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1º WORKSHOP DE INOVAÇÃO E PRODUTIVIDADE NA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICAComo conduzir o desenho organizacional no setor público? O que existe em desenho
organizacional além do organograma? Quais são os resultados de um redesenho?
2
Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais
Trilhas Temáticas
ESTRATÉGIA SERVIÇOS ORGANIZAÇÃO DIMENSIONAMENTO COMPRAS PÚBLICAS
Como interpretar as demandas da sociedade para serviços públicos?
Como construir uma estratégia consistente e
focada em objetivos prioritários? Como
monitorá-la?
Como pensar os serviços executados por uma
organização pública com o olhar da sociedade?
Como utilizar diferentes conceitos para
redesenhar serviços públicos?
O que é Design Organizacional?
Design Organizacional vs. Organograma? Quais são os principais resultados
de um trabalho de Design Organizacional?
O que é dimensionamento da força de trabalho e qual
a sua utilidade? Qual o papel do
dimensionamento no aumento da produtividade
da organização?
Como planejar contratações? Como
apoiar os processos de negócio por meio de uma compra? Como garantir a
qualidade do que é comprado?
TECNOLOGIA
O que é um BPMS? Qual a diferença entre BPM, BPMN e BPMS? Qual a
diferença entre desenvolver um sistema
e automatizar um processo?
SISTEMA INTEGRADO PARA GERAÇÃO DE VALOR PÚBLICO
1. DESENVOLVER A ESTRATÉGIA
4. AVALIAR E REVISAR A ESTRATÉGIA
3. EXECUTAR E MONITORAR O PLANO DE AÇÃO
2. AVALIAR E DECIDIR AÇÕES CORRETIVAS, PREVENTIVAS E DE MELHORIA
PACTUAÇÃO DE RESULTADOS TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL MONITORAMENTO DOS RESULTADOS
PESSOAS E ESTRUTURA
DESDOBRAR A ESTRATÉGIA PARA PESSOAS E ESTRUTURA
AVALIAR E RECONHECER O DESEMPENHO INDIVIDUAL E DA EQUIPE
TECNOLOGIA E INFORMAÇÃO
DESDOBRAR A ESTRATÉGIA PARA TI
MANTER, MONITORAR E AVALIAR O DESEMPENHO DE TI
PROCESSOS E SERVIÇOS
DESDOBRAR A ESTRATÉGIA PARA PROCESSOS E SERVIÇOS
MONITORAR E AVALIAR O DESEMPENHO, RISCOS E CUSTO
PROJETOS E PROGRAMAS
DEFINIR O PORTFÓLIO DE PROJETOS E PROGRAMAS
MONITORAR E AVALIAR O DESEMPENHO DO PORTFÓLIO DE PROJETOS E PROGRAMAS
PROVER ESTRUTURAS, MÉTODOS E CONHECIMENTOS EM GESTÃO
DESENVOLVIMENTO E GOVERNANÇA
PRESTAR CONTAS AO GOVERNO E À SOCIEDADE
DIMENSIONAR E ALOCAR PESSOAS
DESENVOLVER PESSOAS POR COMPETÊNCIA
DESENVOLVER A ESTRUTRA E OS MECANISMOS DE CORDENAÇÃO
PROVER SOLUÇÕES DE TI
PROVER INFRAESTRUTURA DE TI
TRANSFORMAR OS PROCESSOS
TRANSFORMAR OS SERVIÇOS
PLANEJAR, EXECUTAR, MONITORAR E ENCERRAR OS PROJETOS
4
Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais
Trilhas Temáticas
ESTRATÉGIA SERVIÇOS ORGANIZAÇÃO DIMENSIONAMENTO COMPRAS PÚBLICAS
Como interpretar as demandas da sociedade para serviços públicos?
Como construir uma estratégia consistente e
focada em objetivos prioritários? Como
monitorá-la?
Como pensar os serviços executados por uma
organização pública com o olhar da sociedade?
Como utilizar diferentes conceitos para
redesenhar serviços públicos?
O que é Design Organizacional?
Design Organizacional vs. Organograma? Quais são os principais resultados
de um trabalho de Design Organizacional?
O que é dimensionamento da força de trabalho e qual
a sua utilidade? Qual o papel do
dimensionamento no aumento da produtividade
da organização?
Como planejar contratações? Como
apoiar os processos de negócio por meio de uma compra? Como garantir a
qualidade do que é comprado?
TECNOLOGIA
O que é um BPMS? Qual a diferença entre BPM, BPMN e BPMS? Qual a
diferença entre desenvolver um sistema
e automatizar um processo?
Organização
Como conduzir o desenho organizacional no setor público? O que existe em desenho organizacional além do organograma? Quais são os resultados de um redesenho?
1- O QUE É DESENHO ORGANIZACIONAL?
2- POR QUE É TÃO DIFÍCIL MUDAR?
NÃO É POSSÍVEL FAZER REDESENHO ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO
Redesenho Organizacional é grande ruptura com o presente
O Redesenho Organizacional é visto como
algo que irá mudar completamente a forma
pela qual as coisas
Redesenho Organizacional é uma
mudança de organograma
O Redesenho Organizacional só se
preocupa com mudar o organograma
“SENSO COMUM” EM REDESENHO ORGANIZACIONAL
Desafio 1Como conduzir um Redesenho Organizacional
no Setor Público?O que queremos com o Redesenho Organizacional? Qual a
melhor abordagem para ele ser bem sucedido?
Compliance Week, December, 2006Fonte: Compliance Week, December, 2006
SILOS E ORGANIZAÇÕES FUNCIONAIS
FALTA DE VISIBILIDADE DAS AÇÕES
DESINTEGRAÇÃO DE INICIATIVAS DUPLICAÇÃO DE
ESFORÇOS
DESVIANDO DOS PROBLEMAS
VULNERABILIDADE
COMPLEXIDADE DESNECESSÁRIA E FALTA DE FLEXIBILIDADE
FRAGMENTAÇÃO INFORMAÇÕES PERDIDAS
ALTOS
CUSTOS
RECURSOS
PERDIDOS
COMPLEXIDADE
QUAIS SÃO OS PRINCIPAIS OBJETIVOS DE UM TRABALHO DE REDESENHO ORGANIZACIONAL?
Melhorar a qualidade dos serviços para o cliente
OBJETIVOS DE UM REDESENHO ORGANIZACIONAL
Melhorar a eficiência na prestação do serviço
Formalizar a responsabilidade
Tornar o processo mais ágil
Reduzir a duplicidade de atividades
Descentralizar a tomada de decisão
Ruptura
Mudança significativa no organograma e modelo de gestão da organização
Ajuste Organizacional
Correções de desvios de gestão sem impacto significativo no organograma
DUAS ABORDAGENS PARA O REDESENHO ORGANIZACIONAL
• Ajustes de duplicidade de atividades
• Formalização de responsabilidades
• Formalização de pontos de interação com clientes
• Explicitação de passagens de bastão
• Quebra com a estrutura vigente
• Nova estrutura de poder e responsabilidades
• Possível mudança de orientação (p.ex. de vertical para horizontal)
• Reconfiguração de competências e pessoas entre as áreas
ETAPAS DE UM REDESENHO ORGANIZACIONAL
1 2 3
DIAGNÓSTICO
Entendimento do modelo de gestão da organização
EIXOS DE COORDENAÇÃO
Análise e definição dos eixos de coordenação
CENÁRIOS
Proposição de cenários para a nova estrutura
1 DIAGNÓSTICO: Entendimento do modelo de gestão da organização
• Organograma atual: como a organização está estruturada?
• Cadeia de Valor: como a organização executa seus processos para entregar valor aos clientes?
• Estratégia: Que sinalizações a Estratégia oferece para o desenho organizacional?
1 CADEIA DE VALOR
MACROPROCESSO 3
PROCESSO3.1
PROCESSO3.2
PROCESSO3.3
PROCESSO3.4
PROCESSO 3.5
MACROPROCESSO 2MACROPROCESSO 1
PROCESSO1.1
PROCESSO1.2
PROCESSO 1.3
PROCESSO2.1
PROCESSO2.2
PROCESSO 2.3
MACROPROCESSO 6
MACROPROCESSO 5MACROPROCESSO 4
PROCESSO4.1
PROCESSO4.2
PROCESSO 5.1
PROCESSO 6.1
CLIENTE A
CLIENTE B
CLIENTE C e D
DEFINIÇÕES ESTRATÉGICAS
A Cadeia de Valor sinaliza como os processos se organizam para entregar valor ao cliente
É o principal direcionador de uma reflexão de desenho organizacional!
Porter (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Cap. 2
2 EIXOS DE COORDENAÇÃO: Análise e definição dos eixos de coordenação
Eixo de coordenação é a base de agrupamento das áreas. A literatura aponta cinco principais eixos de coordenação que
podem ser utilizados de forma combinada (tais como eixo primário, secundário)
Por clienteAgrupamento primário em torno dos principais grupos de clientes, setores ou segmentos de mercado
Por região geográficaAgrupamento primário em torno locais físicos, como estados, países ou regiões
Por produto ou serviçoAgrupamento primário em divisões de produtos ou serviços (cada divisão tem sua própria estrutura funcional)
Por negócioAgrupamento primário de acordo com diferentes combinações de serviços e clientes sendo focadas.
Por processo ou função de trabalhoAgrupamento primário em torno dos principais grupos de atividade
2 EXEMPLO: Secretaria de Educação – Município de Macaé
• A Secretaria de Educação do Município atua em diferentes níveis de educação
• Básico
• Fundamental
• Técnico
• Superior
• Município é formado por diversos distritos de natureza distinta
• A Secretaria e/ou o Governo Municipal possuem várias funções de apoio (como TI, Infraestrutura e Gestão de Pessoas) para apoiar nos processos finalísticos
2 EXEMPLO: Eixo de Coordenação por Cliente
SUBSECRETARIA DE ENSINO FUNDAMENTAL
SUBSECRETARIA DE ENSINO MÉDIO
MATERIAL DIDÁTICO
AVALIAÇÕES MATERIAL DIDÁTICO
AVALIAÇÕES
SECRETARIA DE EDUCAÇÃO
SUBSECRETARIA DE ENSINO SUPERIOR
2 EXEMPLO: Eixo de Coordenação por Região
SUBSECRETARIA DA REGIÃO 1
SUBSECRETARIA DA REGIÃO 2
ENSINO MÉDIO
ENSINO SUPERIOR
ENSINO MÉDIO
ENSINO SUPERIOR
SECRETARIA DE EDUCAÇÃO
SUBSECRETARIA DA REGIÃO 3
2 EXEMPLO: Eixo de Coordenação por Função
SUBSECRETARIA DE ENSINO
SUBSECRETARIA DE INSTRAESTRUTURA
ENSINO MÉDIO
ENSINO SUPERIOR OBRAS MANUTENÇÃO
SECRETARIA DE EDUCAÇÃO
SUBSECRETARIA ADMINISTRATIVA
QUAL EIXO DE COORDENAÇÃO PARA A SECRETARIA DE EDUCAÇÃO? QUAIS AS VANTAGENS E DESVANTAGENS DESSA ABORDAGEM?
3 CENÁRIOS: Proposição de cenários para a nova estrutura
Cenário 1: RUPTURAEixo primário: ClienteEixo secundário: Processo/função
Cenário 2: MUDANÇAS ESTRUTURAISEixo primário: Processo/funçãoEixo secundário: Processo/função e Cliente
Cenário 3: AJUSTEEixo primário: Processo/funçãoEixo secundário: Processo/função
• Visão por cliente nas subsecretarias• Especialização e enriquecimento do entendimento do cliente• Mudança significativa em relação ao modelo atual
• Visão funcional, porém com uma subsecretaria com eixo secundário definido pelo cliente
• Aumento da visualização e abrangência da supervisão de acordo com o ponto de vista do cliente
• Sem grandes mudanças, mas maior ênfase no cliente
• Visão funcional das atribuições das subsecretarias• Apenas ajustes de responsabilidade e duplicidade de atividades
A construção de cenários alternativos permite dosar o apetite por mudança durante um trabalho de Redesenho
Organizacional, ao mesmo tempo que explicita a indicação “técnica”
Ruptura
Mudança significativa no organograma e modelo de gestão da organização
Ajuste Organizacional
Correções de desvios de gestão sem impacto significativo no organograma
DUAS ABORDAGENS PARA O REDESENHO ORGANIZACIONAL
• Ajustes de duplicidade de atividades
• Formalização de responsabilidades
• Formalização de pontos de interação com clientes
• Explicitação de passagens de bastão
• Quebra com a estrutura vigente
• Nova estrutura de poder e responsabilidades
• Possível mudança de orientação (p.ex. de vertical para horizontal, ou seja, de funcional para clientes)
• Reconfiguração de competências e pessoas entre as áreas
É POSSÍVEL FAZER UM REDESENHO ORGANIZACIONAL SEM MEXER NO ORGANOGRAMA? EXEMPLOS?
Desafio 2Como conduzir um Redesenho Organizacional
sem mexer no Organograma?Como gerar resultados por meio de diferentes Mecanismos
de Coordenação ?
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Projeto de Organizações Dinâmicas Jay GalbraithDiane DowneyAmy Kates
Criando Organizações Eficazes: Estruturas em Cinco ConfiguraçõesHenry Mintzberg
ManagingHenry Mintzberg
Organization Design, Levels of Work and Human CapabilityGlobal Organization Design Society
Organizações, Comportamento, Estrutura e ProcessosGibsonIvancevichDonnellyKonopaske
Designing Matrix Organizations that Actually Work: Jay Galbraith
“A estrutura de uma organização pode ser definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenação é realizada entre essas tarefas”. Henry Mintzberg
DESENHO ORGANIZACIONAL NÃO É ORGANOGRAMA!
DIMENSÕES DE UM DESENHO ORGANIZACIONAL
A ESTRATÉGIA define a Estrutura
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL determina onde o poder formal e a autoridade serão alocados. É composto pelos componentes organizacionais, suas relações e hierarquias
Os PROCESSOS E MECANISMOS DE COORDENAÇÃO LATERAL permitem à organização reunir as pessoas certas, não importando onde elas irão ser alocadas na estrutura, para resolver problemas, criar oportunidades, e responder aos desafios
Os SISTEMAS DE RECOMPENSA são as métricas que ajudam a alinhar os comportamentos e desempenhos individuais aos objetivos da organização
As BOAS PRÁTICAS DE PESSOAS representam o conjunto de práticas do RH que criam recursos organizacionais a partir das várias habilidades individuais presentes na organização
Fonte: Jay R. Galbraith, Designing Dynamic Organizations: A Hands-on Guide for Leaders at All Levels
$
MECANISMOS DE COORDENAÇÃO
GERENCIAMENTO MATRICIAL
MODELOS DE POSICIONAMENTO
Melhorar a qualidade dos serviços para o cliente
RELEMBRANDO OBJETIVOS DE UM REDESENHO ORGANIZACIONAL
Melhorar a eficiência na prestação do serviço
Formalizar a responsabilidade
Tornar o processo mais ágil
Reduzir a duplicidade de atividades
Descentralizar a tomada de decisão
A NATUREZA DOS SERVIÇOS PÚBLICOS
Organizações públicas prestam diversos serviços diferentes para clientes distintos...
SERVIÇO 1
SERVIÇO 2
SERVIÇO 3
SERVIÇO 4
CLIENTEA e B
CLIENTEA e C
CLIENTEB e D
CLIENTEE
A NATUREZA DOS SERVIÇOS PÚBLICOS
O mesmo serviço, realizado por entidades diferentes, tende a ter resultados muito diferentes para a sociedade!
SERVIÇO 1
SERVIÇO 1
SERVIÇO 1
SERVIÇO 1
CLIENTEA e B
CLIENTEA e B
CLIENTEA e B
CLIENTEA e B
Por que duas unidades que possuem processos e atribuições similares apresentam desempenho tão diferentes na prestação do serviço?
34
UNIDADESProcessos
Baixados por Servidor
Entrega de Justiça
Unidade 1 89,6 14,5%
Unidade 2 115,7 23,0%
Unidade 1 86,0 34,4%
Unidade 2 59,8 17,1%
Unidade 3 102,2 28,5%
Unidade 4 87,0 22,7%
Unidade 1 111,6 12,0%
Unidade 2 210,1 48,5%
Unidade 3 77,5 11,0%
Unidade 4 55,3 10,8%
Unidade 1 52,0 14,7%
Unidade 2 46,0 17,2%
O QUE É O GERENCIAMENTO MATRICIAL?
• Controle cruzado: significa que o desempenho dos serviços e processos devem ser acompanhadas por duas perspectivas, de forma comparada
• Desdobramento em metas: implica que a melhoria do desempenho dos serviços devem ser ancorada em um conjunto de metas bem estruturadas
• Acompanhamento sistemático: implica em instituir uma dinâmica de acompanhamento dos resultados, comparando-os com as metas e definindo ações corretivas para os desvios
DUAS APLICAÇÕES PARA O GERENCIAMENTO MATRICIAL
DESEMPENHO DA ENTREGA DO SERVIÇO
DESEMPENHO DO CUSTO DO SERVIÇO
$
Quão adequadamente o serviço é entregue para a sociedade?
A que custo o serviço é entregue para a sociedade?
GERENCIAMENTO MATRICIAL DO SERVIÇO PÚBLICO
DESEMPENHO DA ENTREGA DO SERVIÇO
Quão adequadamente o serviço é entregue para a sociedade?
UNIDADESProcessos
Baixados por Servidor
Entrega de Justiça
Unidade 1 89,6 14,5%
Unidade 2 115,7 23,0%
Unidade 1 86,0 34,4%
Unidade 2 59,8 17,1%
Unidade 3 102,2 28,5%
Unidade 4 87,0 22,7%
Unidade 1 111,6 12,0%
Unidade 2 210,1 48,5%
Unidade 3 77,5 11,0%
Unidade 4 55,3 10,8%
Unidade 1 52,0 14,7%
Unidade 2 46,0 17,2%
GERENCIAMENTO MATRICIAL DO SERVIÇO PÚBLICO
DEFINIR INDICADORES DE DESEMPENHO
ESTRUTURAR GRUPOS
LEVANTAR BOAS PRÁTICAS
ESTRUTURAR SOLUÇÕES
ESTRUTURAR ACOMPANHAMENTO
MONITORAR
Etapa 01 Etapa 02 Etapa 03 Etapa 04 Etapa 05 Etapa 06
EXEMPLO: TRIBUNAL DE JUSTIÇA
ESTRUTURAR GRUPO
LEVANTAR BOAS PRÁTICAS
ESTRUTURAR SOLUÇÕES
ESTRUTURAR ACOMPANHAMENTO
MONITORARDEFINIR INDICADORES DE DESEMPENHO
• Índice de Produtividade
• Taxa de Congestionamento
• Cível / Criminal
• Capital / Interior
• Processo eletrônico / Tradicional
• Juiz leigo
• Unidades especialistas
• Remuneração variável baseada em desempenho
• Comitê de monitoramento
• Acompanhamento trimestral do desempenho e ajustes
GERENCIAMENTO MATRICIAL DO SERVIÇO PÚBLICO
DESEMPENHO DO CUSTO DO SERVIÇO
$
A que custo o serviço é entregue para a sociedade?
PARÂMETROS DE COMPARAÇÃO
Energia Elétrica
Telefonia
Água e esgoto
Papelaria
Parâmetro de Eficiência
FAIXA PRETAalta produtividade e
baixo congestionamento
FAIXA PRETAalta produtividade e
baixo congestionamento
FAIXA PRETAalta produtividade e
baixo congestionamento
FAIXA VERDEalta produtividade e
alto congestionamento
FAIXA BRANCAbaixa produtividade e
alto congestionamento
FAIXA VERDEalta produtividade e
alto congestionamento
FAIXA VERDEalta produtividade e
alto congestionamento
FAIXA BRANCAbaixa produtividade e
alto congestionamento
FAIXA PRETAalta produtividade e
baixo congestionamento
FAIXA VERDEalta produtividade e
alto congestionamento
FAIXA VERDEalta produtividade e
alto congestionamento
FAIXA VERDEalta produtividade e
alto congestionamento
R$/servidor
R$/servidor
R$/servidor
R$/servidor
Vara 1 Vara 2 Vara 3
R$ 1,34 R$ 7,51 R$ 1,65 R$ 115,06
R$ 2,38 R$ 9,97 R$ 2,18 R$ 145,70
R$ 4,23 R$ 12,77 R$ 2,84 R$ 221,03
COMARCADESPESA POR
M²FAIXA
DESPESA POR M²
FAIXADESPESA POR
PROCESSOFAIXA
DESPESA POR SERVIDOR
FAIXA
Vara 1 R$ 1,64 R$ 11,50 R$ 1,51 R$ 174,07
Vara 2 R$ 1,67 R$ 13,45 R$ 3,65 R$ 158,25
Vara 3 R$ 4,19 R$ 13,58 R$ 1,74 R$ 263,52
Vara 4 R$ 1,17 R$ 12,97 R$ 0,75 R$ 137,42
Vara 5 R$ 6,24 R$ 21,19 R$ 2,26 R$ 142,46
Vara 6 R$ 5,62 R$ 4,36 R$ 4,05 R$ 277,10
Vara 7 R$ 4,81 R$ 8,01 R$ 2,71 R$ 132,53
Vara 8 R$ 2,08 R$ 8,20 R$ 2,50 R$ 46,92
Vara 9 R$ 1,01 R$ 12,32 R$ 3,80 R$ 130,62
Vara 10 R$ 1,00 R$ 11,90 R$ 1,55 R$ 183,75
Vara 11 R$ 2,57 R$ 3,37 R$ 3,00 R$ 324,81
Vara 12 R$ 1,62 R$ 9,67 R$ 3,76 R$ 212,69
Vara 13 R$ 1,25 R$ 10,50 R$ 3,22 R$ 230,26
Vara 14 R$ 16,33 R$ 7,08 R$ 3,52 R$ 132,15
Vara 15 R$ 0,58 R$ 18,14 R$ 1,30 R$ 171,53
Vara 16 R$ 5,46 R$ 12,25 R$ 2,59 R$ 80,72
FAIXA BRANCAFAIXA BRANCAFAIXA BRANCA FAIXA BRANCAR$ 1,34 R$ 7,51 R$ 1,65 R$ 115,06
R$ 2,38 R$ 9,97 R$ 2,18 R$ 145,70
R$ 4,23 R$ 12,77 R$ 2,84 R$ 221,03
POSTAGENS
PARADIGMAPARADIGMA
ÁGUA E ESGOTO ENERGIA ELÉTRICA TELEFONIA
VALOR PARADIGMA PARADIGMA
EXEMPLOS DE RESULTADOS DO GERENCIAMENTO MATRICIALEXEMPLO – GASTOS COM SERVICOS POSTAIS NO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DE MINAS GERAIS
Igarapé
Localidade Despesa com Serviços Postais
R$35.063,25
Itajubá R$70.326,44
Potencial de economia no ano R$ 974.922,64
Possíveis causas:
- Contratos mal negociados
- Instalações elétricas defeituosas
- Baixa consciência dos trabalhadores
Economia já realizada em 3 meses (janeiro, fevereiro e março de 2015)R$ 250.000,00
*Ambas as localidades tramitam a mesma quantidade de processos no ano
QUAIS SERVIÇOS OU PROCESSOS PODERIAM SER GERENCIADOS DESTA MANEIRA?
MODELOS DE POSICIONAMENTO
CENTRAL
ORG 1 ORG 2 ORG 3
- Clientes 1- Clientes 2- Clientes 3
MODELO EMPRESA
- Abordagem top-down- Envolvimento operacional- Foco nos processos finalísticos
CENTRAL
ORG 1 ORG 2 ORG 3
- Clientes 1- Clientes 2- Clientes 3
MODELO REDE
- Abordagem negociada- Gestão estratégica e tática- Foco no aporte de gestão e recursos
(financeiros, RH, tecnológicos)
MODELOS DE POSICIONAMENTO
Gestão de Resultados Gestão Ativa Envolvimento
OperacionalGestão
Estratégica
Nível de EnvolvimentoMenor Maior
Quem somos
Como agregamos valor
O que queremos
Somos uma holding
Geramos valor como gestores de portfólio
Queremos os resultados
Somos a liderança estratégica de um conjunto de empresas relacionadas
Geramos valor na integração e sinergias entre as empresas
Queremos saber o que será feito
Somos a liderança estratégica e os gestores de empresas fortemente relacionadas
Somos parceiros das empresas, definindo processo padronizados e fornecendo serviços especializados
Queremos saber como será feito
Somos os gestores da operação
Geramos valor por meio de gestão corporativa e controle do negócio
Queremos estar envolvidos diretamente na gestão do negócio
Fonte: Vinay Couto, Per-Ola Karlsson, and Gary L. Neilson, “Putting Headquarters in Its Place: A Lean, Global Corporate Core,” Booz & Company white paper, June 1999, and other Booz & Company research
Uma organização pode adotar diversos Posicionamentos em relação às suas autarquias, filiais, coligadas ou outra formas de interação entre duas organizações
MODELOS DE POSICIONAMENTO NA PRÁTICA
USUÁRIO
Cabe ao usuário a execução serviço ou
processo ou a busca por um fornecedor
NACIONALIZAÇÃO
Cabe à Unidade Central a execução do serviço
ou processo
REGIONALIZAÇÃO
Cabe a uma Unidade Regional a execução do
serviço ou processo
DESCENTRALIZAÇÃO
Cabe à ponte a execução do serviço ou
processo
TERCEIRIZAÇÃO
Uso de recursos externos ou parcerias
para realização de atividades transacionais
e operacionais da empresa
Para cada serviço ou processo, o posicionamento pode ser completamente diferente
EXEMPLO DESCARACTERIZADO : Serviços Administrativos em Agências do INSS
NACIONAL
REGIONAL
LOCAL
TERCEIRO
USUÁRIO
6%
0%
89%
6%
0%
LOCALIZAÇÃO DA EXECUÇÃO DOS SERVIÇOS
A ÁRVORE DE DECISÃO
DECISÕES SOBRE A ALOCAÇÃO DO SERVIÇO
DECISÕES SOBRE A MANUTENÇÃO DO SERVIÇODecisão sobre incorporar à
unidade usuária ou terceirizarDecisão sobre incorporar à
unidade usuária ou terceirizar
O serviço é ou DEVERIA serde RESPONSABILIDADE da organização?
O serviço PRECISA SER PRESTADO ou deve existir por determinação legal ou normativa?
SIM
NÃO
SIMNÃO
A
B
Execução remota gera menor custo ou melhoria
na qualidade serviço?
1
Incorporação na Unidade Usuária
NÃO
Manutenção daexecução na unidade local
Regionalização
SIM
Captação ou estabelecimento de
parceria/terceirização
Nacionalização
Existem impedimentos operacionais para ser
prestado remotamente?
2SIM
NÃO
Deve ser executado por um servidor público?
6
Existem unicades capazes de absorver a demanda
nacionalmente?
3
NÃO
SIM Existem impedimentos logísticos ou peculiaridades
regionais que impeçam a execução deste serviço
nacionalmente?
5
É possível prover os recursos necessários para que a unidade local atenda a
demanda?
4SIM
NÃO
SIM
NÃO
Pode ser absorvido pela unidade usuária?
7 SIM
NÃO
NÃO
SIM
Ajustes organizacionais podem ajudar a alcançar diversos objetivos de um
Redesenho • Cadeia de Valor e Estratégia orientam o
redesenho organizacional
• Eixos de coordenação e cenários viabilizam uma visão mais completa de um redesenho organizacional
Desenho organizacional é composto de diversos componentes, dos quais os
Mecanismos de Coordenação se destacam
• Gerenciamento matricial para aprimorar a qualidade e a eficiência na prestação de serviços
• Modelos de Posicionamento para repensar a atuação de um órgão em relação às suas diversas partes
NOVAS PERSPECTIVAS EM REDESENHO ORGANIZACIONAL
$
QUAIS RESTRIÇÕES E BARREIRAS PARA A DISCUSSÃO DE POSICIONAMENTO? COMPARTILHEM EXPERIÊNCIAS
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