ii

Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1

1.1 EMENTA 1 1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1 1.3 OBJETIVOS 1 1.5 METODOLOGIA 2 1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 2 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2 1.8 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 2

2. TEXTO PARA ESTUDO 3

2.1 INTRODUÇÃO 3 2.2 DEFINIÇÃO DE PROJETO E SEU CICLO DE VIDA 5 2.3 A INFLUÊNCIA DE PROJETOS NA ESTRATÉGIA DAS ORGANIZAÇÕES 8 2.4 ANÁLISE DE STAKEHOLDERS 10 2.5 O PROJETO COMO VIABILIZADOR DE MUDANÇAS 10 2.6 ÁREAS DE CONHECIMENTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS 12 2.7 GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 13

3. MATERIAL COMPLEMENTAR 16

3.1 ARTIGO: “DESENVOLVENDO O STRATEGIC PROJECT OFFICE” 16 3.2 EXERCÍCIOS 33 3.3 MODELOS DE DOCUMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS 35

Gestão de Projetos

1

1. Programa da Disciplina

1.1 Ementa

Gestão de projetos no contexto de negócios; Projeto e gestão de projeto; Ciclo de vida de um projeto e seus processos; Áreas de conhecimento pertinentes a gerência de projetos; Características principais do gerente de projetos; Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento de Projeto;

1.2 Carga Horária Total

24 horas-aula.

1.3 Objetivos

Identificar a gestão de projetos como instrumento de implementação de mudanças aderente às estratégias organizacionais. Discutir as melhores práticas para a gestão de projetos.

1.4 Conteúdo Programático § Negócios e Gestão de Projetos; § Definições: PMI, PMBOK; Projeto, Programa, Portfólio e Gestão de Projetos, § Stakeholders em projetos; § Metodologia de Gestão de projetos: Ciclo de vida, áreas de conhecimento seus

processos de gestão de projetos; § Iniciação e Planejamento de projetos; § Execução, Controle e Encerramento de projetos.

Gestão de Projetos

2

1.5 Metodologia

Exposição da teoria entremeada por debates, estudos de caso, exercícios e relatos da vivência profissional.

1.6 Critérios de Avaliação

A avaliação acadêmica será efetuada através prova (60%) e trabalho em grupo (40%).

1.7 Bibliografia Recomendada

1. PMI, Project Management Institute (Editor). PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide . USA: PMI, 2004.

2. Vargas, Ricardo Viana – Manual Prático do Plano de Projeto – 3ª edição, Brasport, 2007.

3. Xavier, Luiz Fernando (co-autor) – Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware . Rio de Janeiro: Editora Brasport (2005).

1.8 Curriculum Resumido do Professor

Rui Pinto é Especialista em Gerenciamento de Projetos, Doutorando em Administração, Mestrado em Engenharia de Produção e Graduado em Ciência da Computação. Certificado pelo PMI como PMP (Project Management Professional), atua a mais de vinte anos em diversas áreas de gestão e em empresas de segmentos diversificados. Tem larga atuação em Gerência de Projetos e em formação e condução de Equipes multidisciplinares. Trabalhou no Núcleo de Computação Eletrônica da UFRJ (NCE), foi Diretor de TI e Diretor de Negócios de Web do Jornal Folha Dirigida e Gerente de Projetos da Vale do Rio Doce. Como consultor, professor e palestrante atuou em empresas como Petrobras, Vale, IBM, Oi/Telemar, Atacadão, Bob’s, Coca-Cola/Femsa, Gerdau/Açominas. Atua como consultor e palestrante nas áreas de projetos, planejamento estratégico, informática, gestão e qualidade. É professor de cadeiras de Gerência de Projetos, Gestão de Informática, Sistemas de Informação, Planejamento Estratégico e Administração em cursos livres, graduação e pós-graduação.

Gestão de Projetos

3

2. Texto para Estudo

2.1 Introdução

O Gerenciamento de Projetos (GP) é um ramo da Ciência da Administração que trata do planejamento, execução e controle de projetos. Em um mercado com dezenas de ofertas para cada tipo de produto, é o cliente que dita o sucesso das empresas e isto tem levado as organizações a viverem em permanente estado de mudança, seja lançando um novo produto ou melhorando o atual, seja efetuando uma ampliação ou modificação na linha de produção, seja efetuando mudanças administrativas. Todas as mudanças visam a tornar a empresa mais competitiva. Cada mudança é um empreendimento ou projeto, ou seja, um esforço temporário (possui data de início e de término) que tem por finalidade produzir um bem (produto ou serviço) com características peculiares que o diferenciam de outros que, eventualmente, já tenham sido produzidos. Assim sendo, navegar na arena de negócios exige, atualmente, o domínio das mais modernas metodologias de Gerenciamento de Projetos.

Um cruzeiro no oceano é um excitante passeio. Ao embarcar, você vai aos

andares mais altos e checa a suntuosidade dos aposentos e a beleza dos buffets? Ou você vai para baixo e inspeciona a sala de máquinas, os geradores e o casco do navio, e entrevista o comandante e sua tripulação? É natural você atentar para os primeiros detalhes, mas que características da embarcação irá manter você flutuando e vivo?

Você se depara com as mesmas coisas no gerenciamento de projetos. É difícil

imaginar o que pode falhar, difícil de investigar e algumas vezes impossível obter respostas diretas. Mas o seu desconhecimento não elimina os riscos. O seu planejamento e controle do projeto irão determinar se você irá afundar ou nadar.

“EFETIVOS E BEM SUCEDIDOS GERENTES DE PROJETOS SÃO COMO MESTRES DE UMA BATERIA DE ESCOLA DE SAMBA, QUE NÃO NECESSITAM TOCAR TODOS OS INSTRUMENTOS, MAS DEVEM OBTER O MELHOR DE SEUS ESPECIALISTAS”

Gestão de Projetos

4

Executar projetos é uma característica de sobrevivência da empresa moderna.

Saber planejar e executar projetos é uma necessidade real de qualquer executivo. O assunto é tão importante que várias organizações se especializaram na gerência de projetos. O novo ambiente de negócios, caracterizado por uma grande pulverização de equipes, cada vez mais distantes geograficamente, apresenta um grande desafio gerencial na integração dessas diversas equipes de pesquisadores, inovadores, estudantes, professores, facilitadores (drivers), fornecedores, fabricantes, engenheiros, projetistas, analistas, financiadores, bem como outros intervenientes para a realização de projetos, com objetivos claros, recursos materiais / financeiros limitados, e princípio, meio e fim bem definidos. A resposta a esse desafio passa pelo desenvolvimento de Técnicas, Metodologias, Tecnologias e as Best Practices de Gerenciamento de Projetos (Project Management). Uma metodologia formal de gerenciamento de projeto habilita a empresa a maximizar a consistência, eficiência, qualidade e produtividade em projetos. Segundo o Standish Group, em seu relatório “Extreme CHAOS 2001”, graças ao uso de melhores métodos de gerenciamento, o percentual de sucesso em projetos nos EUA cresceu de 34% em 1994 para 55% em 2000, o que pode ser verificado no gráfico da figura a seguir.

Evolução do sucesso e fracasso em projetos

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

1994 2000

Projetos queobtiveramsucesso

Projetos quefracassaram

Total deProjetos

A evolução do sucesso e fracasso de projetos (1994 – 2000)

Gestão de Projetos

5

O PMI - Project Management Institute - é hoje a organização líder em Gerenciamento de Projetos em todo o mundo. Criado nos EUA (Pensilvânia) em 1969, é uma instituição sem fins lucrativos dedicada ao avanço do estado-da-arte em gerenciamento de projetos e seu principal compromisso é "promover o profissionalismo e a ética em gestão de projetos". Atualmente, o PMI está representado no Brasil pelas seguintes seções regionais (Chapters): São Paulo, Rio de Janeiro, Distrito Federal, Rio Grande do Sul, Paraná, Minas Gerais, Pernambuco (potencial), Bahia (potencial), Joinville & Florianópolis (Potencial), Mato Grosso do Sul (potencial) e Amazonas (potencial). (mais detalhes podem ser obtidos no site do PMI em www.pmi.org.).

Em agosto de 1987, o PMI publicou um documento denominado “The Project Management Body of Knowledge”. Este documento foi revisado e republicado em 1996, com o nome de “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK)1”, tenho sido atualizado em 2000 e 2004. Esse guia reflete 30 anos de experiência obtidos em gerenciamento de projetos, desde os seminários organizados na década de 60 pelo Departamento de Defesa (DoD), NASA e outras organizações governamentais americanas. O PMBOK sugere quais processos devem ser executados, durante o gerenciamento de projetos, nas áreas de Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, Comunicações, Risco, Aquisições e Qualidade, propondo também um conjunto de processos para a integração dessas áreas. Ele, portanto, apresenta o “o que” deve ser feito, mas não o “como” implementar esses processos.

2.2 Definição de Projeto e seu ciclo de vida

Projeto Para o PMBOK®, projeto “é um esforço temporário empreendido para criar um

produto, serviço ou resultado exclusivo”. Portanto, necessita de objetivos claros, medidas de resultados, datas de início e término que atendam aos requisitos negociados e explícitos dos principais envolvidos (stakeholders). Os principais envolvidos são as pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. Eles podem também exercer influência sobre o projeto e suas entregas.

De acordo com a norma ISO 10.006 (Diretrizes para Qualidade de Gerenciamento de Projetos), projeto é “um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”. Os projetos, por definição, têm, portanto, uma data de início e de término definidas, sendo esta a chave para determinar se um trabalho é um projeto. A figura a seguir resume as características de um projeto.

Os projetos ocorrem em praticamente todas as organizações e em todas as suas áreas e níveis, gerando produtos e/ou serviços para clientes internos e/ou externos. Como exemplos de projetos podemos citar:

• Lançamento de um novo produto ou serviço; • Construção de uma garagem;

Gestão de Projetos

6

• Desenvolvimento de um software; • Implantação de uma nova tecnologia; • Realização de uma viagem; • Publicação de um livro; • Organização de um evento (festa, reunião, congresso, torneio esportivo etc.); • Planejamento e implementação de uma mudança organizacional; • Pesquisa de um novo produto; • Construção de um edifício; • Implantação de um novo treinamento para os funcionários; • Construção de um complexo industrial; e • Construção de uma plataforma de petróleo

Diferenciando projetos de processos de uma Organização

Não são exemplos de projetos procedimentos contínuos e repetitivos em uma organização, como por exemplo:

• Compra de materiais; • Fabricação de um carro; • Gerenciamento da rede de computadores; • Manutenção preventiva da planta industrial; • Venda de produtos; e • Pagamento de fornecedores. Vale ressaltar que muitos processos na organização têm um pouco de

procedimentos contínuos e repetitivos e um pouco de projetos. Por exemplo, efetuar a manutenção específica de um equipamento, uma correção em um software ou a compra de um determinado equipamento. A figura a seguir apresenta as diferenças e semelhanças entre projetos e processos operacionais. Programas

Um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefícios difíceis de serem obtidos quando gerenciados isoladamente, é denominado programa. Eles podem envolver uma série de empreendimentos cíclicos ou repetitivos, às vezes sem uma data de fim muito clara. Um programa de qualidade total é um exemplo. A natureza ou o produto final dos projetos pode ser bastante distinto, mas em comum estes têm uma forte convergência ou um forte alinhamento estratégico. Portfólio (carteira de projetos)

É o conjunto de todos os projetos ou programas de um setor ou de toda empresa. A figura a seguir demonstra o relacionamento entre programa, projetos e portfólio.

Gestão de Projetos

7

O Ciclo de Vida de um Projeto

Para melhor planejar, executar e controlar um projeto, nós o dividimos em “pedaços" menores, que denominamos fases, cujos nomes e quantidades são determinados pelas necessidades de controle da organização ou organizações envolvidas no projeto. O ciclo de vida do projeto consiste no conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem seqüencial de execução.

Uma fase de um projeto possui um grupo de atividades relacionadas de forma lógica, e a sua conclusão é marcada pela entrega de um ou ma is deliverables. Um deliverable é qualquer produto ou serviço, tangível e verificável, que deve ser produzido para completar um projeto ou parte dele. Para ser verificável, ele deve atender a padrões predeterminados para sua conclusão, como especificações de desenho (design) de um produto (por exemplo, um novo carro) ou uma lista de verificação das etapas concluídas como parte de um serviço (por exemplo, a manutenção dos equipamentos de uma fábrica). As inspeções e/ou reuniões realizadas ao final de cada fase, com o objetivo de verificar a conclusão ou não da mesma, são chamadas de revisões. Essas revisões irão determinar se o projeto deve continuar para sua próxima fase e irão detectar e corrigir erros que estejam afetando a performance do projeto.

A definição das fases do ciclo de vida de um projeto está diretamente ligada ao tipo de produto a ser gerado. Embora muitos ciclos de vida de projetos possuam fases com nomes similares e produzam deliverables similares, poucos ciclos são idênticos. Não existe uma única melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal do projeto. Algumas organizações estabeleceram políticas que padronizam todos os projetos com um único ciclo de vida, enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida mais adequado para seu próprio projeto. Além disso, as práticas comuns do setor freqüentemente levarão ao uso de um ciclo de vida preferencial dentro desse setor.

Embora muitos ciclos de vida do projeto possuam nomes de fases semelhantes com entregas semelhantes, poucos ciclos de vida são idênticos. Alguns podem ter quatro ou cinco fases, mas outros podem ter nove ou mais. Áreas de aplicação isoladas reconhecidamente apresentam variações significativas. Alguns exemplos de ciclos de vida: a) Implantação de uma nova tecnologia na empresa • Definição; • Estudo de viabilidade; • Pesquisa; • Seleção de Tecnologia / Fornecedores; • Implementação ou Construção; • Implantação; e • Acompanhamento inicial da operação. b) Desenvolvimento de um novo produto

Gestão de Projetos

8

• Concepção; • Pesquisa; • Projeto; • Contratação • Fabricação do Protótipo; e • Fechamento. c) Projeto de uma Festa • Concepção; • Preparação do Evento; • Realização da Festa; e • Encerramento da Festa

2.3 A influência de projetos na estratégia das organizações

O primeiro passo seria perguntar qual o nosso negócio, para depois responder a

pergunta acima. Isso porque a escolha de um projeto deve estar em sintonia fina com os objetivos empresariais, principalmente na atual sociedade globalizada e altamente competitiva.

Consideramos que a estratégia da Organização deve ser fruto de uma análise ambiental (que identifica oportunidades, ameaças, restrições, coações e contingências) e de uma análise organizacional (pontos fortes, pontos fracos, recursos disponíveis, capacidades e habilidades).

A primeira faz com que o administrador analise as condições e as variáveis ambientais, considerando tanto a situação atual quanto as perspectivas futuras, enquanto a segunda permite que se conheçam os potenciais existentes na empresa. A estratégia adotada deve direcionar todos os esforços internos, pois “a competência de uma empresa não é a soma escalar de talentos individuais e departamentais”. É fundamental que esses talentos sejam conduzidos para objetivos converge ntes, para metas comuns, para a mesma direção. Portanto, o objetivo empresarial deve estar bem definido e bastante difundido na Organização. E todas as áreas da empresa devem segui- lo. Chiavenato apresenta uma figura que relaciona essas duas abordagens com a estratégia empresarial.

Gestão de Projetos

9

CHIAVENATO, Idalberto. Administração : teoria, processo e prática. 2. ed. São Paulo : McGraw -Hill, 1987.

O sucesso organizacional depende da forma com que seus tomadores de decisão

(diríamos que todos) percebem, em seu ambiente de negócios, as ameaças e as oportunidades em potencial. Esse processo de adaptação da administração é fruto de diferentes percepções dos executivos sobre a forma com que a Organização deve agir para atender aos seus Fatores Críticos de Sucesso (FCS). Michael Porter apresenta a estrutura de uma indústria e sugere uma prospecção minuciosa da relevância de cada FCS para a Organização.

Adaptado de Porter, Michael – Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

Uma vez identificada a situação atual e definida a situação desejada, devemos definir projetos que permitam, em função da estratégia escolhida, promover a mudança para a nova situação.

Gestão de Projetos

10

2.4 Análise de Stakeholders

Partes envolvidas ou interessadas (stakeholders)

As pessoas, grupos de pessoas e organizações que estão ativamente envolvidas no projeto ou, então, cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa como resultado da execução ou conclusão do projeto, são chamadas de stakeholders. Eles podem também exercer influência sobre o projeto e seus resultados. A equipe de gerenciamento deve identificar esses stakeholders, determinar suas necessidades e então gerenciar e influenciar tais necessidades, a fim de assegurar um projeto bem-sucedido.

Os stakeholders principais são: • Gerente do Projeto pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto; • Cliente pessoa ou organização que irá utilizar o produto ou serviço do projeto; • Membros da equipe pessoas que compõem a equipe do projeto; • Organização executora empresa em que o projeto está sendo executado; e • Patrocinador (sponsor) pessoa ou grupo, dentro ou fora da organização executora, que provê recursos financeiros e/ou apoio institucional para a execução do projeto.

2.5 O projeto como viabilizador de mudanças

O gerente do projeto

O gerente de projeto ideal deve possuir habilidades gerenciais (liderança, decisão, comunicação, capacidade de influenciar pessoas, negociação, resolução de conflitos etc.), conhecimento gerencial (técnicas de gerenciamento de projetos e de pessoas), conhecimento técnico dos produtos a serem produzidos no projeto e conhecimento da Organização onde o projeto será executado (cultura organizacional, pessoas-chave etc.).

O gerente de projetos não necessita ser um especialista na área técnica do

projeto. Porém, em projetos de pequeno vulto, esta experiência pode ser um diferencial. Em um grande projeto, por meio de sua capacitação gerencial e da contribuição de um bom e competente staff, o gerente tem plenas condições de obter sucesso. Assim sendo, os gerentes são de modo freqüente chamados a gerenciar e coordenar o trabalho de especialistas cujas atividades e níveis de conhecimento não se encaixam na sua própria especialização. Tanto em casos como esses como em outras situações, o gerente precisa entender que os projetos não são realizados por pessoas que trabalham isoladamente, e sim por equipes de pessoas competentes e motivadas. Porém, ao delegar competências na equipe o gerente está delegando autoridade e não responsabilidade. Assim, é necessário que o acompanhamento das ações seja feito pelo gerente do projeto. Como o gerente não consegue ser onipresente, é importante que ele dê prioridade ao acompanhamento do que for mais importante / crítico no projeto. Para essa priorização

Gestão de Projetos

11

o gerente deve levar em consideração o princípio da classificação ABC ou curva 80 – 20. Esse conceito teve origem em Vilfredo Paretto, um renascentista italiano do século XIX, que em 1897 executou um estudo sobre a distribuição de renda. Através deste estudo, percebeu-se que a distribuição de riqueza não se dava de maneira uniforme, havendo grande concentração de riqueza (80%) nas mãos de uma pequena parcela da população (20%).

A partir de então, tal princípio de análise tem sido estendido a outras áreas e atividades tais como a industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir da segunda metade do século XX. Exemplos de aplicação desse princípio no gerenciamento de projetos: • classificar o projeto, por exemplo, da seguinte forma: faixa A (com cerca de 10% das atividades e correspondendo a 70% do custo), faixa B (com cerca de 30% das atividades e 25% do custo) e faixa C (com 60% das atividades e 5% do custo). Desta forma podemos formar uma idéia a respeito da importância destes grupos de atividades e usar um grau de controle diferenciado para cada grupo; • observar o grupo de serviços e insumos que se encaixam naquela faixa de maior peso no valor do empreendimento, para uma revisão mais apurada dos índices no caso de serviços e projeção de redução do custo na negociação dos materiais; • permitir a identificação de composições de orçamentos que devem ser analisadas com maior rigor; e • determinar os produtos e serviços que devem ser negociados com prioridade; O enfoque acima abordou a questão do custo. Porém, não devemos esquecer de também utilizar o conceito para outras áreas, como tempo (atividades no caminho crítico), risco (maiores valores esperados de impacto no projeto) etc. Gerenciamento de Projetos

O Gerenciamento de Projetos (GP) é um ramo da Ciência da Administração que trata da iniciação, planejamento, execução, controle e fechamento de projetos. O Gerenciamento de Projetos envolve a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Sua aplicação ao longo de todo o trabalho permite a avaliação do desempenho, permite o aprendizado contínuo e a antecipação do desempenho futuro com razoável confiabilidade. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto. Escritório de Projetos

Segundo o PMBOK®, um escritório de projetos (Project Management Office) é

uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Um PMO também pode ser chamado de “escritório de gerenciamento de programas”, “escritório de gerenciamento de projetos” ou “escritório de programas”. Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois. Alguns PMOs, no entanto, realmente coordenam e gerenciam projetos relacionados. O PMO se concentra no planejamento, na priorização e na execução coordenada de projetos e subprojetos, vinculados aos objetivos gerais de negócios da matriz ou do cliente.

Gestão de Projetos

12

Os PMOs podem operar de modo contínuo, desde o fornecimento de funções de

apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, políticas padronizadas e procedimentos, até o gerenciamento direto real e a responsabilidade pela realização dos objetivos do projeto. Um PMO específico pode receber uma autoridade delegada para atuar como parte interessada integral e um importante tomador de decisões durante o estágio de iniciação de cada projeto, pode ter autoridade para fazer recomendações ou pode encerrar projetos para manter a consistência dos objetivos de negócios. Além disso, o PMO pode estar envolvido na seleção, no gerenciamento e na realocação, se necessário, do pessoal compartilhado do projeto e, quando possível, do pessoal dedicado do projeto.

2.6 Áreas de conhecimento da gerência de projetos

Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos

Para o gerenciamento de projetos, com a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender ao propósito para o qual ele está sendo executado, o PMBOK® propõe oito áreas de conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco e aquisições. A coordenação dessas áreas é responsabilidade de uma nona área, denominada integração, o que pode ser visualizado na figura a seguir.

• Gerenciamento de integração do projeto - são os processos que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. • Gerenciamento do escopo do projeto – são os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. • Gerenciamento de tempo do projeto - são os processos necessários para que haja o término do projeto no prazo correto. • Gerenciamento de custos do projeto – são os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.

Gestão de Projetos

13

• Gerenciamento da qualidade do projeto - são os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. • Gerenciamento de recursos humanos do projeto - são os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. • Gerenciamento das comunicações do projeto - são os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. • Gerenciamento de riscos do projeto – são os processos relativos à realização do gerenciamento das ameaças e oportunidades em um projeto. • Gerenciamento de aquisições do projeto - são os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos necessários ao gerenciamento de contratos.

2.7 Grupos de processos de gerenciamento de projetos

Deve-se distinguir o “ciclo de vida do projeto” dos “grupos de processos de

gerenciamento de projetos”. Esta metodologia descreve a utilização dos processos de gerenciamento de projetos em termos da integração entre os processos, das interações dentro deles e dos objetivos a que atendem. Esses processos são agregados em cinco grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos:

• Iniciando o Projeto; • Planejando o projeto; • Executando o projeto; • Controlando o projeto; e • Fechando o projeto.

Durante a Iniciação é identificada a necessidade do projeto e são estabelecidos

os objetivos do mesmo, sendo autorizada ou não a sua execução, dependendo, normalmente do resultado de um estudo viabilidade.

Caso a execução do projeto seja autorizada, é necessário realizar o planejamento

do mesmo. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto. Esses processos também identificam, definem e amadurecem o escopo do projeto, o custo do projeto e agendam as atividades do projeto que ocorrem dentro dele. À medida que forem descobertas novas informações sobre o projeto, as dependências, os requisitos, os riscos, as oportunidades, as premissas e as restrições adicionais serão identificadas ou resolvidas. A natureza multidimensional do gerenciamento de projetos gera loops de feedback repetidos para análises adicionais. Conforme mais informações ou características do projeto são coletadas e entendidas, podem ser necessárias ações subseqüentes. Mudanças significativas que venham a ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto irão provocar uma necessidade de reexaminar um ou mais processos de planejamento. Durante o planejamento do projeto, a equipe do projeto deve envolver todas as partes interessadas adequadas, dependendo da influência delas no projeto e nos seus resultados. A equipe do projeto deve usar as partes interessadas no planejamento do projeto, pois ela s possuem habilidades e conhecimento que podem ser aproveitados

Gestão de Projetos

14

no desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e em quaisquer planos auxiliares.

Durante a execução os produtos e serviços são gerados e entregues pelo projeto. É, portanto, colocado em prática o que foi planejado. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nesta etapa.

Durante a execução do projeto ele precisa ser observado, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto. O principal benefício do controle é que o desempenho do projeto é observado e medido regularmente para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto.

Na etapa de encerramento é quando os livros e documentos do projeto (inclusive os contratos) são encerrados e arquivados, com as partes interessadas devidamente comunicadas.

Vale ressaltar que o nível de atividade e, portanto, o custo e o número de membros da equipe, é baixo na etapa de iniciação, vai crescendo durante o planejamento, alcançando seu ápice na execução, para depois diminuir na etapa de encerramento. No início do projeto o risco e a incerteza são altos, sendo, portanto, baixa a probabilidade de conclusão do projeto com sucesso nesse momento. A probabilidade de conclusão bem-sucedida do projeto geralmente aumenta progressivamente conforme o projeto avança, enquanto as incertezas diminuem.

Os processos estão ligados através dos resultados que produzem. Os resultados de um processo são, geralmente, informações necessárias para outro processo de gerenciamento. Focando nessas ligações, podemos descrever cada processo em termos de: • Informações necessárias (entradas): informações ou documentos que sofrerão ou gerarão algum tipo de ação no processo; • Como fazer (procedimentos): mecanis mos aplicados às entradas para geração dos resultados; e • Resultados (saídas): documentos ou itens documentáveis que são o resultado do processo.

Por exemplo, o processo de “Elaboração do cronograma do projeto” é responsável por estabelecer as datas de início e de conclusão das atividades do projeto. Um dos dados necessários para esse processo é o calendário, com os períodos em que o trabalho estará autorizado. Um procedimento que é empregado é o de nivelar os recursos. Um dos resultados deste processo é o próprio cronograma do projeto.

Os grupos de processos não ocorrem somente uma vez durante o projeto, podendo ocorrer em todas as fases do mesmo. Por exemplo, durante a fase de construção de uma casa é necessário autorizar o início da obra (iniciação), Definir o escopo, cronograma e orçamento (planejamento) em função da fase anterior de design

Gestão de Projetos

15

(projeto), executar o trabalho planejado (execução), monitorar o trabalho em andamento (controle) e formalizar o fim da construção (encerramento).

Vimos, portanto, que o gerenciamento do projeto envolve o acompanhamento de três dimensões: ciclo de vida do projeto; grupos de processos de gerenciamento e as nove áreas de conhecimento.

Gestão de Projetos

16

3. Material Complementar

3.1 Artigo: “Desenvolvendo o Strategic Project Office”

Autor: Rui Pinto (Escrito em dez/2003 e apresentado no II Congresso Nacional de Excelência em Gestão na UFF/RJ)

Resumo Este trabalho identifica o “elo perdido” entre o planejamento estratégico e a sua

concretização através de projetos e propõe o desenvolvimento de um departamento denominado SPO – Strategic Project Office – que atuará na eliminação desse “elo perdido”.

Primeiramente é contextualizado o ambiente - como principal agente de mudanças; o problema - aqui denominado "elo perdido", que trata da falta de alinhamento entre o planejamento estratégico e o portfolio de projetos; o planejamento estratégico - como processo fundamental para garantia da sobrevivência da organização e o PMO.

Em seguida, este trabalho propõe que o desenvolvimento do SPO, situado junto ao topo da hierarquia organizacional, seja feito através de um projeto para sua implantação física e definição dos processos para o seu funcionamento e integração com os demais processos existentes na organização.

Ao SPO caberá o mapeando dinâmico entre o planejamento estratégico, através das iniciativas estratégias, e os projetos / programas, otimizando o portfolio e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos da organização. Palavras-chave: Gerência de Projetos, Planejamento Estratégico, Gestão de Portfolio.

Introdução Num cenário econômico/social cada vez mais globalizado as mudanças ganham

cada vez mais velocidade devido ao avanço tecnológico, aumento da capacidade intelectual e de novos meios de comunicação. Produtos e técnicas inovadores de hoje, são geralmente absorvidos pela concorrência de forma cada vez mais rápida, deixando assim de representar uma vantagem competitiva em um curto espaço de tempo. As organizações que querem sobreviver num cenário de tal competitividade, necessitam estar preparadas para reagir rapidamente às mudanças no ambiente e, principalmente, necessitam realizar um planejamento de médio ou longo prazo que lhes proporcione a capacidade de antever o futuro e reagir à ele de forma pró-ativa, tirando máximo proveito de novas tecnologias e tendências.

Gestão de Projetos

17

O problema: O ELO PERDIDO O processo de planejamento estratégico assume um papel cada vez mais

importante para a sobrevivência das organizações. É neste processo que os líderes das organizações buscam antever as mudanças e decidir sobre as reações mais adequadas. Mais que isto, é através do planejamento estratégico que se busca criar o futuro. Portanto, é neste processo que são definidos os rumos e objetivos de uma organização dentro de um determinado período futuro. Contudo a condição básica de sucesso de um plano é chegar ao nível de “implementação”, ou simplesmente à “ação”.

Os projetos são instrumentos para promover as mudanças organizacionais necessárias para que uma nova estratégia possa “entrar em ação”.

Entendemos que um grande problema enfrentado pelas organizações que adotam o planejamento estratégico hoje em dia, não esteja na qualidade ou na eficácia de suas estratégias. Muitas vezes o corpo executivo é capaz de fazer uma leitura correta sobre os acontecimentos futuros, e é também capaz de conceber as estratégias e ações adequadas. O problema reside sim no longo e complexo caminho percorrido entre o planejamento e a execução dos projetos que implementam as estratégias. Este é o “elo perdido”.

Estratégias mal compreendidas pelos níveis organizacionais mais baixos (que acarretam em projetos com objetivos equivocados), ou projetos mal executados e controlados (que acarretam em estratégias mal implementadas), são por vezes os principais responsáveis pelas temíveis “estratégias que não deram certo”.

Contextualização

Contextualização de PE – Planejamento Estratégico

Conceito Segundo THOMPSON e STRICKLAND (Crafting and implementing strategy,

2000) “A estratégia da empresa consiste do conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. A estratégia, na verdade, é o planejamento do jogo de gerência para reforçar a posição da organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho. Os gerentes projetam estratégias devido à necessidade de moldar a maneira de condução dos negócios da empresa além de proporcionar um meio de ligar as ações e tomadas de decisão nas várias partes da organização”.

Segundo a nossa ótica, planejamento estratégico é um processo participativo, integrado e permanente, através do qual a organização analisa o ambiente externo no qual atua, na tentativa de antever tendências que possam representar tanto oportunidades como ameaças para a sua sobrevivência. Este processo também compreende uma análise interna da organização, para que esta identifique e atue sobre as suas forças e fraquezas.

Portanto o resultado deste complexo processo é um plano objetivo, redefinindo ou reforçando a razão da existência da organização, bem como, seus valores e políticas, determinando metas e objetivos claros a serem atingidos e descrevendo as ações estratégicas que possibilitarão o alcance dessas metas e objetivos.

Responsáveis É responsabilidade natural dos altos executivos, estabelecer diretrizes e objetivos

para a organização como um todo. Entretanto, entendemos que este deve ser um

Gestão de Projetos

18

processo participativo e integrado, no qual outros os níveis organizacionais sejam envolvidos.

Este é um processo de “duas vias” onde os objetivos são escolhidos de cima para baixo, e os meios para atingi- los, de baixo para cima.

Objetivos • Melhorar o conhecimento do ambiente e da empresa. • Definir o propósito da existência da organização e seus valores. • Reavaliar o modelo do negócio. • Desenvolver uma maior capacidade de adaptação a mudanças. • Criar visão de conjunto, com uma direção única definindo objetivos mensuráveis

para todos os membros da organização. • Desenvolver vantagem competitiva sustentável, capaz de garantir o sucesso e o

futuro da organização. • Melhorar fluxo de comunicação entre os diversos níveis organizacionais. • Coordenar e orientar as decisões tomadas ou ações efetuadas pelos níveis

organizacionais mais baixos.

Contextualização do PMO – Project Management Office O Project Management Office (PMO) é uma estrutura departamental

relativamente recente que tenta resolver os problemas resultantes de grande quantidade de projetos ou de projetos de grande tamanho.

As funções que o PMO pode desempenhar dependem principalmente da maturidade em gerenciamento de projetos da organização e dos interesses e circunstâncias que cercam a criação e evolução de tal departamento, indo desde simplesmente "monitorar" múltiplos projetos, até representar os projetos junto à direção executiva.

Os modelos de PMO encontrados na literatura e nas empresas também são os mais diversificados. Um modelo bastante difundido é o de CRAWFORD que define o "PMO Nível 3", também chamado de "SPO" (porém com foco diferente do proposto neste trabalho). Este modelo será apresentado a seguir e também o modelo de maturidade do PMI, OPM3.

Modelos / classificações de PMO segundo Crawford J. Kent Crawford, em The Strategic Project Office (PM Solutions, 2001),

classifica o PMO em 3 níveis, de acordo com algumas funções desempenhadas e com posicionamento organizacional distinto conforme o gráfico a seguir.

Gestão de Projetos

19

Figura 1: Posição estrutural dos PMOs segundo o seu Nível, por

CRAWFORD PMO nível 1 – foco em projetos e/ou programa individuais:

Este nível de PMO é geralmente encontrado em organizações com estrutura

organizacional do tipo matricial fraca, ou seja, os membros da equipe tendem a estar mais alinhados ao gerente funcional do que ao gerente do projeto. Normalmente o PMO é criado com a alocação de apenas uma pessoa, em função do pedido de algum grande projeto ou pela demanda de um programa. Sua atuação principal é no controle dos problemas do(s) projeto(s); PMO Nível 2 – foco em processos e otimização de recursos:

Neste nível, o foco principal do PMO deixa de apenas controlar problemas e

passa a ser mais metodológico, sendo responsável também pela propagação das melhores práticas de gerência de projetos e pelo contrôle da alocação de recursos, buscando evitar o desbalanceamento. A equipe do PMO cresce e ganha membros com conhecimento em metodologias de gerência de projetos. PMO Nível 3 – foco na estratégia, visando a organização como um todo:

Neste nível, os gerentes de projeto se reportam diretamente ao PMO. O

departamento tem mais autonomia, sendo responsável pela auditoria de propostas, contratos e projetos, gerência de recursos, análise, desenvolvimento e aperfeiçoamento de sistemas e processos ao longo da organização e de aumentar a integração com demais áreas de negócio. O PMIS (Project Management Information System) deve estar implementado e em operação e é efetuado um controle efetivo de forecast de custos e renda de todos os projetos.

Gestão de Projetos

20

A Maturidade em Gerência de Projetos definida pelo PMI – OPM3 – Organizational Project Management Maturity Model.

O PMI define modelo de maturidade como um conjunto de capacidades a serem desenvolvidas de acordo com a estratégia de negócios da organização e, desde 1998 vem desenvolvendo um modelo de maturidade em Gerência de Projetos, o OPM3. Este modelo incorpora os resultados de diversas pesquisas sobre as melhores práticas em processos organizacionais de gestão de Portfólio, Programas e Projetos (PPP) e em processos de gerenciamento de projetos - Padronização, Medições, Controle e Aprimoramento Contínuo.

As pesquisas determinaram quais capacidades levam às melhores práticas. Nem

toda empresa ou departamento necessita de determinada prática. As práticas efetivamente necessárias podem ser identificadas através de uma ferramenta de auto-avaliação, que indica qual dessas práticas já estão presentes na organização.

Figura 2: OPM3 do PMI

Gestão de Projetos

21

DESENVOLVENDO O SPO

Do contexto para a proposta Devem ser definidos os planos, objetivos, metas e projetos locais sem perder o

foco (ou “o elo”) com os objetivos globais, que efetivamente irão garantir a sobrevivência de toda a organização. A nossa proposta consiste no desenvolvimento de um departamento, que chamamos de SPO (Strategic Project Office), que deverá funcionar como um “organismo vivo” que facilite um fluxo constante e “nervoso” da comunicação, que promova o entendimento da estratégia em todos os níveis organizacionais, que controle se as ações (projetos) empreendidas estão alinhados com os objetivos globais da organização e de que forma essas ações estão sendo implementadas.

Além deste objetivo principal, o SPO será responsável também pelo controle e suporte a projetos através de PMOs setoriais, gerentes de programa, gerentes de projeto e/ou ferramenta de gestão de projetos. Será também sua, a responsabilidade de definir e garantir a utilização de uma metodologia corporativa de gerência de projetos.

Para a implementação do SPO iremos lançar mão de duas técnicas distintas: um projeto para implantação do SPO e um processo para a sua operacionalização.

Implantação do SPO: um projeto Com a grande diversidade de organizações e especialmente de visões e

interesses, a implementação do SPO é particular a cada organização e notadamente complexa. Para implementar uma mudança de tal dimensão, é fundamental lançar mão de um projeto, que dependendo do tamanho da organização e do seu nível de maturidade em Planejamento Estratégico e Gerência de Projetos, poderá ser bastante complexo.

Ao imaginarmos a implantação do SPO, precisamos ter alguns pré-requisitos básicos:

- Existência de um processo estruturado de Planejamento Estratégico; - Utilização madura de metodologia de gerenciamento de projetos; - Percepção do hiato entre planejamento e execução, e obviamente; - Vontade política da organização de vencer o hiato corporativamente. O sucesso da implantação do SPO, como o de qualquer outro projeto, começa

pelo entusiasmo e pela posição que o Sponsor ocupa na organização. Várias outras questões devem ser definidas, como as funções a executar e o estabelecimento de uma rede de PMOs "operacionais", "regionais" e/ou "setoriais" que darão suporte ao SPO com informações operacionais de projetos.

O SPO, por sua vez, deve ser preparado para receber as informações de toda a organização, analisá- las e produzir uma proposta de portfolio e de utilização de recursos organizacionais sob uma visão de planejamento estratégico.

Funções Principais do SPO Algumas das funções do Strategic Project Office podem ser consideradas

principais, uma vez que representam os seus objetivos maiores: � Representar o “elo perdido” entre os projetos e alta administração, executando o

mapeamento entre projetos e iniciativas estratégicas e mantendo este

Gestão de Projetos

22

mapeamento atualizado sempre que ocorrer alguma alteração em qualquer um dos lados.

� Funcionar como a relação crítica entre a visão dos executivos e o trabalho da empresa;

� Somente analisar custos em relação aos benefícios; � Selecionar, priorizar e controlar projetos e programas que contribuam para

atingir a estratégia corporativa; � Reduzir a competição por recursos; � Permitir o gerenciamento de todos os projetos da organização como um ou mais

portfolios inter-relacionados; � Definir como coletar as informações relevantes ao seu processo operacional; � Criar e manter uma estrutura capaz de obter as informações necessárias; � Definir métricas e elencar indicadores de sucesso do próprio SPO; � Criar um modelo de seleção de projetos, levando em conta os key-drivers da

organização e os fatores críticos de sucesso das estratégias.

Atividades Secundárias do SPO Foram consideradas funções secundárias aquelas que podem ser exercidas tanto

pelo SPO quanto por um PMO “operacional”. Sabendo que as necessidades das organizações são as mais variadas, caberá a elas a seleção das atividades que serão desempenhadas pelo SPO e pelo(s) PMO(s). Em seguida são listadas tais funções:

• Desenvolvimento, documentação e repositório para uma metodologia padrão: um conjunto consistente de ferramentas e processos para gerenciamento de projetos;

• Avaliação de recursos: baseado em projetos anteriores, validar premissas sobre projetos no que tange a recursos, custos e prazos, além de fonte de informação sobre sinergias e/ou conflitos em projetos interfuncionais (cross functional projects);

• Planejamento de Projetos: centro de competência e biblioteca de planos de projetos;

• Centro de Consultas de Gerência de Projetos; • Centro de Análise e revisão de projetos: centro de gerenciamento de

conhecimento, onde informações sobre metas, orçamentos, progressos e históricos sejam armazenadas;

• Suporte a projetos; • Seleção e suporte a ferramentas (software) de gerência de projeto; • Treinamento em Gerência de Projetos; • Consultoria e mentorização em Gerência de Projetos; • Gerenciamento e desenvolvimento de gerentes de projeto; • “Resgate” de projetos com problemas:

o Auditoria para determinar os erros/problemas; o Consultoria para corrigi- los;

• Avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos; • Criação de cultura de projetos; • Garantia da qualidade de projetos.

Gestão de Projetos

23

A posição hierárquica do SPO Como as corporações se organizam de muitas formas diferentes podemos

estabelecer genericamente a posição do SPO junto ao centro de decisão, ou seja, junto aos que lidam com o planejamento estratégico.

Ao contrário de Kendal e Rollin (KENDAL, Gerald I. & Rollins, Steve – How to get value out of a PMO. 2002.) não queremos posicionar o SPO a seguir de unidades de negócio, que embora possam deter alguma autonomia, não representam o centro estratégico de decisões da organização e, mais ainda, podem ser criadas e extintas.

Figura 3 – A posição do SPO na estrutura organizacional da corporação.

Mapeando os Stakeholders Os principais stakeholders do SPO são apresentados a seguir:

� Comitê de Planejamento Estratégico: Supre o SPO com informações sobre as iniciativas estratégicas da organização;

� Sponsor do Projeto – Pela posição hierárquica do SPO, deve, necessariamente, pertencer ao centro de decisão da corporação;

� Executivo do SPO – responsável por definir e gerenciar as atividades do SPO. É também responsável pela comunicação com os escalões mais altos da organização;

� Corpo Técnico do SPO – implementa o projeto relacionado à criação do SPO e atua na sua operacionalização;

� Comitê Técnico Executivo – Fornece informações de cunho técnico sobre os projetos e suporta as atividades do SPO relacionadas a este tipo de informação.

Principais etapas / subprodutos para a implantação Avaliar da organização, identificar e envolver o Sponsor, planejar infra-estrutura

e recursos humanos, planejar comunicações, definir o plano do projeto, obter recursos materiais e humanos, conduzir um piloto e executar o Roll out.

Operacionalização do SPO: Um processo A operacionalização do SPO baseia-se num processo de três fases contínuas:

obtenção de informações, análise e mapeamento destas informações e otimização das relações existentes entre elas. Uma quarta fase que permeia o todo é a fase de controle, que visa garantir a eficácia e eficiência da operacionalização do SPO.

Gestão de Projetos

24

As informações relevantes ao SPO dizem respeito às iniciativas estratégias, aos projetos e aos recursos organizacionais. São supridas, respectivamente, pelo Comitê de Planejamento Estratégico, Comitê Técnico Executivo e pelo Project Management Office e alimentam um grande banco de dados.

O processo de trabalho do SPO consiste em conjuntos de atividades, executadas em fases com uma seqüência bem definida, de forma a: � Obter as informações desejadas sobre os projetos em andamento e sobre as

propostas de projeto, bem como as informações necessárias acerca das estratégias da organização e dos seus recursos. Estas atividades são executadas durante a fase de Inventário;

� Valer-se de uma metodologia para estabelecer relações claras, baseadas em critérios bem definidos, entre estratégias, projetos e recursos e manter atualizadas estas relações caso ocorram mudanças. A fase de Análise compreende estas ações;

� Otimizar todos os possíveis relacionamentos entre estratégias, projetos e recursos organizacionais, o que ocorre na fase de Otimização;

� Verificar se os procedimentos anteriores estão sendo executados de forma eficiente e eficaz, gerando os resultados esperados. A fase de controle, que permeia todas as demais é onde se dão estas atividades.

Nota-se daí, que a operacionalização do SPO é um processo permanente e

contínuo dentro da organização e que envolve ativamente tanto os escalões mais altos quanto as gerências intermediárias. Os primeiros, em função da necessidade de informações sobre as estratégias adotadas, e os últimos, para a obtenção de informações sobre o status dos projetos.

O Processo A Figura 4 facilita a compreensão dos fluxos de informação que permeiam o

SPO. É possível observar quais são as fontes de informação (stakeholders) e como se dá a interação dessas entidades com cada fase do processo. Contudo, esta figura não representa a relação de temporalidade existente entre as fases. Ela transmite a impressão de que as atividades são seqüenciais, ou seja, que cada fase somente se inicia após o término da fase anterior.

Gestão de Projetos

25

Figura 4: O fluxo de informações do SPO Para eliminar a impressão de seqüencialidade causada pela figura do fluxo de

informação do SPO, é necessário entender que, apesar de existir de fato uma seqüência entre as fases, na qual cada fase subseqüente somente pode iniciar-se após o início de sua antecessora, é possível – e no mais das vezes, desejado – que elas ocorram simultaneamente. A Figura 5, que representa o paralelismo entre as fases, explicita as relações entre as fases ao longo do tempo, demonstrando a continuidade e o paralelismo existente entre elas.

Em geral será necessário que uma determinada fase tenha seus esforços

reduzidos para que estes sejam migrados para a próxima fase. Esta idéia é representada pela Figura 6, que demonstra como os esforços são empreendidos ao longo do tempo para as diferentes fases.

No momento em que todas estas fases ocorrerem de forma natural dentro de uma

organização, será possível afirmar que esta organização estará num ponto ótimo de utilização dos seus recursos e que todos os seus esforços estarão voltados para o alcance das metas e objetivos das iniciativas estratégicas definidos por seus executivos.

Gestão de Projetos

26

Figura 5: O paralelismo entre as fases ao longo do tempo

Figura 6: Esforço de um ciclo do processo ao longo do tempo

Gestão de Projetos

27

Processo 1: INVENTÁRIO Esta fase tem o objetivo de colher todas as informações básicas, necessárias para

a alimentação do banco de dados do SPO. Por informações básicas entendemos que são: informações sobre as estratégias da organização, os projetos em andamento e previstos, os necessários e os desejados, ainda que sem previsão para seu início. Recursos críticos necessários, disponíveis e utilizados para a implementação de estratégias e de projetos também são informações relevantes e que devem ser obtidas ao longo desta fase. Entradas: � Planejamento Estratégico: Serve de fonte de informação sobre as diretrizes

estratégicas que a organização pretende seguir e as iniciativas estratégicas que deverão ser convertidas em ações ou projetos. Tem por origem o Comitê de PE;

� Custos e prazos de projetos: Estas informações podem ser obtidas através de um Project Office “operacional” e/ou dos Gerentes de Projetos. Servem para suprir o SPO com informações sobre o avanço dos projetos, custos previstos e reais, previsão de conclusão, necessidade e utilização de recursos organizacionais;

� Recursos organizacionais existentes e disponíveis: A partir destas informações é possível planejar a alocação de tais recursos de forma otimizada. Esta informação pode ser obtida através Comitê de Planejamento Estratégico e também do Comitê Técnico Executivo;

� Fatores críticos de sucesso e metas para cada iniciativa estratégica e para cada projeto, pois servirão de base para o processo de classificação da relevância dos projetos. São informações obtidas, respectivamente, a partir do Comitê de Planejamento Estratégico e do Comitê Técnico Executivo.

Atividades - Foco em obtenção: � Avaliar a veracidade das informações obtidas; � Verificar se as informações necessárias são fornecidas pelas diversas áreas dentro

dos prazos estipulados e nos padrões definidos; � Obter, validar, organizar, disponibilizar e manter atualizadas, tanto para estratégias

quanto para projetos, informações sobre: Recursos organizacionais existentes, disponíveis, em utilização, e também os necessários; Fatores críticos de sucesso; Metas e objetivos; Riscos inter-projetos;

� Obter, validar, organizar, disponibilizar e manter informações sobre status de projetos em curso: EVA; Custos previstos e reais; Prazos previstos e reais; Escopo original e alterações;

� Depurar, disponibilizar, e manter informações sobre iniciativas estratégicas e recursos estimados para a implementação de cada iniciativa estratégica;

� Criar base de dados consolidada das informações obtidas; � Criar datamarts a partir da base de dados consolidada.

Saídas: � Dados organizados e validados com os diversos conjuntos de informações obtidas.

Além de servir de entrada para a fase de Análise, estas informações poderão ser disponibilizadas para outras áreas que possuam necessidade de negócio relacionada com elas, caso a organização julgue relevante.

Ferramentas: � Sistemas de informação existentes na organização, automatizados ou não; � Sistemas gerenciadores de banco de dados; � Sistemas de Business Intelligence.

Gestão de Projetos

28

Processo 2: ANÁLISE Nesta fase, as informações obtidas na fase de Inventário são analisadas de forma

a identificar as relações entre elas e a permitir uma visão dos projetos a partir do prisma da estratégia corporativa. Deve-se destacar que o objetivo maior desta fase encontra-se em estabelecer todos os possíveis relacionamentos entre estratégias, projetos e recursos organizacionais, e que, de maneira alguma, é seu objetivo diagnosticar esses relacionamentos.

Entradas: � Banco de dados gerado na fase de Inventário consiste na principal entrada para a

fase de análise; � Informações adicionais de suporte: Quaisquer informações relevantes sobre o que

realmente “move” a organização, tais como, key drivers, lucros, vendas, NPV, TIR, EVA e outros não financeiros, necessidade dos clientes, melhoria de processos, satisfação dos empregados, necessidade de negócio e capacidade/habilidade para executar o projeto. Esta informação merece destaque por ser útil durante a classificação da relevância dos projetos para as iniciativas estratégicas e é obtida em parte através do Comitê de Plane jamento Estratégico e em parte através do Comitê Técnico Executivo.

Atividades - Foco em identificação: � Identificar oportunidades de aceleração inter/intra-projetos: com base nas

informações sobre os diversos projetos da organização, procurar atividades relacionadas e/ou duplicadas que possam ser eliminadas em um ou mais projetos, permitindo assim a sua aceleração além da otimização do consumo de recursos organizacionais;

� Identificar ameaças inter/intra-projetos: com base nas informações sobre os diversos projetos da organização, identificar atividades que possam ameaçar o sucesso de outros projetos, seja por motivos técnicos ou financeiros;

� Efetuar o mapeamento entre iniciativas estratégicas e projetos: Com esta atividade pretende-se definir todas as possíveis influências entre iniciativas estratégicas e projetos visando expandir o entendimento das forças atuantes a um nível que não seria possível efetuando análises individuais. Assim, são mapeadas as influências de: Iniciativas estratégicas sobre projetos; Iniciativas estratégicas sobre outras iniciativas estratégicas; Projetos sobre iniciativas estratégicas e Projetos sobre outros projetos;

� Identificar duplicidades, inconsistências, disputas por recursos, potencialização de resultados com base no mapeamento anterior, tanto para as iniciativas estratégicas quanto para os projetos;

� Classificar, com base no mapeamento descrito anteriormente, a relevância dos projetos para as iniciativas estratégicas por eles influenciadas (um projeto pode ser crucial, importante ou pouco importante para uma estratégia): Sabendo-se quais projetos exercem influência sobre uma determinada iniciativa, é possível atribuir pesos para tais influências. Esta atividade consiste em definir qual o peso da influência de cada projeto sobre uma determinada iniciativa.;

� Compreender, a partir do mapeamento anteriormente descrito, os impactos das estratégias sobre os projetos e classificar a relevância das iniciativas estratégicas para os projetos por elas influenciados (uma estratégia pode criar, encerrar ou alterar projetos): Sabendo-se quais iniciativas exercem influência sobre um determinado

Gestão de Projetos

29

projeto, é possível atribuir pesos para tais influências. Esta atividade consiste em definir qual o peso da influência de cada iniciativa sobre um determinado projeto;

� Efetuar, de forma análoga à descrita acima, o mapeamento entre recursos organizacionais, estratégias e projetos: Por meio destes relacionamentos, é possível identificar a criticidade de determinados recursos, antever a sua escassez e planejar soluções alternativas;

� Criar Datawarehouse com as relações estabelecidas entre iniciativas estratégicas, projetos e recursos organizacionais.

Saídas: � Principais key drivers identificados, classificados e informação validada pelo comitê

de Planejamento estratégico; � Fatores Críticos de Sucesso de cada iniciativa estratégica e de cada projeto; � Mapeamentos possíveis entre estratégias e projetos; � Mapeamento dos impactos causados por alterações nas iniciativas estratégicas; � Classificação da relevância de projetos para iniciativas estratégicas; � Classificação da relevância de iniciativas estratégicas para projetos; � Análise de impactos de projetos e iniciativas estratégicas sobre recursos

organizacionais, e também os impactos destes sobre os projetos e as iniciativas estratégicas;

� Mapeamento de influências entre iniciativas estratégicas; � Mapeamento de influências entre projetos; � Mapeamento de influências entre recursos organizacionais de diferentes naturezas

(por exemplo: tempo, RH e custos); � Datawarehouse contendo informações sobre os relacionamentos entre iniciativas

estratégicas, projetos e recursos organizacionais.

Ferramentas: � Ranqueamento; � Comparações sucessivas; � Sistemas de informação existentes na organização, automatizados ou não; � Sistemas gerenciadores de banco de dados; � Sistemas de Business Intelligence. Processo 3: Otimização

A fase de Otimização consiste na criação de técnicas de approach e táticas para

eliminar o gap entre as estratégias e os projetos, e também para otimizar o aproveitamento dos recursos organizacionais. Os esforços empreendidos nesta fase são voltados para, em função das análises efetuadas na fase anterior, definir qual a melhor forma de maximizar o atendimento às iniciativas estratégicas através de projetos, com o menor consumo possível dos recursos organizacionais.

Entradas: � Saídas da fase de Análise.

Atividades - Foco em Otimização � Balancear a demanda por recursos com a capacidade de obtenção e geração dos

mesmos e planejar sua alocação pelos diversos projetos, visando otimizar o desembolso;

Gestão de Projetos

30

� Definir e balancear a utilização de recursos em novos projetos x utilização de recursos em projetos em andamento x alteração de escopo de projetos em andamento: Tomando-se como base as informações geradas na fase de análise é possível determinar quais são os projetos mais relevantes e analisar as suas necessidades de recursos, distribuindo-os (os recursos) de forma otimizada em relação à importância das iniciativas estratégicas;

� Balancear as iniciativas estratégicas com o portfolio de projetos. Não basta simplesmente que os projetos estejam alinhados às iniciativas estratégicas. É preciso que a priorização dada aos projetos ou programas obedeça às prioridades já definidas para as iniciativas estratégicas. O desbalanceamento deve ser corrigido pelo (ou através do) SPO;

� Otimizar o portfolio de projetos de forma a atender a todas as iniciativas estratégicas;

� Definir alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa, suprindo o comitê de planejamento estratégico e o comitê técnico executivo com as informações relevantes e necessárias para a definição do portfolio ideal para a organização.

Saídas: � Oportunidades de aceleração de projetos aproveitadas; � Ameaças inter/intra-projetos mitigadas; � Demanda balanceada por recursos organizacionais com definições para a obtenção

dos mesmos; � Recursos balanceados para novos projetos, projetos em andamento e projetos que

sofram alteração de escopo; � Estratégias balanceadas com o portfolio; � Portfolio otimizado de forma a atender aos objetivos e metas de todas as iniciativas

estratégicas; � Alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa definidas.

Ferramentas: � Ranqueamento; � Comparações sucessivas; � Software específico de análise de portfolio de projetos; � ROI; � Analise de custos, benefícios e riscos; � Sistemas de informação existentes na organização, automatizados ou não; � Sistemas gerenciadores de banco de dados; � Sistemas de Business Intelligence. Processo 4: O Controle

A fase de controle tem o objetivo de verificar a efetividade de todo o processo de

operacionalização do SPO, ou seja, verificar se este está de acordo com os fatores críticos de sucesso estabelecidos para o SPO. Ao contrário das demais fases do processo, que tratam da melhoria da relação entre iniciativas estratégicas, projetos e recursos, esta fase trata especificamente do SPO, sem se preocupar com a evolução dos projetos em direção às iniciativas estratégicas.

Gestão de Projetos

31

Entradas: � Saídas da de todo o processo.

Atividades - Foco em Melhoria: � Colher informações sobre os indicadores de sucesso do SPO; � Avaliar indicadores de sucesso do SPO.

Saídas: � Indicadores de sucesso do SPO.

Ferramentas: � ROI; � Identificação de oportunidades; � Analise de custos, benefícios e riscos.

CONCLUSÃO

Este trabalho destacou o descompasso entre estratégias e projetos responsáveis por sua implementação e apresentou uma proposta para a solução deste problema, através da criação de um departamento nomeado Strategic Project Office (SPO), posicionado junto aos níveis hierárquicos mais altos da organização e constituído por profissionais executivos com habilidades em gestão e em gerência de projetos

Com estas características o SPO facilitará o controle corporativo dos projetos mantendo-os alinhados com as iniciativas estratégicas da organização. Além disto, nesta posição o SPO deverá atuar influenciando decisões sobre a gestão de portfolio de projetos, tornando-se útil de fato para a sobrevivência ou o crescimento da organização ao garantir que projetos não se desviem do que foi traçado no planejamento estratégico e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos selecionados.

É possível expandir os conceitos deste trabalho ao associar o SPO ao BSC (Balanced Scorecard). O BSC cria uma estrutura através da qual a alta gerência pode verificar, de forma ágil, estratégias cujas metas e objetivos não estão sendo atingidos. O SPO pode auxiliar decisivamente nas mudanças no posicionamento da organização diretamente em suas ações concretas, os projetos.

O SPO ganha assim papel preponderante no alcance das metas e objetivos da organização ao atuar com dinamismo na reestruturação da carteira de projetos, causada por mudanças na estratégia que , por sua vez, são motivadas por mudanças no ambiente.

O termo "SPO" foi utilizado anteriormente num artigo de Crawford, de 2001. Contudo, a visão difere daquela por ele estabelecida, uma vez que Crawford trata dos projetos do ponto de vista corporativo, mas não se aprofunda na relação dinâmica com as estratégias.

Entendemos a realidade brasileira, onde poucas organizações contam com um PMO “operacional”, como uma excelente oportunidade para se iniciar a construção do escritório de projetos de uma forma e em uma posição mais eficaz para os desafios que a globalização impõe.

Recomendamos portanto que a concepção e os esforços de “venda” da idéia de um PMO sejam concentrados dentro das organizações em sponsors do mais alto nível possível e que apresentem uma abordagem de apoio às decisões da corporação e não apenas de apoio a departamentos técnicos, como TI ou Engenharia.

Gestão de Projetos

32

Bibliografia BURKE, Eric - Portfolio Analysis, Key Metrics, and Techniques for Analyzing the

Portfolio. http://www.portfolioknowledge.com/news/process/articles.asp?id=burke2, 09/09/2003.

CASEY, William & PECK, Wendi – Choosing the right PMO Setup. PM Network, Fev/2001.

CRAWFORD, J. Kent - The Strategic Project Office: Adding Value and Producing Results. PMI Newsletter: Chicagoland Chapter, Inc., Jan/2003.

CRAWFORD, J. Kent – The Strategic Project Office: Business Case and Implementation Strategy. PM Solutions, 2001.

DAVIS, Jeff - Aligning IT services with business needs in a crisis: A Canadian case study. http://.techrepublic.com.com/5102-6263-5032962.html, 06/05/2003.

DINSMORE, Paul C. – Project Office – Conceitos & práticas. Dinsmore Associates, 2003.

ESI INTERNACIONAL - PROJECT FRAMEWORK, 1999. HEUMANN, Jim - How to Ensure that sw systems meet business objectives. Software

Development Media Group, Jan/2001. P.5. KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. – A Estratégia em Ação: Balanced

Scorecard. Editora Campus Ltda., 1997. KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. – Organização Orientada para a

estratégia: The Strategy-Focused Organization. Editora Campus Ltda., 2001. KENDALL, Gerald I. - How to Get Value Out of a Project Management Office (PMO)

- Building a PMO that Executives Love, 2002. KERZNER, Harold – Strategic Planning for Project Management using a Project

Management Maturity Model, 2001. PENNYPACKER, James S. & SEPATE , Patrick - Project Portfolio Management and

the Strategic Project Office. PM Solutions, Fev/2002. PMI – A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide), 2000

ed. Project Management Institute, 2000. REISS, Geoff - Programme Planning & Control. www.gantthead.com, 27/6/2003. SIFRI, George - Prioritize projects to align with strategic plan. www.builder.com,

27/03/2003. THOMPSON JR., Arthur A. & STRICKLAND III, A. J. - Crafting and implementing

strategy, 2000.

Gestão de Projetos

33

3.2 Exercícios

Tendo em vista o texto abaixo, elaborar o Termo de abertura correspondente:

No momento atual, em que várias organizações estão passando por mudanças estruturais em direção a uma orientação por projetos, torna-se mais evidente a necessidade de se estabelecer metodologias de gestão que conduzam ao sucesso ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de atingir o sucesso em seus projetos. Para tal, torna-se necessária à capacitação de profissionais das Organizações em ferramentas e técnicas para o gerenciamento desses projetos.

Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group com executivos de TI mostra que as empresas que vêm adotando o gerenciamento efetivo de portfólio têm registrado uma melhora contínua na eficiência de seus projetos, reduzindo seus custos em até 30%.

A empresa Beware Consultoria Empresarial Ltda possui um portfólio de projetos de cerca de R$ 15 milhões / ano. Com o objetivo de obter uma redução de, no mínimo, 10% nos custos dos projetos no próximo ano, tendo como foco principal à otimização dos recursos físicos e financeiros da empresa, por meio de um melhor gerenciamento dos projetos, o Diretor Executivo da empresa determinou a realização de um treinamento em gerenciamento de projetos (GP), a ser realizado nas instalações da empresa, tendo como público-alvo profissionais que trabalham em projetos de Tecnologia da Informação e de Engenharia. Esse treinamento deve ter como base a metodologia methodware de gerenciamento de projetos, cuja contratação estará concluída pelo Departamento financeiro em 10 dias.

O treinamento será aberto pelo diretor executivo e fechado pelo presidente da empresa e deverá estar concluído, no máximo, em dois meses. O Sr. José das Couves será o gerente do projeto.

Gestão de Projetos

34

EXERCÍCIO RISCOS – USINA DE ENERGIA ELÉTRICA Considere que todos os custos estão normalizados em moeda; em outras

palavras, não desconte fluxo de caixa. Você foi designado como Gerente do Projeto para a construção de uma nova

usina de energia elétrica usando tecnologia térmica solar. Esta usina de energia foi projetada para durar 10 anos. As despesas de construção da usina foram estimadas em R$100 milhões, mas você identificou que existem 10% de chance de litígio por parte de grupos ambientais, em relação ao uso da terra, durante este período, capaz de aumentar em R$20 milhões o custo da construção.

Ao longo da vida útil da usina, a eletricidade gerada deverá produzir R$40 milhões de receita por ano. Entretanto, você tem vários relatórios do setor de energia, e do Departamento de Energia, indicando o aumento da demanda de energia e a redução da base de fornecimento, representando 25% de chance de provocar aumento nos preços de eletricidade, de forma que você pode realizar receitas adicionais de R$10 milhões por ano de operação. Para compensar parcialmente as boas notícias, existem 40% de chance de que o município eleve os impostos imobiliários sobre terrenos usados para fins industriais que afetem significativamente o habitat natural de certas espécies selvagens. Este aumento de impostos pode reduzir potencialmente seu lucro na ordem de R$2 milhões por ano.

Além disto, existem 25% de chance, por ano de operação, de ocorrer um incêndio provocado pela reflexão de heliostatos, capaz de reduzir a sua receita em R$1 milhão no ano em que tal incêndio ocorrer. É possível adquirir um seguro, para proteção total contra as perdas, por R$255.325, por ano. Outros contratempos já estão cobertos por uma apólice de seguros geral, incluída nos custos básicos de operação.

Espera-se que os custos operacionais e de manutenção para a operação da usina sejam de R$10 milhões por ano. Os custos de retirada do serviço ao final do período de 10 anos seriam de R$35 milhões (moeda corrente). A divisão de negócios do governo estima que haja uma probabilidade de 35% de que crescentes requisitos ambientais sejam aprovados no final dos 10 anos, de forma que os custos de retirada do serviço podem ficar, na verdade, R$ 5 milhões mais caros.

Considere o projeto de todo o empreendimento e responda às seguintes questões:

1. Qual o valor a ser auferido pelo projeto se nenhum dos eventos de risco ocorrer ?

2. Identifique os riscos apresentados para o projeto, numerando-os.

3. Desenvolva a análise de riscos e responda: a) Qual o valor esperado total do projeto, considerando todos os riscos? b) Qual o valor a ser auferido no pior cenário do projeto? c) Qual o valor a ser auferido no melhor cenário do projeto? d) Seria mais prudente adquirir seguro contra incêndios causados por heliostatos, ou

assumir o risco? Porque ?

4. Elabore as respostas aos riscos Escolha uma das opções para cada: Evitar, Aceitar, Transferir, Mitigar. Descreva a resposta ao risco.

Gestão de Projetos

35

3.3 Modelos de Documentos de Gestão de Projetos

1) Project Charter / Termo de Abertura do Projeto Nome do Projeto: _____________________________________________ Justificativa (visão do ambiente e do por que deste projeto): Produto(s) deste Projeto:

Gestão de Projetos

36

Premissas (verdades “assumidas”) / Restrições (obrigações a cumprir)

Identificação dos Stakeholders (apenas os principais, podendo ser por “papéis) Quem Função/Posição Interesses/Atuação

Sponsor

Gerente do Projeto

Equipe do Projeto

Gestão de Projetos

37

2) Esboço da WBS do Projeto (focando no “ciclo de vida” específico deste Projeto, na visão do produto/serviço que ele produz). Faça pelo menos os três primeiros níveis e no mínimo quinze entregáveis.

Gestão de Projetos

38

3a) Para se fazer o Cronograma do Projeto é necessário fazer uma lista de atividades necessárias à construção de cada um dos Pacotes de Trabalho da WBS, em seguida é necessário explicitar a dependência entre as atividades usando as “precedências” e por fim estimamos a duração de cada uma das atividades. Faça a lista de atividades e as precedências entre elas, PARA APENAS UM DOS Pacotes de Trabalho da WBS do item anterior .

Pacote de trabalho escolhido: _____________________

# Atividade Precedência

1

2

3

4

Gestão de Projetos

39

Gestão de Projetos

40

3b) Durante um Planejamento preliminar é possível estabelecer um “cronograma simplificado” através de “marcos” do Projeto (baseados nos “entregáveis” da WBS). Esboçe um lista de marcos e uma estimativa de datas.

“Marco / Evento” do Projeto Data

Início do Projeto

Gestão de Projetos

41

Término do Projeto

4) Mapa de Comunicação As informações sobre o projeto e seu andamento devem ser disseminadas dentro da equipe do projeto e entre os stakeholders, para tal é necessário planejar como essas informações serão obtidas e distribuídas. O Quê ? (qual informação a distribuir)

Para Quem ? (Pessoa, grupo ou “papel”)

Quando ? (data do evento ou freqüência)

Como ? (formato / canal)

Gestão de Projetos

42

Gestão de Projetos

43

5) Os Riscos são eventos “incertos” que podem afetar o projeto positivamente ou negativamente. Liste e analise os três principais riscos, para o seu projeto usando a seguinte legenda: (*1) Grau de Impacto do Risco à BAIXO, MÉDIO OU ALTO (*2) Probabilidade de Ocorrência do Risco à BAIXA, MÉDIA OU ALTA (*3) Resposta ao Risco à MITIGAR, ACEITAR, TRANSFERIR OU EVITAR

Com

o se

rá im

plem

enta

da a

resp

osta

ao

risco

?

Res

post

a ao

risc

o (*

3)

Prob

abi-

lidad

e (*

2)

Impa

cto

(*

1)

Gestão de Projetos

44

Ris

co Id

entif

icad

o # 1 2 3

6) Matriz de Responsabilidades (RH) A definição desde o planejamento das responsabilidades dos atores / perfis sobre os produtos a serem gerados / atividades é crucial para o sucesso do projeto.

“Atores” Produtos ou Atividades

Gestão de Projetos

45

“Atores” Produtos ou Atividades

Legenda 1 (Sugestão) – Responsável Executor Aprovador Suporte Informado ____________