Como priorizar os projetos da sua empresaAntonio Nieto-Rodriguez

13 DE DEZEMBRO DE 2016

Toda organização precisa do que eu chamo de "hierarquia de propósito". Sem uma, é quase impossível priorizar efetivamente.

Quando entrei pela primeira vez no BNP Paribas Fortis, por exemplo, dois bancos mais jovens e mais dinâmicos haviam acabado de nos ultrapassar. Embora tenhamos sido líderes de mercado por muitos anos, nossos novos produtos foram lançados vários meses depois dos nossos concorrentes - de fato, nosso time to martket dobrou nos últimos três anos. Por trás desse problema outro ainda maior: tínhamos mais de 100 grandes projetos (cada um acima de 500.000 euros) em curso. Ninguém tinha uma visão clara do status desses investimentos, nem mesmo dos benefícios esperados. O banco estava usando uma ferramenta de gerenciamento de projetos, mas a falta de disciplina para mantê-la atualizada tornou-se em grande parte algo infrutífero. A capacidade - e não a estratégia - era quem determinava quais projetos seriam tocados e quando. Se as pessoas estivessem disponíveis, o projeto seria lançado. Caso contrário, o projeto estagnava ou morria.

A priorização em um nível estratégico e operacional é frequentemente a diferença entre sucesso e falha. Mas muitas organizações fazem isso mal.

Vejamos outro exemplo real: uma empresa de serviços postais entregando pacotes aos clientes. Como em muitos outros serviços postais, esta empresa tem lutado para sobreviver em uma era de crescente concorrência e substitutos digitais. Líderes seniores reuniram funcionários em uma série de eventos na prefeitura, onde o CEO pediu que se concentrassem em duas prioridades operacionais: eficiência (redução de prazos de entrega) e satisfação do cliente (garantindo que os clientes tenham uma boa experiência).

Uma das funcionárias, Mary, entendeu a mensagem. E tudo funcionava muito bem até que um dia, entregando seus pacotes, ela foi recepcionada na porta por um homem idoso que pediu para ela entrar para conversar um pouco. A inclinação natural de Mary era passar um pouco de tempo com o “velho solitário”. Seria uma coisa amável a fazer, e certamente também aumentaria a satisfação do cliente. Mas então ela congelou. E quanto à eficiência? Se ela passasse mesmo que apenas alguns minutos conversando com seu cliente, seus tempos de entrega sofreriam. O que ela deveria fazer? Milhares de funcionários desta empresa enfrentavam dúvidas semelhantes todos os dias.

A situação é típica. A gerência sênior da empresa postal pensou ter comunicado prioridades claras, mas na verdade criou um dilema operacional que resultou da confusão estratégica.

Contraste isso com outras empresas bem-sucedidas. A companhia aérea de baixo custo Ryanair, por exemplo, tem plena consciência que toca uma operação sem “frescura”, onde a eficiência é a prioridade operacional - e a eficiência tem precedência sobre o atendimento ao cliente. As pessoas que trabalham para a Ryanair sabem qual é a prioridade e, assim, sabem como alocar seu tempo no trabalho.

Priorizar aumenta as taxas de sucesso de projetos estratégicos, aumenta o alinhamento e o foco das equipes de gerenciamento sênior em torno de objetivos estratégicos, esclarece todas as dúvidas das equipes operacionais quando confrontadas com decisões e, o mais importante, constrói uma mentalidade de execução e cultura.

Claro, às vezes os líderes simplesmente tomam as decisões erradas; eles priorizam o que é errado. Mas em meus 20 anos como executivo, o problema que vejo com mais frequência são líderes que não tomam decisões. Eles não indicam claramente sua intenção sobre o que importa. Em suma, eles não priorizam.

Entre as organizações com as quais trabalhei - e outras, como Apple, Amazon, Lego, Ikea e Western Union, que têm senso altamente desenvolvido de prioridades - os retornos são consideráveis. As empresas que começam a priorizar podem ter reduções significativas nos custos (na minha experiência, aproximadamente 15%), à medida que as atividades menos vitais são cortadas e os esforços duplicados são consolidados.

A quantidade de “prioridades” assumida por uma organização pode revelar muito. É notável que se o apetite de risco de uma equipe executiva sênior for muito baixo (ou se eles não forem capazes ou inclinados a fazer escolhas difíceis), eles tenderão a ter um generoso portfólio de prioridades; eles não querem correr o risco de não estarem em conformidade, de perder uma oportunidade de mercado, de não ter as tecnologias mais atuais, e assim por diante. Mas, na minha experiência, os executivos mais bem-sucedidos tendem a correr mais riscos e têm foco em um pequeno número de prioridades. Esses executivos sabem o que interessa hoje e amanhã. No extremo, isso pode significar simplesmente ter uma única prioridade. Quanto mais foco, melhor.

 Hierarquia do Propósito

Tenho mais de 20 anos de experiência na priorização, seleção e gerenciamento de projetos. Neste tempo, desenvolvi um quadro simples que eu chamo de "Hierarquia de Propósito". É uma ferramenta que as equipes executivas podem usar para ajudá-los a priorizar iniciativas e projetos estratégicos:

Objetivo.  Qual é o propósito da organização e como esse objetivo é melhor perseguido? Qual é a visão estratégica que apoia este propósito?

Prioridades. Dado o propósito e a visão declarada, o que mais interessa à organização agora e no futuro? Quais são as prioridades agora e nos próximos dois a cinco anos?

Projetos. Com base nas respostas aos dois primeiros pontos, quais projetos são os mais estratégicos e devem ter recursos para o alcance? Quais os projetos que alinham com o propósito, a visão e as prioridades, e quais devem ser interrompidos ou desfeitos?

Pessoas. Agora que há clareza em torno das prioridades estratégicas e dos projetos mais importantes, quais são as melhores pessoas a serem executadas nesses projetos?

Atuação. Tradicionalmente, os indicadores de desempenho de projeto estão ligados a insumos (por exemplo, escopo, custo e tempo). Eles são muito mais fáceis de rastrear do que os resultados (como benefícios, impacto e metas). No entanto, apesar da dificuldade que as empresas têm no rastreamento de resultados, são os resultados que realmente importam. Quais são os objetivos precisos relacionados aos resultados que medirão o

desempenho real e a criação de valor? Reduzir a atenção para os insumos e concentrar-se nessas pessoas.

Na melhor das hipóteses, a priorização melhora o diálogo estratégico e o alinhamento na parte superior da organização, desde onde é então em cascata para o resto da organização. Depois de liderar a equipe executiva para entender isso, as prioridades se tornam incorporadas na organização e sua cultura corporativa.

Pense nas prioridades da sua organização. Todas as suas diversas atividades são priorizadas nos melhores interesses da organização como um todo? Qual é o melhor uso das capacidades financeiras e operacionais existentes e futuras da organização? Como suas prioridades mudariam em caso de uma recessão econômica súbita?

Um senso bem comunicado de prioridades organizacionais ajuda a alinhar a maioria dos projetos e programas em uma organização com suas estratégias. Mas a realidade de uma organização é muito mais complexa do que muitos sugerem. Às vezes, os objetivos estratégicos não são claros ou são inexistentes. Muitas vezes, há uma lacuna e falta de alinhamento entre os objetivos estratégicos corporativos e os de diferentes unidades de negócios, departamentos ou funções.

Na realidade, é impossível combinar todos os projetos e programas de uma organização com objetivos estratégicos. Assegurar que, pelo menos, os projetos e programas mais importantes - digamos o top 20 - estão totalmente alinhados com os objetivos estratégicos, é mais viável.

Ao aplicar a Hierarquia de Propósitos, os executivos aprendem que a mudança de prioridades é um fato da vida organizacional. De fato, sempre que uma organização para uma prioridade, a organização se concentra mais. Toda prioridade rescindida é uma oportunidade para aprender e fazer melhor na próxima vez. As prioridades mudam e, se forem gerenciadas com sucesso, têm a capacidade de mudar fundamentalmente as organizações, mas somente se a alta administração fizer escolhas difíceis.

Antonio Nieto-Rodriguez  (antonionietorodriguez.com) é um dos principais especialistas em gerenciamento de projetos e implementação de estratégias. Antonio é Diretor do Escritório de Gerenciamento de Programas da GlaxoSmithKline Vaccines e ex-presidente do Project Management Institute. Anteriormente, trabalhou como Diretor de Gestão de Carteiras Transversais no BNP Paribas Fortis para a Diretoria Executiva. Ele é o autor da The Focused Organization  e vem ensinando gerenciamento de projetos há mais de uma

década para executivos seniores no Instituto de Empresa, Duke CE, Solvay Business School e Vlerick