© 2002 HSBC QHBBR02 Excelência em Gestão. © 2003 HSBCQHBBRExcelência em Gestão 2 Visão,...

© 2002 HSBC QHBBR 02

Excelência em GestãoExcelência em Gestão

2© 2003 HSBC QHBBR Excelência em Gestão

Visão, Missão e ValoresVisão, Missão e Valores

Visão Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geração de valor para Clientes, Acionistas e

Funcionários

Missão Garantir a excelência na entrega de produtos e serviços financeiros, maximizando valor para

Clientes & Acionistas

Valores Nossa conduta deve refletir os mais altos padrões de ética;

Nossa comunicação deve ser clara e precisa;

Nosso gerenciamento deve ser em equipe, consistente e focado;

Nosso relacionamento com clientes e funcionários deve ser transparente e baseado na responsabilidade e confiança entre as partes.


Mudando os ParadigmasMudando os Paradigmas

Paradigma Tradicional Novo Paradigma

Training Organization Learning Organization

Planejamento Estratégico Pensamento e Gestão Estratégica em todos os Níveis

Gestão Orçamentária Gestão de Valor

Break Down Maintenance Total Productive Maintenance

Pessoas como recursos Pessoas como gestores estratégicos e inteligentes de recursos em todos os níveis

Melhoria Contínua Mudança Radical, Inovação, Criatividade & Melhoria Contínua


HSBC – Sistema IntegradoHSBC – Sistema Integradode Gestãode Gestão

Customer Relationship Management

I

C

C

DM

Gestão de ProcessosCentrada no Cliente

Melhoria

Projeto

Gerenciamento &Controle

Desenvolvimento de Pessoas Centrada no Cliente

CompetênciasChave

Trabalho emEquipe

Gestão de Desempenho

Visão Prática: Identificar, Diferenciar, Contatar, Customizar e Medir;

Habilidade de identificar e diferenciar Clientes e consistentemente entregar o que cada um quer;

Habilidade de aprender continuamente com o Cliente e de customizar a entrega de produtos e serviços financeiros através da criação de soluções individuais;

Habilidade de avaliar o valor de cada solução individual e de cada Cliente;

Identificação e foco nos Value Drivers(mercados, produtos, serviços e processos);

identificação e eliminação de Value Destroyers;

Alinhamento estratégico para criação de valor;

Consistência entre indicadores financeiros e não financeiros através da utilização de BSC;

Identificar os processos críticos com base em requisitos fundamentais de Clientes e de Negócio;

Colocar os processos críticos sob controle e torná-loscapazes de consistentemente atender os requisitos fundamentais de Cliente e de Negócio;

Ter a habilidade de gerar inovações de processos de forma a maximizar valor para Clientes & Acionistas;

Ter processos contínuos de monitoramento e controle de processos de forma a garantir a entrega do melhor serviço financeiro do mercado;

Desenvolver as competências chave que assegurem a realização da Visão, Missão e Valores do HSBC no Brasil;

Avaliar, reconhecer e dar feedback contínuo sobre o desempenho dos funcionários (individualmente e em equipe);

Criar uma organização de alto desempenho através do trabalho em equipe e aprendizado contínuos;

Visão:Ser o melhor grupo financeiro

do Brasil em geração de valor para Clientes, Acionistas e Funcionários.

Missão:Garantir a excelência na entrega

de produtos e serviços financeiros, maximizando valor

para Clientes e Acionistas

Gestão de Valor Centrada no Cliente

MFV & BSC


I

C

C

DM


I

C

C

DM

I

C

C

DM

I

C

C

DM


Melhoria

Projeto



Melhoria

Projeto


Melhoria

Projeto



CompetênciasChave

Trabalho emEquipe



CompetênciasChave

Trabalho emEquipe


CompetênciasChave

Trabalho emEquipe


























Desenvolver as competências chave que assegurem a realização da Visão, Missão e Valores do HSBC no Brasil;

Avaliar, reconhecer e dar feedback contínuo sobre o desempenho dos funcionários (individualmente e em equipe);

Criar uma organização de alto desempenho através do trabalho em equipe e aprendizado contínuos;

Visão:Ser o melhor grupo financeiro

do Brasil em geração de valor para Clientes, Acionistas e Funcionários.

Missão:Garantir a excelência na entrega

de produtos e serviços financeiros, maximizando valor

para Clientes e Acionistas


MFV & BSC


MFV & BSC


Metas anuais da Unidade

Gerenciar

para Manter

Gerenciar

para Melhorar

Gerenciamento da Rotina do Trabalho do

Dia-a-Dia

Gerenciamento

da

RotinaA S

C D

A P

C D


Gerenciar

para Manter

Gerenciar

para Melhorar


Dia-a-Dia

Gerenciamento

da

Rotina


Gerenciar

para Manter

Gerenciar

para Melhorar


Dia-a-Dia

Gerenciamento

da

Rotina


Gerenciar

para Manter

Gerenciar

para Melhorar


Dia-a-Dia

Gerenciamento

da

Rotina


Gerenciar

para Manter

Gerenciar

para Melhorar


Dia-a-Dia

Gerenciamento

da

RotinaA S

C D

A S

C D

A P

C D

A P

C D

Anual

Médio Prazo

Plano de Longo Prazo

Missão/Visão

Formulação Estratégica

Metas anuais da Empresa

Estabelecer

Metas

Desdobramento dasDiretrizes

Desdobrar

Metas e

Medidas

Gerenciamento

EstratégicoAnual

Médio Prazo


Missão/Visão



Estabelecer

Metas


Desdobrar

Metas e

Medidas

Anual

Médio Prazo


Missão/Visão



Estabelecer

Metas


Desdobrar

Metas e

Medidas

Gerenciamento

Estratégico

Gerindo para Atingir MetasGerindo para Atingir Metas


Processo de GerenciamentoProcesso de Gerenciamentopara Resultadospara Resultados

Processo Atividades Responsável

BSC & PPR

Estabelecer as metas do BSC alinhadas com AOP2002, Grid & PPR;

Alinhar e consensar as metas entre todas as áreas do grupo de forma a assegurar “Collective Management” integral;

Diretores: PFS, Rede, MPD, Operações, Canais Alternativos, Finanças, RH, Qualidade

EPM/CDP

Comunicar o modelo de gestão e metas (ano, trimestre e mês) e estratégia para 2002;

Desdobrar a nível de departamentos;

Desdobrar ao nível individual (EPM/CDP)

Diretores

Gerentes Regionais

Diretores e Gerentes de Departamentos

AcompanhamentoDiário

Comparar realizado até o dia x meta da semana/mês

Estabelecer e comunicar foco do dia para atingimento da meta e manutenção de foco;

Reconhecer e dar feedback

Diretores & Gerentes

Gerentes e Gerentes de Departamento


AcompanhamentoSemanal

Comparar realizado até o semana x meta da mês, identificar causas de desvios de performance e estabelecer planos de ação para próxima semana

Reunião semanal para avaliação e correção de rumo;



Diretores, Ger. Regionais, Ger. de Agência & Departamentos


Revisão Mensal& Trimestral

Comparar realizado até o mês x meta da mês/ano, identificar causas de desvios de performance e estabelecer planos de ação para o próximo período (mês/trimestre)

Reunião mensal de revisão de resultados;





Processo Atividades ResponsávelProcesso Atividades Responsável

BSC & PPR




BSC & PPR




EPM/CDP




Diretores

Gerentes Regionais


EPM/CDP




Diretores

Gerentes Regionais













































BSC & Metodologias de GestãoBSC & Metodologias de Gestão

PerspectivasPerspectivas MetodologiasMetodologias

FinanceiraFinanceira MFVMFV

Cliente & MercadoCliente & Mercado CRMCRM

Processo & QualidadeProcesso & Qualidade Gerenciamento de Gerenciamento de Processos Processos

Aprendizado & Aprendizado & CrescimentoCrescimento

Treinamento &Treinamento &ReconhecimentoReconhecimento


Gerenciando o ProcessoGerenciando o Processo

SS

DDCC

AAAÇÃO AÇÃO

CORRETIVACORRETIVA PADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃO

PRODUTOS e PRODUTOS e PROCESSOSPROCESSOS

MANTER

REVISÃO REVISÃO PERIÓDICA DOS PERIÓDICA DOS

PROBLEMAS PROBLEMAS CRÔNICOS CRÔNICOS


PRIORITÁRIOSPRIORITÁRIOS

DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃODIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

METAS ANUAISMETAS ANUAIS

PP

DDCC

AA

MELHORAR

SS

DDCC

AAAÇÃO AÇÃO

CORRETIVACORRETIVA PADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃO

PRODUTOS e PRODUTOS e PROCESSOSPROCESSOS

MANTER

REVISÃO REVISÃO PERIÓDICA DOS PERIÓDICA DOS



PRIORITÁRIOSPRIORITÁRIOS

DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃODIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO

METAS ANUAISMETAS ANUAIS

PP

DDCC

AA PP

DDCC

AA

MELHORAR


Desenvolvendo PessoasDesenvolvendo Pessoas

Determinar as Determinar as Competências Competências

paraparaOperar o Operar o ProcessoProcesso

-Identificar quaisIdentificar quaisas competênciasas competênciase habilidades ne-e habilidades ne-cessárias para cessárias para que o Processoque o Processo

seja operado sem seja operado sem falhas e de acordofalhas e de acordocom a expectativacom a expectativados Clientes e dodos Clientes e do

Negócio.Negócio.

Competências Competências parapara

Operar o Operar o ProcessoProcesso

X X CompetênciasCompetências

FuncionaisFuncionais

- Cruzar as Compe-Cruzar as Compe-tências necessári-tências necessári-as e as competên-as e as competên-cias já existentescias já existentes

nos funcionários e nos funcionários e determinar a Matrizdeterminar a Matriz

de Capacitação de Capacitação para o Processo.para o Processo.

Desenvolver o Desenvolver o Plano de Plano de

TreinamentoTreinamento

- De acordo com De acordo com a Matriz de Capa-a Matriz de Capa-citação desenvol-citação desenvol-

ver o Plano de ver o Plano de treinamento bus-treinamento bus-cando desenvol-cando desenvol-ver as competên-ver as competên-cias e habilidadescias e habilidadesnecessárias paranecessárias paraos funcionários os funcionários desenvolveremdesenvolverem

o Processo.o Processo.

Treinar e Treinar e ReconhecerReconhecer

- Treinar os Fun-Treinar os Fun-cionários de cionários de acordo com oacordo com o

plano de Treinaplano de Treinamento e reconhe-mento e reconhe-cer as Equipes e cer as Equipes e funcionários defuncionários de

melhor desempe-melhor desempe-nho. nho.


CEOPS CEOPS Central de Operações Central de Operações

de de SegurosSeguros


CEOPS - Metodologia de GerenciamentoCEOPS - Metodologia de Gerenciamento


ReclamaçõesReclamações


Controle de ReclamaçõesHSBC Seguros S.A.

Reclamações Totais

612 656 613754

334206

1.357

4875186167172184

511

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

jan/01 jun/01 dez/01 jan/02 jun/02 dez/02 jan/03QTDE. PPM

Variação Mensal das Reclamações - 2003

170 15617419420648 3548 40 40

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03QTD PPM


4442173028

34155

454028161026186

12252732414

212936311135132247431419371379

202324

Causas das Reclamações79

42

2320 19

15 14 13 1310 10

7 6 6 6 6 5 5 5 5

57

38

2 1 1 1 1

12

2 30

3 52 1 0 0 0 0 0

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Total Procedentes

Reclamações estratificadas por causaReclamações estratificadas por causa


PDCA Aplicado às PDCA Aplicado às ReclamaçõesReclamações


Sérgio Freitas

Meta Desdobrada: 1.2

Responsável pela Meta:

de 7.600 ppm para 3.800 ppm até Mar/01Reduzir o Índice de Reclamações - Auto - Indenizações

de 10.600 ppm para 5.300 ppm até Mar/01

Reduzir o Índice de Reclamações - Auto

Carlos PossiedeResponsável pela Meta:

PROCESSO DE GERENCIAMENTO DA ROTINA - CEOPS

GESTÃO A VISTA - AUTO

Meta: 1

Meta Desdobrada: 1.1

RECLAMAÇÕES Reduzir o Índice de Reclamações - Auto - Produção


Freqüência: Mensal / semanalLocal: Curitiba Responsável pela Atualização: Sérgio / Marcello

Marcello BrancacciResponsável pela Meta:

Índice de Reclamações - Auto

10.600

5.300

3.500

4.500

5.500

6.500

7.500

8.500

9.500

10.500

11.500

out/00 nov/00 dez/00 jan/01 fev/01 mar/01 1ª 2ª 3ª 4ª 5ª

ppm

MetaMar/01

Índice de Reclamações - Auto - Produção

3.000

1.500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000


ppm

MetaMar/01

Índice de Reclamações - Auto - Indenizações

7.600

3.800

2.500

3.500

4.500

5.500

6.500

7.500

8.500


ppm

MetaMar/01


Número: 1

APROVAÇÃO: Sérgio Freitas

Fluxograma

Revisão:

FLUXOGRAMA ATUAL

ÁREA: Auto - Produção - Atendimento reclamações

Página: 1/1 Emissão: 18/01/01

Início

Registrar reclamação

Atender cliente que solicita solução para

um problema

P & C recebe CEOPS recebe

Problema solucionado

?

Ultrapassou 7 hrs?

Identif icar o problema

Responder para as pessoas envolvidas as

causas e ações

S

Ñ

S

Ñ

S

Passível de solução na

CEOPS?

Repassar p/ Diretor

Definir ação a ser tomada

Confirmar ação tomada

Ñ

Fim

Registrar reclamação

Contatar UN/Agência/Corretor

Acompanhar prazo

Informar cliente sobre solução

Executar ação prevista

Baixar pendência

Atuar junto aogerente

Fim


Coleta de DadosColeta de Dados

TABELA 4 - Número de Reclamações por CausasPeríodo: 01 ~30 / Novembro / 2000

ÁREA: AUTO - PRODUÇÃO

META 1.1 : Reduzir o índice de Reclamações - Auto Produção, de 3000 ppm para 1500 ppm até 30/03/01

DADOS ESTRATIFICADOS

Nº RECLAMAÇÕES POR CAUSASAuto - Produção

4 4

3

2

1 1 1 1

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Comercial.Agência

Comercial.Corretora

Extraviode doctos

Ag

Quitaçãode CNR

Erro dedigitação

Ag

Erro dedigitaçãoTerceiros

Erro dedigitaçãoCEOPS

Erro dedigitação

Cor

TABELA 5 - Número de Reclamações por CausasPeríodo: 01 ~30 / Novembro / 2000

ÁREA: AUTO - RECLAMAÇÕES INDENIZAÇÕES

META 1.1 : Reduzir o índice de Reclamações - Auto Produção, de 7600 ppm para 3800 ppm até 30/03/01

DADOS ESTRATIFICADOS

Nº RECLAMAÇÕES POR CAUSASAuto - Indenizações

74

32

12 12 117

40

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Ind

en

izaç

õe

sV

isto

ria

Atr

aso

po

r fa

lta

de

do

cto

s

Val

or

Ind

en

izaç

ão

Ind

en

izaç

õe

sO

utr

os

Atr

aso

pag

tocr

ed

en

ciad

a

Ofi

cin

asC

red

en

ciad

as

Atr

aso

do

cto

sfi

nan

ciam

en

tos

Atr

aso

do

cto

sL

eas

ing


SistemaIneficiente

Falha na emissãodos documentos

Não envia em tempo hábil(Agência,Corretor,UN)

Esquecimento

Atraso no processamento deEndosso de cancelamento

Sistema complexo

Ferramenta utilizadapor IT não atende

Demora na na atualizaçãode versão AUTHSBC

Apresenta Muitos erros

Dificuldade do usuário em operacionalizar o sistema

(Agência e corretores)

Extravio deDocumentos

Formulário confuso

Pouca Experiên-cia Call Centre / Cetri

Demora norecebimento dos

documentos

Vistoria nãorealizada

Área: Auto

Script extenso

Não consegue assimilarmuitas informações

Atende muitos produtos

Muitas atividades diversificadas

Documentos rasurados

Falta conhecimento

Falta comprometimento

Sistema complexoDificulta a operação

Dados incompletos

Desobediência ao padrão

Desconhecimento da importância

Não usa aTransmissão

eletrônicaFormulários inadequados

RenovafácilIneficiente

Demora na atualização (Unix)

Complexos(Antigos)

Parada no sistema (Unix)Arquivo indevido

do renovafácil

Distribuiçãoerrônea na triagem

Protocolo indevidona triagem

Não cumpre padrão

Falta de atenção

Não cumpre padrão

Falta de atenção

Muitos funcionáriosterceirizados

Descompro-metimento

Não cumpre padrão

Desconhecimento (agência)

Não agendada

Vistoria nãotransmitida

Vistoriadornão compareceu

Sumisso davistoria

Sistema inoperante Transmissãoincorreta

Dados incorretos

Elevado Nº deReclamações

Produção-Auto

Pouca experiência dos funcionários do Call Centre

Erros de emissão no terceirizado

Erros na Pré Triagem

SistemaIneficiente

Falha na emissãodos documentos

Não envia em tempo hábil(Agência,Corretor,UN)

Esquecimento

Atraso no processamento deEndosso de cancelamento

Sistema complexo

Ferramenta utilizadapor IT não atende

Demora na na atualizaçãode versão AUTHSBC

Apresenta Muitos erros

Dificuldade do usuário em operacionalizar o sistema

(Agência e corretores)

Extravio deDocumentos

Formulário confuso

Pouca Experiên-cia Call Centre / Cetri

Demora norecebimento dos

documentos

Vistoria nãorealizada

Área: Auto

Script extenso

Não consegue assimilarmuitas informações

Atende muitos produtos

Muitas atividades diversificadas

Documentos rasurados

Falta conhecimento

Falta comprometimento

Sistema complexoDificulta a operação

Dados incompletos

Desobediência ao padrão

Desconhecimento da importância

Não usa aTransmissão

eletrônicaFormulários inadequados

RenovafácilIneficiente

Demora na atualização (Unix)

Complexos(Antigos)

Parada no sistema (Unix)Arquivo indevido

do renovafácil

Distribuiçãoerrônea na triagem

Protocolo indevidona triagem

Não cumpre padrão

Falta de atenção

Não cumpre padrão

Falta de atenção

Muitos funcionáriosterceirizados

Descompro-metimento

Não cumpre padrão

Desconhecimento (agência)

Não agendada

Vistoria nãotransmitida

Vistoriadornão compareceu

Sumisso davistoria

Sistema inoperante Transmissãoincorreta

Dados incorretos

Elevado Nº deReclamações

Produção-Auto


Erros de emissão no terceirizado

Erros na Pré Triagem

DIAGRAMA CAUSA - EFEITO


REVISÃO

Nº Nº RESP. PRAZO

META 1.1 - Reduzir o índice de reclamações de Auto produção de 3000 ppm para 1500 ppm, até 30/03/01.

Identificando nível de erros;

Alocando um supervisor no terceirizado;

CAUSA(S) COMO FAZERCONTRA-MEDIDA(S)

Sérgio 31/01/01

Orientando os funcionários no trabalho;

Identificando os erros quando do recebimento dosdocumentos;

Orientando o pessoal do CETRI sobre as falhasdetectadas e como proceder corretamente;

3.1

Reunindo os coordenadores do auto produção e oscoordenadores do Call Centre, identificandoanomalias, erros de fluxo, ausências de documentos,falhas de sistemas, etc...

Sérgio 31/01/01

Treinando em sala os funcionários os CETRI;

Viabilizando a criação de células no Call Centre;

Analisando os retrabalhos;


Criando um formulário de remessa e padrão para atriagem;

Redesenhando o formulário;

Aprovando o formulário;

Analisando o conteúdo do formulário;

Discutindo com a Administração Central;

5.1

Identificando as agências, corretores e Unidade denegócios com maior volume de falhas natransmissão;

Imprimindo na gráfica;

Criando formulário na internet e intranet;

Avaliando os resultados;

28/02/01SérgioOrientar as Unidades de Negócios, agências e corretores quanto a correta transmissão de dados

Separando no malote os endossos de cancelamento;

Processando no mesmo dia;


PLANO DE AÇÃO - AUTO

Sérgio 15/12/00

Centralizando a emissão de endossos decancelamento na CEOPS;

1Erros de emissão no terceirizado

1.1Orientar e acompanhar o trabalho no terceirizado

2 Erros na Pré-Triagem 2.1 Orientar o trabalho no CETRI

3

28/02/01SérgioRever formulário4.1Formulário de endosso inadequado4

Semanal SérgioTrocar experiências com o Call Centre

5

6Atraso no processamento de endosso de cancelamento

Dificuldade do corretor/agência na transmissão de documentos

Designando Gerente de contas e monitor deinformática para orientar os usuários;

6.1

Tarefa Concluída Tarefa em Andamento Tarefa Atrasada

Processar o endosso com mais agilidade

STATUS


Sérgio Freitas


Meta Desdobrada:


de 7.600 ppm para 3.800 ppm até Mar/01Reduzir o Índice de Reclamações - Auto - Indenizações

Marcello Brancacci

Reduzir o Índice de Reclamações - Auto


GESTÃO A VISTA - AUTO

Meta:

Meta Desdobrada:

RECLAMAÇÕES Reduzir o Índice de Reclamações - Auto - Produção


Responsável pela Atualização:Marcello/SérgioLocal: CEOPS Freqüência: Semanal


Carlos PossiedeResponsável pela Meta:

Índice de Reclamações - Auto

10.600

17.100

12.134

4.311

5.880

4.278

4.278

7.459

5.145

6.481

5.300

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

18.000


ppm MELHOR

MetaMar/01

Índice de Reclamações - Auto - Produção

3.000

1.711

833

1.077

692 692

1.532

829890

1.755

1.500

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000


ppm

MetaMar/01

MELHOR

Índice de Reclamações - Auto - Indenizações

7.600

15.568

10.423

3.478

6.382

3.586

5.051

3.5864.255

4.726

3.800

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000


ppm MELHOR

MetaMar/01


ReclamaçõesReclamações

Ceops possuía um índice de 1367 reclamações em Janeiro de 2001quando iniciamos trabalho específico para tratar todas as reclamações. Agora, após utilizarmos a metodologia de melhoria de processos da CEOPS diminuímos em 75% as reclamações. (344 em Maio de 2003 representando 73 PPM);

Em Maio de 2003 99,5% de nossas reclamações forma solucionadas em até 16 horas úteis, sendo que 85,8% foram solucionadas em até 8 horas;

Hoje CEOPS e sua Metodologia são benchmarking para outras áreas do HSBC.


PSI – Pesquisa de Satisfação InternaPSI – Pesquisa de Satisfação Interna


Evolução – Pesquisa de Satisfação Interna - Evolução – Pesquisa de Satisfação Interna - CEOPSCEOPS

CEOPS

82% 78% 78% 75% 72% 77% 84% 85%

0%20%40%60%80%

100%

mar

/01

mai

/01

jul/0

1

set/0

1

nov/0

1

jan/

02

mar

/02

mai

/02

jul/0

2

set/0

2

nov/0

2

jan/

03

mar

/03

mai

/03


Mar/02 Ago/02 Dez/02 Mai/03 Qtd. Pesquisas: 300

CEOPS - Pesquisa de Satisfação InternaCEOPS - Áreas

Evolução

Dedicação dos Gerentes a Educação e Treinamento

3%

15

%

65

%

17

%

4%

13

%

62

%

21

%

2% 7

%

59

%

32

%

2% 6

%

65

%

27

%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Muito Insatisfeito Insatisfeito Satisfeito Muito Satisfeito

Participação de Ações de Desenvolvimento no Trabalho

3%

15

%

58

%

24

%

4%

11

%

54

%

31

%

2% 5

%

56

%

38

%

2% 7

%

60

%

31

%

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Poder para Planejar, Executare Otimizar

3%

15

%

58

%

23

%

4%

13

%

50

%

33

%

1% 7

%

49

%

42

%

1% 6

%

57

%

36

%

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Disponibilidade de Insumos Necessários para Realização do Trabalho

4%

19

%

65

%

12

%

2%

20

%

60

%

18

%

4%

13

%

62

%

22

%

2%

13

%

64

%

21

%

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Participação nas Decisões

6%

24

%

58

%

12

%

6%

26

%

47

%

21

%

3%

19

%

56

%

22

%

3%

19

%

56

%

22

%

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Clima de Confiança no Ambiente de Trabalho

5% 9

%

60

%

27

%

5% 9

%

52

%

34

%

3% 7

%

46

%

44

%

3% 5%

52

%

40

%

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Customers

Operational Excellence

Teamwork & Knowledge

Cost

Qual i t

y

Contr

ol

Financial

Resul t

321 401 326


Base de Cálculo: (%) Satisfeito + (%) Muito Satisfeito = (%) Satisfação da Área

CEOPS - Pesquisa de Satisfação InternaCEOPS - Áreas

Evolução da Satisfação por Área

P&CP

92%

79%

95% 92%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Mar/02 ago/02 dez/02 mai/03

Previdência

85%

93%

81%

92%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


Cosseguros e Resseguros

91%87%

96%

70%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%


Customers

Operational Excellence

Teamwork & Knowledge

Cost

Qual it Contr

Financial

Result

Vida Indenização

88%

69%

80%

72%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


Vida Varejo

81% 81%

72%

90%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


CEOPS

72%77%

84% 85%

0%

20%

40%

60%

80%

100%



Relatório 3 Gerações - Arrecadação - 1º Trimestre

Resultados Análise Ação Responsável Prazo

Pesquisa de Satisfação dos Funcionários

84% 84% 84% 84%

86% 86% 86% 86%

83%

84%

84%

85%

85%

86%

86%

87%

Jan Fev Mar 1º T

Realizado Meta

Lourival

Lourival

Lourival

Lourival

-Segundo a pesquisa recente, FeedBack, Oportunidade de crescimento profissional e Plano de Cargos e Salários influenciaram no resultado da pesquisa de satisfação.

-Dar FeedBack mensal para todos os funcionários.

-Fazer reuniões mensais para apresentação de resultados, discussão de problemas e exposição de idéias.

-Incentivar e premiar os funcionários com melhor desempenho e produtividade do mês.

-Debate sobre o plano de cargos e salários, perspectivas de crescimento profissional.

Maio

Maio

Maio

Junho

P er f or man ce de C obr an ç a - I n adimplê n c ias

0%

20%

Jan Fev Mar 1º T

Realizado Meta

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