1 Gestão de Informação Análise do Negócio. 2 Gestão de Informação Agenda Planeamento...
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Análise do NegócioAnálise do Negócio
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
AgendaAgenda
Planeamento Estratégico
Missão / Objectivos
Competências Chave
Análise SWOT (Forças, fraquezas, oportunidades e ameaças)
Matriz BCG
Cinco forças concorrenciais de Porter
Factores críticos de sucesso
Gerador de opções estratégicas
Cadeia de valor (interna e externa)
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Planeamento EstratégicoPlaneamento Estratégico
http://www.quickmba.com/strategy/strategic-planning/
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Planeamento do Negócio e SI/TIPlaneamento do Negócio e SI/TI
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Questões que facilitam a formulação da Questões que facilitam a formulação da Visão EstratégicaVisão Estratégica
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Qual a importância de uma Qual a importância de uma Visão EstratégicaVisão Estratégica ComumComum......
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
MissãoMissão
Todas as organizações devem ter uma ideia clara da forma como
pretendem intervir na sua envolvente.
A Declaração de Missão é a materialização dessa ideia num
enunciado que exprime a razão de ser da organização.
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MissãoMissãoCaracteristícasCaracteristícas
Expressa de forma clara, concisa e mobilizadora para todos os
níveis da organização.
Apresentar os elementos chave sob a forma de objectivos
principais de desempenho (bem como a forma de os atingir),
evidentes para todos os agentes.
Ser distintiva: deve ser formulada de tal modo que só possa ser a
própria missão. Que não possa ser utilizada como (na melhor das
hipóteses) a missão de um qualquer concorrente, ou mesmo (no
pior caso) de uma companhia cuja área é completamente distinta
daquela em que operamos.
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MissãoMissãoExemplosExemplos
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MissãoMissão
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ObjectivosObjectivos
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ObjectivosObjectivosExemplosExemplos
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ObjectivosObjectivosExemplosExemplos
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Competências-chaveCompetências-chave(Hamel & Prahalad)
DefiniçãoDefinição
Competências chave são conjuntos de várias aptidões e
tecnologias integradas com o propósito de suportar os produtos ou
serviços oferecidos pela empresa que as detém [Hamel 94].
A Eastman Kodak possui uma competência chave em imagiologia química.Contribuem para esta competência conhecimentos em ciência da cor, tintas, tinturas, substratos, revestimentos, tratamento de papeis, e várias outras aptidões.
http://www.quickmba.com/strategy/core-competencies/
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Competências-chaveCompetências-chave
Resultam de um acumular de conhecimento progressivo e sistemático em domínios
específicos.
Muito improvável que uma dada competência chave seja possuída por apenas um
indivíduo, ou mesmo por uma pequena equipa.
Grande importância reside não só no facto de as actuais competências de uma
organização serem o suporte dos actuais produtos e/ou serviços, como também, de
as competências chave futuras serem o suporte da competitividade futura (ou
ausência dela) da organização.
Como levam tempo a construir, as organizações devem manter uma visão do futuro
(e das capacidades eventualmente necessárias) por forma a não virem a ser
surpreendidas.
As competências chave podem, se re-combinadas, abrir novos e aliciantes mercados
para a organização.
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Competências-chaveCompetências-chave(Hamel & Prahalad)
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Competências-chaveCompetências-chaveQuando não se presta a devida importância ?
Perda escusada de oportunidades de crescimento
Dificuldade em aproveitar talentos existentes
Fractura e enfraquecimento das competências
Dependência de fornecedores externos
Problemas de competitividade futura
Ataques surpresa de competidores vindos de outras áreas
Perigo de perder competências ao abandonar um negócio
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Carteira de competências-chaveCarteira de competências-chaveApoio em termos de SI/TIApoio em termos de SI/TI
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Análise SWOTAnálise SWOT
Um passo essencial na definição de qualquer estratégia consiste
numa avaliação cuidadosa do posicionamento da organização.
Esta análise, tendo presentes as “ambições” explicitas na missão e
grandes objectivos, deve incidir em duas perspectivas:
• ambiente externo à organização -> identificação de
oportunidades e as ameaças
• ambiente interno à mesma -> identificação de forças e as
fraquezas).
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Análise SWOTAnálise SWOT
Na posse de um melhor conhecimento do meio envolvente e da
capacidade da organização para com ele lidar, poder-se-á aferir com
mais rigor que medidas devem ser tomadas de modo a ter sucesso
nos objectivos formulados ou, eventualmente, na determinação de
ajustamentos recomendados aos mesmos.
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Análise SWOTAnálise SWOT
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Análise SWOTAnálise SWOT
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Análise Análise SWSWOT- OT- FForças e FraquezasGrelha de forças e fraquezas
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Análise Análise SWSWOT - OT - FForças e Fraquezas Matriz Importância vs. Desempenho
Este diagrama permite-nos uma análise dinâmica das forças e fraquezas em função da sua importância, facilitando assim o estabelecimento de prioridades a nível de intervenção. Os vários círculos representam os diferentes itens presentes na grelha, sendo o número o seu identificador.
As setas indicam a tendência actual do item em causa, sendo uma maior espessura indicadora de uma variação mais rápida.
Quadrante I Casos mais problemáticos i.e. aqueles em que a organizaçãotem um mau desempenho para processos importantes. Há que solucionar a questão.Quadrante II Desempenho alto e adequado à importância da função. Situação a manter.Quadrante IIIOrganizações que têm resultados muito bons em operações não críticas .Haverá exagero nos recursos atribuídos?Quadrante IVDesempenho da empresa não é muito bom, mas o que está em causa não é muito importante. Estas são situações de baixa prioridade em termos deintervenção. Valerá a pena monitorizar para garantir que a relação importância vs. Desempenho não se degrada subitamente.
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Análise SWAnálise SWOOT – OportunidadesT – OportunidadesMatriz de OportunidadesMatriz de Oportunidades
•Para tentar obter novas vantagens concorrenciais, ou pelo menos para evitar ficar em desvantagem -> postura activa pesquisando sempre novas oportunidades para o negócio.
•Ideia subjacente ao quadrante dos dilemas da Matriz BCG.
•Oportunidades identificadas devem ser analisadas segundo critérios de atractividade e probabilidade de sucesso.
•Este último ponto está directamente relacionado com as forças e fraquezas.
•Análise da oportunidade face às suas competências chave.
Quadrante I
•Grande potencial mas não
está bem posicionada para a
explorar.
•Deve manter-se atenta, pois
existe o perigo de um
concorrente melhor colocado
aproveitar esta situação para
se colocar em vantagem.
•Há que ter cautela.
•Valerá a pena adquirir as
capacidades necessárias à
exploração da oportunidade?
Quadrante II
•Oportunidades que interessa
muito aproveitar
•Organização possui as
competências necessárias
•Superioridade
relativamente a concorrentes.
•Há que atacar, tirando
partido da vantagem para as
explorar.
Quadrante III•Organização tem sucesso garantido se decidir explorar determinadas conjunturas. •No entanto, pode optar por não o fazer por considerar a•oportunidade pouco atractiva (ex.: o retorno obtido ou o próprio negócio podem ser considerados desinteressantes). •Dado que pode ocorrer, porexemplo, uma mudança ambiental que provoque um aumento de atractividade da oportunidade, éconveniente monitorizar a situação com vista a uma eventual futura intervenção.
Quadrante IV•Oportunidades para as quais aempresa não tem grande possibilidade de sucesso nem um grande interesse em abordar.•São oportunidades para esquecer!
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Análise SWOAnálise SWOTT – Ameaças – AmeaçasMatriz de AmeaçasMatriz de Ameaças
•Do mesmo modo que
surgem as oportunidades,
também das mudanças no
meio envolvente
podem surgir situações de
ameaça.
•Nem todas as ameaças
necessitam de ser tratadas
com o mesmo grau de
preocupação.
•A Matriz de Ameaças, faz
uma classificação em função
da gravidade e da
probabilidade de
ocorrência.
Quadrante I •Ameaças potencialmente graves que poderão vir a ocorrer. •Há que ter cautela e acompanhar a situação para a manter sob controlo.Quadrante II •Ameaças sérias e iminentes • ex.: um ataque directo de um concorrente. •Ponderar como lhes fazer face. •Devem ser identificadas medidas a tomar e recursos a utilizar paradefender a posição.Quadrante III•Situações que, ocorrendo, não colocam em causa a organização.•Monitorizar estas situações para garantir que o seu nível de gravidade não se torna crítico.Quadrante IV•Situações de muito baixo risco.•A organização tem, no seu dia-a-dia, coisas bem mais sérias com que se preocupar.
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ForçasForças
explorar: de que modo se pode aproveitar ao máximo as forças
para ganhar ou acentuar as vantagens concorrenciais?
reforçar: o que é necessário fazer para reforçar as forças?
proteger: as forças são “algo” que pode ser perdido.
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FraquezasFraquezas
inverter: será possível inverter a situação que dá origem à
fraqueza?
minimizar: caso não seja possível eliminar a fraqueza, que acções
podem ser tomadas para minimizar os seus efeitos?
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OportunidadesOportunidades
timing: muitas oportunidades são válidas apenas numa janela
temporal muito limitada. Há que ponderar bem a altura de intervir.
explorar: no processo de selecção das oportunidades a explorar, e
em ligação directa com o que foi dito sobre a atractividade destas,
as respostas às seguintes questões podem fornecer pistas valiosas
para realizar a escolha:
o que se ganha explorando a oportunidade?
o que se perde não explorando a oportunidade?
o que se ganha não explorando a oportunidade?
o que se perde explorando a oportunidade?
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AmeaçasAmeaças
combater: tentar inverter a ameaça; eventualmente com recurso a
alianças estratégicas.
aproveitar: por estranho que possa parecer. A lógica “Zen”
consiste precisamente em aproveitar a força do adversário para lhe
levar a melhor.
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Dinâmica da Análise SWOTDinâmica da Análise SWOT
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Matriz de Boston ou BCG (Boston Consultancy Group)
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Matriz de Boston ou BCG (Boston Consultancy Group)
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Matriz de Boston ou BCGCorrespondentes usos de SI/TI
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Matriz de Boston ou BCG (Boston Consultancy Group)
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Matriz de Boston ou BCG (Boston Consultancy Group)
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Matriz de Boston ou BCG (Boston Consultancy Group)
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Matriz de Boston ou BCG (Boston Consultancy Group)
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Matriz de Boston ou BCG (Boston Consultancy Group)
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
5 Forças (Porter, Michael)5 Forças (Porter, Michael)
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
5 Forças (Porter, Michael)5 Forças (Porter, Michael)
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
5 Forças (Porter, Michael)5 Forças (Porter, Michael)
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
5 Forças (Porter, Michael)5 Forças (Porter, Michael)
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Factores Críticos de Sucesso (FCS/CSF)Factores Críticos de Sucesso (FCS/CSF)
Definição : “condições que têm que ser satisfeitas para que os
objectivos sejam atingidos” A análise dos FCS, tem em conta os objectivos que a Gestão
pretende atingir no médio/longo prazo, relacionando-se com estes
de forma muito estreita.
Número reduzido de importantes requisitos (3 a 8) para os quais:
• bons resultados garantem o sucesso do negócio, e
• maus resultados resultam em insucesso do negócio.
Permitem estabelecer prioridades para as nossas actividades e
para os requisitos de informação que lhes estão associados.
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Factores Críticos de Sucesso (FCS/CSF)Factores Críticos de Sucesso (FCS/CSF)
Determinados por razões internas ou externas.
Cada ramo de negócio tem os seus próprios FCSs.
A análise SWOT é frequentemente realizada em torno de FCSs.
Usados para nos comparar com a concorrência.
Devem ter mecanismos associados que permitam mensurá-los
continuamente, de forma a garantir um controlo constante (por
oposição à constatação de um mau desempenho apenas no fim de
um período de tempo relativamente longo).
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Factores Críticos de Sucesso (FCS/CSF)Factores Críticos de Sucesso (FCS/CSF)
Permitem uma abordagem muito proveitosa do ponto de vista dos
sistemas de informação.
Ajudam a fazer sobressair e prioritizar as necessidades em termos
de informação e sistemas.
Dada a sua proveniência (Gestão de topo), auto-justificam e
validam a pertinência e importância dos sistemas apontados.
Investimentos em SI/TI “deixam” de estar ao sabor de “modas” ou
preferências do gestor de tecnologias de informação, para estarem
directamente ligados com actividades reconhecidas no topo como
críticas.
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Factores Críticos de Sucesso (CSF)Factores Críticos de Sucesso (CSF)Ligação entre FCS e Estratégia dos SI (Requisitos)Ligação entre FCS e Estratégia dos SI (Requisitos)
FCS estão intimamente ligados com a missão, através dos grandes objectivos que a Gestão pretende atingir para o negócio.
FCS devem ser determinados por um processo de brainstorming
Para facilitar o consenso deve garantir-se o envolvimento dos gestores chave da organização.
Objectivos vagos ou mal compreendidos conduzem a factores críticos de sucesso confusos ou imprecisos.
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Factores Críticos de Sucesso (CSF)Factores Críticos de Sucesso (CSF)Estruturação HierárquicaEstruturação Hierárquica
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Factores Críticos de Sucesso (CSF)Factores Críticos de Sucesso (CSF)Fontes PrimáriasFontes Primárias
Cada negócio particular tem os seus próprios factores críticos de sucesso que lhe sãoinerentes, determinados pelas características do negócio propriamente dito.
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Factores Críticos de Sucesso (CSF)Factores Críticos de Sucesso (CSF)Fontes PrimáriasFontes Primárias
Cada empresa está numa posição única determinada pela sua história e estratégia competitiva actual. Tanto a “força” da companhia na indústria como a sua posição geográfica ditam FCS.
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Factores Críticos de Sucesso (CSF)Factores Críticos de Sucesso (CSF)Fontes PrimáriasFontes Primárias
Nestes factores incluem-se grandes forças que não podem ser controladas pela organização.Mudanças na economia e legislação, entre outros, podem ditar factores críticos de sucessoparticulares.
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Factores Críticos de Sucesso (CSF)Factores Críticos de Sucesso (CSF)Fontes PrimáriasFontes Primárias
Considerações internas à organização tornam-se, muitas vezes, FCS temporais. Ex.: saída de vários executivos chave para formar uma nova empresa, torna num FCS a reposição, com qualidade, do quadro da empresa.
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Factores Críticos de Sucesso (CSF)Factores Críticos de Sucesso (CSF)Estruturação Hierárquica (Exemplos)Estruturação Hierárquica (Exemplos)
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Factores Críticos de Sucesso (CSF)Factores Críticos de Sucesso (CSF)ExemploExemplo
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Gerador de Opções Estratégicas (Gerador de Opções Estratégicas (WisemanWiseman))
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Cadeia de Valor (Cadeia de Valor (Michael PorterMichael Porter))Cadeia de Valor Externa ou Sistema de Valor
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Cadeia de Valor (Cadeia de Valor (Michael PorterMichael Porter))Cadeia de Valor Externa ou Sistema de Valor
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Cadeia de Valor (Cadeia de Valor (Michael PorterMichael Porter))Cadeia de Valor Externa ou Sistema de Valor
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Cadeia de Valor (Cadeia de Valor (Michael PorterMichael Porter))Cadeia de Valor Externa ou Sistema de Valor
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Cadeia de Valor (Cadeia de Valor (Michael PorterMichael Porter))Cadeia de Valor Externa ou Sistema de Valor
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Cadeia de Valor (Cadeia de Valor (Michael PorterMichael Porter))Cadeia de Valor Externa ou Sistema de Valor
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Cadeia de Valor (Cadeia de Valor (Michael PorterMichael Porter))Cadeia de Valor Externa ou Sistema de Valor
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Cadeia de Valor (Cadeia de Valor (Michael PorterMichael Porter))Cadeia de Valor Interna (Indústria Transformadora)
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Cadeia de Valor (Cadeia de Valor (Michael PorterMichael Porter))Cadeia de Valor Interna
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Cadeia de Valor (Cadeia de Valor (Michael PorterMichael Porter))Cadeia de Valor Interna
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Cadeia de Valor (Cadeia de Valor (Michael PorterMichael Porter))Cadeia de Valor Interna (Negócio retalhista)
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Cadeia de Valor (Cadeia de Valor (Michael PorterMichael Porter))Cadeia de Valor Interna (Unid. desenvolvimento tecnológico)
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Cadeia de Valor (Cadeia de Valor (Michael PorterMichael Porter))Cadeia de Valor Interna
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Cadeia de Valor (Cadeia de Valor (Michael PorterMichael Porter))Cadeia de Valor Interna
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Cadeia de Valor (Cadeia de Valor (Michael PorterMichael Porter))Cadeia de Valor Interna
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Cadeia de Valor (Cadeia de Valor (Michael PorterMichael Porter))Cadeia de Valor Interna
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Cadeia de Valor (Cadeia de Valor (Michael PorterMichael Porter))Cadeia de Valor Interna
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Cadeia de Valor (Cadeia de Valor (Michael PorterMichael Porter))Cadeia de Valor Interna
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Cadeia de Valor (Cadeia de Valor (Michael PorterMichael Porter))Cadeia de Valor Interna
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Cadeia de Valor (Cadeia de Valor (Michael PorterMichael Porter))Cadeia de Valor Interna
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Cadeia de Valor (Cadeia de Valor (Michael PorterMichael Porter))Cadeia de Valor Interna
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Cadeia de Valor (Cadeia de Valor (Michael PorterMichael Porter))Cadeia de Valor Interna
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Cadeia de Valor (Cadeia de Valor (Michael PorterMichael Porter))Cadeia de Valor Interna
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Cadeia de Valor (Cadeia de Valor (Michael PorterMichael Porter))Cadeia de Valor Interna
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Sistemas de InformaçãoSistemas de InformaçãoPlaneamento EstratégicoPlaneamento Estratégico
Processo de Planeament
o
Estratégia da Gestão de Informação
Estratégia dos SIEstratégia das TI
Modelos e MatrizesPortfolio de Aplicações
Ambiente interno da Organização
Ambiente externo do negócio Ambiente interno
dos SI/TI
Metodologias de Planeamento
Ambiente externo dos SI/TI
Portfolio actual das Aplicações
• Estratégia• Missão• Objectivos• Recursos e actividades• Cultura e Valores
• Clima económico• Estrutura industrial• Competidores
Carteira de aplicações:
• Em exploração • Em desenvolvimento• Orçamentadas e
ainda não iniciadas
• Tendências• Oportunidades• Benchmarking
O que se vai fazer com as TI por forma a suportar as actividades da organização
Políticas e estratégias para a gestão dos
recursos de TI
Arquitectura tecnológica
Ward, 1991
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Gestão de InformaçãoGestão de Informação
Modelo para o desenvolvimento estratégico de Modelo para o desenvolvimento estratégico de sistemas de informaçãosistemas de informação