As organizaes e a necessidade de administrao

AULA I - Funes bsicas do administrador: planejamento, organizao, direo e controle1. As organizaes e a necessidade de administrao

Durante a maior parte de nossas vidas, somos membros de alguma organizao: uma faculdade, uma equipe de esporte, um grupo de musica ou teatro, uma organizao religiosa ou cvica, uma das foras armadas ou uma empresa. Algumas organizaes, como exrcito e as grandes corporaes, so estruturadas de modo muito formal. Outras, como um time de basquete da vizinhana, tem uma estrutura mais informal. Mas todas as organizaes, formais e informais, tm vrios elementos em comum.

Talvez o mais bvio desses elementos bsicos seja um objetivo ou uma finalidade. O objetivo pode variar vencer um campeonato, divertir uma platia, vender um produto, mas sem objetivo, nenhuma organizao teria razo de existir. Alm disso, todas as organizaes tambm tm algum programa ou mtodo para alcanar seus objetivos. Tal programa pode envolver o treinamento de habilidades no esporte, ensaiar um certo nmero de vezes antes de cada apresentao, fabricar e anunciar um produto. Sem algum plano, provvel que nenhuma organizao seja muito eficaz.

As organizaes tambm devem adquirir e destinar os recursos necessrios para alcanar seus objetivos uma quadra de esportes ou uma sala para ensaios devem estar disponveis: deve-se orar o dinheiro para fazer frente aos salrios. Todas as organizaes so compostas por pessoas e dependem de outras organizaes para obter recursos de que precisam um time no pode jogar sem o equipamento necessrio; os fabricantes devem manter contato com os fornecedores. Finalmente, todas as organizaes tm lderes ou administradores com a responsabilidade de ajud-las a alcanar seus objetivos. Esses lderes - um treinador, um maestro, um executivo de vendas podem ser mais bvios em algumas organizaes do que em outras, mas, sem uma administrao eficaz, provvel que a organizao fracasse.

Administrao: processo de planejar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organizao, e de usar os recursos disponveis da organizao para alcanar objetivos estabelecidos.

O texto trata de como as organizaes so administradas - mais especificamente, ele fala sobre como os administradores podem ajudar suas organizaes a estabelecer e alcanar seus objetivos. A nfase ser posta nas chamadas organizaes formais - como empresas, organizaes religiosas, reparties pblicas e hospitais que proporcionam bens ou servios a seus clientes e oferecem oportunidade de carreira a seus membros. Mas todos os administradores em todas as organizaes, independentemente do quando seus papis sejam formais ou informais, tm a mesma responsabilidade bsica: ajudar os membros da organizao, ou a organizao em si, a alcanar uma srie de metas.

2. Por que as organizaes e os administradores so necessrios

Praticamente todos os dias os jornais nos mostram manchetes como estas:

- Importaes de automveis aumentam participao no mercado

- O nmero do dficit federal foram revisados para cima

- ndice Dow Jones cai pelo terceiro dia consecutivo

- Estabelecidas multas para dumping ilegal

As historias por trs destas manchetes fazem com que nos perguntemos se nossas organizaes sociais fracassaram. Algumas pessoas acreditam que o governo, as empresas e as organizaes sindicais cresceram exageradamente, a ponto de perder o contato com as necessidades do povo, e que seus lderes no tm padres ticos muito elevados. Criticar as organizaes antigo costume. No entanto, elas so, por diversos motivos, um elemento necessrio vida civilizada. Elas servem sociedade; permitem que realizemos coisas que, como indivduos, no poderamos fazer to bem ou talvez de modo algum: do uma continuidade aos conhecimentos; so uma fonte importante de carreiras profissionais.

3. Desempenho do administrador e da organizao

Para uma organizao ser bem-sucedida em alcanar seus objetivos, satisfazer responsabilidades sociais, ou ambas as coisas, ela depende dos administradores. Se os administradores fazem bem seu trabalho, a organizao provavelmente atingir suas metas. E se as grandes organizaes de uma nao realizam seus objetivos, a nao como um todo ir prosperar. O Sucesso econmico do Japo uma evidncia clara deste fato.

A avaliao do trabalho dos administradores e o desempenho organizacional so temas de muitos debates, anlises e confuso nos Estados Unidos e em outros pases. Assim, discutiremos muitos critrios e concepes diferentes para avaliar os administradores e as organizaes. Servindo de base a muitas dessas discusses esto dois conceitos sugeridos por Peter Drucker, um dos mais respeitados autores que escrevem sobre administrao: eficincia e eficcia. Ele define eficincia como fazer certo as coisas, e eficcia como fazer a coisa certa.

Desempenho do administrador: a medida de quo eficiente e eficaz o administrador, e da competncia com que ele determina e alcana os objetivos apropriados.

A eficincia - a capacidade de fazer certo as coisas um conceito de insumo-produto. Um administrador eficiente aquele que obtm produtos, ou resultados, altura dos insumos (trabalho, materiais e tempo) usados para alcan-los. Os administradores que conseguem minimizar os custos dos recursos necessrios para se alcanar os objetivos esto atingindo a eficincia.

A eficcia, em contraste, implica escolher os objetivos certos. Um administrador que seleciona um objetivo inadequado digamos, produzindo carros grandes quando cresce a demanda por carros pequenos - um administrador ineficaz, mesmo que os carros grandes sejam produzidos com o mximo de eficincia. Nenhuma quantidade de eficincia pode substituir a falta de eficcia. Na verdade, diz Drucker, a eficcia a chave para o sucesso de uma organizao. Assim, antes de podermos focalizar a eficincia, precisamos descobrir quais so as coisas certas a fazer.

3.1 Aprofundando mais os conceitos de EFICIENCIA X EFICCIA

3.1.1. EFICINCIA consiste em realizar tarefas de maneira inteligente, com o mnimo de esforo e com o melhor aproveitamento possvel de recursos. Neste sentido, quanto menor o esforo para produzir um resultado, mais eficiente o processo. A anttese da eficincia o desperdcio. EFICINCIA SIGNIFICA FAZER CERTO AS COISAS.

Uma dos critrios para medir a eficincia de um processo atravs de sua produtividade:

Produtividade: a relao entre os recursos utilizados e os resultados obtidos (ou produo).

A idia bsica da produtividade tem diversas variaes:

Entre dois sistemas que utilizam a mesma quantidade de recursos, mais produtivo aquele que produz maior quantidade de resultados.

Entre dois sistemas que produzem a mesma quantidade de resultados, mais produtivo aquele que o fizer com menor quantidade de recursos.

A produtividade de um sistema aumenta medida que a mesma quantidade de recursos diminui para produzir os mesmos resultados. A produtividade de um sistema aumenta medida que a mesma quantidade de recursos produz resultados cada vez maiores.

Na prtica:Numa Palestra em 1993, o presidente da Volkswagen do Brasil mostrou que a Toyota fabricava 40 carros por Trabalhador/ano. A Ford pouco mais de 20, a Madza pouco menos de 20 e a Volkswagen perto de 15 veculos. Neste exemplo, a produtividade medida contando-se a quantidade de carros (produo) que cada trabalhador produz por ano. Trabalhador/ano a unidade de recursos usada como base para o clculo da produtividade.

Outros exemplos: Alunos aprovados por professor/semestre; Produo por quilowatt/hora.

3.1.2 EFICCIA o conceito de desempenho que se relaciona com os objetivos e resultados. Neste sentido, no adianta produzir os resultados de maneira eficiente, se no forem os resultados corretos. Eficcia significa fazer as coisas certas.

Um exemplo clssico que usado para ilustrar a diferena entre eficincia e eficcia refere-se as duas principais empresas automobilsticas do mundo: Ford e General Motors. Embora Henry Ford fosse um mestre da eficincia, foi a GM que se transformou na maior e mais bem-sucedida empresa do ramo. Esse desempenho o resultado de sua orientao para o mercado e no apenas para o processo produtivo. Enquanto a Ford tinha uma estratgia de fazer eficientemente o mesmo carro,, a GM orientou-se para fazer um carro para cada tipo de cliente.

Exemplos de produtos eficientes mas que tornaram-se ineficazes: mquina de escrever, discos de vinil, ratoeiras, etc.

Caractersticas gerais entre eficincia e eficcia:

De forma geral a eficincia determinante da eficcia. Entretanto nenhuma quantidade de eficincia pode substituir a falta de eficcia.

A eficincia est relacionada aos processos internos da empresa, enquanto a eficcia depende da compreenso do ambiente externo.

Vamos resolver os problemas propostos no final do material para entender melhor o

Conceito de eficincia.

4. Tipos de administradores

Estamos usando a palavra administrador para indicar qualquer pessoa responsvel pelas quatro atividades principais da administrao. Entretanto, os administradores podem ser classificados de dois modos: pelo nvel que ocupam na organizao (de primeira linha, intermedirios e altos administradores) e pelo mbito das atividades organizacionais pelas quais so responsveis (os chamados administradores funcionais e gerais).

4.1 Nveis da administrao

GERENTES DE PRIMEIRA LINHA. Em uma organizao, o nvel mais baixo em que indivduos so responsveis pelo trabalho de outros chamado de administrao ou gerncia de primeira linha, ou de primeiro nvel. Os gerentes de primeira linha dirigem apenas empregados de execuo; no supervisionam outros gerentes. Exemplos de gerentes de primeira linha so o capataz, ou o supervisor de produo numa fbrica, o supervisor tcnico num departamento de pesquisas e o supervisor administrativo num grande escritrio. Os gerentes de primeiro nvel so frequentemente chamados de supervisores. Gerentes de primeira linha (ou de primeiro nvel): gerentes responsveis apenas pelo trabalho de empregados operacionais no supervisionam outros administradores: so o primeiro nvel (ou o mais baixo) dos gerentes na hierarquia organizacional.

GERENTES MDIOS. O termo gerncia mdia pode incluir mais de um nvel numa organizao. Os gerentes mdios dirigem as atividades dos gerentes de nveis mais baixos e s vezes tambm as de empregados de execuo. As principais responsabilidades dos gerentes mdios so dirigir as atividades que implementam as polticas da organizao e equilibrar as exigncias os superiores com as capacidades de seus subordinados. Gerncia mdia: gerentes em posio intermediria na hierarquia organizacional; so responsveis por outros gerentes e, algumas vezes, por alguns empregados operacionais.

ADMINISTRADORES DE TOPO. Composta por um grupo comparativamente pequeno de executivos, a administrao. Ela estabelece as polticas operacionais e orienta relaes com o ambiente externo. Os ttulos tpicos dos administradores de topo nos EUA so CEO (Chief Executive Officer), presidente e vice-presidente snior. Os ttulos variam de uma organizao para outra, e nem sempre so uma orientao confivel sobre a classificao nos nveis administrativos mais altos. Administradores de topo: responsveis pela administrao global da organizao. Estabelecem polticas operacionais e conduzem a interao da organizao com o seu ambiente.

5. O processo de administrao

A administrao j foi chamada de a arte de fazer coisas atravs de pessoas. Esta definio dada por Mary Parker Follet, chama a ateno para o fato de que os administradores alcanam os objetivos das organizaes conseguindo que outros realizem as tarefas necessrias e no realizando eles prprios as tarefas.

A administrao o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforos realizados pelos membros da organizao e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos.

Um processo um modo sistemtico de fazer coisas. Definimos a administrao como um processo porque todos os administradores, independentemente de suas aptides ou habilidades particulares, participam de certas atividades inter-relacionadas visando a alcanar seus objetivos.

5.1 PLANEJAR

Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e aes, e que seus atos so baseados em algum mtodo, plano ou lgica, e no em palpites. So os planos que do organizao seus objetivos e que definem o melhor procedimento para alcan-los. Alm disso, os planos so as linhas mestras pelas quais a organizao obtm e aplica os recursos necessrios ao alcance dos seus objetivos; os membros da organizao realizam atividades consistentes com os objetivos e procedimentos escolhidos; e o progresso na direo dos objetivos monitorando e medido, de modo que possam ser tomadas atitudes corretivas caso ele no seja satisfatrio.

O primeiro passo no planejamento a seleo dos objetivos da organizao. Em seguida, so estabelecidos os objetivos das subunidades da organizao: suas divises, departamentos etc. Assim que so determinados os objetivos, estabelecem-se os programas para alcan-los de modo sistemtico. claro que, ao selecionar objetivos e desenvolver programas, o administrador considera sua viabilidade e sua possvel aceitao pelos outros administradores e empregados da organizao.

Os planos elaborados pela alta direo para a organizao como um todo podem cobrir perodos de at cinco ou dez anos. Numa grande organizao, como uma empresa multinacional de energia, esses planos podem envolver o comprometimento de bilhes de dlares. O planejamento em nveis mais baixos, feitos por administradores intermedirios ou de primeira linha, cobrem perodos muito mais curtos. Tais planos podem se referir ao trabalho do dia seguinte, por exemplo, ou a uma reunio de duas horas a acontecer dentro de uma semana. Vamos definir cada um dos elementos tratados acima:5.2.1 PLANEJAMENTO Consiste em tomar decises sobre objetivos e recursos necessrios para realiz-los.

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5.2.2 ESTRATGIA

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5.2.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

o processo que ocorre, normalmente, no nvel estratgico da organizao e dever nortear as atividades de planejamento nos demais nveis.

Na prtica:

Uma ferramenta muito utilizada no dia-a-dia organizacional para lidar com as questes envolvidas no planejamento o 5W2H. Ele consiste num mtodo para sistematizar o processo de decises e planificar as aes, respondendo as seguintes perguntas:

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Essa tcnica incorpora a grande vantagem de propiciar a definio objetiva e clara de todos os itens que compem um planejamento. Com essa ferramenta, temos um quadro completo de cada atividade, com os dados necessrios para implementar um projeto. Alm disso, durante a execuo, o Plano de Ao nos permite saber quem quem, o que est fazendo e porque est fazendo. A Tcnica 5W2H permite, a qualquer momento, saber os dados mais importantes de um projeto.

Vamos resolver os problemas propostos no final do material para entender melhor esta

Ferramenta.

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5.2.4 OUTROS CONCEITOS RELACIONADOS: Misso e VisoA misso um tipo particular de objetivo, normalmente definida como objetivo geral. A misso indica o papel ou funo que a organizao pretende cumprir na sociedade e o tipo de negcio no qual pretende concentrar-se. H organizaes que tm mais facilidade em apresentar um negcio do que uma misso, enquanto outras esto na situao inversa. A definio de um negcio ou misso procura fornecer orientao para os funcionrios e esclarecer para a sociedade qual o propsito da organizao.

Por exemplo:

As empresas estatais no Brasil sempre se propuseram a cumprir um papel social, investindo em regies e atividades pouco atraentes para a iniciativa privada.

Estudar, definir e, eventualmente, redefinir a misso da organizao uma das tarefas mais importantes no desenvolvimento de um plano estratgico. Essa tarefa no tem um momento predeterminado para ocorrer, podendo ser realizada no incio do diagnstico organizacional, quando esto sendo

5.2.4.1 Definindo a misso da empresa:

Uma organizao existe para realizar alguma coisa. A princpio, ela tem um propsito ou misso bem definida, mas ao longo do tempo essa misso pode tornar-se obscura medida que a organizao cresce, acrescenta novos produtos e mercados. Ou a misso pode permanecer clara, mas alguns administradores podem no mais estar comprometidos com ela. Ou a misso pode permanecer clara mas pode no ser a melhor alternativa dadas as novas condies do ambiente.

Quando a administrao sente que a empresa est se desviando dos seus objetivos, ela deve indagar-se: Qual o nosso negcio? Quem o nosso cliente? O que os clientes valorizam? Qual ser o nosso negcio? Estas questes parecem simples, mas esto entre as mais difceis para uma empresa. Empresas bem-sucedidas freqentemente levantam estas questes e as respondem de maneira cuidadosa e completa.

Muitas organizaes desenvolvem declaraes formais de suas misses para responderem a estas questes. Uma declarao da misso, uma definio do propsito de uma organizao: o que ela deseja alcanar em um meio maior. Escrever uma definio formal da misso no tarefa fcil. Algumas organizaes gastam um ano ou mais tentando preparar uma boa definio do propsito de sua empresa. Uma definio clara da misso atua como uma mo invisvel que guia as pessoas dentro da organizao de forma que elas possam trabalhar para a realizao dos objetivos organizacionais.

As empresas definiam tradicionalmente seus negcios em termos de produtos, tais como fabricamos moblia, ou em termos de tecnologia, como somos uma firma de processamento qumico. Mas definies baseadas no mercado so melhores do que definies de produtos ou de tecnologias. Produtos e tecnologia eventualmente se tornam obsoletos, mas necessidades bsicas do mercado podem durar para sempre. Uma declarao de misso orientada para o mercado define o negcio em termos de satisfazer as necessidades bsicas do consumidor. Desta forma, a AT&T est no negcio de comunicaes, e no no de telefones. A Visa define seu negcio no como cartes de crdito; o seu negcio possibilitar aos consumidores trocar valores trocar o seu dinheiro por virtualmente qualquer coisa, em qualquer lugar do mundo. E a misso da Sears no gerenciar lojas de departamentos, mas prover uma grande variedade de produtos e servios teis s famlias americanas de classe mdia.

A administrao deve evitar que a sua misso seja muito restrita ou muito ampla. Um fabricante de lpis que diz estar no negcio de equipamentos de comunicao est definindo sua misso de maneira demasiadamente ampla. A definio de misso deve ser especfica e realista. Muitas definies de misso so esritas com propsito de relaes pblicas e, portnato, faltam-lhes diretrizes especficas, funcionais. A declarao: Queremos nos tornar a empresa lder nesta indstria, produzindo os produtos de melhor qualidade, com os melhores servios, pelos preos mais baixos boa, mas contm muitas generalizaes e contradies. algo que no vai ajudar a empresa a tomar decises acertadas.

Muitas empresas esboam declaraes de misso muito detalhadas que definem os objetivos da empresa em relao a seu mercado, seus consumidores, empregados, acionistas e outros pblicos. Essas declaraes de misso freqentemente estabelecem os padres de responsabilidade social e de conduta tica da empresa em um ambiente de marketing mais amplo. Para fazer sentido, tais declaraes devem ser sustentadas por objetivos e estratgias especficas.

Por exemplo, a International Minerals and Chemical Corporation est presente em muitos ramos, incluindo o negcio de fertilizantes. A diviso no preconiza que sua misso produzir fertilizantes. Em vez disso, ela postula que sua misso aumentar a produtividade agrcola. Esta misso leva a uma hierarquia de objetivos: objetivos de negcios, objetivos de marketing e, por fim, a uma estratgia de marketing.

A misso de aumentar a produtividade agrcola conduz ao objetivo da empresa, que o de conseguir novos tipos de fertilizantes, que resultem em melhor rendimento. Mas uma pesquisa desse tipo onerosa e requer aumento de lucros para que a empresa possa iunvestir em novas tecnologias de produtividade agrcola.

Assim, outro objetivo importante aumentar os lucros. Pode-se aumentar os lucros aumentando ou reduzindo os custos. Pode-se aumentar as vendas aumentando ou diminuindo a fatia dio mercado que a empresa detm, expandindose para outros mercados, ou ambos.

Estratgias de marketing devem ser desenvolvidas para apoiar os objetivcos de marketing. Para aumentar sua participao no mercado americano, a empresa deve intensificar a distribuio e a promoo ded seus produtos. Para expandir-se em direo aos mercados externos, a empresa deve reduzir custos e Ter como grandes alvos as fazendas localizadas no exterior. Estas so estratgias de marketing amplas.

Cada estratgia deve ser proposta de maneira detalhada. Por exemplo, aumentar a promoo do produto pode requerer mais vendedores e um maior volume de propaganda que, por sua vez, devero ser especificados minuciosamente.

Desta forma, a misso da empresa traduzida em uma srie de objetivos para o corrente. Os objetivos devem ser to especficos quanto possvel. O objetivo aumentar nossa participao no mercado no tao til quanto o objetivo aumentar nossa participao no mercado para 15% no final do segundo ano.

5.2.4.2 Definindo os Objetivos e Metas da Empresa:

A misso da empresa precisa ser traduzida em objetivos detalhados para cada nvel da gerncia. Cada administrador deve ter objetivos e ser responsvel por alcan-los. Mas como podemos definir o que so objetivos e metas, e o mais importante: Existe alguma diferena entre eles?O que so objetivos?

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O que so metas? _________________________________________________________________________________

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Na prtica:

Cuidado com a subotimizao de objetivos:A subotimizao uma condio pela qual os objetivos especficos esto em conflito ou no visam diretamente ao cumprimento do objetivo organizacional geral. A subotimizao possvel dentro da empresa cuja hierarquia de objetivos mostrada na figura abaixo, se, por exemplo, o primeiro objetivo especfico para o departamento financeiro e contbil entrar em conflito com o segundo objetivo dos supervisores. Esse conflito ocorreria se os supervisores precisassem de novos equipamentos para manter a produo funcionando e o departamento financeiro e contbil no aprovasse o emprstimo se o endividamento da empresa ultrapassasse 50 por cento de seus ativos. Nessa situao, em que os objetivos especficos estabelecidos so encaminhados em diferentes direes, um gerente teria que optar pelo objetivo especfico que mais contribuiria para obter os objetivos gerais e que deveria, portanto, ter precedncia.

Controlar a subotimizao em organizaes faz parte da funo de um gerente. Os gerentes podem minimizar a subotimizao, desenvolvendo um entendimento completo de como vrias partes da organizao se relacionam entre si e assegurar que os objetivos especficos reflitam adequadamente essas relaes.5.2.4.3 Viso

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Toda a organizao deve ter uma viso adequada de si mesma, dos seus recursos disposio, do tipo de erelacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que quer fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferncias dos clientes, de como ir atingir os objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, das foras que a impelem e das condies em que opera.

EXEMPLOS:

Misso: ______________________________________________________________________________

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Viso: ______________________________________________________________________________

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5.2 ORGANIZAR

Organizar o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros de uma organizao, de modo que eles possam alcanar eficientemente os objetivos da mesma. Objetivos diferentes, claro, requerem estruturas diferentes. Por exemplo, uma organizao destinada a desenvolver softwares precisa de uma estrutura diferente da exigida por uma confeco de jeans. Produzir algo padronizado como blue jeans requer tcnicas eficientes da linha de montagem, enquanto que a produo de softwares requer a organizao de uma equipe de profissionais - analistas de sistemas, programadores, etc. Ainda que esses profissionais precisem interagir com eficcia, eles no podem ser organizados como trabalhadores de linha de montagem. Assim, os administradores devem adequar a estrutura da organizao aos seus objetivos e Ilustrativo, um processo chamado projeto organizacional.

Exemplo: _______________________________________

OBJETIVOS diferentes requerem _____________________ diferentes.

Exemplo de estruturas: Radial, Linear, Funcional, Linha-Staff.

5.2.1 A estrutura de uma organizao pode ser descrita atravs de trs componentes:

1. Complexidade: refere-se diferenciao em uma organizao. Quanto mais diviso de trabalho houver em uma organizao, mais nveis verticais em sua hierarquia e maior disperso geogrfica de suas unidades organizacionais, mais difcil (ou complexo) ser coordenar as pessoas e suas atividades.

2. Formalizao: o grau em que uma organizao se baseia em regras e procedimentos para dirigir o comportamento dos empregados. Algumas organizaes funcionam com um mnimo de regras (diretrizes, regulamentos e procedimentos padronizados). Outras possuem todo tipo de regra para instruir os empregados sobre o que eles podem ou no fazer at mesmo quando e o que fazer para ir ao banheiro. Quanto mais regras em uma organizao, mais formal sua estrutura. de se esperar que quanto maior uma organizao, mais formal ela seja. O que no quer dizer que no existam organizaes pequenas muito formais.

3. Centralizao: descreve onde est a autoridade que toma a deciso. Pode ocorrer:

Centralizao: _____________________________________________________________________________________

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Descentralizao: __________________________________________________________________________________

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Quando os administradores desenvolvem ou alteram uma estrutura organizacional, esto fazendo o projeto organizacional. O processo envolve, justamente, decises a respeito de quo complexa, formal e centralizada ser a organizao. O quadro abaixo mostra para as razes para se organizar.

Razes para se organizar

Divide o trabalho em departamentos e tarefas especficas.

Distribui tarefas e responsabilidades associadas a trabalhos individuais.

Coordena diferentes tarefas organizacionais.

Confina as tarefas s unidades.

Estabelece relaes entre indivduos, grupos e departamentos.

Estabelece linhas formais de autoridade.

Distribui e mobiliza recursos organizacionais.

5.2.3 Relao entre Estrutura e EstratgiaNenhum tpico em Administrao sofreu mais mudanas nas ltimas dcadas do que a rea de estrutura organizacional. A razo bastante simples o ambiente se tornou consideravelmente mais catico. (Administrao Mudanas e Perspectivas, de Stephen Robbins, Editora Saraiva)

A Estrutura Organizacional define como as tarefas so formalmente divididas, agrupadas e coordenadas dentro de uma empresa. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organizao, isto , forma que ela apresenta para integrar seus vrios recursos.Estratgia a maneira pensada e deliberada sobre como a empresa vai usar seus recursos para vencer no mundo dos negcios. uma questo de postura.Um dos primeiros autores a concluir sobre a relao entre estrutura e meio-ambiente foi Alfred Chandler. Em 1962, numa pesquisa com quatro grandes empresas americanas - DuPont (qumica), General Motors (automveis), Standard Oil (petrleo) e Sears (varejo) -, esse pesquisador constatou que as estruturas dessas empresas eram continuamente adaptadas e ajustadas s suas estratgias.

Pelas concluses de Chandler, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratgia empresarial.

A concluso de Chandler, na Administrao, de que a estrutura segue a estratgia encontra um paralelo na Biologia, quando esta afirma que a forma segue a funo.

Em resumo, diferentes ambientes competitivos levam as empresas a adotar novas estratgias e essas novas estratgias exigem diferentes estruturas organizacionais para poderem ser implementadas com eficincia e eficcia.

oportuno notar que outro pesquisador organizacional, John Child, em 1972, percebeu que estrutura tambm estratgia. Ou seja, que a forma como uma empresa se estrutura faz com que ela conceba idias e planos com certas caractersticas e peculiaridades, em detrimento de outros.

Assim, uma estrutura rgida, hierarquizada, com uma amplitude de controle estreita e procedimentos detalhadamente previstos no dever gerar estratgias proativas ou inovadoras.

Outros dois autores tambm chegaram a concluses semelhantes s de Chandler. Thomas Burns e G. Stalker, dois socilogos industriais, pesquisaram vinte indstrias inglesas para verificar a relao existente entre as prticas administrativas e o ambiente externo dessas indstrias.

Os pesquisadores ficaram surpresos com os mtodos e procedimentos administrativos nitidamente diferentes encontrados nessas indstrias. A partir disso, classificaram as indstrias pesquisadas em dois tipos:

CARACTERSTICASSISTEMAS MECNICOSSISTEMAS ORGNICOS

Estrutura OrganizacionalBurocrtica, permanente, rgida e definitiva.Flexvel, mutvel, adaptativa e transitria.

AutoridadeBaseada na hierarquia e no comando.Baseada no conhecimento e na consulta.

Desenho de Cargos e TarefasDefinitivo. Cargos estveis e definitivos. Ocupantes especialistas.Provisrio. Cargos mutveis, redefinidos constantemente. Ocupantes polivalentes.

Processo DecisorialDecises centralizadas na cpula da organizao. Decises descentralizadas ad hoc (aqui e agora).

ComunicaesQuase sempre verticais.Quase sempre horizontais.

Confiabilidade colocada sobreAs regras e regulamentos formalizados por escrito e impostos pela empresa.As pessoas e as comunicaes informais entre as pessoas.

Princpios predominantesPrincpios gerais da Teoria Clssica.Aspectos democrticos da Teoria das Relaes Humanas.

AmbienteEstvel e permanente.Instvel e dinmico.

Ponto fracoDesumanizaro do ser humano.

Exemplos: lojas de fast-food, Dep. de contabilidade, militares.Exemplo: organizaes que atuam em ambientes instveis. (Empresas de sistemas de informtica).

Desenho Organizacional

A concluso de Burns e Stalker que a forma mecanicista de organizao mais apropriada sob condies ambientais relativamente estveis, enquanto a forma orgnica mais apropriada para condies ambientais de mudana e inovao.

Em resumo, segundo esses autores, o ambiente que determina a estrutura e o funcionamento das organizaes.

Em tempos de relativa estabilidade ambiental, a eficcia organizacional tende a concentrar-se na consecuo de alta eficincia. Num ambiente estvel, essa alta eficincia obtida por meio da padronizao. Assim, no ambiente estvel e relativamente previsvel encontrado no mundo dos negcios de algumas dcadas atrs (e em alguns setores pouco concorridos ou oligopolizados dos dias de hoje), as organizaes criaram estruturas rgidas, com muitas regras, regulamentos e controles.

O problema, porm, que estruturas rgidas no conseguem responder rapidamente s mudanas. Em tempos dinmicos, elas se tornam vulnerveis a concorrentes mais flexveis.

5.2.3.1 Existem seis elementos que os gerentes precisam considerar ao projetar as estruturas de suas organizaes:

1. Diviso do trabalho ou Especializao descreve o grau em que as tarefas na organizao so subdivididas em cargos distintos.

A Ford tornou famosa a linha de montagem, ao conseguir fabricar carros de maneira rpida e barata, dividindo os trabalhos em pequenas tarefas padronizadas, que poderiam ser executadas repetidamente pelos seus funcionrios.

A essncia da especializao do trabalho que um trabalho no seja totalmente executado por apenas um indivduo. Ele dividido em etapas, onde cada uma finalizada por uma pessoa diferente. Assim, os empregados se especializam em realizar parte de uma atividade ao invs de se especializarem na atividade inteira.

Do ponto de vista da organizao, o treinamento para a especializao mais eficiente: mais fcil e menos dispendioso encontrar e treinar trabalhadores para realizarem tarefas especficas, repetitivas e limitadas do que encontrar e treinar trabalhadores para realizarem todas as tarefas.

Isso particularmente verdadeiro para operaes altamente sofisticadas e complexas. Imagine qual seria a produo da Embraer, se cada trabalhador tivesse que construir, sozinho, cada um dos avies da empresa.

Durante grande parte da metade do sculo XX, a especializao ou diviso do trabalho foi vista como uma fonte inesgotvel de aumento da produtividade. Mas por volta do incio dos anos 60, os gerentes e estudiosos comearam a ver que as deseconomias humanas advindas do excesso de especializao monotonia, fadiga, tenso, baixa produtividade, baixa qualidade, maior absentesmo e maior rotatividade chegaram a tal ponto que passaram a ser maiores do que suas vantagens econmicas.

Em tais casos, viu-se que a produtividade poderia ser aumentada mediante a ampliao e no o estreitamento da margem de atribuies do cargo.

Alm disso, as empresas comearam a ver que funcionrios aos quais se determinavam certas atribuies, se lhes fosse permitido fazer um trabalho completo e se fossem agrupados em equipes com habilidades complementares, geralmente alcanavam uma produo significativamente maior e ficavam mais satisfeitos com o trabalho do que os funcionrios especializados.

Hoje, a maioria dos gerentes no encara a especializao ou diviso do trabalho nem como obsoleta nem como fonte inesgotvel de aumento da produtividade. Em certos tipos de trabalho, ela propicia economias: o McDonalds, por exemplo, utiliza uma alta especializao do trabalho para produzir e vender com eficincia seus hambrgueres e batatas fritas.

Por outro lado, algumas fbricas de automveis obtiveram sucesso alargando a margem de atribuies dos cargos e reduzindo a especializao, com os operrios trabalhando em equipes e desempenhando mais de uma tarefa dentro da equipe.2. Departamentalizao base pela qual os trabalhos so agrupados, a partir da diviso do trabalho feita, para facilitar a coordenao das atividades comuns.

Um dos modos mais difundidos de agrupar atividades pela funo desempenhada. Assim, um diretor-geral de uma fbrica pode organizar sua empresa, dividindo-a em departamentos como engenharia e produo, finanas e contabilidade, marketing e vendas, e recursos humanos.

As tarefas tambm podem ser departamentalizadas pelo tipo de produto que a organizao fabrica. Assim, dentro da Johnson e Johnson h uma diviso que cuida s da linha de curativos Band-Aid, uma que gerencia o Tylenol, alm de vrias outras que cuidam de uma determinada linha de produtos. O gerente-geral de cada uma dessas divises responsvel por tudo que se relaciona com sua linha de produtos e a gerencia como se fosse uma empresa independente das outras divises. Cada diviso, por exemplo, tem sua prpria equipe de produo e marketing. A vantagem da departamentalizao por produto que ela aumenta a responsabilidade pelo desempenho do produto, j que todas as atividades relacionadas ao produto esto sob a direo de um nico administrador.

Outra possibilidade de departamentalizao estruturar a empresa por tipo de cliente. Um grande escritrio de advocacia, por exemplo, poderia estar dividido em pessoas fsicas e pessoas jurdicas, com uma equipe de advogados especializada em cada tipo de cliente. A premissa subjacente a esse tipo de departamentalizao que cada grupo de clientes possui um conjunto comum de necessidades e demandas que podem ser melhor exploradas quando se tem especialistas atendendo a cada um deles.

Outro modo de departamentalizar por mercado geogrfico. Se os clientes de uma certa empresa esto espalhados por uma grande rea geogrfica, esse tipo de departamentalizao pode ser muito til. A Kibon, por exemplo, no Brasil, est estruturada por regies geogrficas e alguns sabores oferecidos no Norte, mais adaptados ao gosto local dos brasileiros nortistas, no so oferecidos na regio Sul.3. Cadeia de comando uma linha contnua de autoridade, que se estende do topo da organizao at o escalo mais baixo e esclarece quem se reporta a quem.

H dois conceitos-chave para se entender melhor esse elemento a ser considerado na definio da estrutura de uma organizao:

a. Autoridade, que so os direitos inerentes a um cargo gerencial de dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas;

b. Unidade de comando, que ajuda a preservar o conceito de uma linha contnua de autoridade. Isto , uma pessoa deve ter um e apenas um superior perante o qual ela diretamente responsvel. Quando essa unidade rompida o que acontece freqentemente no dia-a-dia das organizaes -, o subordinado pode ter de lidar com demandas ou prioridades conflitantes oriundas de mais de um superior.

Os conceitos de cadeia de comando, autoridade e unidade de comando tm, hoje, relevncia consideravelmente menor devido aos avanos nas tecnologias da informao e tendncia maior participao dos funcionrios, que, diante de certas situaes ou arranjos organizacionais, tornam dispensveis a consulta ao superior hierrquico sobre com proceder ou o que fazer.

Contudo, a cadeia de comando ainda se mostra indispensvel nas grandes empresas, onde o fluxo de informaes para tomada de decises ainda relativamente lento.

4. Amplitude de comando ou Margem de controle quantos subordinados um gerente pode dirigir com eficincia e eficcia? Essa questo importante porque, quanto menos subordinados tiver um gerente, mais nveis hierrquicos vai ter a organizao.

H quem defenda as pequenas amplitudes de comando, para que um gerente possa manter um controle mais prximo. Mas uma amplitude ou margem de controle pequena apresentam trs desvantagens:

a. Custam mais caro porque acrescentam nveis gerenciais estrutura da organizao;

b. Tornam mais complexa a comunicao vertical na organizao, reduzindo a velocidade das decises e tendendo a isolar a alta administrao dos fatos ocorridos nos nveis mais baixos da organizao;

c. Incentivam uma superviso rgida demais e desencorajam a autonomia do funcionrio.

Largas margens de controle ou amplitudes de comando maiores combinam com os recentes esforos da empresas para reduzirem custos, cortar despesas administrativas, acelerar a tomada de decises, aumentar a flexibilidade, aproximar-se mais dos clientes e delegar poder aos funcionrios.

A contrapartida para garantir que o desempenho no fique mais frouxo e acabe caindo por causa de uma margem de controle mais amplo o investimento em treinamento dos funcionrios, para que no precisem de uma superviso muito prxima e, ainda, para que possam socorrer colegas, quando estes tiverem dvidas.5. Centralizao e descentralizao grau em que a deciso concentrada em um nico ponto na organizao, geralmente na cpula gerencial. O conceito abrange somente a autoridade formal, ou seja, os direitos inerentes ao cargo da pessoa.

Em algumas empresas, a alta gerncia ou alta administrao toma todas as decises e cabe aos escales inferiores executarem as ordens. So empresas ditas centralizadas. Em outras, a tomada de decises compartilhada com alguns nveis inferiores, mas no com todos. Noutras, ainda, as decises so transferidas para os gerentes que esto mais prximos da ao. So empresas ditas descentralizadas.

Em uma organizao descentralizada, a ao pode ser empreendida com maior rapidez para resolver problemas, mais pessoas contribuem para as decises e menos provvel que os funcionrios se sintam alienados em relao queles que tomam as decises. Grandes redes de supermercados, por exemplo, tm dado aos gerentes de suas lojas poder suficiente para escolherem de qual fornecedor comprar ou qual mercadoria promover, aumentando sua eficcia contra mercados de bairro, que tm um atendimento mais personalizado.6. Formalizao grau em que os cargos so padronizados na organizao.

Cargos altamente formalizados do poucas opes para seus ocupantes sobre o que, quando e como seu trabalho ser feito. Neste caso, de se esperar que os funcionrios controlem os insumos e os processos de trabalho exatamente da mesma maneira, resultando em uma produo consistente e uniforme.

Quando a formalizao baixa, os comportamentos de trabalho so relativamente no-programados ou descritos e os funcionrios dispem de muita liberdade para exercitarem seus julgamentos na execuo dos seus trabalhos.

O grau de formalizao varia muito dentro das organizaes, at mesmo dentro de uma organizao. Numa editora, por exemplo, os funcionrios do departamento de vendas podem ter cargos com pouqussima formalizao, para adaptarem seus processos de negociao s condies momentneas de mercado. J o pessoal da parte administrativa, por exemplo, pode ser que tenha que bater ponto e seguir uma srie de rotinas padronizadas pela cpula da empresa.

5.3 DIRIGIR

Dirigir significa influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas essenciais. Enquanto planejar e organizar lidam com os aspectos mais abstratos do processo administrativo a atividade de liderar muito concreta: ela envolve o trabalho com pessoas. Estabelecendo a atmosfera adequada, os administradores ajudam seus empregados a dar o melhor de si.

Na prtica:

LIDERAR OU DIRIGIR? QUAL A DIFERENA

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________________________________________________________________________________________Conceitos

Compreende as decises que acionam recursos, especialmente pessoas, para realizar tarefas e alcanar objetivos.

Consiste em fazer com que as pessoas executem as atividades relevantes para atingir os objetivos.

A direo do administrador baseia-se na Autoridade Racional-Legal preconizada por Max Weber.

Mas em que se baseia a Autoridade Racional-Legal? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Para entender a autoridade racional-legal preconizada por Max Weber, preciso entender a diferena existente entre PODER, AUTORIDADE E DOMINAO. Principalmente, para que ns administradores no a pratiquemos: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

O Administrador, para dirigir seus subordinados, ter de motivar, comunicar e liderar.

5.4 CONTROLAR

Conceitos

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A pergunta que geralmente se faz dentro de uma organizao : como estamos indo? Em que ponto estamos agora? A pergunta vlida, pois os resultados nem sempre ocorrem de acordo com o que foi planejado, organizado e dirigido. Torna-se necessria uma funo administrativa que possa monitorar acompanhar, avaliar, medir e assegurar que a organizao esteja no rumo certo, produzindo os resultados esperados e alcanando os objetivos propostos. O controle algo universal: todas as atividades humanas quaisquer que sejam sempre fazem uso do controle, consciente ou inconscientemente. Quando uma pessoa dirige o automvel, dana ou escreve uma carta, ela compara continuamente a direo, o rutilo ou o significado; e se a atividade de dirigir o carro, danar ou escrever a carta no estive de acordo com seus planos, ela efetua as devidas correes. O controle consiste, basicamente, em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. A essncia do controle reside em verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os resultados desejados. Quando se fala em resultados desejados, pressupe-se que eles sejam conhecidos e previstos. Isso significa que o conceito de controle no pode existir sem o conceito de planejamento. Alis, os controles requerem planos. Na verdade, o controle o outro lado da moeda do planejamento.

O controle verifica se a execuo est de acordo com o que foi planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, tanto mais fcil ser o controle. Quanto mais complexo o planejamento e quanto maior for o seu horizonte de tempo, tanto mais complexo ser o controle. Quase todos os esquemas de planejamento trazem em seu bojo o seu prprio sistema de controle. Atravs da funo de controle, o administrador assegura que a organizao e seus planos estejam na sua trilha certa.

O desempenho de uma organizao e das pessoas que a compem depende da maneira como cada indivduo e cada unidade organizacional desempenham seu papel e se movem para alcanar os objetivos e metas comuns. O controle o processo pelo qual so fornecidas as informaes e meios para manter as funes dentro de suas respectivas trilhas. a atividade integrada e monitorada que aumenta a probabilidade de que os resultados planejados sejam atingidos da melhor maneira.

Trataremos o controle sob o ponto de vista do processo administrativo. Assim, o controle a funo administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados alcanados para assegurar que o planejamento, a organizao e a direo sejam bem sucedidos.

5.4.1 O controle nos trs nveis organizacionais

Tal como o planejamento, a organizao e a direo, o controle uma funo administrativa que se distribui entre todos os nveis organizacionais, como indica o quadro abaixo:

*Complete o quadro adequadamente utilizando os dados abaixo:

1. Ttico

2. Estratgico

3. Operacional1. genrico e sinttico

2. detalhado e analtico

3. menos genrico e mais detalhado1. direcionado a mdio prazo

2. direcionado a longo prazo

3. direcionado a curto prazo1. microorientado, aborda cada processo em separado.

2. aborda cada unidade operacional separadamente.

3. macroorientado, aborda a organizao como um todo.

Nvel organizacionalTipo de planejamentoContedoTempoAmplitude

Institucional

Intermedirio

Operacional

Assim, quando falamos de controle, queremos dizer que o nvel institucional efetua o controle estratgico, o nvel intermedirio faz os controles tticos, e o nvel operacional faz os controles operacionais, cada qual dentro de sua rea de competncia. Os trs nveis se interligam e se entrelaam intimamente. Contudo, o processo exatamente o mesmo para todos os nveis: monitorar e avaliar incessantemente as atividades e operaes da organizao.Porque no nvel estratgico a nfase do controle recai sobre a eficcia e no nvel operacional sobre a eficincia?

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5.4.2 O processo de controle

A finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos. A essncia consiste em verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. O processo de controle apresenta quatro etapas ou fases:

Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho

Avaliao ou mensurao do desempenho atual

Comparao do desempenho atual com os objetivos ou padres estabelecidos Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou anormalidades

O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cclico e repetitivo. Na verdade, o controle deve ser visualizado como um processo sistmico em que cada etapa influencia e influenciada pelas demais.Na prtica:

Os padres podem ser medidos segundo quatro aspectos:

6. O processo de administrar na prtica

Acabamos de apresentar um modelo de processo administrativo. Mas os relacionamentos que descrevemos so mais interligados do que sugere nosso modelo. Por exemplo, dissemos que os padres de desempenho so usados para controlar as aes dos empregados, mas o estabelecimento desses padres e normas obviamente parte integrante do processo de planejar e fator integral para motivar e liderar os subordinados. E a execuo de aes corretivas, que colocamos como atividade controladora, frequentemente envolve o ajustamento de planos.

Na prtica, o processo de administrao no envolve quatro conjuntos frouxamente relacionados de atividades, e sim um grupo de funes interativas. Essa interao resumida na Figura abaixo, onde as linhas tracejadas indicam a seqncia ideal. Na realidade, entretanto, vrias combinaes dessas atividades costumam acontecer ao mesmo tempo, fato representado pelas outras linhas. Alm do mais, os administradores so limitados por consideraes interna: seu lugar na hierarquia da organizao, recursos limitados e necessidade de coordenar suas aes com as de outras pessoas. Os administradores tambm devem se adaptar ao ambiente no qual sua organizao atua.

7. Nveis e habilidades da equipe de administradores

Em todos os nveis, os administradores planejam, organizam, lideram e controlam. Diferem, contudo, na quantidade de tempo que cada um devota a cada uma dessas atividades. Algumas dessas diferenas dependem do tipo de organizao para qual o administrador trabalha. Administradores de pequenas clnicas particulares, por exemplo, usam o seu tempo de modo diferente dos chefes de grandes hospitais devotados pesquisa.

Os administradores de clnicas passam comparativamente mais tempo exercendo a medicina, e menos administrando de fato, do que os diretores de grandes hospitais. Outras diferenas no modo como os administradores usam o tempo dependem dos nveis que ocupam na hierarquia da organizao. Nas sees seguintes, iremos considerar como as habilidades e as atividades do corpo de administradores diferem nesses diversos nveis, e veremos os vrios papis representados pelos administradores.

Robert L. Katz, professor e executivo de empresa, identificou trs tipos bsicos de habilidade: tcnica, humana e conceitual. Todo o administrador precisa das trs. A habilidade tcnica a capacidade de usar procedimentos, tcnicas e conhecimentos de um campo de especializao. Cirurgies, engenheiros, msicos e contadores tm todos habilidades tcnicas em seus campos especficos. A habilidade humana a capacidade de trabalhar com outras pessoas, de entend-las e motiv-las como indivduos como membros de grupos. A habilidade conceitual a capacidade de coordenar e interagir todos os interesses e atividades de uma organizao. Implica ver a organizao como um todo, compreendendo como suas partes dependem uma das outras e prevendo como uma mudana em qualquer das partes afetar o todo.

Katz sugere que, apesar destas trs habilidades serem essenciais para o administrador, sua importncia relativa depende principalmente do nvel que o administrador ocupa na organizao. (ver Figura abaixo). A habilidade tcnica mais importante nos nveis mais baixos. A habilidade humana, ao contrario, importante para administradores de todos os nveis - como os administradores devem trabalhar principalmente com outras pessoas, sua capacidade de utilizar as habilidades tcnicas de seus subordinados mais importante do que a prpria capacidade tcnica. Finalmente, a importncia da habilidade conceitual aumenta medida que os indivduos galgam os nveis do sistema administrativo, com base em princpios hierrquicos de autoridade e responsabilidade.

Gerentes de primeira linhaGerenciar o desempenho individual

Instruir os subordinados

Representar a equipe

Mais preocupado com a eficincia

Gerentes mdiosPlanejar e alocar recursos

Coordenar grupos interdependentes

Gerenciar o desempenho grupal

Gerentes de topoRepresentar a equipe

Monitorar o ambiente externo

Articular a interface empresa ambiente

Mais preocupado com a eficcia

8. PAPIS DO ADMINISTRADOR

Mintzberg prefere identificar dez papis especficos do administrador divididos em trs categorias: interpessoal, informacional e decisorial. Papel significa um conjunto de expectativas da organizao a respeito do comportamento de uma pessoa. Cada papel representa atividades que o administrador conduz para cumprir as funes de planejar, organizar, dirigir e controlar e que sero estudadas adiante.

1. Papis interpessoais: Representam as relaes com outras pessoas e esto relacionados habilidades humanas. Mostram como o administrador interage com as pessoas e influencia seus subordinados.

2. Papis informacionais: Descrevem as atividades para manter e desenvolver uma rede de informaes. Um administrador no nvel institucional passa em mdia cerca de 75% do seu tempo trocando informaes com outras pessoas dentro e fora da organizao. Mostram como o administrador intercambia e processa a informao.

3. Papis decisrios: Envolvem eventos e situaes em que o administrador deve fazer uma escolha ou opo. Estes papis requerem tanto habilidades humanas quanto conceituais. Mostram como o administrador utiliza a informao em suas decises.

Na verdade, administrar muito mais do que uma mera funo de superviso de pessoas, de recursos e de atividades. Quando tudo muda e as regras so engolfadas pela mudana, trata-se no apenas de manter a situao, mas de inovar e renovar continuamente a organizao. O papel do administrador em pocas de mudana e instabilidade se centra mais na inovao do que na manuteno do status quo organizacional.

Categoria Papel Atividade

InterpessoalRepresentaoAssume deveres cerimoniais e simblicos, representa a organizao, acompanha visitantes, assina documentos legais.

LideranaDirige e motiva as pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados.

LigaoMantm redes de comunicao dentro e fora da organizao, usa malotes, telefonemas e reunies.

InformacionalMonitoraoManda e recebe informaes, l revista e relatrios, mantm contatos pessoais.

DisseminaoEnvia informaes para os membros de outras organizaes, envia memorandos e relatrios, telefonemas e contatos.

Porta-vozTransmite informaes para pessoas de fora, atravs de conversas relatrios e memorandos.

DecisorialEmpreendimentoInicia projetos, identifica novas idias, assume riscos, delega responsabilidades de idias para outros

Resoluo de conflitosToma ao corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e mudanas.

Alocao de recursosDecide a quem atribuir recursos. Programa, ora e estabelece prioridades.

NegociaoRepresenta os interesses da organizao em negociaes com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos.

Voc acha que o desempenho de determinados papis podem restringir o comportamento do individuo? No sentido do que ele pode ou no pode fazer?_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

9. O ESTADO ATUAL DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAOAs rpidas pinceladas a respeito dos gradativos passos da TGA mostram o efeito cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teorias com suas diferentes contribuies e diferentes enfoques. Todas as teorias administrativas so vlidas, embora cada qual valorize uma ou alguma das seis variveis bsicas vistas no Item 5. Na realidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua poca. E, nesse caso, todas elas foram bem-sucedidas ao apresentarem solues especficas para tais problemas. De certo modo, todas as teorias administrativas so aplicveis situaes atuais e o administrador precisa conhec-las bem para ter sua disposio um naipe de alternativas adequadas para a situao.

A TGA estuda a Administrao das organizaes e empresas do ponto de vista da interao e da interdependncia entre as seis variveis principais: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e competitividade. Eles constituem os principais componentes do estudo da administrao das organizaes. O comportamento desses componentes sistmico e complexo: cada um influencia e influenciado pelos outros. Modificaes em um componente provocam modificaes em maior ou menor grau nos demais. O comportamento do seu conjunto diferente da soma dos comportamentos de cada componente considerado isoladamente. A adequao e a integrao entre essas seis variveis constituem um desafio fundamental da Administrao.

Na medida em que a Administrao se defronta com novas situaes que surgem no decorrer do tempo e do espao, as doutrinas e as teorias administrativas precisam adaptar suas abordagens ou modific-las para continuarem teis e aplicveis. Isso explica, em parte, os gradativos passos da TGA no decorrer dos tempos e a gradativa abrangncia e complexidade que acabamos de discutir.

A teoria administrativa est continuamente se expandindo e se ampliando, levando o leitor a uma dificuldade de se familiarizar, mesmo que superficialmente, com uma amostra representativa da literatura sobre Administrao.

EXERCCIOS PROPOSTOS1. Uma fbrica trabalha 1.000 horas para produzir 1.000 peas (uma pea por hora). Com a mudana no equipamento, a fabrica passa a produzir 2.000 peas em 1.000 horas. A produtividade aumentou _ _ _ _ _%. Porm, o novo equipamento exigiu um aumento no investimento de capital, de 100.000 para 150.000 reais. A produtividade do capital aumentou _ _ _ _ _%, de _ _ _ _ _ (___________________________________) para _ _ _ _ _ (____________________________________). Em vista disso, no total houve um aumento de 66,5 % (______________________________________).

2. Numa linha de produo de uma fbrica de pescados, os funcionrios A e B esto sendo testados para saber qual deles o mais eficiente. Os dois recebem, cada um, uma caixa contendo 20 Kg de peixe in natura para que procedam com a limpeza e o fileteamento do mesmo. O funcionrio A produz 9 Kg de fil limpo em 40 min., j o funcionrio B demora 60 min. para produzir 10 Kg de fil limpo. Considerando-se que o valor de 1 Kg de peixe de R$ 1,50. Calcule a produtividade dos dois trabalhadores para um dia de trabalho (24 h) , e indique qual foi o mais eficiente?3. Monte um modelo de formulrio utilizando a Ferramenta 5W2H para as seguintes atividades:

- Treinamento sobre liderana para os funcionrios da empresa.

- Visita tcnica com os alunos do curso as instalaes de uma industria.

Organizao: duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcanar um objetivo especifico ou um conjunto de objetivos.

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A abrangncia da Administrao

Por essa razo, profissionais como engenheiros, economistas, contabilistas, advogados ou mdicos que conhecem suas respectivas especialidades- quando so promovidos em suas empresas como indstrias construtoras , servios, consultorias ou hospitais ao nvel do supervisor, gerente ou diretor, precisam se transformar em administradores. A partir da, precisam aprender a administrar e adquirir novos conhecimentos e posturas que suas especialidades no lhes ensinaram em momento algum. Da o carter eminentemente universal da Administrao: cada empresa necessita de um administrador apenas, mas de uma equipe de administradores em vrios nveis e vrias reas de funes para conduzirem as diversas especialidades dentro de um conjunto integrado e harmonioso de esforos em direo aos objetivos da empresa. isso que leva muitos profissionais de nvel superior a retornarem mais tarde aos bancos universitrios para cursarem Administrao: quando so promovidos do nvel operacional do qual executam suas especialidades para o nvel intermedirio ou institucional: eles deixam de ser engenheiros, economistas, contabilistas, advogados ou mdicos para se tornarem administradores.

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A) PODER: o controle ou influncia sobre as aes dos outros no intuito de atingir as prprias metas/objetivos, sem o consentimento desse outros, contra a vontade deles, ou sem seu conhecimento ou compreenso.

Um indivduo ou um grupo exerce poder sobre outra pessoa ou coletividade, desde que induza o dominado a agir contra seus prprios interesses, seja porque coagido, seja porque enganado, mas sempre em benefcio dos desejos do dominador.

EX1: prisioneiro que coercitivamente controlado pelo guarda, especialmente para no fugir. (divergncia)

B) AUTORIDADE: o controle ou influncia sobre o comportamento de outros para a promoo de metas/objetivos coletivos, com base em alguma forma verificvel de consentimento destes outros em razo de estarem informados da situao.

verificada em associaes, clubes, entidades religiosas, amigos de bairro.

EX1: mdico que emprega sua autoridade para convencer o paciente a submeter-se a um tratamento. (convergncia)

EX2: equipe que tem o objetivo comum de alcanar determinado resultado, cuja concretizao exige que algum coordene os esforos de todos.

Se a autoridade proporciona poder, este conduz a dominao.

C) DOMINAO: significa que a vontade manifesta (ordem) do dominador influencia a conduta dos outros (dominados) de tal forma que o contedo da ordem, por si mesma, transforma-se em norma de conduta (obedincia) por seus subordinados.

A dominao uma relao de poder na qual o governante (dominador) acredita ter o direito de exercer o poder.

A dominao requer um aparato administrativo, principalmente, quando exercida sobre um grande nmero de pessoas e um vasto territrio.

Planejamento 5W2H

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Habilidades Conceituais(Idias e conceitos abstratos)

Habilidades Humanas (Relacionamento Interpessoal)

Habilidades Tcnicas (Manuseio de coisas fsicas)

Nvel Institucional

Nvel Intermedirio

NvelOperacional

Execuo das Operaes

Fazer e executar

Alta Direo

Gerncia

Superviso

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