MATTSON PROJECT DELTA (A) - A NEW RECIPE FOR INNOVATIONDe seu escritório no Vale do Silício, Steve Gundrum há muito tempo vinha estudando o setor de desenvolvimento de software. O que fascinou Gundrum sobre a indústria de software foi a rápida evolução do desenvolvimento de novas metodologias. Em particular, nos últimos anos, movimentos como o Open Source (desenvolvimento de software de código aberto) e a técnica de programação extrema (XP) tinham emergido como formas novas e poderosas de desenvolvimento de produtos. Ambas eram vistas como melhorias ao tradicional método sequencial estruturado para o desenvolvimento de software. Tal método era visto como pesado e lento, muitas vezes perdendo contato com as necessidades dos clientes durante o processo. Gundrum, no entanto, não fazia parte da indústria de software. Era presidente e CEO da Mattson, uma desenvolvedora independente de novos produtos para a indústria de alimentos e bebidas. A Mattson pesquisava e desenvolvia bebidas, lanches, refeições congeladas e inumeráveis outros itens da dieta americana. Mas Gundrum realmente gostaria de saber se estas novas maneiras de desenvolver produtos de software poderiam servir à sua indústria também. "Nos últimos cinco anos, eu pesquisei principalmente sobre a produtividade na indústria de software”, Gundrum explicou. "A produtividade lá é dez vezes maior que a da nossa indústria. A inovação na área alimentar é muito baixa.”

Gundrum quis pegar emprestadas as novas idéias para o desenvolvimento software e trazê-las para sua companhia. A pergunta era: como?

O Negócio da MattsonFundada em 1977, a empresa Pete Mattson se tornou o maior desenvolvedor independente de produtos alimentícios e bebidas dos E.U.A. A Mattson alcançanva elevados níveis de consumo por cliente para os seus produtos. Seus clientes incluem a Nestlé, Lipton, Kraft Foods, Kellogg's e Procter & Gamble (Veja a Exhibit 1 para uma lista de produtos). A Mattson estudava a tendência de consumo surgida localmente na área da Baía de San Francisco, local que desenvolvia e influênciava moda em todo os E.U.A. A empresa oferece uma ampla gama de serviços, desde a conceituação de novas oportunidades de negócio, desenvolvimento de protótipos, testes sobre o gosto do consumidor até o desenvolvimento de produção em escala, bem como marketing e embalagem.

A empresa tem 70 funcionários-proprietários, apaixonados "foodies", obcecados com o desenvolvimento e aperfeiçoamento tanto de produtos de consumo como de itens conceituais para restaurantes.

"Nós contratamos proprietários e não trabalhadores", disse Gundrum. "Eles tendem a ficar aqui por muito tempo e nós trabalhamos muito para encontrar pessoas que se encaixam na cultura daqui. E nós contratamos pelas atitudes muito mais que pelas competências. Com as pessoas comendo muito fora de casa, você precisa observar o comportamento humano, onde quer que esteja. A inspiração para muitas de nossas idéias vem de observar as pessoas. Somos todos etnógrafos”.

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O método padrão que a indústria de alimentos embalados emprega no desenvolvimento de produtos é o de uma equipe hierárquica, em que um gerente tem autoridade sobre um novo produto e seu processo de desenvolvimento. O produto atravessa um processo linear que passa por uma sequência de departamentos mais ou menos independentes:

1) o desenvolvimento do produto vem com idéias (ou uma visão),

2) o desenvolvimento do processo pensa em como realizá-la;

3) o marketing, em seguida, concentra-se no posicionamento e na embalagem;

4) outros departamentos, em seguida, tem o cuidado de observar as questões regulatórias

e assim por diante.

Na Mattson, o processo é semelhante, embora a sua estrutura de equipes multidisciplinares se esforça para que funcionem de forma mais integrada. "A tendência na indústria é ter especialistas - pessoas técnicas, culinárias e criativas - que trabalhem de forma independente. Nós queremos amarrar todas essas habilidades em conjunto e tornar todos generalistas. Como nosso fundador Pete Mattson diz que "quanto melhor você se torna em fazer o que faz, pior se torna em fazer aquilo que não faz. “No entanto, Gundrum desconfiava dessas rígidas regras processuais, preferindo a flexibilidade e a simplicidade. Ele comentou: Eu não sou um grande fã dos processos estruturados de desenvolvimento. Algumas empresas que trabalhamos apresentam mapas com 15 metros de largura e 275 passos descrevendo o processo de inovação. Eles são tentando mapear criatividade, mas geralmente não conseguem. Você precisa saber quando realizar o trabalho de um determinado processo e quando não. Aqui, deixamos que os gerentes decidam.

Como líder da empresa, Gundrum queria experimentar algumas novas formas de desenvolvimento de produtos. A indústria da Mattson era muito boa, acreditava ele, na resolução de certos tipos "lineares” de problemas; o que a indústria não era tão boa era na hora de fazer grandes saltos de inovação. Em outras palavras, enquanto a indústria alimentícia era muito boa em mexer nas receitas já existentes, ela raramente criava algo verdadeiramente novo.

Os MétodosGundrum suspeitava de que os métodos de desenvolvimento de software poderiam ser aplicados para a indústria alimentar. Há muito tempo pensava que "linhas de código no software são idênticas a receitas "). Ambos são objetos (dados, ou ingredientes) com uma sequência de operações para transformar as entradas. Por que não, então, o uso de metodologias de desenvolvimento de software em sua indústria? O método de código-fonte aberto (Open Source) e o método de programação extrema (XP) ofereciam particularmente intrigantes possibilidades. Cada um possui uma abordagem diferente para o trabalho criativo em equipe, em contraste com os procedimentos operacionais padrão da indústria de alimentos. Mais que o controle de cima para baixo por um gerente de desenvolvimento de produtos, o método de Open Source convoca um grande número de especialistas, que trabalham em partes do problema que eles dominam, mais ou menos informalmente e como

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colegas. Diferentes pessoas podem apresentar soluções diferentes na mesma área, e o grupo em geral escolhe a melhor. Ao longo do tempo, a ordem deve emergir do caos com a sabedoria acumulada do grupo. Por outro lado, o método XP oferece uma metodologia específica, em que uma dupla fragmenta o problema até o seu menor constituinte e então resolvem cada parte juntos e em sucessivas iterações. Ambos os métodos foram comprovados em fornecer bons resultados.

Muitos dos colegas de Gundrum pensavam que a opção de código aberto oferecia a maior chance de sucesso. O exemplo mais famoso de programação de código aberto foi iniciado pelo estudante finlandês Linus Torvalds, quando, em 1991, publicou um código para um sistema operacional na Internet, pedindo que outros programadores o desenvolvessem e o melhorassem como quisessem. O Código que Torvalds tinha inventado tornou-se o "Linux".

Era um sistema não-proprietário, o que significa que pertencia a quem quisesse usá-lo e não a algum inventor ou empresa. Além disso, o código foi "aberto" (disponível para todos verem e, portanto, aprenderem) e poderia ser usado em qualquer forma que os programadores entendessem: os componentes podem ser incorporados a outros programas, tudo sem taxas de licenciamento ou similares, o que o torna barato e fácil de usar.No entanto, além das questões específicas da indústria de software (tais como "bugs" ou outros problemas), a opção de código aberto tem desvantagens em termos de seu processo.Em primeiro lugar, as divergências dentro de uma equipe frequentemente levam ao desenvolvimento de programas paralelos, que críticos afirmam ser repetições inúteis e, muitas vezes do esforço, evolui-se para produtos incompatíveis. Em segundo lugar, os participantes são frequentemente frustrados pelo o processo, que pode ser tão confuso e indisciplinado quanto criativo. Em terceiro lugar, projetos de código aberto, muitas vezes prosseguem sem a devida atenção a determinados tarefas do ciclo de vida de um produto, incluindo a investigação em detalhe das necessidades dos clientes, planejamento estratégico, testes de protótipos, etc., ninguém, ao que parecia, controla o processo com uma visão do todo.

Uma alternativa ao open source foi eXtreme Programming (XP), que aborda algumas das dificuldades inerentes ao processo de código aberto. O Extreme Programming presta muito mais atenção às preocupações e feedback dos clientes e de que foram explicitamente incorporada em um processo de desenvolvimento incremental. Com efeito, o método de programação extrema não só considera a coleção de histórias dos "usuários" como ponto de partida para compreender os desejos do cliente, mas também no planejamento, e regulares revisões das prioridades do projeto e as metas com os clientes, reformulando se necessárias para a lista de tarefas. Além disso, o método XP procurou integrar outras considerações comerciais, como parte do processo.Para isso, enfatizou a criação de uma equipe pequena, integrada entre os gestores, clientes e desenvolvedores de produtos. O método extremo quebrou todas as tarefas de desenvolvimento em tarefas menores que podem ser atacadas por duas pessoas em 2-3 dias. Cada dupla tem uma única tarefa, e cada pessoa da equipe se alterna entre o desenvolvimento e teste do produto, buscando a constante melhoria dos produtos da equipe. Como disse Gundrum: “na indústria de software, dois programadores se tornam uma equipe de projeto. Eles harmoniosamente trabalham em conjunto. Um programa, o outro depura. Então eles trocam seus papéis. Seu cliente é o seu treinador. Quando você tem pessoas muito talentosas, é um processo altamente produtivo. Traduzido do original MATTSON PROJECT DELTA (A) - A NEW RECIPE FOR INNOVATION, da IMD, para uso com o caso original.

Estas duas abordagens estavam em contraste com o método hierárquico tradicional da Mattson, no qual um gerente tinha o controle total de uma equipe multidisciplinar.No âmbito de um chefe único, tudo era top-down (de cima para baixo), com uma unidade clara de finalidade e autoridade incontestável. Mas este era o método que Gundrum estava se esforçando para melhorar. "Nós queremos aplicar a mesma criatividade para o processo de inovação da mesma forma como fazemos qualquer outra coisa.”

O Projeto DeltaDepois de discutir sua idéia de um teste para avaliar diferentes processos de inovação com Mitch Kapor e outros da indústria de alta tecnologia, Gundrum decidiu tocar um conjunto de três projetos paralelos. Um deles foi baseado no método de código aberto, outro baseado no método de Extreme Programming, e um grupo controle usando o modelo hierárquico tradicional. Chamou o empreendimento de Delta Project, para representar a mudança, e deu às equipes o desafio de criar o mais gostoso cookie saudável do mundo. "É um lanche onipresente, milhões de americanos os comem todos os dias", ele explicou, e assim proporcionaria um desafio muito transparente. Com apenas alguns ingredientes básicos como açúcar, farinha, gordura, não parecia que nada de muito original pudesse ser feito com cookies. Eles poderiam ser mais moles ou mais crocantes, mais ou menos “engordativo”, e com um punhado de sabores como chocolate, aveia, ou talvez alguma fruta ou outros ingredientes exótico. Mas Gundrum também sabia que usar um cookie foi uma maneira de chamar a atenção de toda a indústria alimentar. Não só foi o processo de formulação relativamente simples; havia muitas formas de "vender" o cookie, ou seja, vendê-lo pronto para comer em restaurantes ou lojas, como massa que poderia ser feita no forno ou uma mistura de cookie a ser preparada em casa.

Como se um cookie "original" não fosse suficientemente difícil de desenvolver, Gundrum decidiu complicar o desafio. Primeiro, o cookie tinha que ser pelo menos 15% "superior" à média dos presentes em supermercados, em todas as principais categorias nutricionais. Isso se traduziu em: menos de 150 calorias por porção, 17,5 gramas de carboidratos, 2 gramas de gorduras saturadas, e alguns outros parâmetros. Em segundo lugar, ele estabeleceu um prazo - a experiência teria início em janeiro de 2005 e terminaria, em no máximo, seis meses. Em terceiro lugar, o cookie tinha que ser uma oferta de massa, com apelo para toda a família, em vez de algum tipo de item muito sofisticado. Gundrum explicou: "tem que ser bom para você e ter um bom gosto. Isso é um ponto de equilíbrio difícil de atingir. "O grupo representativo de famílias (cerca de 300) para o qual seriam enviadas as amostras para o teste de sabor de cada equipe, votariam para escolher o cookie vencedor. (Consulte a Exhibit 3: diretrizes do Projeto Delta). Mesmo sendo uma competição, não teve fins lucrativos: era para beneficiar a Fundação Mattson que Gundrum havia criado no âmbito do Projeto Delta como uma instituição de caridade para alimentar os famintos. Esta meta foi pessoalmente muito importante para ele. Todas as fórmulas a partir da experiência se tornariam disponíveis gratuitamente para qualquer empresa interessada em produzir o cookie, desde que a companhia concordasse em transferir uma percentagem de suas vendas para a Fundação Mattson. Além disso, trabalhou de perto com Mattson a Addis, uma empresa de identidade da marca, para criar uma nova marca chamada "Helpings", que qualquer companhia poderia usar em troca de uma doação de 1% das vendas para a Fundação Mattson. Como contribuição para

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a sua parte no projeto, também a Mattson se empenhou em convencer as mercearias em renunciar todos os custos associados a posicionamento do produto em suas gôndolas. Finalmente, Gundrum pensara que o projeto traria algum ar fresco para indústria. Ele explicou: "através da partilha dos resultados, iremos ajudar a indústria a se tornar mais produtiva e rentável." Se for bem sucedido, ele previa produtos adicionais para o Projeto Delta para os próximos dez anos. "Vamos construir um fluxo constante de projetos abertos a empresários, restaurantes... a qualquer um! "Ele declarou entusiasmado. Depois de decidir ir em frente com a idéia de três equipes paralelas, Gundrum lutou com uma série de questões:

• Como deveria estruturar o pessoal das equipes? Que habilidades e características pessoais devem ser procuradas?

• Como deve ele gerenciar os processos das equipes (se é que deve)?

•Existe uma quarta estrutura de equipe, usando um método diferente, que ele deveria tentar?

Traduzido do original MATTSON PROJECT DELTA (A) - A NEW RECIPE FOR INNOVATION, da IMD, para uso com o caso original.

Exhibit 3

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