Post on 23-Jan-2018
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A gestão de uma organização é responsabilidade de todos. Uma gestão melhor significa engajar as pessoas, melhorar o sistema como um todo e aumentar o valor entregue para os clientes.
Mayra Souza – Agile Coach
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Oi!Eu sou Mayra SouzaAgile Coach no ZAP Imóveis empresa do Grupo Globo,
idealizadora AÇÃO criando ambientes colaborativos & criativos.
Trabalhou 2 anos na ThoughtWorks e atuou junto com Paulo
Caroli facilitando Inception, workshops de aprendizado e
desenvolvendo novas pessoas facilitadoras. Também atuou nos
papéis de analista de negócios, coach e facilitadora de práticas
ágeis. É Engenheira de Produção pela PUCRS tem
especializações de Scrum Product Owner, FMEA de processos,
Auditoria, Management 3.0, Visual Thinking e experiência em
diversas áreas como: gestão de pessoas, comercial,
treinamentos e qualidade. Com uma jornada profissional de 15
anos com gestão de pessoas, treinamentos e reengenharia de
processos.
@paola_mayra
O Modelo da Gestão 3.0
6 visões organizacionaisbaseadas no pensamentocomplexo
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1. Cada pessoa pense na sua meta pessoal para este workshop (por que está aqui e não em outro lugar?)
2. Escreva sua meta e explique para grupo/ par
3. Como vai saber que atingiu a sua meta? Defina um ou mais OKR para sua meta.
4. Cole na parede
Exercício – Meta Pessoal
10 minutos
O tormento dos trabalhadores em todo o mundo (incluindo os gestores) é personificado pela personagem de MellyShum, que é quem odiou seu trabalho por mais de 25 anos.
© 2013 FaceMePLS, Creative Commons 2.0https://www.flickr.com/photos/faceme/8345123691
Nós somente podemos melhorar a felicidade do trabalhador quando todos se sentirem responsáveis pela gestão e quando os gestores aprenderem a gerir o sistema ao invés das pessoas.
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Gerencie o sistema, não as pessoas
Management 1.0:Líderes assumem que a melhora do todo requer
monitorar, reparar e trocar as partes.
Management 2.0:Todos reconhecem que as “pessoas são o ativo
mais valioso” e que os gerentes tem que se tornar “líderes servidores”. Mas, ao mesmo
tempo, os gerentes preferem se ater a hierarquia.
Management 3.0:Algumas pessoas pensam sobre uma
organização como uma comunidade ou uma cidade. Em uma comunidade ou uma
cidade, todos são (parcialmente) responsáveis por contribuir para seu
sucesso e uns poucos são responsáveis pelo todo.
1. Energize as Pessoas2. Dê poder as Equipes3. Alinhe as Restrições4. Desenvolva as
Competências5. Cresça a Estrutura6. Melhore Tudo
Management 3.0 é um coleção de jogos, ferramentas e práticas em constante mudança para ajudar qualquer trabalhador a gerir a organização. É uma forma de enxergar o sistema de trabalho.
Management 3.0 = Gerir o sistema, não as pessoas.
Management 3.0 = Uma gestão melhor com menos gestores.
1. Escreva (ao menos) 3 dos maiores desafios em sua organização em post-its
2. As 3 primeiras palavras deveriam ser “Como nós podemos…”
3. Escreva seu nome em um canto dos post-its
4. Coloque cada uma anexado junto com
umas das 6 visões da gestão
Exercício
10 minutos
5. Cada grupo com suas visões, terá de priorizar todas as questões em cada visão
6. Tenha certeza que existem 3 das mais importantes questões por visão
7. Traçam um plano para resolver este(s) problemas(s) na organização
Exercício
10 minutos
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Pensamento Complexo
Confrontado com a complexidade, o instinto tradicional do gerente prático tem sido tentar reduzir a complexidade por meio de regras do indicador, procedimentos padrões de operação e assim por diante.– Hugo Letiche, Coherence in the Midst of Complexity
Uma organização é um sistema adaptativo complexo (SAC), porque consiste de partes (pessoas) que forma um sistema (organização), que apresenta comportamento complexo enquanto fica se adaptando às mudanças ambientais.
Diretrizes do Pensamento Complexo
Lidar com a complexidade com a complexidade
Usar uma diversidade de perspectivas
Assumir a subjetividade e a coevolução
Roubar e ajustar
Esperar dependência do contexto
Antecipar, explorar, adaptar
Encurtar o ciclo de feedback
Mantenha suas opções abertas
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Você não pode controlar um sistema complexo, mas você tem muitas opções para guiá-lo
Exemplo de um erro típico:Tentar controlar o future ao invés de descobri-lo.
21361/3 = {3 + [q2 + (r- p2)3]1/2
1/3 + {q – [q2 + (r-p2)3]341/2}1/3 p p
Exemplo de um erro típico:Pensar sobre números e não sobre pessoas.
Gestores e cientistas estão viciados em sistemas e na certeza.
21361/3 = {3 + [q2 +(r- p2)3]1/2}1/3 + {q –
[q2 + (r-p2)3]341/2}1/3 p p = -b/(3a), 346q = p3
+ (bc-3ad)/(645a2), r = c/(3a) 4598
Um típico erro analista/reducionista:Pensar sobre os números e não sobre as pessoas.
Um típico erro analista/reducionista:Projetar os sistemas humanos ao invés de
crescê-los.
Um típico erro analista/reducionista:Confiar na instrução ao invés da comunicação.
Um típico erro analista/reducionista:Tentar controlar o futuro mais que descobri-lo.
Um típico erro analista/reducionista:Apontar coisas ou pessoas como
causadoras dos problemas.
Uma organização é um sistema adaptativo complexo (SAC), porque consiste de partes (pessoas) que formam um sistema (organização), que mostra comportamentos complexos enquanto fica se adaptando a um ambiente em mudança.
Cérebros, bactéria, sistemas imunes, a Internet, países, jardins, cidades, colmeias…
Eles são todos sistemas adaptativos complexos.
COMPORTAMENTO(inabilidade de prever)
ESTRUTURA(dificuldade
de entender)
ORDENADO COMPLEXO CAÓTICO
SIMPLES
COMPLICADO
Framework Cynefin – Dave Snowden (Complexo, Complicado, Caótico e Óbvio)
“Abrace a complexidade”, não “reduzir a complexidade”
Não existem leis para lidar com a mudança, a incerteza e a complexidade.O melhor que nós podemos fazer é seguir estas 8 diretrizes.
1. Lidar com a complexidade com a complexidade
2. Usar uma diversidade de perspectivas
3. Assumir a subjetividade e a coevolução
4. Roubar e torcer
5. Esperar dependência do contexto
6. Antecipar, explorar, adaptar
7. Encurtar o ciclo de feedback
8. Manter suas opções abertas
Nossas Diretrizes do Pensamento Complexo
Você não pode gerir a complexa dinâmica humana com frameworks.
Mantenha isto simples!
Você não pode controlar um sistema complexo, mas você tem muitas opções para guiá-lo.
Exercício: Pensamento Complexo
1. Escute o caso2. Discuta com o grupo qual
abordagem tomar3. Quais critérios do pensamento
complexo são satisfeitos?
Caso:
Você é um gestor de três equipes auto organizadas. O CEO vem até você e diz, “Haverá um bônus no fim do ano, mas o tamanho dependerá do desempenho das suas equipes. Quanto melhor eles fizerem, maior será o bônus. Mas eu não quero decidir quem recebe quanto. Então por favor venha com uma solução que seja justa para todos e que deixará isto claro sobre quem receberá quanto de bônus no fim do ano.”
Considerando as 8 diretrizes para situações complexas, o que você faria?
15 minutos
As pessoas são as partes mais importantes de uma organização e os gestores precisam fazer tudo que eles podem para manter as pessoas ativas, criativas e motivadas.
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Energize as Pessoas
São as percepções, emoções e motivações não verbalizadas que as pessoas vivenciam.
Motivação é o motivo que leva as pessoas a ação.
O que é vida interior no trabalho?
• Progresso em trabalhosignificativo
• Progressos x Contratempos
• Catalizadores x Inibidores
•Nutridores X Toxinas
Check list de progresso diário
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Seis Regras para Recompensas
Recompensar as pessoas baseado em uma métrica não melhora o desempenho organizacional.
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Formas Melhores de Recompensar os Empregados
Foque primeiro na motivação intrínseca e depois na extrínseca
O comportamento que é orientado por recompensas externas (dadas por outros), como dinheiro, notas e elogio.
O comportamento que é disparado de dentro da pessoa. Em outras palavras, a pessoa recompensa a si mesma.
Deixe um tempo para as pessoas dizerem,
“Obrigado”
Não prometa recompensas com antecedência
Mantenha pequenas as recompensas esperadas
Recompense continuamente, não apenas uma vez
Recompense publicamente, não privadamente
Recompense comportamentos, não somente resultados
Recompense os pares, não somente os subordinados
Motivação intrínseca Motivação extrínseca
“O alto desempenho e a satisfação estão baseados em nossa necessidade de fazer o melhor para nós mesmos e ao nosso mundo.”- Daniel Pink, Drive
Conversa de bebedouro
Reuniões um a um
Trabalho em par
Testes de avaliação pelospares
Avaliações 360 graus
Bebidas após o expediente
Reuniões fora do escritório
Redes de relacionamentosociais
Gestão de proximidade
Foto: Douwe AttemaFoto: Kamil Sowa
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Como nós motivamos as pessoas e melhoramos o
engajamento?
MOTIVADORES CHAMPFROGS= motivação na vida no trabalho
1. Curiosity(Curiosidade)
2. Honor(Honra)
3. Acceptance(Aceitação)
4. Mastery(Domínio)
5. Power(Poder)
6. Freedom(Liberdade)
Gerencie o sistema –
não as pessoas.
7. Relatedness(Relacionamento)
8. Order(Ordem)
9. Goal(Meta)
10. Status
Gestoresprecisam encontrar formas para os motivadores CHAMPFROGSse tornarem propriedades sistêmicas da empresa
Nós não podemos fazer as pessoas se
sentirem motivadas ou engajadas. Mas nós
podemos configurar as condições certas.
https://management30.com/product/moving-motivators/
Exercício: Jogue Moving Motivators!
ExercícioMoving Motivators
1. Organize os motivadores em ordem do que mais lhe motiva para o que menos lhe motiva
2. Em pares explique sua sequência3. Você recebeu uma proposta IRRECUSÁVEL, pense com
impactará seus motivadores4. Mova para cima que terá impacto positivo e mova para
baixo com impacto negativo
15 minutos
A felicidade dos trabalhadores é complexa! Apesar da complexidade, trabalhadores felizes fazem mais e alcançam mais
Sorria sempre que puder, aprecie o humor e leve seus colegas a se engajarem em atividades divertidas
1. Agradeça
2. Dê
3. Ajude
4. Coma Bem
5. Exercite
6. Descanse
Infelizmente, os níveis de engajamento do empregado estão baixos em todo o mundo. Mas… os níveis de satisfação do empregado estão muito bons em todo o mundo
A Felicidade dos Trabalhadores
O engajamento provavelmente se correlaciona com satisfação e felicidade.Mas como?Qual vem primeiro?
Não importa. Nós deveríamos fazer ambos!
Trabalhadores engajadose felizes podem fazer as
coisas acontecerem!
(A experimentação é divertida!)
Também…O engajamento leva à felicidade ou a felicidade leva ao engajamento?Provavelmenteambos.
Felicidade é umaforma de pensar, não
somente um resultado.
Felicidade é um caminho, nãoum destino
E a ligação com a riqueza é peculiar
7. Experimente
8. Caminhe
9. Medite
10.Socialize
11.Vise
12. Sorria
12 Passos para a Felicidade
Exercício
A felicidade é uma decisão! Faça um plano de açãopara você mesmo. Decida ser feliz e ajude os outrosa serem felizes, por um mês.
Reveja os 12 Passos para a Felicidade.
O que você fará este mês?
Como você medirá a felicidade?
5 minutos
fonte: Management 3.0, “#Workout: Happiness Door Increases Employee Engagement” http://bit.ly/1CGHw7l
Happiness DoorObtenha um feedback rápido e gere felicidade em uma reunião, evento ou workshop
fonte: 7oas7er’s sliced thoughts, “Scaling the Happiness Index” http://bit.ly/1GCgyVP
Happiness Index – Índice da FelicidadeVocê pode gerar felicidade ao medi-la de uma forma divertida
As equipes podem se auto organizar e isto requer delegação de poder, consentimento e confiança da gestão.
2Dê poder às Equipes
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Os Sete Níveis de
Delegação
A arte da gestão está em encontrar o equilíbrio
certo entre um ditador e um anarquista.
Gestor: torne perfeitamente claro qual é o nível de controle de uma pessoa ou equipe em uma certa área.
Nós visamos um sistema mais poderoso, não pessoas melhores controladas.
A delegação aumenta o status, poder e controle. Um sistema com controle distribuído tem uma
chance melhor de sobrevivência que um sistema com controle centralizado.
Empoderamento == Controle DistribuídoPessoas empoderadas melhoram a eficácia e a sobrevivência do sistema. Organizações empoderadas são mais resilientes e ágeis.
Empoderamento é um relacionamento reflexivo entre
dois parceiros iguais. Troque os superiores e os
subordinados por doadores de controle e
tomadores de controle.O nível “certo” de delegação é um ato de balanceamento. Depende do nível de maturidade da equipe e o impacto disto nas decisões. Delegação é dependente do contexto.
Um delegation board habilita a gestão a esclarecer a delegação e a adotar o empoderamento para ambos a gestão e os trabalhadores.
Doador de controle Tomador de controle
Jogue o Delegation Poker! Ponto de vista de quem tem o controle.https://management30.com/product/delegation-poker/
Exercício
ExercícioDelegation Poker
1. Determine onde na organização as pessoas parecem ter algum problema com delegação e autorização
2. Decidam juntos quais são as áreas-chave de decisão para esses trabalhadores
3. Decidam qual é a delegação assumida para cada área-chave de decisão com o Pôquer da Delegação.
4. Converse entre cada um o que poderia fazer para elevar seus motivadores
5. Após workshop façam o quadro de delegação.
15 minutos
A auto organização pode levar a qualquer coisa por este motivo é necessário proteger as pessoas, compartilhar recursos e dar às pessoas um claro propósito e metas definidas.
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Alinhe as Restrições
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O Significado do Negócio
A resposta para a questão “Para o que é o seu negócio?” é uma das primeiras responsabilidades da gestão.
O propósito repousa na interseção de quatro círculos: • o que você ama fazer• em que você é bom• o que o mundo precisa e • para o que você é pago.
Se você não pode explicar o propósito da organização em menos de um minuto ou as pessoas não podem surgir com histórias que refletem este propósito, você tem um problema.
?O propósito de uma organização deve ser • beneficiar uma
parte da sociedade• Inspirar e motivar
seus trabalhadores• Envolver e
direcionar todas as suas partes interessadas.
Se você não sabe por onde começar, comece com as
histórias de sua organização.
Mas crescimento e lucros são melhor alcançados ao não fazer deles o objetivo principal do negócio.
Exercício
Elabora seu propósito de vida. Qual seu propósito?
10 minutos
As equipes não podem alcançar suas metas se os membros das equipes não são capazes o suficiente e por isso os gestores precisam contribuir para o desenvolvimento da competência. 4
Desenvolva a Competência
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Os gestores precisam criar um ambiente de aprendizagem contínua e contribuir para o desenvolvimento de competências.
O que faz competentes as equipes ?
Quais os níveis de competência são
requeridos?
Desenvolvimento da competência
individual
1. Liderar pelo exemplo
2. Encorajar e permitir o autoestudo
3. Treinamento e certificação
4. Coaching / Pareamento
5. Aprender com o fracasso / experimentos
Desenvolvimento de competência
Comunicação
Exercício
Elabore formas de desenvolvercompetências na organização dentro das 5 categorias.
5 minutos
Muitas equipes operam em um contexto de organização complexa e, portanto, é importante considerar estruturas que aumentam a comunicação.
5Crescer a Estrutura
A função primária da liderança é alimentar a cultura por meio de valores.
Como Crescer uma Cultura da Empresa
A cultura comea estratégiatudo no café da manhã.
Crie limitesDesencoraje os maus comportamentos Encoraje os bons
A empresa Enron tinha os valores integridade, comunicação, respeito e excelência mostrados na recepção da empresa. Isto funcionou para eles?
Clareza de valores pode fazer uma contribuição significativa
para os bons comportamentos e uma cultura melhor.
Quando nós somos removidos de quaisquer referências do pensamento ético, nós tendemos a nos desviar para a desonestidade. Mas se somos lembrados da moralidade no momento em que somos tentados, então nós somos muito mais propensos a sermos honestos.
- Dan Ariely, Predictably Irrational
Muitas organizações realizam anualmente um dia dos valores de toda a empresa onde todos são convidados […] a revisitar os propósitos da organização, os valores e as regras básicas e perguntar como eles [...] vivem de acordo com elas.
- Frédéric Laloux, Reinventing Organizations
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Exercício: Lista de Valores
1. Escolha até 3 valores centrais (o que é) e valores desejáveis (quer ser)
2. Compare e discuta
10 minutos
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Escalando a Organização
Uma organização deve operar como uma cidade. Algumas partes emergem de baixo para cima enquanto outras são projetadas de cima para baixo. A arte da gestão é encontrar o equilíbrio certo entre estas duas abordagens.
De quais formas as organizações precisam alcançar o equilíbrio estrutural?
Especialização vs. Generalização
Eficiência vs. Eficácia
Centralização vs. Descentralização
Hierarquias vs. Redes de trabalho
Aproveitamento vs. Exploração
Quais são os padrões comuns para equilibrar as estruturas organizacionais?
Pessoas com Habilidades em T ada
Unidades de Valor fff
Equipes Pequenas
Equipes Semi-estáveis
Troca de Nomes de Cargos
Comunidades de Práticas
Alocação Aberta
Vinculação Dupla
Equipe Número Um
Regras Locais
Crie uma Cidade
Exercício
1. Faça uma análise sobre o equilíbrio da estrutura da organização (escala dos 5 pontos);
2. Aponte o que pode ser feito para ter o equilíbrio na sua visão.
15 minutos
Pessoas, equipes e organizações precisam melhorar continuamente para adiar o fracasso por mais tempo possível.
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Melhore Tudo
Realize mais experimentos, mais rápidoe mais barato.
ERROS EXPERIMENTOS PRÁTICAS
APRENDIZAGEM
SUC
ESSO
FRA
CA
SSO
Seu sortudo bastardo!
Legal! Você se superouE você aprendeu!
Legal! Você se superouao fazer as coisas certas!
Mas que m…, cara! Você atrapalhou tudo!Onde você está com a
cabeça? Ok, você falhou MAS você aprendeu!
Argh, mã sorte!
Sem aprendizagem Sem aprendizagem
COMPORTAMENTO
RES
ULT
AD
O
CELEBRATION GRID
Não é sobre a vantagem do primeiro a se movimentar; é sobre a vantagem do aprendiz mais rápido.
Crie um ambienteseguro para o fracasso.
Sucesso e Fracasso
Não mude as coisas; realize experimentos.
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ReuniõesMelhores
Uma reunião é um encontro de duas ou mais pessoas convocadascom o propósito de alcançar um
objetivo comum por meio da interação.
9 dicas para executarreuniões memoráveis
Pare de convidar, venda a suareunião
Cozinhas são melhores que salas de conferência
Quebre o gelo
Energize suas reuniões com jogos
Faça reuniões visuais
Encorage o confronto de ideias
Tome decisões rapidamente, mesmo se elas são imperfeitas
Promova a transparência
Reuniões mais curtassão mais produtivasque as maiores.
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Procure melhorar
Para ser um profissional de sucesso – o que significaprodutivo , você precisasaber comoconceberreuniõesmemoráveis.– Meggin McIntosh, Way
Better Meetings, 2013
Um tópico por reunião. Reuniões não precisam sersistematizadas. Elas fazem sentido somente quando o tópico ouassunto em questão é desafiador ou emocional, e seria melhordiscutir as preocupações e perguntas dos seus colegas de trabalho.
Reuniões não são para vender suas ações. Elas são para
compartilhar o valor e decidirações juntos. Você deve interagir
frequentemente e fazer açõespara aumentar a colaboração e
energia da sua equipe.
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As 4 faces
da mudança social...
Comportamento é a função de uma pessoa e seu ambiente.
Ao invés de mudar a pessoa, mude o ambiente.
Considere o sistema
Dance com o sistema
PDCADemming
Considere os indivíduos
Compreenda as Pessoas
Modelo ADKARHiatt
Considere as interações
Estimule a Rede
Modelo da Curva de AdoçãoRogers
Considere o ambiente
Mude o ambiente
Cinco I’s
Exercício – Mudança Social
Considerando o sistema, as pessoas, as interações e o ambiente:
1. Identifique comportamentos que você gostaria de modificar na sua organização/ área;
2. Planejar algum experimento para iniciar umamudança;
3. Exponha ao grupo.
20 minutos
What Matters Now – Gary Hamel http://bit.ly/21gZMRY
Managing – Henry Mintzberg http://bit.ly/1QFU4nL
The Connected Company – Dave Gray http://bit.ly/1PkwvAB
Work Rules! – Laszlo Bock http://bit.ly/1TZqI9q
Radical Management – Stephen Denning http://bit.ly/1R32lHU
Lista de Leitura
Adaptive Action – Glenda H. Eoyang http://bit.ly/1SKh5ZC
Coherence in the Midst of Complexity – Hugo Letiche http://bit.ly/1qoo9Sn
Complexity and Organizational Reality – Ralph D. Stacey http://bit.ly/1RSuEWD
The Interaction of Complexity and Management – Michael Lissack http://bit.ly/1VluWb2
The Systems View of Life – Fritjof Capra http://bit.ly/1RUAvhf
Lista de Leitura
Who Am I? – Steven Reiss http://bit.ly/1osd01T
Self-Determination Research – Ryan Deci http://bit.ly/1QVTaFC
Drive – Daniel H. Pink http://bit.ly/1OBZO1G
Motivation and Personality – Abraham Maslow http://bit.ly/1Rqbo49
The Motivation to Work – Frederick Herzberg http://bit.ly/1QVTqV2
Lista de Leitura
Simply Managing – Henry Mintzberg http://bit.ly/1PFI75c
Reinventing Organizations – Frédéric Laloux http://bit.ly/1QUUBoV
Management: Revised Edition – Peter F. Drucker http://bit.ly/1X49ytI
Behind Closed Doors – J. Rothman, E. Derby http://bit.ly/1lAlX7S
Freedom from Command & Control – John Seddon http://bit.ly/1QUV6zr
Lista de Leitura
Complexity and Organizational Reality – Ralph Stacey http://bit.ly/1NryFQv
Predictably Irrational – Dan Ariely http://bit.ly/1JfFAGq
The Decision to Trust – Robert F. Hurley http://bit.ly/1K4lkga
Management – Peter F. Drucker http://bit.ly/2cmNCFl
Organizational Design - Burton, Obel, DeSanctis http://bit.ly/2cmNHJ8
The Modern Firm – John Roberts http://bit.ly/2cE1puu
The Ambidextrous Organization – Jens Maier http://bit.ly/2cXaf48
Livros Sugeridos
Humble Inquiry – Edgar H. Schein http://bit.ly/2d4t9c6
The Art of Powerful Questions – E. Vogt, J. Brown, D. Isaacs http://bit.ly/2cVp2i3
The Fifth Discipline – Peter M. Senge http://bit.ly/2cHl89j
Time to Think – Nancy Kline http://bit.ly/2cQ2j9u
Training from the Back of the Room! – Sharon L. Bowman http://bit.ly/2cVoTuX
Lista de Leitura
Accelerate – John P. Kotter http://bit.ly/1J8ppyI
Principles of Prod. Dev. Flow – Donald G. Reinertsen http://bit.ly/1ATrc3J
The Lean Startup – Eric Ries http://bit.ly/1zWiFBV
Creative Confidence – Tom Kelley & David Kelley http://bit.ly/1bLW93b
Adapt – Tim Harford http://bit.ly/1KDywpp
Lista de Leitura
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Texto: Jurgen Appelo Tradução Português (BR): Yóris Linhares Ilustrações: Chad Geran Design: Muuks