante e consultor nos diversos métodos da qualidade e excelência empresarial, e neste período já capacitou milhares de engenheiros, gerentes e executivos em empresas de grande porte no Brasil, Equador, Peru, Colômbia, México, Estados Unidos e Suécia. De 1986 a 2003 acumulou todas as certificações de nível superior da ASQ (American Society for Quality): Engenheiro da Qualidade (CQE,1986), Engenheiro de Confiabilidade (CRE,1987), Auditor da Qualidade (CQA,1990) e Gerente da Qualidade (CQM,1997). Especialista em Qualidade pela UNICAMP, 1994. Autor de dois livros e vários artigos técnicos publicados no Brasil e EUA. Em 1999 recebeu do Dr. Genichi Taguchi o título de Certified Taguchi Expert. Autor e instrutor de diversas metodologias exclusivas da Qualiplus. Certified Thinking Process Practitioner pela TOCICO (Theory of Constraints International Certification Organization.

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Conteúdo 1. Premissas básicas do método

2. Visão geral do TP

3. A Árvore de Estratégia e Tática

4. Comparação com outros métodos

5. Discussão final (perguntas, comentários)

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Premissas Básicas do Thinking Process

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Premissas BásicasSimplicidade Inerente:

“A realidade é sumamente simples e intrinsecamente harmoniosa.”

Eli Goldratt

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Corolário 1As causas convergem para um único Problema Central (ou muito poucos): a restrição do sistema.

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Corolário 2Por trás de todo (“Efeito Indesejável”) existe um conflito não resolvido, para o qual sempre haverá uma solução “ganha-ganha” que elimina o conflito.

Corolário 3Já dispomos de inteligência e informação suficiente para pensar claramente em termos de causa e efeito.

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Corolário 4O comportamento das pessoas é baseado na lógica, o que as torna relativamente previsíveis.

O processo deanálise e comunicaçãopode sersubstancialmentemelhorado pelo usode regras lógicas.

Conteúdo 1. Premissas básicas do método

2. Visão geral do TP

3. A Árvore de Estratégia e Tática

4. Comparação com outros métodos

5. Discussão final (perguntas, comentários)

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Visão geral do TP

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O TP e as perguntas chave de um processo de mudança

2. O Que mudar?

NCC

PC

ARA

META EIs, Gaps

1. Por que mudar?

3. Mudar em que direção?

INYEC.

ARFRNs

4. Como causar a mudança?

APRsGO!

NOVAS REGRAS

5. Como instituir o “POOGI”?

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Etapas analíticas do TP

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1. Definir o estado ideal desejado:

Mínimo: Missão e Condições Necessárias (fatores chave de sucesso)

Factores claves

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2. Identificar os EI: Efeitos Indesejáveis (“por que mudar?”)

Que aspectos nos desviam do estado ideal?

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3. “O que mudar?”3.1 MEI: Mapa de

Efeitos Indesejáveis (relações básicas de causa e efeito entre os EIs)

3.2. Nuvens de Conflito:Explicitar os conflitos por trás dos “EIs-raízes”

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3.3. NCC: Nuvem do Conflito Central

Síntese das nuvens anteriores

Nube del conflicto central

3.4 Formular o PC: Problema CentralUma definição precisa do PC que resulta do Conflito Central

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Problema Central

3.5 ARA:Árvore da Realidade Atual

Prova lógica de que o CP é de fato a causa de todos os EIs, com base em uma análise rigorosa de causa e efeito.

Identificação das premissas, políticas, medições e comportamentos que sustentam o status quo

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4) “Que direção devemos dar à mudança?”4.1 Análise do Conflito Central e geração de “injeções” (idéias inovadoras)

Como eliminar o CC pela raiz? (injeções primárias)

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4.2 ARF - Árvore da Realidade Futura:MUDAR EM QUE DIREÇÃO?

Prova lógica de que as injeções primárias (e injeções complementares) podem produzir EDs (Efeitos Desejáveis)

Análise complementar de prováveis RNs (Ramificações Negativas), e correspondentes “injeções de poda”

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5) “Como causar a mudança?”

5.1 MOT: Mapa de Objetivos Táticos

Em qual seqüência cronológica devem ser implementadas as injeções, de maneira que atinjamos os OTs (Objetivos Táticos) que nos levam ao cumprimento do objetivo estratégico?

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5.2 APRs: Árvores de Pré-requisitosComo produzir um “efeito dominó” através de uma série de tarefas que

contornem os obstáculos à implementação e concretizem as injeções?

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5.3 Plano Global de Implementação:Consolidação de todas as tarefas, projetos e APRsDica: Use o Método da Corrente Crítica para gerenciar a mudança

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Conteúdo 1. Premissas básicas do método

2. Visão geral do TP

3. A Árvore de Estratégia e Tática

4. Comparação com outros métodos

5. Discussão final (perguntas, comentários)

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A Árvore de Estratégia e Tática

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Árvore de Estratégia e Tática (AET)

É mais recente adição ao TP.

Substitui a APR em aplicações do TP para planejamento estratégico.

Considerada por Goldratt como a mais poderosa ferramenta do TP.

Deve ser construído após a aplicação do TP (até o MOT)

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O enfoque de Goldratt sobre estratégia e tática

Estratégia = “para que?” (o objetivo)

Táctica = “como?” (a ação)

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Árvore de Estratégia & Tática

Uma poderosa ferramenta para assegurar ações coerentes em toda

a organização

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Sincronismo horizontalantes depois

níve

l ope

raci

onal

Alin

ham

ento

ver

tical

níve

l exe

cutiv

o

Estrutura de cada nó ou passo na AET

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ESTRATÉGIA: “PARA QUE?”

Estrutura de cada nó ou passo na AET

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ESTRATÉGIA: “PARA QUE?”

PREMISSA DE NECESSIDADE

PASSO SUPERIOR

Por que é necessário?

Estrutura de cada nó ou passo na AET

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ESTRATÉGIA: “PARA QUE?”

TÁTICA: “COMO?”

PREMISSA DE NECESSIDADE

PASSO SUPERIOR

Por que é necessário?

Estrutura de cada nó ou passo na AET

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ESTRATÉGIA: “PARA QUE?”

TÁTICA: “COMO?”

1) Por que a estratégia é possível?2) Por que a tática é a melhor? PREMISSAS PARALELAS

PREMISSA DE NECESSIDADE

PASSO SUPERIOR

Por que é necessário?

Estrutura de cada nó ou passo na AET

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ESTRATÉGIA: “PARA QUE?”

TÁTICA: “COMO?”

ESTRATÉGIATÁTICA

PASO 1

ESTRATÉGIATÁTICA

PASO 2

ESTRATÉGIATÁTICA

PASO 3 PREMISSA DE SEQUÊNCIA: QUANDO?

1) Por que a estratégia é possível?2) Por que a tática é a melhor? PREMISSAS PARALELAS

PREMISSA DE NECESSIDADE

PASSO SUPERIOR

Por que é necessário?

Estrutura de cada nó ou passo na AET

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ESTRATÉGIA: “PARA QUE?”

TÁTICA: “COMO?”

ESTRATÉGIATÁTICA

PASO 1

ESTRATÉGIATÁTICA

PASO 2

ESTRATÉGIATÁTICA

PASO 3 PREMISSA DE SEQUÊNCIA: QUANDO?

1) Por que a estratégia é possível?2) Por que a tática é a melhor? PREMISSAS PARALELAS

PREMISSA DE SUFICIÊNCIAPor que o grupo abaixo é suficiente?

PREMISSA DE NECESSIDADE

PASSO SUPERIOR

Por que é necessário?

Exemplo de conteúdo de um passo de uma AET

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ESCALONAMENTO DOS PROJETOS ESTRAT.

PLANO DE CORRENTE CRÍTICA DOS PROJETOS

ESTRATÉGICOS

CONTROLE DE PULMÕES DE TEMPO

NOVA FORMA DE

PLANEJAMENTO

NOVA FORMA DE EXECUÇÃO

Planejamento e Controle da Execução usando a AET

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A AET COMO PAINEL DE CONTROLE VISUAL DA EXECUÇÃO (SOFTWARE HARMONY S&T)

Conteúdo 1. Premissas básicas do método

2. Visão geral do TP

3. A Árvore de Estratégia e Tática

4. Comparação com outros métodos

5. Discussão final (perguntas, comentários)

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Comparação com outros métodos

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Comparação com outros métodos de Planejamento Estratégico

Análise SWOTEstimula a simples especificação de ações, de modo reativo, sobre

os pontos fortes, debilidades, oportunidades e ameaças.Não aponta para um foco estratégico vital. O plano resultante, via de regra, é em grande parte desconexo.

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Onde a SWOT é considerada no TP?

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As debilidades são consideradas na ARA (como EIs ou causas-raízes)

As ameaças são consideradas na análise de RNs (análise crítica da ARF)

As fortalezas são consideradas na ARF, cuja lógica se apoia sobre as mesmas.

As oportunidades podem ser exploradas na ARF (“injeções” e respectivos EDs)

Balanced Scorecard (BSC)As relações de causa e efeito são muito básicas; carecem de rigor

lógico.

Partir das 4 perspectivas genéricas pode resultar na não identificação do foco estratégico central (PC, restrição).

O desdobramento de metas numéricas em cascata via de regra resulta em objetivos conflitantes.

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Hoshin KanriApesar de estabelecer um foco estratégico claro

(“hoshin”), o processo é intrincado e não tem o mesmo rigor lógico do TP.

O desdobramento “catchball” pode levar à fragmentação excessiva das metas.

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As siglas do TPTP “Thinking Process”

EI Efeito Indesejável

ARA Árvore da Realidade Atual

PC Problema Central

NCC Nuvem do Conflito Central

ARF Árvore da Realidade Futura

ED Efeito Desejável

RN Ramificação Negativa

MOT Mapa de Objetivos Táticos

APR Árvore de Pré-Requisitos

AET Árvore de Estratégia e Tática

Para aprender mais:Sobre Thinking Process:

H. William Dettmer, “The Logical Thinking Process”, 2nd. ed., ASQ Quality Press, 2007.

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Sobre a AET:Harmony TOC S&T

Expert System (www.goldrattresearchlabs.com)

Conteúdo 1. Premissas básicas do método

2. Visão geral do TP

3. A Árvore de Estratégia e Tática

4. Comparação com outros métodos

5. Discussão final (perguntas, comentários)

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DúvidaComentário

(11) 4538-6603 | (11) 4534-3915

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