Titulo o cargo:Titulo proposto:Departamento:rea:Reporta-se :

Principal Objetivo do Cargo:

Descrio das atividades:

Competncias Essenciais:Competncias Tcnicas:Pr-requisito:Conhecimentos:

Competncias comportamentais:Experincia:Escolaridade: Bsica Complementar

Exerccio:Vamos fazer um Perfil do cargo:

Devemos dividir a empresa por rea funcional

Operacional, AdministrativoTcnicos e Executivos,

Assim podemos avaliar de maneira justa os diversos cargos da organizao.

Treinamento e Desenvolvimento Pessoal.

Treinamento e desenvolvimento na realidade uma : Expresso muito utilizada pelo RH das empresas, pois consideram uma ferramenta importante no processo de educao dos empregados.

Tem como objetivo: apoiar as pessoas na aquisio de novas competncias, atitudes e praticas e possibilitar as pessoas a terem um desempenho mais dinmico, mais rpido, de melhor qualidade e menor custo. Visa: o enfrentamento dos desafios internos e a superao das ameaas externa.

Podemos reduzir em uma nica palavra.

APRENDIZAGEM

Alguns Conceitos:Educao profissional- a educao institucionalizada ou no, que visa ao preparo do homem para a vida profissional. Compreende trs etapas:

1- Formao profissional: a educao profissional que prepara o homem para a profisso.

2- Aperfeioamento ou desenvolvimento profissional: a educao profissional que aperfeioa o homem para uma carreira dentro de uma profisso.

3- Treinamento: a educao profissional que adapata o homem para um cargo ou funo.

Desenvolvimento Pessoal O desenvolvimento representa um conjunto de atividades que objetiva explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas. Visa mudanas de comportamentos e atitudes bem como a aquisio de novas habilidades e conhecimentos. Tem como meta maximizar o desempenho profissional e motivacional do ser humano, melhorando os resultados e consequentemente gerando um bom clima organizacional.

O desenvolvimento proporcionam ao profissional aprender, captar informaes, adquirir novos conhecimentos, aprimorar habilidades, atitudes, ou seja:

adquirir aprendizado e Mudana no comportamento.

.

Treinamento.

O treinamento um dos recursos do Desenvolvimento de Pessoal.

Visa o aperfeioamento de desempenhos, aumento da produtividade e das relaes interpessoais; mudana de comportamento. Tem como meta a preparao das pessoas para a execuo imediata das diversas tarefas peculiares a organizao; dando oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal.

Os quatro tipos de mudanas de comportamento atravs do treinamentoTreinamentoTransmissodeInformaesDesenvol-vimento deHabilidadesDesenvol-vimento deAtitudesDesenvol-vimento deConceitosAumentar o conhecimento das pessoas: Informaes sobre a organizao, seus produtos/servios, polticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes.Melhorar as habilidades e destrezas: Habilitar para a execuo e operao de tare-fas, manejo de equipamentos, mquinas, ferra-mentas.Desenvolver/modificar comportamentos: Mudana de atitudes negativas para atitudesfavorveis, de conscientizao e sensibilidadecom as pessoas, com os clientes internos e ex-nos.Elevar o nvel de abstrao: Desenvolver idias e conceitos para ajudar asPessoas a pensar em termos globais e amplos.CHIAVENATO

PROCESSOS DE T&D

O PROCESSO DE T & DO treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas: (Chiavenato, Gesto de Pessoas, 1999, p. 297)DiagnsticoProgramaoExecuoAvaliao1234O treinamento no simplesmente realizar cursos e proporcionar informao.Significa atingir o nvel de desempenho almejado pela organizao atravs do desenvolvimento contnuo das pessoas. desejvel uma cultura interna favorvel ao aprendizadoecomprometida com as mudanasCHIAVENATO

1- Diagnostico: pode ser feito a partir da anlise organizacional, das operaes e tarefas e, por ltimo, da anlise individual e coletiva, isso que vai dar subsdio ao plano de treinamento.

Deve responder a duas questes iniciais:1- Quem deve ser treinado?2- O que deve ser aprendido?

Diagnosticar significa : conscientizar-se de que a barreira existe, de como ela passou a existir e de que tem que ser levada a srio e resolvida a qualquer custo.

Cometer falhas nessa fase do processo pode ocasionar perdas de tempo e de investimentos.

Nesse ponto a rea de T&D faz uma anlise comparativa entre o perfil atual do trabalhador e as exigncias organizacionais.

Podemos dividir em trs situaes:

1- Trabalhador completamente defasado com o perfil organizacional.(grande dose de treinamento)

2- Trabalhador com parte do CHA necessrio, ou seja, apenas uma parcela do que ele sabe e faz coincide com o que a organizao pede.(dose mdia de treinamento)

3- Trabalhador com praticamente todas as caractersticas requeridas pelo cargo. (dose mnima de treinamento)

Levantamento de necessidades de treinamento. O LNT detecta e diagnostica carncias em dois cenrios.

1-Cenrio reativo: Representa situaes em que a necessidade j est presente. uma operao tapa-buraco.

2- Cenrio prospectivo: O treinamento age com vista ao atingimento de metas e objetivos futuros. Ao contrario do anterior, baseia-se na manuteno preventiva, adiantando-se ao problema e acontecimentos.

Passos no levantamento de necessidades de treinamentoAnlise organizacionalAnlise dos recursos humanosAnlise dos cargosAnlise do treinamentoDiagnstico organizacional.Determinao da misso e visoe dos objetivos estratgicos daorganizao.Determinao de quais os comportamentos, atitudes ecompetncias necessrios aoalcance dos objetivos organizacionais.Exame dos requisitos exigidos peloscargos, especificaes e mudanasnos cargos.Objetivos a serem utilizados naavaliao do programa de treinamento.CHIAVENATO

Necessidades de treinamento:

Carncias de preparo profissional das pessoas.Diferena entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz.Descompasso entre o que deveria ser e o que realmente . Habilidades que um indivduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficincia, eficcia e produtividade no trabalho.

O levantamento deve ser construdo a luz de certos princpios tericos e metodolgico denominados:Pressupostos tericos:a) a previso de resistncias naturais mudana; b) a interao com o meio-ambiente; c) eficcia individual e grupal para a organizao e, simultaneamente, instrumento de alavancagem do funcionrio na organizao; d) o conhecimento de interesses intra e interdepartamentais, revelando as conseqncias ou a real necessidade de modificar ou transformar traos da cultura organizacional; e) o treinamento como um programa de investimento e no de despesa, uma vez que, bem-gerenciado, dar certamente o retorno desejado pela organizao.

Pressupostos metodolgicos, o LNT considera:

a) a estrutura geral, a tarefa e o indivduo; b) aspectos sociais, psicossociais, tcnicos e comportamentais da organizao c) viso holstica da organizao, do geral para o particular; d) a previso de sesses de preparao (treinamento) de todas as lideranas (supervisores, chefes, gerentes, etc.), garantindo a unicidade de critrios e a clareza de informao para todos os nveis da organizao.

MTODOS PRA REALIZAR O LNT:

Aplicao de questionrios;Entrevista com trabalhadores e supervisores;Aplicao e teste ou exames;Observao in loco de trabalhos sendo realizados;Folha de avaliao de desempenho;Discusso em grupo;Reunies interdepartamentais; Solicitao direta do trabalhador ou supervisor;

Indicadores de necessidades de treinamentoIndicadores a priori:Expanso da empresa e admisso de novos empregados;Reduo do n de empregados;Mudana de mtodos e processos de trabalho;Substituies ou movimentao de pessoal;Faltas, licenas e frias;Mudanas nos programas de trabalho ou de produo;Modernizao dos equipamentos e novas tecnologias;Produo e comercializao de novos produtos ou servios.

Indicadores de necessidades de treinamentoIndicadores a posteriori

Problemas de produo, como:Baixa qualidade de produo;Baixa produtividade;Avarias freqentes em equipamentos e instalaes;Comunicaes deficientes;Elevado n de acidentes no trabalho;Excesso de erros e de desperdcio;Pouca versatilidade dos funcionrios;Mau aproveitamento do espao disponvel.Problemas de pessoal, como:Relaes deficientes entre o pessoal;Nmero excessivo de queixas;Mau atendimento ao cliente;Comunicaes deficientes;Pouco interesse pelo trabalho;Falta de cooperao;Erros na execuo de ordens.

Programao

Desenho do Programa de TreinamentoQuem deve ser treinadoTreinandos ou instruendosComo treinarMtodos de treinamentoou recursos instrucionaisEm que treinarAssunto ou contedo dotreinamento Por quemInstrutor ou treinadorOnde treinarLocal do treinamentoQuando treinarpoca ou horrio dotreinamento Para que treinarObjetivos do treinamentoCHIAVENATO

Em que treinar? Ao responder a esta pergunta, estamos definindo o contedo do treinamento; (conhecimentos, habilidades ou atitudes a serem desenvolvidas).Quanto treinar? Definimos aqui a intensidade, o volume e a profundidade do que se pretende treinar.Como treinar? Quais mtodos, recursos ou tcnicas devem ser utilizados. Juntamente com esta pergunta eu devo definir: onde treinar, quando treinar e quem vai treinar.Como organizar? Aqui definimos recursos necessrios (logstica e infra-estrutura) e os passos do trabalho (ttica).Como avaliar? So definidos claramente os resultados a serem atingidos em cada uma das etapas de treinamento, como mensur-los e como medir tambm o resultado final.

Classificao da tecnologia educacional de TreinamentoOrientadospara o contedoTcnicasde Treina-mentoQuantoaouso QuantoaoTempo(poca) Quantoaolocal Orientadospara o processoMistas(contedo e processo)Antes do ingressona empresaAps o ingressona empresaNo local detrabalho Fora do localde trabalhoLeitura, instruo programada, instruoassistida por computadorDramatizao, treinamento da sensitivida-de, desenvolvimento de gruposEstudo de casos, jogos e simulaes,conferncias e vrias tcnicas on-the-jobPrograma de induo ou de integrao empresa Treinamento no local (em servio) ou forado local de trabalho (fora de servio)Treinamento em tarefas, rodzio de car-gos, enriquecimento de cargosAulas, filmes, painis, casos, dramatiza-o, debates, simulaes, jogosCHIAVENATO

Quanto a programao de um treinamento, esta deve levar em considerao os vrios tipos de treinamento:

de integrao que tem como objetivo adaptar as pessoas organizao; O tcnico-operacional, que busca capacitar o indivduo para o desempenho das tarefas especficas as quais realiza; O treinamento gerencial, que tem o de desenvolver a competncia tcnica, administrativa e comportamental, e, por fim, O treinamento comportamental, que tem como objetivo solucionar os problemas das inter-relaes no contexto do trabalho

Execuo

Execuo O treinando deve estar motivado para aprender.O treinando deve estar capacitado para aprender.Aprendizagem requer retroao e reforo.Aplicao prtica aumenta o desempenho do treinamento.O material de treinamento deve ser significativo.O material deve ser comunicado com eficcia.O material do treinamento deve ser transfervel para o trabalho.

Avaliao.

A avaliao de treinamento propicia o feedback necessrio ao profissional de RH, para se concluir at que ponto:

O treinamento executado produziu modificaes de comportamentos pretendidos.Se o treinamento alcanou as metas j estabelecidas anteriormente. Fazer referncia as avaliaes do aprendizado, de reao e dos resultados do treinamento, que seriam outras possibilidades de interveno

De reao: a mais fcil de obter. Busca-se aqui a reao dos treinandos com relao ao mdulo aplicado e seu contedo, ao instrutor e as condies em que o mdulo foi apresentado

( local ambiente etc.).

O mais comum a utilizao de questionrios preenchidos pelos participantes ao final do treinamento.

De aprendizado: nada mais do que a verificao prtica do que foi assimilado durante o mdulo de treinamento, comparativamente ao resultado que se vinha obtendo antes do treinamento.

As tcnicas mais freqentemente utilizadas para avaliao de aprendizagem em treinamento so os testes lpis e papel (na mensurao de conhecimentos) e os testes de desempenho (na mensurao das habilidades) e, eventualmente, entrevista.Etapas da avaliao.

De comportamento: o processo avaliativo mais complicado devido dificuldade imediata de comprovar a mudana e pela prpria subjetividade em estimar os resultados obtidos.Apesar das dificuldades, mudanas de comportamento ocorrem e podem ser mensuradas:com utilizao de grupos de controle;com utilizao de avaliao de desempenho (antes e depois);com a observao do desempenho algum tempo aps o treinamento (45 a 60 dias, por exemplo); e.com a utilizao de depoimentos do prprio participante, de supervisores, de subordinados, de colegas.

De valores: analisa os efeitos do treinamento no que diz respeito aos sistemas de valores individuais; eles causaro mudanas no perfil cultural individual e, por conseqncia na cultura organizacional;De resultados finais: a comparao que se faz levando-se em conta as metas organizacionais, que deveriam registrar no perodo ps-treinamento, melhorias, tais como: reduo de absentesmo, da rotatividade, otimizao das relaes intergrupais, aumento da qualidade e/ou na quantidade de produo ou vendas etc.

Entendemos que os resultados do treinamento s aparecem com o tempo, com a oportunidade de aplic-lo, com a preparao dos participantes para as mudanas de atitudes necessrias, com a persistncia e as possibilidades de aceitar erros, etc.

Questes a serem respondidas?As rejeies/problemas foram eliminadas? As barreiras foram removidas? Os custos de trabalho por unidade diminuram? As pessoas se tornaram mais produtivas e felizes? A organizao alcanou seu objetivo estratgico e ttico?

O PROCESSO DE T & DCHIAVENATO

Necessidades a satisfazerProgramao do TreinamentoExecuo do TreinamentoAvaliao dos ResultadosDiagnstico da SituaoDeciso quanto estratgiaImplementao ou AoAvaliao e Controle Objetivos da Organizao Competncias necessrias Problemas de Produo Resultados da Avaliao do DesempenhoProgramao do treinamento: Quem treinar Como treinar Em que treinar Onde treinar Quando treinar Conduo e aplicao do Programa de Treinamento atravs de: Gerente delinha Assessoria de RH por ambos por terceiros Monitorao do processo Avaliao e medio de resultados Comparao da situao atual com a situao anterior Anlise do custo/benefcio

Investir no desenvolvimento de pessoas significa investir na qualidade de servios que determinada empresa oferece, porm, esse investimento deve privilegiar todas as pessoas que participam da organizao, pois os resultados decorrem das atividades do coletivo.