Workshop Management 3.0 de 8h

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www.management30.com

A gestão de uma organização é responsabilidade de todos. Uma gestão melhor significa engajar as pessoas, melhorar o sistema como um todo e aumentar o valor entregue para os clientes.

Mayra Souza – Agile Coach

2

Oi!Eu sou Mayra SouzaAgile Coach no ZAP Imóveis empresa do Grupo Globo,

idealizadora AÇÃO criando ambientes colaborativos & criativos.

Trabalhou 2 anos na ThoughtWorks e atuou junto com Paulo

Caroli facilitando Inception, workshops de aprendizado e

desenvolvendo novas pessoas facilitadoras. Também atuou nos

papéis de analista de negócios, coach e facilitadora de práticas

ágeis. É Engenheira de Produção pela PUCRS tem

especializações de Scrum Product Owner, FMEA de processos,

Auditoria, Management 3.0, Visual Thinking e experiência em

diversas áreas como: gestão de pessoas, comercial,

treinamentos e qualidade. Com uma jornada profissional de 15

anos com gestão de pessoas, treinamentos e reengenharia de

processos.

@paola_mayra

O Modelo da Gestão 3.0

6 visões organizacionaisbaseadas no pensamentocomplexo

3

1. Cada pessoa pense na sua meta pessoal para este workshop (por que está aqui e não em outro lugar?)

2. Escreva sua meta e explique para grupo/ par

3. Como vai saber que atingiu a sua meta? Defina um ou mais OKR para sua meta.

4. Cole na parede

Exercício – Meta Pessoal

10 minutos

O tormento dos trabalhadores em todo o mundo (incluindo os gestores) é personificado pela personagem de MellyShum, que é quem odiou seu trabalho por mais de 25 anos.

© 2013 FaceMePLS, Creative Commons 2.0https://www.flickr.com/photos/faceme/8345123691

Nós somente podemos melhorar a felicidade do trabalhador quando todos se sentirem responsáveis pela gestão e quando os gestores aprenderem a gerir o sistema ao invés das pessoas.

management30.com@management30

Gerencie o sistema, não as pessoas

Management 1.0:Líderes assumem que a melhora do todo requer

monitorar, reparar e trocar as partes.

Management 2.0:Todos reconhecem que as “pessoas são o ativo

mais valioso” e que os gerentes tem que se tornar “líderes servidores”. Mas, ao mesmo

tempo, os gerentes preferem se ater a hierarquia.

Management 3.0:Algumas pessoas pensam sobre uma

organização como uma comunidade ou uma cidade. Em uma comunidade ou uma

cidade, todos são (parcialmente) responsáveis por contribuir para seu

sucesso e uns poucos são responsáveis pelo todo.

1. Energize as Pessoas2. Dê poder as Equipes3. Alinhe as Restrições4. Desenvolva as

Competências5. Cresça a Estrutura6. Melhore Tudo

Management 3.0 é um coleção de jogos, ferramentas e práticas em constante mudança para ajudar qualquer trabalhador a gerir a organização. É uma forma de enxergar o sistema de trabalho.

Management 3.0 = Gerir o sistema, não as pessoas.

Management 3.0 = Uma gestão melhor com menos gestores.

1. Escreva (ao menos) 3 dos maiores desafios em sua organização em post-its

2. As 3 primeiras palavras deveriam ser “Como nós podemos…”

3. Escreva seu nome em um canto dos post-its

4. Coloque cada uma anexado junto com

umas das 6 visões da gestão

Exercício

10 minutos

5. Cada grupo com suas visões, terá de priorizar todas as questões em cada visão

6. Tenha certeza que existem 3 das mais importantes questões por visão

7. Traçam um plano para resolver este(s) problemas(s) na organização

Exercício

10 minutos

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Pensamento Complexo

Confrontado com a complexidade, o instinto tradicional do gerente prático tem sido tentar reduzir a complexidade por meio de regras do indicador, procedimentos padrões de operação e assim por diante.– Hugo Letiche, Coherence in the Midst of Complexity

Uma organização é um sistema adaptativo complexo (SAC), porque consiste de partes (pessoas) que forma um sistema (organização), que apresenta comportamento complexo enquanto fica se adaptando às mudanças ambientais.

Diretrizes do Pensamento Complexo

Lidar com a complexidade com a complexidade

Usar uma diversidade de perspectivas

Assumir a subjetividade e a coevolução

Roubar e ajustar

Esperar dependência do contexto

Antecipar, explorar, adaptar

Encurtar o ciclo de feedback

Mantenha suas opções abertas

1

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8

Você não pode controlar um sistema complexo, mas você tem muitas opções para guiá-lo

Exemplo de um erro típico:Tentar controlar o future ao invés de descobri-lo.

21361/3 = {3 + [q2 + (r- p2)3]1/2

1/3 + {q – [q2 + (r-p2)3]341/2}1/3 p p

Exemplo de um erro típico:Pensar sobre números e não sobre pessoas.

Gestores e cientistas estão viciados em sistemas e na certeza.

21361/3 = {3 + [q2 +(r- p2)3]1/2}1/3 + {q –

[q2 + (r-p2)3]341/2}1/3 p p = -b/(3a), 346q = p3

+ (bc-3ad)/(645a2), r = c/(3a) 4598

Um típico erro analista/reducionista:Pensar sobre os números e não sobre as pessoas.

Um típico erro analista/reducionista:Projetar os sistemas humanos ao invés de

crescê-los.

Um típico erro analista/reducionista:Confiar na instrução ao invés da comunicação.

Um típico erro analista/reducionista:Tentar controlar o futuro mais que descobri-lo.

Um típico erro analista/reducionista:Apontar coisas ou pessoas como

causadoras dos problemas.

Uma organização é um sistema adaptativo complexo (SAC), porque consiste de partes (pessoas) que formam um sistema (organização), que mostra comportamentos complexos enquanto fica se adaptando a um ambiente em mudança.

Cérebros, bactéria, sistemas imunes, a Internet, países, jardins, cidades, colmeias…

Eles são todos sistemas adaptativos complexos.

COMPORTAMENTO(inabilidade de prever)

ESTRUTURA(dificuldade

de entender)

ORDENADO COMPLEXO CAÓTICO

SIMPLES

COMPLICADO

Framework Cynefin – Dave Snowden (Complexo, Complicado, Caótico e Óbvio)

“Abrace a complexidade”, não “reduzir a complexidade”

Não existem leis para lidar com a mudança, a incerteza e a complexidade.O melhor que nós podemos fazer é seguir estas 8 diretrizes.

1. Lidar com a complexidade com a complexidade

2. Usar uma diversidade de perspectivas

3. Assumir a subjetividade e a coevolução

4. Roubar e torcer

5. Esperar dependência do contexto

6. Antecipar, explorar, adaptar

7. Encurtar o ciclo de feedback

8. Manter suas opções abertas

Nossas Diretrizes do Pensamento Complexo

Você não pode gerir a complexa dinâmica humana com frameworks.

Mantenha isto simples!

Você não pode controlar um sistema complexo, mas você tem muitas opções para guiá-lo.

Exercício: Pensamento Complexo

1. Escute o caso2. Discuta com o grupo qual

abordagem tomar3. Quais critérios do pensamento

complexo são satisfeitos?

Caso:

Você é um gestor de três equipes auto organizadas. O CEO vem até você e diz, “Haverá um bônus no fim do ano, mas o tamanho dependerá do desempenho das suas equipes. Quanto melhor eles fizerem, maior será o bônus. Mas eu não quero decidir quem recebe quanto. Então por favor venha com uma solução que seja justa para todos e que deixará isto claro sobre quem receberá quanto de bônus no fim do ano.”

Considerando as 8 diretrizes para situações complexas, o que você faria?

15 minutos

As pessoas são as partes mais importantes de uma organização e os gestores precisam fazer tudo que eles podem para manter as pessoas ativas, criativas e motivadas.

1

Energize as Pessoas

São as percepções, emoções e motivações não verbalizadas que as pessoas vivenciam.

Motivação é o motivo que leva as pessoas a ação.

O que é vida interior no trabalho?

• Progresso em trabalhosignificativo

• Progressos x Contratempos

• Catalizadores x Inibidores

•Nutridores X Toxinas

Check list de progresso diário

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Seis Regras para Recompensas

Recompensar as pessoas baseado em uma métrica não melhora o desempenho organizacional.

$

Formas Melhores de Recompensar os Empregados

Foque primeiro na motivação intrínseca e depois na extrínseca

O comportamento que é orientado por recompensas externas (dadas por outros), como dinheiro, notas e elogio.

O comportamento que é disparado de dentro da pessoa. Em outras palavras, a pessoa recompensa a si mesma.

Deixe um tempo para as pessoas dizerem,

“Obrigado”

Não prometa recompensas com antecedência

Mantenha pequenas as recompensas esperadas

Recompense continuamente, não apenas uma vez

Recompense publicamente, não privadamente

Recompense comportamentos, não somente resultados

Recompense os pares, não somente os subordinados

Motivação intrínseca Motivação extrínseca

“O alto desempenho e a satisfação estão baseados em nossa necessidade de fazer o melhor para nós mesmos e ao nosso mundo.”- Daniel Pink, Drive

Conversa de bebedouro

Reuniões um a um

Trabalho em par

Testes de avaliação pelospares

Avaliações 360 graus

Bebidas após o expediente

Reuniões fora do escritório

Redes de relacionamentosociais

Gestão de proximidade

Foto: Douwe AttemaFoto: Kamil Sowa

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Como nós motivamos as pessoas e melhoramos o

engajamento?

MOTIVADORES CHAMPFROGS= motivação na vida no trabalho

1. Curiosity(Curiosidade)

2. Honor(Honra)

3. Acceptance(Aceitação)

4. Mastery(Domínio)

5. Power(Poder)

6. Freedom(Liberdade)

Gerencie o sistema –

não as pessoas.

7. Relatedness(Relacionamento)

8. Order(Ordem)

9. Goal(Meta)

10. Status

Gestoresprecisam encontrar formas para os motivadores CHAMPFROGSse tornarem propriedades sistêmicas da empresa

Nós não podemos fazer as pessoas se

sentirem motivadas ou engajadas. Mas nós

podemos configurar as condições certas.

https://management30.com/product/moving-motivators/

Exercício: Jogue Moving Motivators!

ExercícioMoving Motivators

1. Organize os motivadores em ordem do que mais lhe motiva para o que menos lhe motiva

2. Em pares explique sua sequência3. Você recebeu uma proposta IRRECUSÁVEL, pense com

impactará seus motivadores4. Mova para cima que terá impacto positivo e mova para

baixo com impacto negativo

15 minutos

A felicidade dos trabalhadores é complexa! Apesar da complexidade, trabalhadores felizes fazem mais e alcançam mais

Sorria sempre que puder, aprecie o humor e leve seus colegas a se engajarem em atividades divertidas

1. Agradeça

2. Dê

3. Ajude

4. Coma Bem

5. Exercite

6. Descanse

Infelizmente, os níveis de engajamento do empregado estão baixos em todo o mundo. Mas… os níveis de satisfação do empregado estão muito bons em todo o mundo

A Felicidade dos Trabalhadores

O engajamento provavelmente se correlaciona com satisfação e felicidade.Mas como?Qual vem primeiro?

Não importa. Nós deveríamos fazer ambos!

Trabalhadores engajadose felizes podem fazer as

coisas acontecerem!

(A experimentação é divertida!)

Também…O engajamento leva à felicidade ou a felicidade leva ao engajamento?Provavelmenteambos.

Felicidade é umaforma de pensar, não

somente um resultado.

Felicidade é um caminho, nãoum destino

E a ligação com a riqueza é peculiar

7. Experimente

8. Caminhe

9. Medite

10.Socialize

11.Vise

12. Sorria

12 Passos para a Felicidade

Exercício

A felicidade é uma decisão! Faça um plano de açãopara você mesmo. Decida ser feliz e ajude os outrosa serem felizes, por um mês.

Reveja os 12 Passos para a Felicidade.

O que você fará este mês?

Como você medirá a felicidade?

5 minutos

fonte: Management 3.0, “#Workout: Happiness Door Increases Employee Engagement” http://bit.ly/1CGHw7l

Happiness DoorObtenha um feedback rápido e gere felicidade em uma reunião, evento ou workshop

fonte: 7oas7er’s sliced thoughts, “Scaling the Happiness Index” http://bit.ly/1GCgyVP

Happiness Index – Índice da FelicidadeVocê pode gerar felicidade ao medi-la de uma forma divertida

As equipes podem se auto organizar e isto requer delegação de poder, consentimento e confiança da gestão.

2Dê poder às Equipes

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Os Sete Níveis de

Delegação

A arte da gestão está em encontrar o equilíbrio

certo entre um ditador e um anarquista.

Gestor: torne perfeitamente claro qual é o nível de controle de uma pessoa ou equipe em uma certa área.

Nós visamos um sistema mais poderoso, não pessoas melhores controladas.

A delegação aumenta o status, poder e controle. Um sistema com controle distribuído tem uma

chance melhor de sobrevivência que um sistema com controle centralizado.

Empoderamento == Controle DistribuídoPessoas empoderadas melhoram a eficácia e a sobrevivência do sistema. Organizações empoderadas são mais resilientes e ágeis.

Empoderamento é um relacionamento reflexivo entre

dois parceiros iguais. Troque os superiores e os

subordinados por doadores de controle e

tomadores de controle.O nível “certo” de delegação é um ato de balanceamento. Depende do nível de maturidade da equipe e o impacto disto nas decisões. Delegação é dependente do contexto.

Um delegation board habilita a gestão a esclarecer a delegação e a adotar o empoderamento para ambos a gestão e os trabalhadores.

Doador de controle Tomador de controle

Jogue o Delegation Poker! Ponto de vista de quem tem o controle.https://management30.com/product/delegation-poker/

Exercício

ExercícioDelegation Poker

1. Determine onde na organização as pessoas parecem ter algum problema com delegação e autorização

2. Decidam juntos quais são as áreas-chave de decisão para esses trabalhadores

3. Decidam qual é a delegação assumida para cada área-chave de decisão com o Pôquer da Delegação.

4. Converse entre cada um o que poderia fazer para elevar seus motivadores

5. Após workshop façam o quadro de delegação.

15 minutos

A auto organização pode levar a qualquer coisa por este motivo é necessário proteger as pessoas, compartilhar recursos e dar às pessoas um claro propósito e metas definidas.

3

Alinhe as Restrições

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O Significado do Negócio

A resposta para a questão “Para o que é o seu negócio?” é uma das primeiras responsabilidades da gestão.

O propósito repousa na interseção de quatro círculos: • o que você ama fazer• em que você é bom• o que o mundo precisa e • para o que você é pago.

Se você não pode explicar o propósito da organização em menos de um minuto ou as pessoas não podem surgir com histórias que refletem este propósito, você tem um problema.

?O propósito de uma organização deve ser • beneficiar uma

parte da sociedade• Inspirar e motivar

seus trabalhadores• Envolver e

direcionar todas as suas partes interessadas.

Se você não sabe por onde começar, comece com as

histórias de sua organização.

Mas crescimento e lucros são melhor alcançados ao não fazer deles o objetivo principal do negócio.

Exercício

Elabora seu propósito de vida. Qual seu propósito?

10 minutos

As equipes não podem alcançar suas metas se os membros das equipes não são capazes o suficiente e por isso os gestores precisam contribuir para o desenvolvimento da competência. 4

Desenvolva a Competência

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Os gestores precisam criar um ambiente de aprendizagem contínua e contribuir para o desenvolvimento de competências.

O que faz competentes as equipes ?

Quais os níveis de competência são

requeridos?

Desenvolvimento da competência

individual

1. Liderar pelo exemplo

2. Encorajar e permitir o autoestudo

3. Treinamento e certificação

4. Coaching / Pareamento

5. Aprender com o fracasso / experimentos

Desenvolvimento de competência

Comunicação

Exercício

Elabore formas de desenvolvercompetências na organização dentro das 5 categorias.

5 minutos

Muitas equipes operam em um contexto de organização complexa e, portanto, é importante considerar estruturas que aumentam a comunicação.

5Crescer a Estrutura

A função primária da liderança é alimentar a cultura por meio de valores.

Como Crescer uma Cultura da Empresa

A cultura comea estratégiatudo no café da manhã.

Crie limitesDesencoraje os maus comportamentos Encoraje os bons

A empresa Enron tinha os valores integridade, comunicação, respeito e excelência mostrados na recepção da empresa. Isto funcionou para eles?

Clareza de valores pode fazer uma contribuição significativa

para os bons comportamentos e uma cultura melhor.

Quando nós somos removidos de quaisquer referências do pensamento ético, nós tendemos a nos desviar para a desonestidade. Mas se somos lembrados da moralidade no momento em que somos tentados, então nós somos muito mais propensos a sermos honestos.

- Dan Ariely, Predictably Irrational

Muitas organizações realizam anualmente um dia dos valores de toda a empresa onde todos são convidados […] a revisitar os propósitos da organização, os valores e as regras básicas e perguntar como eles [...] vivem de acordo com elas.

- Frédéric Laloux, Reinventing Organizations

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Exercício: Lista de Valores

1. Escolha até 3 valores centrais (o que é) e valores desejáveis (quer ser)

2. Compare e discuta

10 minutos

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Escalando a Organização

Uma organização deve operar como uma cidade. Algumas partes emergem de baixo para cima enquanto outras são projetadas de cima para baixo. A arte da gestão é encontrar o equilíbrio certo entre estas duas abordagens.

De quais formas as organizações precisam alcançar o equilíbrio estrutural?

Especialização vs. Generalização

Eficiência vs. Eficácia

Centralização vs. Descentralização

Hierarquias vs. Redes de trabalho

Aproveitamento vs. Exploração

Quais são os padrões comuns para equilibrar as estruturas organizacionais?

Pessoas com Habilidades em T ada

Unidades de Valor fff

Equipes Pequenas

Equipes Semi-estáveis

Troca de Nomes de Cargos

Comunidades de Práticas

Alocação Aberta

Vinculação Dupla

Equipe Número Um

Regras Locais

Crie uma Cidade

Exercício

1. Faça uma análise sobre o equilíbrio da estrutura da organização (escala dos 5 pontos);

2. Aponte o que pode ser feito para ter o equilíbrio na sua visão.

15 minutos

Pessoas, equipes e organizações precisam melhorar continuamente para adiar o fracasso por mais tempo possível.

6

Melhore Tudo

Realize mais experimentos, mais rápidoe mais barato.

ERROS EXPERIMENTOS PRÁTICAS

APRENDIZAGEM

SUC

ESSO

FRA

CA

SSO

Seu sortudo bastardo!

Legal! Você se superouE você aprendeu!

Legal! Você se superouao fazer as coisas certas!

Mas que m…, cara! Você atrapalhou tudo!Onde você está com a

cabeça? Ok, você falhou MAS você aprendeu!

Argh, mã sorte!

Sem aprendizagem Sem aprendizagem

COMPORTAMENTO

RES

ULT

AD

O

CELEBRATION GRID

Não é sobre a vantagem do primeiro a se movimentar; é sobre a vantagem do aprendiz mais rápido.

Crie um ambienteseguro para o fracasso.

Sucesso e Fracasso

Não mude as coisas; realize experimentos.

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ReuniõesMelhores

Uma reunião é um encontro de duas ou mais pessoas convocadascom o propósito de alcançar um

objetivo comum por meio da interação.

9 dicas para executarreuniões memoráveis

Pare de convidar, venda a suareunião

Cozinhas são melhores que salas de conferência

Quebre o gelo

Energize suas reuniões com jogos

Faça reuniões visuais

Encorage o confronto de ideias

Tome decisões rapidamente, mesmo se elas são imperfeitas

Promova a transparência

Reuniões mais curtassão mais produtivasque as maiores.

1

Procure melhorar

Para ser um profissional de sucesso – o que significaprodutivo , você precisasaber comoconceberreuniõesmemoráveis.– Meggin McIntosh, Way

Better Meetings, 2013

Um tópico por reunião. Reuniões não precisam sersistematizadas. Elas fazem sentido somente quando o tópico ouassunto em questão é desafiador ou emocional, e seria melhordiscutir as preocupações e perguntas dos seus colegas de trabalho.

Reuniões não são para vender suas ações. Elas são para

compartilhar o valor e decidirações juntos. Você deve interagir

frequentemente e fazer açõespara aumentar a colaboração e

energia da sua equipe.

60

As 4 faces

da mudança social...

Comportamento é a função de uma pessoa e seu ambiente.

Ao invés de mudar a pessoa, mude o ambiente.

Considere o sistema

Dance com o sistema

PDCADemming

Considere os indivíduos

Compreenda as Pessoas

Modelo ADKARHiatt

Considere as interações

Estimule a Rede

Modelo da Curva de AdoçãoRogers

Considere o ambiente

Mude o ambiente

Cinco I’s

Exercício – Mudança Social

Considerando o sistema, as pessoas, as interações e o ambiente:

1. Identifique comportamentos que você gostaria de modificar na sua organização/ área;

2. Planejar algum experimento para iniciar umamudança;

3. Exponha ao grupo.

20 minutos

What Matters Now – Gary Hamel http://bit.ly/21gZMRY

Managing – Henry Mintzberg http://bit.ly/1QFU4nL

The Connected Company – Dave Gray http://bit.ly/1PkwvAB

Work Rules! – Laszlo Bock http://bit.ly/1TZqI9q

Radical Management – Stephen Denning http://bit.ly/1R32lHU

Lista de Leitura

Adaptive Action – Glenda H. Eoyang http://bit.ly/1SKh5ZC

Coherence in the Midst of Complexity – Hugo Letiche http://bit.ly/1qoo9Sn

Complexity and Organizational Reality – Ralph D. Stacey http://bit.ly/1RSuEWD

The Interaction of Complexity and Management – Michael Lissack http://bit.ly/1VluWb2

The Systems View of Life – Fritjof Capra http://bit.ly/1RUAvhf

Lista de Leitura

Who Am I? – Steven Reiss http://bit.ly/1osd01T

Self-Determination Research – Ryan Deci http://bit.ly/1QVTaFC

Drive – Daniel H. Pink http://bit.ly/1OBZO1G

Motivation and Personality – Abraham Maslow http://bit.ly/1Rqbo49

The Motivation to Work – Frederick Herzberg http://bit.ly/1QVTqV2

Lista de Leitura

Simply Managing – Henry Mintzberg http://bit.ly/1PFI75c

Reinventing Organizations – Frédéric Laloux http://bit.ly/1QUUBoV

Management: Revised Edition – Peter F. Drucker http://bit.ly/1X49ytI

Behind Closed Doors – J. Rothman, E. Derby http://bit.ly/1lAlX7S

Freedom from Command & Control – John Seddon http://bit.ly/1QUV6zr

Lista de Leitura

Complexity and Organizational Reality – Ralph Stacey http://bit.ly/1NryFQv

Predictably Irrational – Dan Ariely http://bit.ly/1JfFAGq

The Decision to Trust – Robert F. Hurley http://bit.ly/1K4lkga

Management – Peter F. Drucker http://bit.ly/2cmNCFl

Organizational Design - Burton, Obel, DeSanctis http://bit.ly/2cmNHJ8

The Modern Firm – John Roberts http://bit.ly/2cE1puu

The Ambidextrous Organization – Jens Maier http://bit.ly/2cXaf48

Livros Sugeridos

Humble Inquiry – Edgar H. Schein http://bit.ly/2d4t9c6

The Art of Powerful Questions – E. Vogt, J. Brown, D. Isaacs http://bit.ly/2cVp2i3

The Fifth Discipline – Peter M. Senge http://bit.ly/2cHl89j

Time to Think – Nancy Kline http://bit.ly/2cQ2j9u

Training from the Back of the Room! – Sharon L. Bowman http://bit.ly/2cVoTuX

Lista de Leitura

Accelerate – John P. Kotter http://bit.ly/1J8ppyI

Principles of Prod. Dev. Flow – Donald G. Reinertsen http://bit.ly/1ATrc3J

The Lean Startup – Eric Ries http://bit.ly/1zWiFBV

Creative Confidence – Tom Kelley & David Kelley http://bit.ly/1bLW93b

Adapt – Tim Harford http://bit.ly/1KDywpp

Lista de Leitura