1 - Planejamento Estratégico
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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Não existe um ConceitoUniversal, um Padrão que se possa definirPlanejamento.
Existe sim, umaidéia universal com diferentespalavras paradefinirPlanejamento.
(1) ConceitoAlgo que se faz no presente
utilizando as idéias das pessoas
para se obter melhores resultados
para a empresa, para as pessoas ou
qualquer outra coisa que esteja
relacionada com o que se quer de
melhor no futuro.
Entretanto para nossos estudos precisamos de um conceito para entendermos o que afinal estudaremos.
(1) Conceito ‐ Planejamento
É UM PROCEDIMENTO FORMAL PARA PRODUZIR UM RESULTADO ARTICULADO, NA FORMA DE UM SISTEMA INTEGRADO DE DECISÕES.
(MINZTBERG:2004)
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AFINAL, O QUE E PLANEJAMENTO?
MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do Planejamento Estratégico, 2004.
Esta pode parecer uma pergunta estranha a se fazer no fim do século 20, tendo em vista a longa
popularidade do planejamento, especialmente (ironicamente) na América Corporativa e na Europa Comunista. Em grande parte um exercício orçamentário na América dos anos 1950, ele começou a se difundir com rapidez, tendo se instalado firmemente na maioria das corporações de grande porte em meados de 1960 (Gilmore, 1970:16; Chamberlain: 1968:151). Naquela época, a noção de planejamento estratégico entrou em ação, para em dez anos se tornar uma obsessão virtual entre as corporações norte‐americanas (e no governo norte‐americano, na forma do Sistema de Planejamento‐Programação‐Orçamentação, ou SPPO).
Na verdade, entretanto, o conceito data de muito antes. Há até uma referência a um "diretor de Planejamento Estratégico" em The An of War1 (1971:146) de Sun Tzu, originalmente escrito há cerca de 2.400 anos (embora um de meus alunos chineses considere esse título uma tradução livre demais do idioma chinês). Mas não há dúvida sobre a tradução da obra de Henri Fayol. Escrevendo suas experiências como executivo‐chefe de uma mineradora francesa, ele registrou a existência de "previsões para dez anos... revisadas a cada cinco anos" (1949:47). Apesar de toda essa atenção, a pergunta "Afinal, o que é planejamento?" nunca foi respondida corretamente ‐ na verdade, poucas vezes foi levada a sério ‐ na própria literatura de planejamento.
Em 1967, no que continua sendo um dos poucos artigos cuidadosamente racionais sobre o assunto, Loasby escreveu que "a palavra 'planejamento' é normalmente usada com tantos e tão variados sentidos que
1 N. de R.: A arte da guerra
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está correndo o risco de degenerar em um ruído emotivo" (1967:300). Quase ao mesmo tempo, uma das reuniões mais marcantes entre os envolvidos em planejamento foi realizada em Bellagio, Itália, (Jantsch, 1969) com o patrocínio da OECD. A "reflexão" de Jay Forrester sobre a conferência incluiu o comentário de que "os esforços para definir os termos [planejamento e previsões de longo prazo] fracassaram" (1969a:503). Desde então, têm fracassado.
Aaron Wildavsky, cientista político conhecido por suas críticas ao planejamento, concluiu que, ao tentar ser tudo, o planejamento se tomava nada:
O planejamento se projeta em tantas direções que o planejador não consegue mais discernir sua forma. Ele pode ser economista, cientista político, sociólogo, arquiteto ou cientista. Mesmo assim, a essência de sua vocação ‐ planejamento ‐ lhe escapa. Ele a encontra em toda parte e em nenhum lugar específico. Por que o planejamento é tão ilusório? (1973:127)
O "planejamento" pode ser tão ilusório porque seus proponentes estão mais preocupados em promover ideais vagos do que em conseguir posições viáveis, mais preocupados com o que o planejamento poderia ser do que com o que ele se tornou de fato. Por isso, falta ao planejamento uma definição clara de seu próprio lugar nas organizações e no estado. Contudo, nossa opinião é que o planejamento construiu um núcleo viável para si por meio de seus próprios sucessos e fracassos. A necessidade, portanto, não é criar um lugar para o planejamento, mas apenas reconhecer o lugar que ele já ocupa.
Este texto tenta descrever esse lugar quanto à estratégia de fato desenvolver uma definição operacional de planejamento no contexto de elaboração de estratégia. Entretanto, não começamos com a suposição de que o planejamento seja alguma coisa que as pessoas denominadas planejadores façam por acaso, ou de que seja qualquer processo que gere planos formais. As pessoas denominadas planejadores podem, às vezes, fazer coisas estranhas, da mesma forma que as estratégias podem, às vezes, resultar de processos estranhos. Precisamos delinear a palavra cuidadosamente se não quisermos que ela seja suprimida da literatura administrativa como irremediavelmente contaminada. Começamos aqui a considerar as definições formais de planejamento.
Para algumas pessoas, (1) planejamento é pensar no futuro, simplesmente levar o futuro em consideração. "Planejamento denota pensar no futuro", escreveu Bolan (1974:15). Ou, nas palavras mais poéticas de Sawyer, "Planejamento é ação traçada antecipadamente" (1983:1).
O problema dessa definição é que ela não pode ser limitada. Que atividade organizacional, seja de curto prazo ou reativa, não considera o futuro? Newman reconheceu o problema em 1951, quando citou Dennison em que "Quase todo trabalho, para ser realizado sob qualquer condição, deve ser planejado, pelo menos informalmente e alguns minutos antes" (1951:56). Por essa definição, o planejamento inclui tanto pedir um sanduíche para o almoço quanto criar uma divisão para inundar o mercado de sanduíches. Na realidade, Fayol entendeu essa amplitude do termo em 1916, quando escreveu que:
A máxima "administrar significa olhar à frente" dá uma idéia da importância dada ao planejamento no mundo dos negócios, e é verdade que, se previsão não é a totalidade da administração, no mínimo constitui uma parte essencial dela. (1949:43, publicado em francês em 1916)
Entretanto, se isso é verdade‐ se, como Dror colocou com menos rodeios, "planejamento, em uma palavra é administração" (1971:105) por que dar‐se ao incômodo de usar a palavra "planejamento" quando "administração" funciona tão bem?
Para outros, (2) planejamento é controlar o futuro, não apenas pensar nele, mas agir sobre ele, ou como Weick (1979) gosta de dizer, sancioná‐lo. "Planejamento é o projeto de um futuro desejado e de maneiras efetivas de realizá‐lo", escreveu Ackoff (1970:1). Outros expressaram o mesmo pensamento quando "definiram o objetivo do planejamento como "criar mudança controlada no ambiente" (Ozbekhan, 1969:152), ou, mais incisivamente, "o projeto de sistemas "sociais" (Forrester, 1969b:237). Quanto a isso, John Kenneth
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Galbraith afirmou em seu livro, The New Industrial State, que a empresa de grande porte se engaja em planejamento para "substituir o mercado," para "exercer controle sobre o que é vendido [e] o que é fornecido" (1967:24).
No entanto, essa segunda definição de planejamento, realmente o outro lado da moeda em relação à primeira, padece do mesmo problema de amplitude excessiva. Ao se associar planejamento com livre‐arbítrio, ele se torna novamente sinônimo de usos populares da palavra administração e então perde o significado distintivo.
Como praticamente todas as ações com conseqüências futuras são ações planejadas, o planejamento é tudo, e mal se pode dizer que existe a falta de planejamento. A falta de planejamento só existe quando as pessoas não têm objetivos, quando suas ações são aleatórias e não dirigidas para metas. Se todos planejam (bem, quase todos) não é possível distinguir ações planejadas de não‐planejadas. (Wildavsky, 1973:130).
Não obstante, precisamos de uma definição de planejamento que não nos diga que temos de pensar no futuro, nem mesmo que devemos tentar controlá‐lo, mas como fazê‐lo. Em outras palavras, o planejamento deve ser definido pelo processo que representa. A esse respeito, vários escritores têm proposto, às vezes inadvertidamente, que (3) planejamento é tomada de decisão. Em 1949, Goetz definiu o planejamento como "fundamentalmente optar" (em Steiner, 1979:346) e, em 1958, Koontz o definiu como "a determinação consciente de medidas destinadas a cumprir objetivos. Planejar é, portanto, decidir"(1958:48). Igualmente, Snyder e GIueck, sem rotulá‐lo de tomada de decisão, definiram o planejamento como "as atividades que estão interessadas especificamente em determinar quais ações e/ou recursos humanos e materiais são necessários para atingir uma meta. Incluem identificar alternativas, analisar cada uma e selecionar as melhores" (1980:73). Da mesma forma, em parte da literatura do setor público (o chamado planejamento público), o termo planejamento tem sido usado praticamente como um sinônimo de tomada de decisão e gerenciamento de projeto (veja, como exemplo, os vários escritos de Nutt [p.ex., 1983, 1984]). Outros tentaram nuançar essa definição: Drucker, por exemplo, que discute o "futuro de decisões presentes" (1959:239) e Ozbekhan, que descreve o "processo de decisão dirigido para o futuro" (1969:151).
Entretanto, a menos que se possa pensar em um processo de decisão que não seja dirigido para o futuro, essas nuanças ajudam pouco2. Supondo que decisão significa comprometimento com a ação (veja Mintzberg, Raisinghani e Théorêt, 1976), toda decisão considera o futuro por meio de uma promessa de agir, seja ela para comercializar um produto em dez anos ou despachá‐lo um em dez minutos. Rice reconheceu isso quando afirmou que "todas as decisões são tomadas com premeditação," que todo tomador de decisões tem "uma razão para tomar sua decisão," que corresponde a um "plano" (1983:60)3.
Assim, essa terceira definição se restringe à primeira e, como o comprometimento é um ato de livre‐arbítrio, também à segunda. Portanto, o planejamento se torna novamente sinônimo de tudo o que os administradores fazem, "parte do processo intelectual que o fazedor de políticas utiliza para chegar a sua decisão" mesmo se "informal, desestruturado" (Cooper, 1975:229). Na verdade, para justificar que os administradores realmente planejam, Snyder e Glueck usaram o exemplo de um supervisor escolar que lida com os esforços de um conselheiro para perturbar as reuniões do conselho e desacreditá‐lo. No entanto, se o planejamento é reagir a tais pressões a curto prazo, então o que não é planejamento? Realmente, esses autores citaram George (1972), em que:
Planejamento, claro, não é um ato isolado, reconhecível. Todo ato administrativo, mental ou físico está imparcialmente entrelaçado com o planejamento. É tanto parte de todo ato administrativo, como respirar o é para a vida humana. (1980:75, em itálico no original)
2 Como as de Dror, que descreveu o planejamento como "um meio de melhorar as decisões" (1971:105), e de Ansoff e Brandenburg, que o caracterizaram como "um processo de fixar diretrizes formais e restrições para o comportamento da empresa"(1967:B220). 3 Rice, porém, foi adiante, como os outros citados acima, e equiparou o planejamento à tomada de decisão. "Observando a existência de decisões estratégicas, é possível deduzir que o planejamento estratégico ocorreu de fato, embora possa não ter sido extensivo, formalizado ou preciso" (1983:60).
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No entanto, se isso é verdade, por que descrever o que as organizações fazem mais como planejamento, do que descrever o que as pessoas fazem como respirar? Em outras palavras, quem precisa do rótulo de planejamento quando tomada de decisões ou até administração serve? Como observou Sayles, planejamento (presumivelmente, a partir de qualquer dessas definições iniciais) e tomada de decisões "estão indissoluvelmente amarrados à base do modelo de interação [do administrador] e é uma abstração falsa separá‐los" (1964:2087).4
Portanto, vamos começar a considerar definições mais limitadas de planejamento como um processo. (4) Planejamento é tomada de decisão integrada. Para Schwendiman, é uma "estrutura de decisão integrada" (1973:32). Para van Gunsteren, "quer dizer combinar atividades contínuas em um todo significativo (1976:2): Planejamento implica se organizar um pouco mais. . . Significa fazer um compromisso viável em torno do qual os modos de agir já disponíveis, se organizam" (2‐3).
A última definição pode parecer próxima da anterior. Mas como ela não está tão preocupada com a tomada de decisões quanto com a tentativa consciente de integrar decisões diferentes, é fundamentalmente diferente e começa a identificar um posicionamento para o planejamento. Considere as palavras de Ackoff:
E necessário planejamento quando a condição futura que desejamos envolve um conjunto de decisões interdependentes; isto é, um sistema de decisões... (em que) a principal complexidade do planejamento deriva da inter‐relação das decisões em vez das decisões em si... (1970:23).
Essa visão de planejamento nos conduz finalmente à esfera da elaboração da estratégia, pois esse processo também trata das inter‐relações entre as decisões (importantes) em uma organização. Entretanto, como isso normalmente deve acontecer com o tempo, tal coordenação entre as decisões é dificultada. Ainda assim, o planejamento como tomada de decisão integrada impõe uma condição particularmente rigorosa: que as decisões em questão venham em lotes ‐ sejam de tempos em tempos integradas em um único processo, firmemente ligado, para que todas elas possam ser tomadas (ou pelo menos aprovadas) na mesma hora. Como Oz‐bekhan observou sobre o resultado, "plano se refere a uma restrição à ação organizada hierarquicamente integradora em que vários tipos de decisões são ordenados de modo funcional" (1969:153).
É essa condição que pode ajudar a explicar por que o planejamento às vezes é tratado como sinônimo de tomada de decisão. Se for preciso agrupar decisões diferentes, elas podem chegar a se parecer com uma decisão única. Daí os escritores de planejamento confundirem tomada de decisão com formulação de estratégia, supondo que a última envolva necessariamente a seleção de um único modo de agir ‐ a escolha de uma estratégia integrada em um determinado momento. Na verdade, Normann fez esta consideração sobre os conhecidos escritos de Igor Ansoff sobre planejamento:
Ansoff vê a seleção de estratégia e a formulação de política sobretudo como um processo de decisão: primeiro, são fixadas metas, após o que (usando uma série de técnicas analíticas) são desenvolvidas alternativas e (ainda usando técnicas analíticas) é feita uma escolha entre elas, talvez após alguns ajustes nas metas originais. (1977:8‐9)
Ainda assim, como veremos, pelo fato de existirem outras maneiras de elaborar estratégia, em particular dinamicamente com o tempo, o processo de integrar decisões em um determinado momento torna‐se não a elaboração de estratégia, mas simplesmente o método de planejamento para elaboração de estratégia, a situação a que restringe a si mesmo. Dessa forma, sua posição fica mais clara, mas ainda não o suficiente. Líderes visionários também integram decisões, em seus casos informalmente, ou, se preferir, intuitivamente. No entanto, incluir seu comportamento no rótulo de planejamento pareceria, de novo, ampliá‐
4 A confusão entre planejamento e tomada de decisões corresponde à confusão de planos e decisões. Aos oito anos, minha filha Susie disse: "Tenho um piano. Toda noite, sempre que tiver tempo, cortarei o gelo da janela e levarei embora." (O telhado estava vazando. Como muitos planos, por acaso, esse tinha mais intenções que ações.) O que ela queria dizer? Um ano depois, perguntada sobre o que era um plano, ela disse, "Um plano é quando você apronta alguma coisa." Sua irmã Lisa, de sete anos, foi mais clara: "Um plano é algo que você vai fazer." Em outras palavras, é um comprometimento com ação ‐ uma decisão. (Susie e Lisa estavam apenas refletindo um sentimento comum, que espero que não tivessem aprendido com seu pai!)
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lo além do uso razoável (e corrente). (Na verdade, como veremos, alguns dos escritores mais influentes nesse campo opõem o processo de planejamento à intuição gerencial.) Assim, é preciso algo mais para identificar o planejamento.
Esse algo, na nossa visão, é a chave para entender o planejamento a formalização. (5) Planejamento é um procedimento formal para produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decisões. Para nós, o que capta a idéia de planejamento acima de tudo ‐ distinguindo sua literatura mais claramente e diferenciando sua prática dos outros processos é sua ênfase na formalização, a sistematização do fenômeno ao qual se pretende aplicar o planejamento. Assim, Bryson se referiu planejamento estratégico como um "esforço disciplinado,” na realidade, "simplesmente um conjunto de conceitos, procedimentos e testes" (1988:512), ao passo que, em parte da literatura de pesquisa, o termo planejamento estratégico formal foi substituído por planejamento estratégico (p.ex., Pearce et al., 1987).
Formalização aqui pareceria significar três coisas, especialmente (a), decompor, (b) articular e, especialmente, (c) racionalizar os processos pelos quais as decisões são tomadas e integradas nas organizações.
Uma ênfase em racionalidade formal permeia a literatura de planejamento. Denning comparou o "sistemático" com o "casual" (1973: 26‐27), enquanto Steiner argumentou que "planos podem e devem ser objetivos, factuais, lógicos e realistas ao máximo possível para fixar objetivos e arquitetar meios de obtê‐los" (1969:20). Da mesma forma, Dror sustentou que no setor público "o planejamento é no momento, o modo mais estruturado e profissional de fazer política", devido à sua "atenção explícita à consistência interna" e ao seu "esforço para proporcionar racionalidade estruturada" (1971:93).
A racionalidade desse tipo formal, é claro, está enraizada em análise (decomposição), não em síntese (agrupamento). Acima de tudo, o planejamento é caracterizado pela natureza de decomposição da análise ‐ reduzindo situações e processos a suas partes. Assim, o processo é formalmente reducionista por natureza. Isso pode parecer estranho, dado que a intenção do planejamento é integrar decisões. No entanto, o desempenho do planejamento também tem sido estranho por essa mesma, razão, como veremos. Aqui, de qualquer maneira, procuramos caracterizar o planejamento pela natureza de seu processo, não por seus resultados esperados. Na realidade, á principal suposição, se implícita, subjacente ao planejamento estratégico é que a análise produzirá a síntese: a decomposição do processo de formulação de estratégia em uma série de passos articulados, cada um a ser realizado como especificado em seqüência, produzirá estratégias integradas. Essa, de fato e não por acaso, é a velha suposição da "máquina", a que fundamenta o modelo da linha de montagem de fabricação ‐ ela mesma um tipo de máquina de etapas humanas. Se cada componente for produzido pela máquina conforme especificado e montado na ordem prescrita, surgirá um produto integrado no fim da linha. Certamente, como veremos, essa analogia sustenta um dos pensamentos mais importantes no campo do planejamento e revelou‐se evidentemente falsa. As estratégias organizacionais não podem ser criadas pela lógica usada para montar automóveis.
Juntamente com a racionalidade e a decomposição, a articulação é o terceiro componente‐chave da formalização. O produto do planejamento os planos em si depois de terem sido cuidadosamente decompostos em estratégias e subestratégias, programas, orçamentos e objetivos devem ser rotulados clara e explicitamente ‐ por palavras e, de preferência, números em folhas de papel. Assim, Zan, em um ensaio meticulosamente racional chamado "O que, resta para o planejamento formal?", concluiu que "a característica comum" de vários sistemas de planejamento é o processo de tornar as coisas explícitas", em termos tanto dos processos como de suas conseqüências (1987:193). George Steiner, provavelmente o mais prolífico dos escritores de planejamento de negócios, observou que a palavra planejamento vem do latim planum, "que quer dizer superfície plana" (1969:5). Deixando de lado os poderes proféticos dos romanos a respeito de uma literatura que deveria surgir dois milênios depois, Steiner foi além para observar que a palavra "entrou na língua inglesa, no século dezessete, referindo‐se principalmente a formas, como mapas ou plantas, que eram desenhadas em superfícies planas" (1969:5‐6). Assim, a palavra ter sido associada com documentos formais há muito tempo.
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Então, parece que agora temos uma definição mais operacional de planejamento, já que a palavra pode ser identificada com dois fenômenos observáveis em organizações ‐ o uso de procedimento formal e a existência de resultado articulado, especialmente no que diz respeito a um sistema integrado de decisões.
Para algumas pessoas, essa pode parecer uma definição desnecessariamente restrita do termo. Achamos que não. Inicialmente o planejamento é uma abordagem proposta para a formulação de estratégia entre várias possíveis. Ele certamente não engloba todo o processo. Os teóricos do planejamento podem ter pretendido uma definição mais ampla da palavra, mas a realidade do planejamento sua pratica real, sem falar em suas realizações tangíveis conta uma história muito diferente. Nossa reivindicação, que pensamos estar demonstrada no restante deste livro, é que a definição aqui proposta está, em virtude dos próprios comportamentos dos planejadores, mais próxima daquela que o planejamento criou e certamente escolheu para si, embora de modo implícito. Em outras palavras, o planejamento está definido pelo que é (e que, conforme deveria ser observado entre parênteses em uma exceção de Wildavsky, é alguma coisa!).
Para algumas pessoas, quando os executivos das empresas vão a um retiro nas montanhas para discutir estratégia, isso é planejamento. Para outras, a adaptação a pressões externas de maneira informal ao longo do tempo também é planejamento. Em princípio, não há problema. Na prática, porém, isso cria todo tipo de confusão. Por exemplo, os planejadores podem não entender por que os executivos no retiro não estruturaram suas discussões mais sistematicamente. Se eles tivessem simplesmente chamado seu retiro de "pensamento estratégico," isso não aconteceria. Como a palavra planejamento, implícita quando não explicitamente, está associada com formalização, o seu uso pressupõe a decomposição, articulação e racionalização indispensáveis. Entretanto, para aqueles leitores que ainda não estão convencidos de nosso uso do termo, sugerimos que toda vez que escrevermos planejamento, leiam planejamento formal. No fim, talvez vocês provavelmente desistam do adjetivo porque, esperamos, comecem a concordar conosco em vez de simplesmente cansarem.
Obviamente, formalização é um termo relativo, não absoluto. E obviamente os planejadores realizam uma gama de atividades, algumas mais, outras menos formais. Ainda assim, processo, aqui sustentamos que o planejamento está situado na extremidade formal do continuum do comportamento organizacional. (Especificaremos isso no último capítulo.) Ele deve ser visto não como tomada de decisão, não como formulação de estratégia, e, com certeza, não como administração ou como a maneira preferida de fazer qualquer dessas coisas, mas, simplesmente como o esforço de formalizar partes delas ‐ por meio da decomposição, articulação e racionalização. E O QUE É ESTRATÉGIA?
MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do Planejamento Estratégico, 2004.
Pergunte a qualquer um, planejador ou não, "o que é estratégia?" e, quase com certeza, lhe dirá que (a) estratégia é um plano, ou algo equivalente a uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um caminho para ir daqui até ali, etc. Então peça à mesma pessoa para descrever a estratégia que sua organização, ou um concorrente, realmente seguiu ao longo dos últimos cinco anos e você irá constatar que as pessoas, em sua maioria, ficam muito satisfeitas em responder a essa pergunta, ignorando o fato de que ela viola sua própria definição do termo. Acontece que estratégia é uma dessas palavras que inevitavelmente definimos de uma forma, mas freqüentemente usamos de outra. (b) Estratégia também é um padrão, isto é, consistência em comportamento ao longo do tempo. Uma empresa que comercializa perpetuamente os produtos mais caros da sua indústria segue a chamada estratégia de segmento superior, assim como uma pessoa que sempre aceita a função mais desafiadora segue uma estratégia de alto risco.
Ambas as definições parecem válidas ‐ as organizações desenvolvem planos para seu futuro e também extraem padrões de seu passado. Podemos chamar uma de estratégia pretendida ou intencional e a outra de
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estratégia realizada. Assim, a pergunta importante passa a ser: as estratégias realizadas devem ter sido sempre pretendidas?
Há uma maneira fácil de descobrir: simplesmente pergunte às pessoas que descreveram alegremente suas estratégias (realizadas) ao longo dos últimos cinco anos quais eram suas estratégias pretendidas nos mesmos cinco anos. Poucas podem afirmar que suas intenções foram perfeitamente realizadas. Suspeite da honestidade delas. Outras podem afirmar que suas realizações não tinham nada a ver com suas intenções. Suspeite do comportamento delas. A maioria, sugerimos, dará uma resposta que cai entre esses dois extremos. Isto porque, afinal de contas, realização perfeita significa previsão brilhante, para não mencionar inflexibilidade, ao passo que a não‐realização sugere negligência. O mundo real envolve inevitavelmente pensar à frente e também certa adaptação durante o percurso.
Como mostra a Figura 1.1, as intenções plenamente realizadas podem ser, chamadas de estratégias deliberada. Às não realizadas podem ser chamadas de estratégias não realizadas. A literatura de planejamento reconhece ambas, com preferência óbvia pela primeira. O que ela não reconhece é o terceiro caso, que chamamos de estratégia emergente ‐ no qual um padrão realizado não foi expressamente pretendido. Foram tomadas providências, uma a uma, que convergiram com o tempo para algum tipo de consistência ou padrão. Por exemplo, ao invés de perseguir uma estratégia (leia‐se plano) de diversificação, uma empresa simplesmente toma decisões de diversificação, uma por vez, na verdade testando o mercado. Primeiro, ela compra um hotel urbano; a seguir, um restaurante, depois, um hotel resort; depois, outro hotel urbano com restaurante, depois um terceiro e, assim por diante, até que finalmente surge uma estratégia (padrão) de diversificar para hotéis urbanos com restaurantes.
MINTZBERG:2004
Como inferido antes, poucas estratégias podem ser puramente deliberadas (se é que alguma pode) e
poucas, puramente emergentes. Uma sugere aprendizado zero, a outra, controle zero. Todas as estratégias do mundo real precisam misturar as duas de alguma forma tentar controlar sem interromper o processo de aprendizado. As organizações, por exemplo, freqüentemente perseguem o que pode ser chamado de estratégias guarda‐chuva: as linhas gerais são deliberadas ao passo que os detalhes são deixados para emergir dentro delas. Assim, as estratégias emergentes não são necessariamente más, e as deliberadas, boas; as estratégias eficazes misturam essas características de maneira que reflitam as condições existentes, especialmente a capacidade para prever e também a necessidade de reagir a eventos inesperados.
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Contudo, a literatura de planejamento, incluindo o livro de Jelinek, considera a formulação eficaz de estratégia um processo totalmente deliberado, com a quase exclusão dos elementos emergentes. De vez em quando, se fala em planejamento flexível, mas, como no caso de uma virgem grávida, a contradição óbvia raramente é considerada exceto, é claro, pelos que acredita em planejamento como concepção imaculada.
Walter Kiechel, da revista Fortune, uma vez colheu opiniões de consultores que afirmaram que menos de 10% das estratégias são implementadas com sucesso; Tom Peters considerou esse número "altamente inflacionado!" (Kiechel, 1984:8). Muitas vezes, quando uma estratégia fracassa, os que estão no topo da hierarquia culpam a implementarão mais abaixo: "Se vocês, idiotas, dessem valor à bela estratégia que formulamos ..." Bem, esses idiotas mais abaixo bem que poderiam responder: "Se vocês são tão espertos, por que não levaram em conta o fato de que somos idiotas?" Em outras palavras, todo fracasso de implementação também é, por definição, um fracasso de formulação. Se deve haver uma separação entre as duas, para que um lado pense antes de o outro lado agir, então, evidentemente, a capacidade de agir deve ser levada em consideração no processo de pensamento.
No entanto, um pensador pode ser tão esperto? Em outras palavras, o verdadeiro problema poderia não estar tanto na implementação insatisfatória ou na formulação fraca quanto em forçar uma separação artificial entre as duas? Se os formuladores ficarem mais perto de sua implementação (o que é típico dos empresários), ou se os implementadores tiverem mais influência sobre a formulação (que é o significado de intrapreneurship), talvez possa haver sucessos maiores na formulação de estratégia. A estratégia deliberada conta com essa separação artificial, ao passo que a emergente não. Realmente, no caso da estratégia emergente, o termo formulação deve ser substituído por formação porque aqui as estratégias podem se formar sem ser formuladas. Assim, no restante deste livro, usaremos o termo formação de estratégia, não porque as estratégias tenham de ser puramente emergentes, mas apenas para levar em conta o fato de que podem ser (ou mais especificamente, é quase inevitável que sejam) parcialmente emergentes.
Há outra implicação importante da estratégia emergente, também desconsiderada na maior parte da literatura de planejamento. As estratégias não precisam emanar de um centro. Implícita na estratégia deliberada está à crença de que a estratégia se origina repentinamente em algum lugar central isto é, gerência geral (ou então o departamento de planejamento). Nas metáforas populares, a cabeça pensa e o corpo age, ou o arquiteto projeta (no papel) para que os construtores possam construir com tijolos é argamassa. No entanto, no caso da estratégia emergente, como grandes estratégias podem nascer de pequenas idéias (iniciativas), e em lugares estranhos, para não falar em momentos inesperados, quase qualquer pessoa na organização pode se revelar uma estrategista. Tudo o que ela precisa é de uma boa idéia, de liberdade e dos recursos necessários para segui‐la. Na verdade, até a difusão de uma iniciativa estratégica em toda a organização (para se tornar uma estratégia com base ampla) não precisa ser controlada centralmente, muito menos planejada centralmente, com um processo formal em alguma programação formal. Por exemplo, um vendedor pode ter a idéia de vender um produto existente a alguns clientes novos. Quando os outros vendedores percebem o que essa pessoa está fazendo, eles também começam a fazer e, um dia, meses depois, a gerência descobre que a empresa entrou em um mercado novo. O novo padrão certamente não foi planejado. Ao contrário, para apresentar uma distinção que faremos muito neste livro, ele foi assimilado, em um processo coletivo. Entretanto, isso é ruim? Às vezes sim, às vezes não, exatamente como em comportamentos que são planejados com cuidado.
Uma implicação final da estratégia emergente: na literatura de planejamento, há uma longa tradição, herdada dos militares, de distinguir estratégias de táticas. Essa distinção é conveniente para uma literatura que gosta de decompor e determinar a importância das coisas a priori. As estratégias se referem às coisas
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importantes; as táticas, a simples detalhes. No entanto, o verdadeiro sentido da estratégia emergente é que nunca se pode ter certeza de quais demonstrarão ser o quê. Em outras palavras, simples detalhes podem vir a se mostrar estratégicos. Afinal de contas, como foi salientado em um antigo verso infantil, a guerra bem que poderia ter sido perdida só pela falta de um prego na ferradura de um cavalo. Portanto, deve‐se tomar cuidado para não se precipitar em rotular as coisas como intrinsecamente táticas ou estratégicas. (A empresa no exemplo de diversificação anterior pode ter comprado seu primeiro hotel urbano inadvertidamente.) Para citar Richard Rumelt, "a estratégia de um é a tática de outro o que é estratégico depende de onde você está sentado" (1979a: 197). Também depende de quando você se senta, pois o que ontem pareceu tático amanhã poderia se mostrar estratégico. Assim, o termo tático não será usado neste livro, ao passo que estratégico será usado como adjetivo que significa relativamente conseqüente, em configurações depois que providências são tomadas e também nas intenções que as precedem.
Ainda não acabamos as definições de estratégias, pois ao lado de plano e padrão, podemos acrescentar pelo menos mais duas palavras com "p". Há alguns anos, a McDonald's lançou um novo produto chamado Egg McMuffin o breakfast americano em um pãozinho. O objetivo era encorajar a freqüência em seus restaurantes pela manhã. Se você perguntar a um grupo de gerentes se o Egg McMuffin era uma mudança estratégica para a McDonald's, irá inevitavelmente ouvir duas respostas: "Claro que sim; ele os colocou no mercado de breakfast", e "Ora, por favor, é a mesma coisa de sempre à maneira McDonald’s só que em uma embalagem diferente". Em nossa visão, a verdadeira diferença entre esses gerentes não está tanto em que essa foi uma mudança estratégica, mas em como, a princípio, definem implicitamente o conteúdo da estratégia.
Para algumas pessoas, especialmente Porter (1980, 1985) e seus seguidores, (c) estratégia é posição, isto é, a definição de determinados mercados. Para outras, entretanto, (d) estratégia é perspectiva, isto é, a maneira de a organização fazer as coisas, de acordo com a frase de Peter Drucker, seu conceito do negócio. Como posição, a estratégia olha para baixo para o "x" que marca o ponto onde o produto encontra o cliente e olha para fora para o mercado externo. Como perspectiva, ao contrário, a estratégia olha para dentro da organização, de fato, dentro das cabeças dos estrategistas coletivos, mas também para cima para a grande visão da empresa (será essa floresta vista acima das árvores, ou serão as nuvens que estão sendo percebidas?!).
Como veremos, a tendência na literatura de planejamento tem sido a de preferir posição à perspectiva. A despeito de alegações, assim que os aspectos práticos de formalizar coisas entram em ação, a estratégia inevitavelmente se reduz a um conjunto de posições. Todos esses "x" podem ser marcados facilmente identificados e articulados ao passo que a perspectiva não se presta facilmente à decomposição.
Entretanto, mais uma vez, precisamos de ambas as definições. O McDonald's introduziu o Egg McMuffin com sucesso porque a nova posição estava consistente com a perspectiva que já existia. Os executivos do McDonald's pareceram entender bem (embora não necessariamente nestes termos) que não se ignora a perspectiva casualmente. (Alguém quer um McDuckling à L'Orange?) Mudar de posição dentro da perspectiva pode ser fácil; mudar a perspectiva, mesmo mantendo a posição, não é. (Pergunte aos relojoeiros suíços sobre a introdução da tecnologia do quartzo.) A Figura 1.2 mostra exemplos disso.
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É claro que as organizações precisam considerar ambas as posições e perspectivas em sua formação de estratégia. Uma literatura que prefere uma à outra faz um desserviço a esse processo.5
Ainda assim, a literatura de planejamento faz exatamente isso, da mesma forma que prefere plano a padrão. Nossa conclusão é que "planejamento estratégico" não pode ser sinônimo de formação de estratégia, que abrange tudo isso, e certamente não é eficaz nesse processo. A implicação disso é que o planejamento pode ter menos a ver com a formação de estratégia do que geralmente se alega, mas, também, que os planejadores provavelmente têm mais trabalho a fazer do que às vezes percebem!
MINTZBERG:2004
5 Um quinto "p", com uso comum para a palavra estratégia, poderia ser acrescentado neste ponto ‐ estratégia como truque (em inglês, ploy), uma manobra específica para desconcertar um oponente ou concorrente (como no livro de Schelling [1980], The Strategy of Conflict; veja também os capítulos de Porter sobre "Market Signals" e "Competitive Moves" em seu livro, Competi‐tive Strategy [1980]).
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(2) Processo PlanejamentoPRESIDÊNCIA
DIRETORIA FINANCEIRA
DIRETORIA DE OPERAÇÕES
DIRETORIA MARKETING
DIRETORIA TECNOLOGIA
DIRETORIA PESSOAL (RH)
FOLHA DE PAGAMENTO
RECRUTA. E SELEÇÃO
TREINAMENTO E CAPACITAÇÃO
DESENV. DE NOVAS TEC.
SUPORTE E APOIO TÉC.
MÍDIA E PUBLICIDADE
VENDAS, COMERCIAL E
PESQUISA
CONTROLE DA
QUALIDADE PRODUÇÃO
LOGÍSTICA INTERNA E INSUMOS
CONTROLE CONTAS A RECEBER/
PAGAR
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
DECISÃO DE INVESTIMENTOS
São discutidos por todosos gerentes e demaisresponsáveis pordecisões articuladas naempresa, onde cada áreadefine sua contribuiçãopara atender ao objetivomaior da empresa.
Todas as ações relacionadas ao planejamento que serádesenvolvido pelos setores necessitam estarem em perfeitaharmonia entre si.
Ou seja: Finanças com seu plano tático alinhado com osdemais planos táticos dos setores: Marketing, Tecnologia, RH, Operações/Produção, dentre outros setores que denotamsentido tático/gerencial. E todos esses alinhados com o objetivo maior da organização.
Objetivos são na maioria dos casos idealizados
Executado
E
T
O
Para se chegar a uma perfeita harmonia entre os setores e o objetivomaior da empresa é necessário compreender alguns princípios básicosdo PROCESSO DE PLANEJAMENTO, ou do ato de se PLANEJAR emconjunto ações articuladas para o futuro da empresa.
O processo de planejamento é o próprio ato de planejar de forma articulada e harmoniosa.
(2) Processo Planejamento
MKT
T.I
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CONCEITUAÇÃO E PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Texto extraído de: Oliveira: 2007
1‐ INTRODUÇÃO
Existe certa dificuldade, quando da conceituação da função do planejamento nas empresas, de estabelecer sua real amplitude e abrangência.
Para tanto, Steiner (1969:12) estabelece as cinco dimensões do planejamento, cujos aspectos básicos são apresentados a seguir.
A primeira dimensão do planejamento corresponde ao assunto abordado, que pode ser produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos etc.
Outra dimensão corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podem ser citados propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos, entre outros.
Uma terceira dimensão corresponde à dimensão de tempo do planejamento, que pode ser, por exemplo, de longo, médio ou curto prazo.
Outra dimensão corresponde às unidades organizacionais onde o julgamento é elaborado, e, nesse caso, pode‐se ter planejamento corporativo, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos etc.
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Uma quinta dimensão corresponde às características do planejamento que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade; planejamento estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro.
Steiner (1969:14) salienta que esses aspectos das dimensões não são mutuamente exclusivos nem apresentam linhas demarcatórias muito claras.
Entretanto, as cinco dimensões apresentadas permitem visualizar a amplitude do assunto planejamento.
Como conseqüência, o planejamento pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos abordados pelas dimensões anteriormente apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.
O planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano, pois:
• Previsão: corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades.
• Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica. • Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem
nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento. • Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram tão‐somente a correção de certas
descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes. • Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades
desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da formalização do planejamento, uma visão estática do planejamento, uma decisão em que a relação custo versus benefício deve ser observada.
Além disso, o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência; o planejamento é, ainda, um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de vontade específica de seus executivos.
Pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa.
Esse processo de tomada de decisões na empresa deve conter, ao mesmo tempo, os componentes individuais e organizacionais, bem como a ação nesses dois níveis deve ser orientada de tal maneira que garanta certa confluência de interesses dos diversos fatores alocados no ambiente da empresa.
O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde.
Toda atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, deverá resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão temporal de alto significado.
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O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocínio, pode‐se afirmar que o exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos para a empresa.
Além disso, o fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torná‐lo realidade justifica que ele anteceda à decisão e à ação.
Outro aspecto a destacar, inerente ao processo decisório, é o grande número de condicionantes organizacionais que afetam sua operacionalização, com a interveniência de inúmeras restrições de ordem prática, contribuindo para reforçar a idéia de complexidade que lhe é característica.
A atividade de planejamento é complexa em decorrência de sua própria natureza, qual seja, um processo contínuo de pensamento sobre o futuro desenvolvido mediante a determinação de estados futuros desejados e a avaliação de cursos de ação alternativos a serem seguidos para que tais estados sejam alcançados. E tudo isso implica um processo decisório permanente, acionado dentro de um contexto ambiental interdependente e mutável.
Esse processo contínuo, composto de várias etapas, funciona de forma não linear em decorrência de haver variabilidade nas empresas. Essa variabilidade é devida às pressões ambientais que a empresa tem de suportar e que são resultantes de forças externas, continuamente, em alteração com diferentes níveis de intensidade de influência, bem como das pressões internas, resultantes dos vários fatores integrantes da empresa.
Sem a preocupação de estabelecer todas as características básicas da função planejamento como um processo contínuo, apresentam‐se, a seguir, alguns dos principais aspectos:
a) O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes (Drucker, 1962:131). Portanto, aparece como um processo sistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e conseqüências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo.
b) O planejamento não é um ato isolado. Portanto, deve ser visualizado como um processo composto de ações inter‐relacionadas e interdependentes que visam ao alcance de objetivos previamente estabelecidos.
Deve‐se, também, considerar a necessidade de os objetivos serem viáveis com base na validade das hipóteses em que se baseiam.
c) c) O processo de planejamento é muito mais importante que seu produto .final. O produto final do processo de planejamento, normalmente, é o plano, sendo que este deve ser desenvolvido "pela" empresa e não "para" a empresa. Se não for respeitado esse aspecto, têm‐se planos inadequados para a empresa, bem como uma resistência e descrédito efetivos para sua implantação.
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2‐ PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO
O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns princípios para que os resultados de sua operacionalização sejam os esperados. Podem‐se separar esses princípios em gerais e específicos.
2.1 Princípios gerais de planejamento
São quatro os princípios gerais para os quais o executivo deve estar atento:
a) O princípio da contribuição aos objetivos e, nesse aspecto, o planejamento deve, sempre, visar aos objetivos máximos da empresa.
No processo de planejamento devem‐se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá‐los em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre eles.
b) O princípio da precedência do planejamento, correspondendo a uma função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle).
Na realidade, é difícil separar e seqüenciar as funções administrativas, mas pode‐se considerar que, de maneira geral, o planejamento "do que e como vai ser feito" aparece na ponta do processo. Como conseqüência, o planejamento assume uma situação de maior importância no processo administrativo.
c) O princípio da maior penetração e abrangência, pois o planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa. Algumas dessas modificações são mostradas na Figura 1.1.
As modificações provocadas nas pessoas podem corresponder à necessidade de treinamento, substituição, transferências, funções, avaliação etc.; na tecnologia pode ser apresentada pela evolução dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos etc.; e nos sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos níveis de autoridade, descentralização, comunicações, procedimentos, instruções etc.
Fonte: Rebouças, Djalma de Pinho Oliveira. 2002
d) O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade. O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências.
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Através desses aspectos, o planejamento procura proporcionar à empresa uma situação de eficiência, eficácia e efetividade.
Eficiência é: • Fazer as coisas de maneira adequada; • Resolver problemas; • Salvaguardar os recursos aplicados; • Cumprir seu dever; e • Reduzir os custos.
Eficácia é: • Fazer as coisas certas; • Produzir alternativas criativas; • Maximizar a utilização de recursos; • Obter resultados; e • Aumentar o lucro.
Efetividade é: • Manter‐se no ambiente; e • Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente).
A efetividade representa a capacidade de a empresa coordenar constantemente, no tempo, esforços e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manutenção da empresa no ambiente. Portanto, para que a empresa seja efetiva, é necessário que ela, também, seja eficiente e eficaz. E importante salientar que a eficiência, eficácia e efetividade são algumas das principais medidas para avaliar uma boa administração, pois, normalmente, os recursos com os quais o executivo trabalha são escassos e limitados.
No Quadro 1.1. apresenta‐se a eficiência e a eficácia do ponto de vista interno e externo das empresas, bem como as características básicas de suas ocorrências em níveis de intensidade baixos e altos.
Fonte: Rebouças, Djalma de Pinho Oliveira. 2002
A eficácia de uma empresa depende, basicamente, de dois aspectos:
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• De sua capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do ambiente; e • De sua flexibilidade e adaptabilidade, visando usufruir dessas oportunidades e atender às
necessidades identificadas no ambiente.
2.2 Princípios específicos do planejamento
Com base na atitude e visão interativa diante do planejamento, Ackoff (1974:28) apresenta quatro princípios de planejamento que podem ser considerados como específicos:
• Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento não é seu produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido. Nesse sentido, papel do responsável pelo planejamento não é, simplesmente, elaborá‐lo, mas facilitar o processo de sua elaboração pela própria empresa e deve ser realizada pelas áreas pertinentes ao processo.
• Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de uma empresa pode ser planejado eficientemente se o for de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto.
• Planejamento integrado: os vários escalões de uma empresa de porte médio ou grande ‐ devem ter seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para o ambiente, nas quais os objetivos empresariais dominam os de seus membros, geralmente os objetivos são escolhidos de "cima para baixo" e os meios para atingi‐los, "de baixo para cima" sendo este último fluxo usualmente invertido em uma empresa cuja função primária é servir a seus membros.
• Planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria turbulência do ambiente, pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo.
É muito importante o executivo estar atento aos princípios gerais e específicos do planejamento, pois estes lhe proporcionarão base mais sólida para o processo decisório inerente ao planejamento na empresa.
3‐ FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO
De acordo com Ackoff (1974:4), existem três tipos de filosofias de planejamento dominantes. A maioria dos processos de planejamento envolve uma mistura dos três tipos, embora possa haver predominância de um deles.
3.1 Filosofia da satisfação
Essa filosofia designa os esforços para atingir um mínimo de satisfação, mas não necessariamente para excedê‐lo. Para Ackoff (1974:5), satisfazer é fazer "suficientemente bem", mas não necessariamente "tão bem quanto possível". O nível que define a satisfação é o que o tomador de decisões está disposto a fixar e, freqüentemente, é o mínimo necessário.
O processo de planejamento começa pela determinação.dos objetivos factíveis, resultantes de uma sistemática de consenso político entre os vários centros de poder da empresa. Tais objetivos poderão ser de desempenho (quantitativos ou qualitativos). Mas serão em pequeno número, porque seria difícil estabelecer um grande número de objetivos e, também, porque isto geraria inevitável conflito entre os diversos objetivos. Nessas condições, restarão apenas os objetivos aceitáveis, no sentido de serem os que encontrarão a menor resistência à sua implementação; e os objetivos aceitos poderão, inclusive, não ser os mais adequados à empresa.
O planejador que segue essa filosofia acaba não se afastando muito das práticas correntes da empresa. As estruturas não são alteradas porque se podem encontrar muitas resistências e, em conseqüência,
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os planos serão tímidos em termos de recursos. Assim, não serão procuradas alternativas, isto é, muitas oportunidades interessantes deixarão de ser exploradas.
A preocupação básica dessa filosofia está no aspecto financeiro, sendo dada grande ênfase ao orçamento e as suas projeções. Não é dada grande importância aos demais aspectos do planejamento de recursos (humanos, equipamentos, materiais e serviços etc.) porque está subentendido que, com suficiente quantidade de recursos monetários, o restante pode ser obtido; e, normalmente, é feita apenas uma projeção para o futuro, sendo ignoradas as possibilidades de outras alternativas. Essa filosofia é normalmente utilizada em empresas cuja preocupação maior é com a sobrevivência do que com o crescimento ou com o desenvolvimento. O ganho em termos de aprendizado no processo de planejar é pequeno, pois, não indo a fundo no estudo das principais variáveis, não se adquirem conhecimentos adequados sobre elas e sobre o sistema que se está planejando.
A grande vantagem dessa filosofia é que o processo de planejar pode ser realizado em pouco tempo, custa pouco e exige menor quantidade de capacitação técnica. Nesse sentido, tal filosofia pode ser muito útil quando a empresa inicia o aprendizado do processo de planejar.
3.2 Filosofia da otimização
Esta filosofia significa que o planejamento não é feito apenas para realizar algo suficientemente bem, mas para fazê‐lo tão bem quanto possível. Caracteriza‐se pela utilização de técnicas matemáticas e estatísticas e de modelos de simulação.
Nesse caso, os objetivos são formulados em termos quantitativos, pois são reduzidos a uma escala comum (monetária) e combinados em uma medida geral e ampla de desempenho. Isto porque o planejador otimizador tende a ignorar os objetivos não quantificáveis, porque eles não poderão ser incorporados em um modelo a ser otimizado. O planejador procura conduzir todo o processo de planejamento através de modelos matemáticos que serão otimizados, isto é, procura‐se otimizar o processo decisório.
Salienta‐se que essa filosofia de planejamento tornou‐se amplamente divulgada com o desenvolvimento da informática e da tecnologia da informação e de modelos de organização que foram elaborados na área de pesquisa operacional e outras áreas. Isto porque os modelos disponíveis são aplicáveis a algumas partes da empresa, não resolvendo todo o problema e, nessas condições, o planejador otimizador tende a ignorar os aspectos que ele não pode modelar, tais como os inerentes a recursos humanos e à estrutura organizacional da empresa. Entretanto, foram desenvolvidos modelos muito úteis para as decisões nas empresas, tais como tamanho e localização da fábrica, distribuição de produtos, substituição de equipamentos etc.
O executivo deve estar atento ao fato de que mesmo o melhor modelo matemático pode ser sabotado por resistências ativas ou passivas, pelos indivíduos da empresa que não foram motivados para o plano.
3.3 Filosofia da adaptação
Esta filosofia, que algumas vezes é denominada planejamento inovativo, apresenta as seguintes características:
• Baseia‐se na suposição de que o principal valor do planejamento não está nos planos produzidos, mas no processo de produzi‐los;
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• Supõe que a maior parte da necessidade atual de planejamento decorre da falta de eficácia administrativa e de controles, e que o fator humano é o responsável pela maioria das confusões que o planejamento tenta eliminar ou evitar; e que
• O conhecimento do futuro pode ser classificado em três tipos: certeza, incerteza e ignorância, visto que cada uma dessas situações requer tipo diferente de planejamento, comprometimento, contingência ou adaptação.
A filosofia de adaptação, também chamada homeostase, procura equilíbrio (interno e externo) da empresa, após ocorrência de uma mudança. O desequilíbrio pode vir a reduzir a eficiência do sistema‐empresa de modo efetivo; daí a necessidade de restabelecer o estado de equilíbrio.
Nesta situação, a empresa pode adotar diferentes respostas aos estímulos externos. A resposta pode ser passiva, em que o sistema muda seu comportamento de modo defasado, adotando as soluções normais para o estímulo, tais como mais economia de material, dispensa de pessoal etc. A resposta ainda pode ser antecipatória ou adaptativa, quando há preocupação por parte da empresa em procurar antecipar as mudanças do meio e/ou adaptar‐se a esses novos estados. Finalmente, pode adotar uma resposta auto‐estimulada, em que há preocupação constante pela busca de novas oportunidades para crescimento e/ou expansão da empresa (Ackoff, 1974:12).
A empresa deve responder, adequadamente, às mudanças externas, pois estas são as principais responsáveis por seus problemas internos.
É válido que o executivo, quando estiver trabalhando com a função planejamento, estabeleça qual filosofia a ser adotada, tendo em vista a adequação entre a situação real e o processo de planejamento.
Na realidade, essas filosofias de atuação aparecem como conseqüência do tipo de objetivos que os executivos formulam para as empresas.
Entretanto, a filosofia da otimização visualiza a maximização do lucro para a empresa, tendo como base o sistema de preços dos fatores produtivos e sua função de produção. E esta não tem sido a situação mais viável para as empresas. Basicamente, as empresas tendem a obter resultados satisfatórios e não ótimos.
Do ponto de vista do processo do planejamento, a hipótese de que a empresa deva fixar seus objetivos em níveis satisfatórios em vez de ótimos tem as seguintes implicações (Boucinhas, 1972:16):
• Torna possível a incorporação, ao plano, de múltiplos objetivos, seja a de natureza qualitativa, seja quantitativa. O tratamento de múltiplos objetivos, na hipótese de otimização, é extremamente complexo, seja em virtude das dificuldades na quantificação de certos objetivos, seja em função dos problemas encontrados na transformação de objetivos múltiplos em uma única variável representativa do sistema; e
• O planejamento para obtenção de resultados ótimos requer o uso de modelos matemáticos de natureza analítica. A impossibilidade de representar, em um modelo, todo o sistema empresarial tem impedido a adoção da filosofia de otimização no planejamento da empresa como um todo, apesar de esta filosofia já estar sendo usada no planejamento de alguns de seus subsistemas.
Boucinhas (1972:17) estabelece que a estratégia de obtenção de resultados satisfatórios parece ser a que melhor descreve a prática de planejamento da empresa, seja porque comporta a existência de objetivos múltiplos, quantificáveis ou não, seja porque não requer a utilização de modelos matemáticos sofisticados, de difícil especificação, no atual estágio de desenvolvimento dos sistemas de informações gerenciais e da própria pesquisa operacional.
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A filosofia da adaptação aplicada no processo de planejamento estratégico pode facilitar o posterior desenvolvimento e implementação da reengenharia em nível de processos estratégicos e organizacionais.
A reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade (Hammer e Champy, 1994:22).
Essa interação otimizada e em tempo real entre os vários modernos instrumentos administrativos é de elevada importância para melhorar o processo decisório dos executivos das empresas.
4‐ PARTES DO PLANEJAMENTO
Para Ackoff (1974:4), o planejamento é um processo contínuo que envolve um conjunto complexo de decisões inter‐relacionadas que podem ser separadas de formas diferentes.
De forma geral e independentemente da metodologia utilizada, alguns aspectos básicos devem ser considerados em qualquer planejamento. Ackoff (1974:4) apresenta cinco partes para as quais foram realizadas adaptações para enquadramento nos conceitos utilizados neste livro:
• Planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, ou seja, a missão, os propósitos, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas.
• Planejamento de meios: proposição de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado, por exemplo, pela expansão da capacidade produtiva de uma unidade e/ou diversificação de produtos. Aqui tem‐se a escolha de macroestratégias, macropolíticas, estratégias, políticas, procedimentos e práticas.
• Planejamento organizacional: esquematização dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos. Aqui pode‐se ter, por exemplo, a estruturação da empresa em unidades estratégias de negócios.
• Planejamento de recursos: dimensionamento de recursos humanos e materiais, determinação da origem e aplicação de recursos financeiros. Aqui se tem o estabelecimento de programas, projetos e planos de ação necessários ao alcance do futuro desejado.
• Planejamento de implantação e controle: corresponde à atividade de planejar o gerenciamento de implantação do empreendimento.
Devem‐se ressaltar alguns aspectos, a saber:
• O próprio processo de planejamento deve ser planejado; • O processo é interativo, ou seja, sua ação se exerce mutuamente, entre duas ou mais partes do todo; e • O processo é iterativo, ou seja, repete‐se ao longo do tempo.
4.1Tipos de Planejamento
Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem‐se distinguir três tipos de planejamento: • Planejamento estratégico; • Planejamento tático; e • Planejamento operacional.
De forma genérica, podem‐se relacionar os tipos de planejamento aos níveis de decisão numa "pirâmide organizacional", conforme mostrado na Figura 1.2
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Fonte: Rebouças, Djalma de Pinho Oliveira. 2002
De forma resumida, o planejamento estratégico relaciona‐se com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá‐los que afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático relaciona‐se os objetivos de mais curto prazo e com estratégias e ações que, geralmente, afetam somente parte da empresa.
No Quadro 1.2 são apresentados alguns exemplos dos tipos de planejamento (adaptado de Vasconcellos e Machado, 1979:5):
Fonte: Rebouças, Djalma de Pinho Oliveira. 2002
Pelo Quadro 1.2 verifica‐se que o planejamento estratégico considera a empresa como um todo. Este aspecto é importante para o entendimento das fases do planejamento estratégico.
Na Figura abaixo apresenta‐se o ciclo básico dos três tipos de planejamento.
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Fonte: Rebouças, Djalma de Pinho Oliveira. 2002
Verifica‐se, na Figura 1.3, o princípio do planejamento integrado, no qual os vários escalões de uma empresa apresentam os planejamentos de forma integrada.
Portanto, o planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, uma vez que o estabelecimento de objetivos a longo prazo, bem como seu alcance, resulta numa situação nebulosa, pois não existem ações mais imediatas que operacionalizem o planejamento estratégico. A falta desses aspectos é suprida através do desenvolvimento e implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada.
4.2 Planejamento estratégico
Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.
O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Também considera as premissas básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória.
4.3 Planejamento tático
O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico.
Na Figura 1.4 apresenta‐se uma sistemática de desenvolvimento dos planejamentos táticos:
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Fonte: Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças. 2007
O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientativas para o processo decisório da empresa.
4.4 Planejamento operacional
O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação tem‐se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais.
Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático.
Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:
• Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação; • Os procedimentos básicos a serem adotados; • Os produtos ou resultados finais esperados; • Os prazos estabelecidos; e • Os responsáveis por sua execução e implantação.
4.5 Diferenças básicas entre os três tipos de planejamento
As diferenças básicas entre o planejamento estratégico e o planejamento tático são apresentadas no Quadro 1.3. Ressalta‐se que todas as considerações apresentadas nesse quadro têm aspecto de "relatividade".
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Fonte: Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças. 2007
• De prazo mais longo, pois considera um conjunto de planejamentos táticos, e sua soma deve provocar um período de tempo maior para sua conclusão;
• De amplitude maior, pois considera a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático considera apenas uma parte dela;
• De risco maior, por sua maior amplitude e maior prazo de execução em relação ao planejamento tático;
• Relacionado às atividades‐fins e meios da empresa, enquanto os planejamentos táticos são mais relacionados às atividades‐meios (não em sua totalidade); e
• De flexibilidade menor, por considerar toda a empresa, bem como sua situação e posição em seu ambiente.
Seguindo o mesmo raciocínio, podem‐se apresentar as diferenças básicas entre o planejamento tático e o planejamento operacional. Aqui também ocorre o aspecto da relatividade (Quadro 1.4).
Fonte: Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças. 2007
Considerando‐se as mudanças nas empresas/podem‐se estabelecer três níveis de mudança: o estratégico, o tático e o operacional. Conforme anteriormente apresentado, a mudança maior é no nível estratégico, o que poderá provocar alterações nos outros níveis da empresa.
Há, também, a determinação do aspecto de mudança que o processo pode abranger, entre os quais podem ser citados: negócios, objetivos, funções, tecnologias, estruturas e pessoas. Naturalmente, pode‐se alterar um, alguns aspectos ou todos os aspectos. Dentro de um processo de mudança, as que se referem às pessoas têm‐se mostrado mais difíceis e complicadas de se efetivarem, enquanto as mudanças de estruturas normalmente são as mais fáceis de se efetivarem.
Para que as mudanças organizacionais apresentem melhores resultados, deve‐se estar atento a determinados aspectos, entre os quais podem ser citados:
• O enquadramento das mudanças com propósito e objetivos estabelecidos; • O treinamento e o desenvolvimento da capacitação profissional interna; • A obtenção de recursos adicionais ou melhor realocação dos existentes;
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• O desenvolvimento e agilização do processo de solução de problemas; • A melhoria das relações entre equipes; e • As atitudes favoráveis por parte dos executivos da empresa.
4.6 Algumas considerações sobre os níveis estratégico e tático
Na consideração dos níveis estratégico e tático, pode‐se ter alguma dificuldade de diferenciá‐los, pois não existe distinção absoluta entre ambos. Entretanto, o primeiro nível está voltado à dimensão estratégica da empresa, referindo‐se a seus objetivos e a sua eficácia. As decisões estratégicas têm, geralmente, alcance temporal prolongado e elevado grau de impacto e irreversibilidade. Por sua vez, o planejamento tático está mais voltado aos meios para alcançar os objetivos especificados, isto é, refere‐se aos componentes da empresa e a sua eficiência.
Na elaboração do planejamento tático, encontram‐se dificuldades de ordem prática, uma vez que é necessário definir objetivos de mais curto prazo, que sejam partições dos objetivos de longo prazo, a fim de que a consecução dos primeiros possa levar à concretização dos últimos. Esses problemas podem ser minimizados se o executivo tiver real conhecimento do campo de cada um dos tipos de planejamento, bem como de suas interações.
De acordo com Ackoff (1975:3), estratégia e tática são dois aspectos de comportamento. A estratégia relaciona‐se com objetivos de longo prazo e com modos de persegui‐los que afetam a empresa como um todo; a tática relaciona‐se com metas de curto prazo e com meios de atingi‐las que, geralmente, afetam somente uma parte da empresa. Embora não possam ser separadas em princípio, freqüentemente, o são na prática.
Há uma diferenciação na dimensão temporal do processo de planejamento estratégico e de planejamento tático. O horizonte do planejamento estratégico é sempre maior que o do planejamento tático. Assim, o planejamento estratégico pode sempre ser considerado, em princípio, como de longo prazo, pois ele é o fruto de um trabalho conjunto da alta administração da empresa, o qual se concretiza através da definição de seus objetivos, em função da análise do conjunto de produtos e/ou serviços da empresa e da dinâmica do ambiente em que ela atua, bem como dos meios pelos quais objetivos são concretizados.
Nesses termos, de acordo com Boucinhas (1972:11), o planejamento de longo prazo consiste na explicitação de uma estratégia programada no tempo, em termos da demanda de recursos e do fluxo de fundos, e que apresenta o consenso da alta administração da empresa. Entretanto, em sua forma convencional, o planejamento de longo prazo não pode ser considerado como estratégico, pois, tradicionalmente, o planejamento de longo prazo é uma extrapolação do desempenho passado, desenvolvido por alguma unidade organizacional de assessoria e expresso em termos numéricos. Esse tipo de enfoque, de acordo com o referido autor, padece de algumas deficiências, pois:
• Supõe‐se que as condições prevalecentes no passado permanecerão no futuro; • Nem todas as hipóteses e conceitos sobre os quais se baseia o plano são explicitadas; • Não encoraja o diálogo com relação à orientação e aos objetivos da empresa entre seus executores
mais graduados; e • Leva à separação entre as responsabilidades de planejamento e de execução.
De acordo com Boucinhas (1972:28), os fatores ambientais aliados a uma aceleração da taxa de mudança e conseqüente redução do tempo necessário para a tomada de decisões podem trazer impacto mais ou menos contundente sobre a empresa.
28
Os efeitos favoráveis ou desfavoráveis das forças ambientais podem ter caráter temporal variável e, conseqüentemente, as decisões tomadas no sentido de reagir a esses estímulos terão uma dimensão temporal de curto ou longo alcance. E é dentro desse contexto que se costuma definir o planejamento estratégico e diferenciá‐lo do planejamento tático ou do planejamento operacional.
Não existe uma linha divisória perfeitamente definida a partir da qual o executivo possa efetuar uma distinção nítida entre as três modalidades de planejamento. Os três tipos de planejamento coexistem e devem ser operados continuamente.
Um aspecto que reforça a necessidade de separar o planejamento estratégico do planejamento de longo prazo é a atual era de descontinuidade, que provoca a necessidade de adaptabilidade rápida e oportuna por parte das empresas, criando situações em que:
• Os ciclos de planejamento devem ser mais curtos e freqüentes; • Os ciclos de planejamento devem ser mais flexíveis e adaptativos • O planejamento estratégico, os táticos e os operacionais tornam‐se interligados; e • O processo de tomada de decisões precisa ser acelerado.
Essa descontinuidade está relacionada a alguns aspectos, entre os quais se pode citar:
• Velocidade de mudança crescente; • Complexidade crescente dos fatores ou focos de análise considerados; e • Imprevisibilidade dos eventos externos à empresa
Esses aspectos reforçam a importância do planejamento estratégico, tendo em vista a melhor adequação da empresa a seu ambiente.
(2.1) Princípios do Planejamento
Gerais
Específicos
Para que as pessoas possam efetuar corretamente o processode planejar o futuro das empresas devem ser aprendidos einternalizados alguns conceitos gerais e específicos doplanejamento.
29
(2.1.1) Princípios Gerais1. Princípio da contribuição do Planejamento (deve visar os
objetivos máximos da empresa‐ Totalidade)2. Princípio da Precedência do Planejamento (obedecendo aos
pilares da administração deve sempre preceder aos demais)3. Princípio da Abrangência (O planejamento provoca
modificações nas características e atividades da empresa‐pessoas podem corresponder a necessidade de treinamento, substituição...)
4. Princípio da Eficiência, Eficácia e Efetividade (deve procurar sempre maximizar resultados e minimizar deficiências, através desses aspectos o planejamento proporciona a empresa uma situação de Eficiência, Eficácia e Efetividade
1. Planejamento Participativo – o principal benefício do
planejamento não é o seu produto PLANO, mas o processo do envolvimento
2. Planejamento Coordenado – nenhum planejamento
poderá ter sucesso se for independente
3. Planejamento Integrado – Os objetivos são delineados
de cima para baixo e os meios para atingi‐los de baixo para cima
4. Planejamento Contínuo – a turbulência do mercado já
preconiza a modalidade contínuo...
(2.1.2) Princípios Específicos
30
EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO DO TEMPO
Gestão Estratégica• BSC
Administração Estratégica• 5 forças competitivas;• Macro Ambiente• Estratégias Genéricas
Planejamento Estratégico• SWOT;• Criatividade dos Administradores
Fonte: Adaptada de Tavares (2005)
AB
RA
NG
ÊN
CIA
Planejamento Longo Prazo• Extrapolação do Passado para o Futuro;• Curva de Experiência;• Estudo dos Cenários
Planejamento Financeiro• Orçamento anual;• Estilo de Gerenciamento Top Down;• Administração por Objetivos (APO)
ANOS 50 ANOS 60 ANOS 70 ANOS 80 ANOS 90
1ª Escola
2ª Escola
3ª Escola
4ª Escola5ª Escola
(3)‐ Escolas do Planejamento
A Evolução do Planejamento Empresarial data de 1950.
Iniciando com o Planejamento Financeiro. (primeira escola do planejamento‐ PF)
O que muitos dirigentes chamavam de Planejamento financeiro na verdade era um controle financeiro – apoiado em orçamentos para controlar o desempenho dos negócios.
Essa escola do planejamento utilizava um estilo top‐down onde havia apenas um estrategista, suas decisões eram acatadas sem nenhuma outra interferência.
Atuava de forma mecânica e programada, materializada pelo cumprimento rígido ao orçamento anual
31
Evolução do Planejamento
O objetivo deste conteúdo é mostrar a evolução histórica do planejamento, desde os anos 1950 até os anos 1990, através das características marcantes das escolas clássicas. O aluno perceberá que essa evolução se dá mediante o desenvolvimento de determinados paradigmas estratégicos, a difusão de modelos para a análise ambiental, a utilização de ferramentas para gerenciar a mudança e a reciclagem de idéias anteriores (LOBATO, et ali., 2004).
Segundo Ghemawat (2000:16), "estratégia é um termo criado pelos antigos gregos, para os quais significava um magistrado ou comandante‐chefe militar". O conceito de estratégia, a princípio utilizado apenas por organizações militares, foi posteriormente apropriado pelo ambiente de negócios, estando o seu desenvolvimento relacionado com o ritmo das transformações na sociedade em geral e no mundo empresarial em particular (LOBATO, et ali., 2004).
As sucessivas escolas do pensamento estratégico serão aqui apresentadas com base no modelo desenvolvido por Gluck, Kaufmann e Walleck (1980). Assim, cada escola engloba e complementa a anterior, de forma a corrigir os aspectos que possam limitar ou distorcer o conjunto delas.
O Planejamento Financeiro surgiu na Era da Eficiência(1950/1969), onde a relação com os clientes era aseguinte:
As organizações produziam e vendiam seus produtos sem sepreocupar com o que os clientes queriam, as organizações nãoefetuavam pesquisa de mercado.
Linha de Produção do FORD T
32
Nesta escola do Planejamento Financeiro surge o método da Administração por Objetivos (APO) idealizado por Peter Drucker.
APO (1950) ‐ é uma técnica de direção de esforços por meio do planejamento e controle administrativo para obtenção de resultados que tem por base o estabelecimento de:
1) Objetivos tangíveis, verificáveis e mensuráveis
2) Objetivos departamentais – vantagem, converte macro objetivos em metas para cada unidade de negócio da empresa
Ciclo e Processo da APO
Fonte: CHIAVENATO:2005
33
Primeira fase: a Escola do Planejamento Financeiro
A primeira fase da evolução do pensamento estratégico remonta aos anos 1950. Boa parte daquilo que se chamava planejamento financeiro era, na realidade, controle financeiro. A alta administração da empresa aprovava um orçamento para controlar o desempenho dos negócios em relação aos marcos contidos no orçamento anual (LOBATO, et ali., 2004).
O responsável por determinar e aprovar os marcos desse controle financeiro era o executivo principal, visto como o grande estrategista de todo o processo. Em última análise, a escola do planejamento financeiro utilizava o enfoque top‐down (de cima para baixo), no qual havia apenas um estrategista principal que era o executivo do topo da pirâmide organizacional (LOBATO, et ali., 2004).
A escola do planejamento financeiro atuava de maneira altamente formal, quase mecanicamente programada e materializada pelo orçamento anual. Buscava a simplificação e a eficiência nos processos: a empresa estimava seus vários gastos com base na previsão de receitas e coordenava todos os recursos aos objetivos planejados. Uma de suas características era a ênfase na administração por objetivos (APO), conceito desenvolvido por Peter Drucker (LOBATO, et ali., 2004).
Contudo, esse tipo de planejamento normalmente gerava no executivo uma preocupação com um objetivo principal: cumprir o orçamento. O predomínio dessa mentalidade, ou seja, a seguir as regras, acabavam por inibir a capacidade empreendedora, uma vez que o risco era posto em segundo plano devido à miopia que priorizava atividades mais operacionais (LOBATO, et ali., 2004).
Assim, enquanto se enfatizavam atividades tais como controle e orçamento, quase nada era dito a respeito da
formulação de estratégias. Por isso o planejamento financeiro muitas vezes reduzia‐se a um "jogo de
números" no qual não havia espaço para o conceito de estratégia (LOBATO, et ali., 2004).
34
A 2ª Escola – Planejamento a Longo Prazo (1960)
É uma escola transitória, controversa, apresenta idéias dúbias (difíceis de definir o viés de planejamento).
Considerava que o futuro seria a mesma continuação do passado e do presente, por isso extrapolava os indicadores do passado para o
futuro.
Ven
das
Período
Extrapolação do Passado para o Futuro
Passado
Presente
Futuro
35
Segunda fase: escola do planejamento a longo prazo
O planejamento a longo prazo, fase, correspondente à década de 1960, baseava‐se na premissa de que o futuro seria estimado a partir da projeção de indicadores passados e atuais, que poderiam ser melhorados a longo prazo por uma intervenção ativa no presente. No entender dos pensadores. contemporâneos, a escola do planejamento a longo prazo trabalhava com métodos simples de elaboração de cenários que não pareciam muito adequados para explicar fenômenos mais complexos (LOBATO, et ali., 2004).
Nesse tipo de planejamento destacava‐se a técnica do preenchimento das lacunas existentes entre os pontos da projeção de referência e os pontos da projeção no cenário desejável. Desenvolvia‐se a visão de futuro mediante a elaboração de cenários com mudanças que seguiam regras bem conhecidas de causa e efeito. O sistema de valores da empresa era voltado para a projeção do futuro, seguindo premissas tradicionais sobre mudanças e planejamento, como mostra o quadro 2 (LOBATO, et ali., 2004).
Quadro 2 Premissas Tradicionais
Sobre mudanças Sobre Planejamento Seguem regras bem conhecidas de causa efeito
Periódico
Seguem tendências estabelecidas Extensão de planos anteriores Podem ser entendidas e previstas Os planos são implementados como concebidos
(LOBATO, et ali., 2004).
Outra técnica de análise estratégica usada pela escola de planejamento em longo prazo é a curva de experiência, conceito desenvolvido pelo Boston Consulting Group (BCG) que prevê uma diminuição progressiva dos custos de um produto à medida que se aumenta a produção. Em determinados cenários, o custo unitário, com tecnologia constante, diminui aproximadamente 20 a 30% toda vez que se dobra a produção acumulada, podendo‐se, portanto adotar uma política de preços baseada nos custos futuros que desencoraje os concorrentes e permita a organização crescer até consolidar uma vantagem de custos e, então, usufruir de margens significativas e estáveis (LOBATO, et ali., 2004).
A curva de experiência é sem dúvida uma teoria importante e fator determinante de sucesso para muitas empresas quando bem utilizada. No entanto, deve‐se evitar sua aplicação generalizada, pois ela se presta a produtos ou mercados em crescimento que não estejam sujeitos a descontinuidades (LOBATO, et ali., 2004).
O planejamento a longo prazo baseava‐se na suposição de que é possível prever o futuro especulando sobre uma variedade de projeções e curvas de experiência. Os planejadores formalizavam seu processo focalizando um ambiente menos dinâmico, lidando com cenários suficientes para cobrir as contingências importantes, mas em quantidade suficientemente pequena para serem implementados tal como concebidos (LOBATO, et ali., 2004).
Pierre Wack, que em 1968 era planejador no escritório londrino da Royal Dutch/Shell, desenvolveu a técnica de planejamento por cenários construídos a partir de hipóteses sobre o futuro, a qual permitia ao gestor ponderar estratégias futuras. A escola do planejamento a longo prazo abriu novas perspectivas, na medida em que o exercício com cenários podia ser visto um incentivo à criatividade, mesmo que nenhum deles se aplicasse perfeitamente a um ambiente com maior incerteza descontinuidade (LOBATO, et ali., 2004).
Finalmente, para engajar‐se no planejamento a longo prazo, a organização deveria ser capaz de prever o cenário do seu ambiente de atuação, controlá‐lo ou simplesmente assumir sua estabilidade. Tal escola requeria não só previsibilidade, mas também estabilidade. O mundo deveria ficar parado no decorrer do processo de planejamento. As estratégias seguiriam a lógica da extensão dos planos anteriores, e o plano para o futuro deveria ser elaborado segundo o mesmo padrão do passado (LOBATO, et ali., 2004).
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Um Instrumento utilizado na época era a CURVA DE EXPERIÊNCIA desenvolvida pelo (BCG), previa a diminuição progressiva dos custos de um produto a medida que se aumentava a produção, chegando a ganhos de 20 a 30% toda a vez que se dobrava a produção.
Exemplo:Para Produzir 100 Geladeiras Custava aproximadamente $2000.
Para se produzir 200 Geladeiras Custava aproximadamente pelas idéias da curva de experiência:(-20%) $ 3.200
Para se Produzir 300 Geladeiras: $ 4.800
Curva da Experiência
Fonte: OLIVEIRA:2007
37
BASE DA CURVA DE EXPERIÊNCIA
1. Especialização do trabalho;2. Desenvolvimento de novos processos e métodos de produção (tecnologias de produção);3. Aprimoramento e a padronização do produto;4. Capacitação Constantes da força de trabalho5. Dentre outras…
Obs: Aumentar eficiência e eficácia, reduz-se o custo de produção/conseqüentemente: produtos mais baratos e mais competitivos no mercado.
A isso damos o nome de ser competitivoatravés da produtividade operacional
É na 2ª escola do Planejamento que surge o estudo dos cenários que eram construídos a partir de hipóteses sobre o futuro.
O ato de projetar os cenários abriu portas para que os administradores exercitassem a criatividade.
38
Estudo de Cenários
3ª Escola PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (1970)
A idéia básica dessa escola é que a estratégia passou a ser desenvolvida por um processo,
designado pensamento estratégico na qual uma organização poderia ser observada sobre pontos
positivos (+) ou negativos (–)
A técnica mais utilizada nesta escola é a análise de SWOT (Harvard Business School) essa técnica avaliava o ambiente empresarial (forças/fraquezas/ameaças/oportunidades).
+-
39
Terceira fase: escola do planejamento estratégico
Na década de 1970 surgiu a escola do planejamento estratégico. A estratégia passou a ser desenvolvida por um processo deliberado do pensamento estratégico, no qual a técnica mais clássica era a análise de SWOT. Desenvolvida em Harvard, essa técnica esta relacionada à avaliação do ambiente interno da empresa, mediante a análise de suas forças e fraquezas, e do ambiente externo, e suas oportunidades e ameaças, como se pode ver na figura 1 (LOBATO, et ali., 2004).
ANÁLISE DE SWOT
LOBATO, et ali., 2004).
Na formulação da estratégia, segundo essa escola, a ação deve fluir da razão: as estratégias eficazes derivam de um processo do pensamento humano rigidamente formulado. Assim, o desenvolvimento da estratégia é fruto de uma habilidade adquirida, e não natural ou intuitiva. Tal processo deve ser aprendido formalmente e subordinar todas as decisões e operações da empresa (LOBATO, et ali., 2004).
Nessa escola procurava‐se criar um foco estratégico nas decisões, nas quais se enfatizava a importância tanto da eficiência quanto da eficácia na organização. O quadro 3 esclarece melhor os conceitos de eficiência e eficácia (LOBATO, et ali., 2004).
Uma das características principais da escola de planejamento estratégico pode ser resumida na recomendação que Thomas J. Watson, fundador da IBM, fazia em suas mensagens aos funcionários: "Pense". Os conceitos mais utilizados por essa escola são:
Pensamento estratégico sistema de levantamento e avaliação de situações com o objetivo de definir a
estratégia da empresa e ao qual devem subordinar‐se todas as suas decisões e operações;
Análise das mudanças do ambiente estudo dos principais fatores ambientais que afetam a empresa no presente
e de sua provável evolução, bem como de novos fatores que possam afetá‐la no futuro;
Análise de recursos e competências esforço sistemático de ampliação do conhecimento dos recursos e
competências da organização, visando otimizar os insumos existentes por meio de uma alocação eficiente e
seletiva e da adoção das técnicas mais adequadas.
Havia na escola do planejamento estratégico a dicotomia formulação‐implementação. Só depois de totalmente formuladas é que as estratégias eram implementadas. Em conformidade com as noções clássicas de racionalidade diagnóstico seguido de prescrição e depois ação, fazia‐se uma separação clara entre pensamento e ação (LOBATO, et ali., 2004).
Segundo Mintzberg (1994), a grande falácia do planejamento estratégico é que, assim como a análise não é síntese, o planejamento estratégico nunca foi geração de estratégias. A análise pode preceder e apoiar a síntese, provendo determinados insumos necessários. A análise pode seguir e elaborar a síntese, decompondo e formalizando suas conseqüências. Mas a análise não pode substituir a síntese. Mintzberg conclui que a denominação planejamento estratégico estava errada. Na sua opinião, essa escola deveria chamar‐se programação estratégica (LOBATO, et ali., 2004).
40
A ferramenta tem como função subsidiar após análise realizada, informações para que a empresa possa escolher uma estratégia adequada e pontual para determinada ameaça do ambiente externo e fraqueza do ambiente interno, bem como aproveitar as potencialidades ou forças internas para anular uma ameaça externa, ou mesmo aproveitar uma oportunidade do mercado.
SWOTPOTENCIALIDADE – FRAQUEZAS – OPORTUNIDAES - AMEAÇAS
FORÇAS FRAQUEZAS
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Na busca dos ObjetivosContribue Prejudica
Fato
res In
tern
osEx
tern
os
41
Exemplo: MATRIZ RESUMO PARA ANÁLISE DE FATORES ORGANIZACIONAIS INTERNOS – CONTROLÁVEIS
Negócios: Empresa que entrega Encomendas de Varejo
(P) Potencialidade ou Forças(F) Fraquezas
EX:
Exemplo: MATRIZ RESUMO PARA ANÁLISE DE FATORES ORGANIZACIONAIS EXTERNOS – INCONTROLÁVEIS
Negócios: Empresa que entrega Encomendas de Varejo
(O) Oportunidades(A) Ameaças
EX:
42
RÉGUA PARA ANÁLISE DA PONTUAÇÃO ADEQUADA DA COLUNA 3
RÉGUA PARA ANÁLISE DO RESULTADO OBTIDO NO TOTAL DA COLUNA 4
Classificação Final da Situação da Empresa5 4 3 2 1
excepcional acima da média Média abaixo da média Ruim
Planilha Relatório para Analisar o Resultado do SWOT e Desenvolver as Estratégias cabíveis para Minimizar os Impactos Negativos e Aproveitar as Oportunidades
Relatório da Matriz Resumo dos Pontos Fortes e Fracos (Análise Interna)
Relatório da Matriz das Oportunidades e Ameaças (Análise Externa)
43
NOTAS A RESPEITO DA MATRIZ RESUMO DE FATORES INTERNOS/ EXTERNOS
Liste na coluna 1 cada um dos fatores estratégicos desenvolvidos em suas tabelas‐resumo dos fatores internos e externos.
Defina na coluna 2 o peso de cada fator 1,0 (mais importante) a 0,0 (não importante), baseando‐se no provável impacto dessa característica sobre a posição estratégica da empresa. Os pesos totais devem somar 1,00.
Classifique cada fator, de 5 (excelente) a 1 (fraco), na coluna 3, baseando‐se na resposta da empresa a esse fator.
Multiplique o peso de cada fator por sua respectiva classificação para obter a pontuação ponderada de cada fator e colocar o resultado na coluna 4.
Na coluna 5 (comentários) expor as razões do uso de cada fator.
Acrescente a pontuação ponderadas para obter a pontuação total da empresa na coluna 4, isso mostrará como a empresa está lidando com os fatores estratégicos.
Estudo de Caso PEÇAS LEVES – Comércio e Fabricação Peças LTDA.
Analisar em equipes sobre a Ferramenta de Swot e demais Instrumentos aprendidos nas aulas.
A indústria e Comércio PEÇAS LEVES é uma empresa familiar que atua no segmento de autopeças,
fabricando e comercializando peças leves para levantar vidros de veículos, de forma mecânica e eletrônica.
A PEÇAS LEVES pertence a duas famílias – Monteiro e Martins, com igualdade de participação acionária
desde sua origem, há 40 anos.
Durante esse período de tempo, a PEÇAS LEVES passou por bons e maus momentos, mas a forma de
atuação dos familiares que ocupavam cargos executivos na empresa proporcionou condições com maior ou
menor dificuldade – de suplantar as situações inadequadas.
Entretanto, o atual contexto do mercado de autopeças no Brasil e no Mercosul em que as empresas
multinacionais estão operando de maneira cada vez mais forte, levou os membros das duas famílias da
44
indústria e comércio a se prepararem para a identificação e análise de oportunidade e ameaças de mercado,
bem como analisar suas potencialidade e fraquezas internas.
Separar o que é ponto forte/fraco/oportunidade/ameaça
O mercado está em franco desenvolvimento, muitas empresas começaram a adentrar e verificar que
tem competências no ramo de atividade da PEÇAS LEVAS;
O mercado tem muitos fornecedores de peças e poucos clientes, entretanto existe a possibilidade de
exportar para países que tem montadoras e fábricas de peças para automóveis;
Conforme informações de especialistas em cenários para o setor, o mercado está aquecido e pretende
ficar por um tempo indeterminado, isso é reflexo das vendas históricas dos veículos nos últimos cinco
anos, a média de crescimento é de 3,5% a cada ano.
O mercado esta crescendo mais há intenção de grandes fábricas internacionais em se instalarem com
incentivos do governo do estado da Bahia, onde não existem montadoras de veículos.
O quadro de pessoal operacional não é treinado há aproximadamente cinco anos;
O parque industrial com layout antigo;
Relativa reservas de fundos de capital financeiro obtido com a participação de lucratividade de anos
anteriores;
Imobilizado administrativo obsoleto, computadores, máquinas e equipamentos;
Sistema de processos antigo;
Comprometimento da Direção do Grupo para Alavancar a Empresa
Comprometimento do Pessoal operacional e tático para alavancar a empresa
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Baseado nos dados da Peças Leve, monte uma análise de SWOT, conforme o modelo abaixo:
Obs: Fazer a parte no Excel, essa que esta aqui é somente o modelo
MATRIZ RESUMO PARA ANÁLISE DE FATORES ORGANIZACIONAIS INTERNOS - CONTROLÁVEIS
Potencialidade (+) 1 a 5 Comentáriosordem Coluna 1 Coluna 2 Coluna 3 Coluna 4 Coluna 5
123456789
1011
Fraquezas ( - ) 1 a 5 Comentáriosordem Coluna 1 Coluna 2 Coluna 3 Coluna 4 Coluna 5
123456789
1011
Total 0 Classificação Final dos Fatores Internos= Médio
MATRIZ RESUMO PARA ANÁLISE DE FATORES ORGANIZACIONAIS EXTERNOS - INCONTROLÁVEIS
Oportunidade(+) 1 a 5 Comentáriosordem Coluna 1 Coluna 2 Coluna 3 Coluna 4 Coluna 5
123456789
1011
Ameaças ( - ) 1 a 5 Comentáriosordem Coluna 1 Coluna 2 Coluna 3 Coluna 4 Coluna 5
123456789
1011
Total 0 0 Classificação Final dos Fatores Externos= Abaixo da Média
46
Preparar o Relatório Conclusivo e as Estratégias de ação.
Relatório da Matriz Resumo dos Pontos Fortes e Fracos (Análise Interna)
Relatório da Matriz das Oportunidades e Ameaças (Análise Externa)
47
(+) Participação relativa no mercado (-)
Matriz de Crescimento - BCG
Outro instrumento que surgiu na 3ª Escola, foi a matriz de crescimento ou matriz BCG
A organização poderia classificar cada um de seus produtos ou linhas de produtos de acordo com fatores: sua parcela de mercado relativa à concorrência e a taxa de crescimento do mercado do produtos. (-
) T
axa d
e c
resc
imen
to d
o m
erc
ad
o (
+)
Fonte: OLIVEIRA:2001
A matriz BCG é dividida em quatro células, cada uma indicando um tipo diferente de negócio:
1. Pontos de interrogação: são negócios que operam em mercados de alto crescimento, mas que têm baixas participações relativas. A maioria dos negócios inicia como ponto de interrogação quando a empresa tenta entrar em um mercado de alto crescimento em que já existe um líder. Um ponto de interrogação exige muito investimento, porque a empresa tem que gastar dinheiro em fábricas, equipamentos e pessoal para acompanhar o mercado de alto crescimento e porque deseja assumir a posição de líder. O termo ponto de interrogação é adequado porque a empresa tem que analisar seriamente se continuará a colocar dinheiro no negócio.
2. Estrelas: se o negócio do tipo ponto de interrogação for bem‐sucedido, ele se torna uma estrela Uma estrela é líder em um mercado de alto crescimento. Mas não produz, necessariamente, um fluxo de caixa positivo. A empresa deve gastar recursos substanciais para acompanhar a alta taxa de crescimento e repelir os ataques dos concorrentes.
3. Vacas leiteiras: quando a taxa anual de crescimento de mercado cai para abaixo de 10 por cento, a estrela se torna uma vaca leiteira se ainda tiver a mais alta participação relativa naquele mercado. Uma vaca leiteira gera muito caixa. A empresa não tem que financiar expansões de capacidade porque a taxa de crescimento do mercado já diminuiu. Como o negócio é líder, desfruta de economias de escala e de maiores margens de lucros A empresa utiliza seus negócios do tipo vaca leiteira para pagar as contas e apoiar seus outros negócios. Se essa vaca leiteira começar a perder participação relativa no mercado, a empresa terá que reinvestir recursos nela, para manter a liderança de mercado. Se não o fizer, a vaca leiteira pode se transformar em mero animal de estimação (cachorro)
48
4. Animais de estimação (Cachorros): são negócios com pequenas participações em mercados de baixo crescimento. Geram baixos lucros ou até mesmo prejuízos. Deve se avaliar se manter esses negócios por boas razões (como uma esperada reviravolta na taxa de crescimento de mercado ou uma nova chance para conseguir a liderança) ou por razões sentimentais (KOTLER. 2000).
Após incluir seus vários negócios na matriz BCG, uma empresa deve determinar se sua carteira de
negócios é saudável. Uma carteira desequilibrada teria muitos animais de estimação ou pontos de
interrogação e/ou muito poucas estrelas e vacas leiteiras (KOTLER, 2000).
(+) Participação relativa no mercado (-)
Dinâmica da Transição dos Produtos na Matriz BCG
(-)
Taxa d
e c
resc
imen
to d
o m
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do
(+
)
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Fon
te:
OLI
VEIR
A:2
00
1
49
Ciclo de Vida do Produto/Negócio
POSIÇÃOCOMPETITIVA
ESTÁGIO DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO OU NEGÓCIOS
INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO
LÍDER (GRANDE PARTICIPAÇÃO)
Investir em pesquisae desenvolvimento
Reduzir preçospara desencorajarnovas capacidades dos competidores
Manter a participação no mercadomelhorando a qualidade, aumentando o esforço de vendas, divulgando
Maximizar o fluxode caixa, reduzindoinvestimento e divulgação, desenvolvimento, despesas etc.(A participaçãode mercadodeclinará)
SEGUIDOR (BAIXA PARTICIPAÇÃO)
Ir na onda do líderde mercado
Investir paraaumentar a participação de mercado
Concentrar emum segmentoque a empresapoderá dominar
Retirar‐se do mercado oumanter a posiçãosustentandopreços e custosabaixo dos líderesde mercado
Retirar‐se do mercado.
Fonte: OLIVEIRA:2001
Quarta fase: Escola da Administração Estratégica
No início dos anos 80, o advento da escola da administração estratégica deixou em segundo plano
grande parte da literatura existente. Embora aceitasse a maioria das premissas desenvolvidas anteriormente,
essa escola trouxe uma novidade: mostrou que a implementação das estratégias era tão importante quanto a
sua formulação e, ao estudar‐ lhes o conteúdo, destacou o lado prescritivo do pensamento estratégico
estratégica (LOBATO, et ali., 2004).
Um dos principais pensadores dessa escola é Igor Ansoff, para quem a estratégia consiste basicamente
num conjunto de regras de decisão para orientar o comportamento de uma organização. Segundo Ansoff,
Declerck e Hayes (1981), o planejamento da postura estratégica defronta‐se com dois desafios. O primeiro,
denominado análise de competitividade, consiste em decidir como a empresa conseguirá êxito em cada área
estratégica de negócio em que pretende atuar. O segundo é integrar seus objetivos estratégicos nessas
diversas áreas numa direção global (LOBATO, et ali., 2004)
50
A 4ª escola, Administração Estratégica (1980)
Aceitava a maioria das premissas abordadas nas escolas anteriores – apresentou uma novidade:
Mostrou que ação era tão importante quanto a formulação do planejamento e ao estudar o conteúdo destacou o lado sistemático do pensamento estratégico.
A Escola da Administração Estratégica considera que a essência da formulação de uma estratégia é relacionar a empresa ao seu meio ambiente competitivo.
Para Ansoff, o conceito de estratégia baseia‐se na necessidade de levar os gestores a adotarem
diretrizes específicas para atividade da administração estratégica, sendo esta entendida como um processo
sistemático para a tomada de decisões, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro.
Acadêmicos e consultores poderiam estudar e prescrever as estratégias mais adequadas aos diferentes
contextos (LOBATO, et ali., 2004).
Michael Porter (1980) deu maior atenção ao lado prescritivo do pensamento estratégico, levantando
questões que há muito preocupavam os executivos: o que vem orientando a concorrência na(s) indústria(s)
em que pretendo entrar? Quais serão as iniciativas dos concorrentes e qual a melhor maneira de reagir a elas?
Como irá desenvolver‐se a minha indústria? Qual a melhor posição a ser adotada pela empresa que vai
competir a longo prazo? (LOBATO, et ali., 2004).
Porter desenvolveu um modelo de análise estrutural focalizando cinco forças competitivas que,
segundo ele, atuam sobre uma indústria: a rivalidade entre os concorrentes existentes; a entrada de novos
concorrentes (entrantes); a ameaça de produtos substitutos; o poder de negociação dos fornecedores; e o
poder de negociação dos compradores. O grau da concorrência e da rentabilidade depende da interação
dessas cinco forças que determinam à essência da competição nessa indústria (LOBATO, et ali., 2004)
51
Michael Porter é o principal estudioso da Escola da Administração Estratégica –
Desenvolveu o modelo das 5 forças competitivas para analisar as empresas que integram um setor (indústria).
Para Porter o grau de concorrência e da rentabilidade depende da interação das 5 forças competitivas.
A escola da administração estratégica considera que a essência da formulação de uma estratégia é
relacionar a empresa ao seu meio ambiente. A estrutura industrial tem forte influência na determinação das
regras competitivas do jogo, assim como das estratégias potencialmente disponíveis à organização (LOBATO,
et ali., 2004).
Tal escola manteve apenas dois tipos básicos de vantagem competitiva para as organizações: baixo
custo ou diferenciação. Essas vantagens, combinadas com o escopo de uma determinada empresa, foram
identificadas por Porter como as três estratégias genéricas de competição: diferenciação, custo mínimo e foco
(LOBATO, et ali., 2004).
Porter (1986) introduziu o conceito de cadeia de valor, segundo o qual uma organização pode ser
desagregada em atividades primárias e de suporte. As atividades primárias estão diretamente relacionadas ao
fluxo de produtos até o cliente e incluem logística de entrada, operações, logística de saída, marketing, vendas
e serviços pós‐venda. As atividades de suporte visam apoiar as atividades primárias e incluem suprimento,
desenvolvimento tecnológico, gerenciamento de recursos humanos e provisão da infra‐estrutura da
organização (LOBATO, et ali., 2004).
A escola da administração estratégica conseguiu criar e aperfeiçoar um conjunto de ferramentas
analíticas para ajustar a estratégia genérica às condições vigentes do ambiente de negócios. Destacam‐se nela
52
os seguintes aspectos: análise da estrutura da indústria; estratégias competitivas posições genéricas e
identificáveis no mercado e mercado, o contexto econômico e altamente competitivo no qual as organizações
obtêm margens de lucro baseadas no gerenciamento da cadeia de valor (LOBATO, et ali., 2004).
Essa escola prestou uma importante contribuição ao pensamento estratégico: valorizou as pesquisas e
forneceu um conjunto de conceitos com aplicação prática fundamentados em cálculos analíticos. Mas as
organizações devem utilizar tais conceitos e modelos numa perspectiva mais sistêmica e, principalmente,
encontrar maneiras de combiná‐las com os das outras escolas (LOBATO, et ali., 2004).
Porter desenvolveu mais outras duas teorias: ESTRATÉGIAS GENÉRICAS e a CADEIA DE VALOR.
1) Estratégia Genérica (1980) – Saber como competir são questões cruciais para formulação da estratégia competitiva.a) Liderança em Custos, b) Diferenciação e, c) Foco em custo/Diferenciação.
2) Cadeia de Valor (1986) – A organização pode ser desagregada ou fragmentada em atividades primárias e de suporte.
O modelo das cinco forças de Porter
Este modelo é considerado um instrumento clássico da formulação estratégica cuja ênfase é a relação
de forças estabelecidas entre a empresa e o ambiente que acerca. A partir do entendimento do ambiente e
seus agentes a empresa desenvolverá uma estratégia coerente com os fatores que estão fora do seu controle,
mas que ameaçam a sua posição e a própria presença no mercado (SALIM, NASAJON, SALIM e MARIANO:
2004).
Ao ingressar em um determinado setor econômico é fundamental que o empreendedor tenha
completa clareza sobre a dinâmica e a estrutura do seu setor. Por exemplo, no setor de refrigerantes e
cervejas, os supermercados respondem por mais de 30% das compras das principais companhias
53
estabelecidas; portanto, o seu poder de barganha é bastante alto. Já no setor de embalagem de lata, há
apenas um fornecedor de matéria‐prima no Brasil, logo o poder de barganha desse fornecedor é muito
grande; além disso essa indústria sofre uma forte concorrência da indústria de papel, que produz embalagens
descartáveis. Ou seja, cada setor ou indústria tem uma dinâmica própria, que precisa ser amplamente
conhecida por quem pretende se tornar mais um competidor no mercado. A análise de Porter permitirá que se
identifiquem as regras competitivas de cada setor em particular. Com isso a empresa desenvolverá uma
estratégia que, em conjunto com suas habilidades de implementação, possa garantir‐lhe o melhor
posicionamento possível em seu setor e/ou grupo estratégico (SALIM, NASAJON, SALIM e MARIANO: 2004).
O modelo de Porter pressupõe que o potencial de lucro e o grau de concorrência de uma indústria são
dependentes e determinados pela existência de cinco forças competitivas básicas que atuam sobre todas as
empresas do setor. Elas são descritas nas seções a seguir. (SALIM, NASAJON, SALIM e MARIANO: 2004)
Barreiras de Entrada (contra novos entrantes)Estratégias utilizadas pelas empresas atuantes no mercado: (1)Economias de escala; (2)Marca; (3)produtos diferenciados; dentre outros.
Fornecedores (poder)Estratégias utilizadas pelos fornecedores para comercializarem seus produtos as empresas:(1) Insumos diferenciados; (2) Concentração de fornecedores; (3) Ameaça de integração para frente; (4) poucos fornecedores no mercado
Clientes (poder) Estratégias utilizadas pelos compradores adquirirem seus insumos dos fornecedores:(1) Concentração de compradores X concentração de empresas; (2) Informação do produto;(3) Possibilidade de integração para trás
Produtos Substitutos (ameaças determinantes)(1) Melhores preços dos produtos substitutos ; (2) qualidade percebida; (3) Tecnologia
Concorrentes (determinantes da rivalidade)(1) Crescimento do mercado; (2) Identidade da marca; (3) mercado maduro ; (4) produtos diferenciados, outros
5 forças
Adaptado: Porter (1980)
54
As três estratégias genéricas podem ser utilizadas sozinhas ou combinadas (Sobrevivência, Manutenção, Crescimento, Desenvolvimento, Seguidor etc...)
A intenção é fazer com que as Estratégias Genéricas possam ser adotadas pelas empresas como posição de defesa para superar as outras organizações em um setor competitivo.
Estratégias Genéricas: São métodos alternativos viáveis para lidar com as forças competitivas do mercado que são: Concorrentes, Clientes, Fornecedores, Novos Entrantes e os Produtos Substitutos.
ESTRATÉGIA GENÉRICA
Estratégias Competitivas Genéricas
As empresas descobriram diversas maneiras de atingir esse objetivo, e a melhor estratégia para uma
dada empresa é, em última análise, uma solução única que reflete suas circunstâncias particulares. Entretanto,
em sentido mais amplo podemos encontrar três estratégias genéricas internamente consistentes (que podem
ser usadas isoladamente ou de forma combinada) para criar essa posição defensável a longo prazo e superar
os concorrentes em uma indústria. Este capítulo descreve as estratégias genéricas e explora alguns dos
requisitos e riscos de cada uma. Seu propósito é desenvolver alguns conceitos introdutórios que serão
consolidados em uma análise subseqüente. Os capítulos seguintes deste livro terão muito mais a dizer sobre
como traduzir essas estratégias genéricas amplas em estratégias mais específicas apropriadas a tipos
particulares de situações de uma indústria (Porter, 2004).
55
Essa estratégia se tornou comum nos anos 60 e 70 devido a popularização da curva de experiência. Consiste em atingir a liderança no custo total
em um setor usando um conjunto de políticas funcionais orientadas para esse objetivo básico. Os produtos e serviços comercializados nessa
estratégia tem mercado de atuação ampla, tem demanda elevada.
Características:a) O Custo exige construção agressiva de instalações em escala eficiente e
redução de custos pela experiência;b) Busca minimizar custos em áreas como pesquisa e desenvolvimento,
assistência, força de vendas, propaganda etc.;c) Acesso favorável a matérias primas e insumos para o processo de
produção;d) As vezes a qualidade é comprometida com a escolha desse modelo de
estratégia.e) Exige investimentos elevados de pessoal, capital e equipamentos –
requisito básicos para sustentar uma posição de custo baixo.
CUSTOS
Ao enfrentar as cinco forças competitivas, existem três abordagens estratégicas genéricas
potencialmente bem‐sucedidas para superar as outras empresas em uma indústria (Porter, 2004).
1. Liderança no custo total 2. Diferenciação 3. Enfoque ou focalização
Algumas vezes, a empresa pode seguir com sucesso mais de uma abordagem como seu alvo primário,
embora isso seja raramente possível, como será discutido mais tarde. A colocação em prática de qualquer uma
dessas estratégias genéricas exige, em geral, comprometimento total e disposições organizacionais de apoio
que serão diluídos se existir mais de um alvo primário. As estratégias genéricas são métodos para superar os
concorrentes em uma indústria; em algumas indústrias, a estrutura indicará que todas as empresas podem
obter altos retornos; em outras, o sucesso com uma estratégia genérica pode ser necessário apenas para obter
retornos aceitáveis em sentido absoluto (Porter, 2004).
A primeira estratégia, que se tornou bastante comum nos anos 70 devido à popularização do conceito
da curva de experiência, consiste em atingir a liderança no custo total em uma indústria por meio de um
conjunto de políticas funcionais orientadas para esse objetivo básico. A liderança no custo exige a construção
agressiva de instalações em escala eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência,
um controle rígido do custo e das despesas gerais, a não permissão da formação de contas marginais dos
56
clientes, e a minimização do custo em áreas como P & D, assistência, força de vendas, publicidade etc. Intensa
atenção administrativa ao controle dos custos é necessária para atingir essas metas. Custo baixo em relação
aos concorrentes torna‐se o tema central de toda a estratégia, embora a qualidade, a assistência e outras
áreas não possam ser ignoradas (Porter, 2004).
Uma posição de baixo custo produz para a empresa retornos acima da média em sua indústria apesar
da presença de intensas forças competitivas. A posição de custo dá à empresa uma defesa contra a rivalidade
dos concorrentes, porque seus custos mais baixos significam que ela ainda pode obter retornos depois que
seus concorrentes tenham consumido seus lucros na competição. Uma posição de baixo custo defende a
empresa contra compradores poderosos porque estes só podem exercer seu poder para baixar os preços ao
nível do concorrente mais eficiente. Baixo custo proporciona uma defesa contra fornecedores poderosos
trazendo maior flexibilidade para enfrentar os aumentos de custo dos insumos. Os fatores que levam a uma
posição de baixo custo em geral também proporcionam barreiras de entrada substanciais em termos de
economias de escala e vantagens de custos. Finalmente, uma posição de baixo custo, em geral, coloca a
empresa em uma posição favorável em relação aos produtos substitutos de seus concorrentes na indústria.
Assim, uma posição de baixo custo protege a empresa contra todas as cinco forças competitivas porque a
negociação só pode continuar a erodir os lucros até o ponto em que os lucros do próximo concorrente mais
eficiente tenham sido eliminados, e porque os concorrentes menos eficientes sofrerão antes as pressões
competitivas (Porter, 2004).
Atingir uma posição de custo total baixo quase sempre exige uma alta parcela de mercado relativa ou
outras posições vantajosas, como acesso favorável às matérias‐primas. Pode exigir também o projeto de
produtos para simplificar a fabricação, a manutenção de uma vasta linha de produtos relacionados para diluir
os custos e o atendimento de todos os principais grupos de clientes de modo a expandir o volume. Por sua vez,
colocar em prática a estratégia de baixo custo pode exigir investimento pesado de capital em equipamento
atualizado, fixação de preço agressiva e prejuízos iniciais para consolidar a parcela de mercado. Uma grande
parcela de mercado permitirá, por sua vez, economias nas compras, o que reduz os custos ainda mais. Uma
vez atingida, a posição de baixo custo proporciona margens altas que podem ser reinvestidas em novo
equipamento e instalações mais modernas de modo a manter a liderança de custo. Esse reinvestimento pode
ser um requisito para sustentar uma posição de custo baixo (Porter, 2004).
A estratégia de liderança de custo parece ser a base do sucesso de Briggs and Stratton nos motores a
gasolina de baixa potência, em que ela detém uma parcela mundial de 50%, e do sucesso da Lincoln Electric
em equipamentos e acessórios de arco voltaico. Outras empresas reconhecidas pela aplicação bem‐sucedida
da estratégia de liderança no custo em vários negócios são a Emerson Electric, a Texas Instruments, a Black
and Decker e a Du Pont (Porter, 2004).
57
Uma estratégia de liderança de custo pode, às vezes, revolucionar uma indústria em que as bases
históricas da concorrência tenham sido diferentes e os concorrentes estejam mal preparados, quer
economicamente quer quanto à percepção, para dar os passos necessários para a minimização do custo. A
Harnischfeger estava em meio a uma audaciosa tentativa de revolucionar a indústria de guindastes no ano de
1979. Começando com 15% do mercado, a Harnischfeger reprojetou seus guindastes para simplificar a
fabricação e a assistência técnica usando componentes modulados, alterando configurações e reduzindo a
quantidade de material utilizado. Em seguida, ela estabeleceu áreas de sub montagem e uma verdadeira linha
de montagem transportadora, um desvio marcante dos padrões da indústria. Ela passou a encomendar
componentes em grandes volumes para diminuir os custos. Tudo isso permitiu à companhia oferecer um
produto de qualidade aceitável e reduzir os preços em 15%. A parcela de mercado da Harnischfeger cresceu
rapidamente para 25% e continua crescendo. Relata Willis Fisher, gerente geral da Divisão de Equipamento
Hidráulico da Harnischfeger (Porter, 2004).
Não pretendíamos desenvolver uma máquina significativamente melhor do que qualquer outra, mas
queríamos desenvolver uma que fosse realmente mais simples de fabricar e que tivesse seu preço fixado,
intencionalmente, como uma máquina de baixo custo. (Porter, 2004).
Os concorrentes estão queixando‐se de que a Harnischfeger "comprou" parcela de mercado reduzindo
suas margens, uma acusação que a companhia nega (Porter, 2004).
DIFERENCIAÇÃOEssa estratégia tem como característica a diferenciação dos produtos
ou serviços. A empresa oferece ao mercado consumidor produtos singulares, nesse
sentido todos os produtos comercializados sobre essa estratégia têm mercado de atuação ampla, demanda elevada por produtos
diferenciados/singulares.
Características:a) Podem tomar várias formas: Designer, imagem da marca, tecnologia,
Logística e Distribuição Física, Capacidade de atender expectativas particulares de grupos de clientes e Rede de Revendedores outras.
b) Produtos diferenciados mas não tanto exclusivos, em função da atuação de mercado amplo.
c) Clientes específicos que buscam algo diferenciado no mercado, não tão sensíveis a preços em função de melhores produtos e serviços;
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A segunda estratégia genérica é diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa, criando
algo que seja considerado único no âmbito de toda a indústria. Os métodos para essa diferenciação podem
assumir muitas formas: projeto ou imagem da marca (Fieldcrest no topo da linha de toalhas e lençóis;
Mercedes em automóveis), tecnologia (Hyster em empilhadeiras; Maclntosh em componentes estéreos;
Coleman em artigos de acampamento), peculiaridades Qenn‐Air em fogões elétricos); serviços sob encomenda
(Crown Cork and Seal em latas de metal), rede de fornecedores (Caterpillar Tractor em equipamento de
construção), ou outras dimensões. Em termos ideais, a empresa se diferencia ao longo de várias dimensões. A
Caterpillar Tractor, por exemplo, é conhecida não apenas por sua rede de revendedores e pela excelente
disponibilidade de peças sobressalentes, como também por seus produtos de alta qualidade extremamente
duráveis, tudo isto sendo crucial no ramo dos equipamentos pesados em que o tempo parado é muito
dispendioso. Devemos ressaltar que a estratégia de diferenciação não permite à empresa ignorar os custos,
mas eles não são o alvo estratégico primário (Porter, 2004).
A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para obter retornos acima da média em uma
indústria porque ela cria uma posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas, embora de um
modo diferente do que na liderança de custo. A diferenciação proporciona isolamento contra a rivalidade
competitiva devido à lealdade dos consumidores com relação à marca como também à conseqüente menor
sensibilidade ao preço. Ela também aumenta as margens, o que exclui a necessidade de uma posição de baixo
custo. A lealdade resultante do consumidor e a necessidade de um concorrente superar a supremacia colocam
barreiras de entrada. A diferenciação produz margens mais altas com as quais é possível lidar com o poder dos
fornecedores e claramente ameniza o poder dos compradores, dado que lhes faltam alternativas comparáveis,
sendo, assim, menos sensíveis aos preços. Finalmente, a empresa que se diferenciou para obter a lealdade do
consumidor deverá estar mais bem posicionada em relação aos substitutos do que a concorrência (Porter,
2004).
Atingir a diferenciação pode, às vezes, tornar impossível a obtenção de uma alta parcela de mercado.
Em geral, requer um sentimento de exclusividade que é incompatível com a alta parcela de mercado. Mais
comumente, entretanto, atingir a diferenciação implicará um trade‐off com a posição de custo se as atividades
necessárias para criá‐la são inerentemente dispendiosas, como pesquisa extensiva, projeto do produto,
materiais de alta qualidade, ou apoio intenso ao consumidor. Mesmo que os consumidores no âmbito da
indústria reconheçam a superioridade da empresa, nem todos os clientes estarão dispostos ou terão
condições de pagar os altos preços requeridos (embora a maioria esteja em indústrias como a de
equipamentos de terraplenagem em que, apesar de seus altos preços, a Caterpillar tem uma parcela de
mercado dominante). Em outros negócios, a diferenciação pode não ser incompatível com custos
relativamente baixos e com preços comparáveis aos da concorrência (Porter, 2004).
59
A empresa que utiliza esse modelo pode atender com mais eficiência e eficácia um público mais estreito de clientes do que seus concorrentes que atuam em mercado amplo e que podem estar deixando de atender um público que busca maior seletividade.
A Empresa escolhe um ambiente competitivo estreito dentro de um determinado setor, seleciona um segmento e adapta sua estratégias para o target.
A Focalização tem duas variantes: Foco em Custos e Foco em Diferenciação, todas atuando em mercado estreito.
FOCO NA DIFERENCIAÇÃO: A EMPRESA PROCURA DIFERENCIAÇÃO EM UM SEGMENTO DE MERCADO ESTREITO EM SINGULARIDADE (MAIOR SINGULARIDADE DO QUE A ESTRATÉGIA DE DIFERECIAÇÃO DE MERCADO AMPLO)
FOCO NOS CUSTOS: A EMPRESA PROCURA VANTAGEM MAIS ESTREITA EM CUSTOS (PREÇOS AINDA MAIS BARATOS QUE O DA ESTRATÉGIA DE MERCADO AMPLO EM CUSTO)
FOCALIZAÇÃO
A última estratégia genérica é enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de
produtos, ou um mercado geográfico; como com a diferenciação, o enfoque pode assumir diversas formas.
Embora as estratégias de baixo custo e de diferenciação tenham o intuito de atingir seus objetivos no âmbito
de toda a indústria, toda a estratégia de enfoque visa atender muito bem ao alvo determinado, e cada política
funcional é desenvolvida levando isso em conta. A estratégia repousa na premissa de que a empresa é capaz
de atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que estão
competindo de forma mais ampla. Conseqüentemente, a empresa atinge a diferenciação por satisfazer melhor
às necessidades de seu alvo particular, ou por ter custos mais baixos na obtenção desse alvo, ou ambos.
Mesmo que a estratégia de enfoque não atinja baixo custo ou diferenciação do ponto de vista do mercado
como um todo, ela realmente atinge uma ou ambas as posições em relação ao seu estreito alvo estratégico.
(Porter, 2004)
A empresa que desenvolve com sucesso a estratégia de enfoque pode também obter potencialmente
retornos acima da média para sua indústria. O enfoque desenvolvido significa que a empresa tem uma posição
de baixo custo com seu alvo estratégico, alta diferenciação, ou ambas. Como discutimos no contexto da
liderança de custo e da diferenciação, essas posições proporcionam defesas contra cada força competitiva. O
enfoque pode também ser usado para selecionar metas menos vulneráveis a substitutos ou onde os
concorrentes são mais fracos (Porter, 2004).
60
Por exemplo, a Illinois T 001 Works enfocou mercados especializados de prendedores em que ela pode
projetar produtos para satisfazer às necessidades particulares dos compradores e criar custos de mudança.
Embora muitos compradores não estejam interessados nesses serviços, alguns estão. A Fort Howard Paper
enfocou uma faixa estreita de papéis de qualidade industrial, evitando produtos de consumo vulneráveis a
batalhas de publicidade e a rápidas introduções de novos produtos. A Porter Paint enfocou os pintores
profissionais em vez do mercado do faça você mesmo, construindo sua estratégia em torno do atendimento a
profissionais com serviços grátis de mistura de tintas, entrega rápida de um mínimo de um galão da tinta
necessária no local de trabalho e cantinas atendendo gratuitamente para fazer com que os pintores
profissionais se sintam em casa nas lojas da fábrica. Um exemplo de uma estratégia de enfoque que atinge
uma posição de baixo custo no atendimento de seu alvo particular é visto na Martin‐Brower, a terceira maior
distribuidora de alimentos nos Estados Unidos. A Martin‐Brower reduziu sua lista de clientes para apenas oito
cadeias líderes de refeições ligeiras. Toda a sua estratégia está baseada em atender às necessidades
específicas dessa clientela, ter em estoque apenas suas reduzidas linhas de produtos, receber pedidos de
acordo com seus ciclos de compras, localizarem seus depósitos considerando a posição de seus clientes e
manter um controle intenso por computador de seus registros. Embora a Martin‐Brower não seja a
distribuidora com custo mais baixo no atendimento do mercado como um todo, ela o é no atendimento desse
segmento particular. A empresa foi recompensada com rápido crescimento e com uma rentabilidade acima da
média (Porter, 2004).
A estratégia de enfoque sempre implica algumas limitações na parcela total de mercado que pode ser
atingida. O enfoque envolve necessariamente um trade‐off entre a rentabilidade e o volume de vendas. Como
na estratégia de diferenciação, ela pode ou não envolver um trade‐off com a posição global de custo (Porter,
2004).
61
62
A Cadeia de Valores e a Vantagem Competitiva
Porter: 1989
A vantagem competitiva não pode ser compreendida observando‐se a empresa como um todo. Ela
tem sua origem em nas inúmeras atividades distintas Que uma empresa executa no projeto, na produção, no
marketing, na entrega e no suporte de seu produto. Cada uma destas atividades pode contribuir para a
posição dos custos relativos de uma empresa, além de criar uma base para diferenciação. Uma vantagem de
custo, por exemplo, pode resultar de fontes disparatadas como sistema de distribuição física de baixo custo,
um processo de montagem altamente eficiente ou a utilização de uma força de vendas superior. A
diferenciação pode originar‐se de fatores similarmente diversos, inclusive a aquisição de matéria‐prima de alta
qualidade, um sistema ágil de atendimento a clientes ou a um projeto superior (Porter, 1989).
Uma forma sistemática para o exame de todas as atividades executadas por uma empresa e do modo
como elas interagem é necessária para análise das fontes de vantagem competitiva. Porter Introduz a cadeia
de valores na qualidade de um instrumento básico para tal. A cadeia de valores desagrega uma empresa nas
suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as
fontes existentes e potenciais diferenciação (Porter, 1989)
A cadeia de valores de uma empresa encaixa‐se em uma corrente maior, de atividades que denomina
o sistema de valores. Os fornecedores possuem cadeias de valores (valor "corrente acima") que criam e
entregam os insumos adquiridos usados na cadeia de uma empresa. Os fornecedores não só entregam um
produto como também podem influenciar o desempenho de uma empresa de várias outras maneiras. Além
disso, muitos produtos passam pelas cadeias de valores dos canais (valor do canal) a caminho do comprador.
Os canais executam outras atividades que afetam o comprador, bem como influenciam as atividades da
própria empresa. O produto de uma companhia torna‐se eventualmente parte da cadeia de valores de seu
comprador. A base final para a diferenciação e o papel de uma empresa e de seu produto na cadeia de valores
do comprador, que determina as necessidades deste. A obtenção e a sustentação de uma vantagem
competitiva dependem da compreensão não só da cadeia de valores de uma empresa, mas também do modo
como à empresa se enquadra no sistema de valores geral (Porter, 1989).
As cadeias de valores de empresas em uma indústria diferem, refletindo suas histórias, estratégias e
sucesso na implementação. Uma diferença importante e que a cadeia de valores de uma empresa pode
divergir em escopo competitivo da cadeia de seus concorrentes, representando uma fonte em potencial de
vantagem competitiva. O atendimento de apenas um segmento particular da indústria pode permitir que uma
empresa ajuste sua cadeia de valores a este segmento resultando em custos reduzidos ou em diferenciação no
atendimento deste segmento em comparação com a concorrência. A ampliação ou o estreitamento dos
mercados geográficos também podem afetar a vantagem competitiva. A extensão da integração nas atividades
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desempenha uma função‐chave na vantagem competitiva. Por fim, a concorrência em indústrias relacionadas
com cadeias de valores coordenadas pode resultar em vantagem competitiva por meio de inter‐relações. Uma
empresa pode explorar os benefícios do escopo mais amplo internamente, ou pode formar coalizões com
outras empresas para fazer isto. As coalizões são alianças a longo prazo com outras empresas que não
correspondem a uma fusão total, como sociedades em cota de participação, licenças e contratos de
fornecimento. As coalizões envolvem coordenar ou compartilhar cadeias de valores com sócios da coalizão, o
que amplia o escopo efetivo da cadeia da empresa (Porter, 1989).
Cadeia de ValorToda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto.
Cadeia de Valor é uma ferramenta analítica e subjetiva dos custos na atividades que compõe a produção dos bens
produzidos por uma empresa
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Madeireira
Fábrica de Papel
Fábrica de embalagem longa vida papelão
Fazenda Pecuária
Instalação de extração de produtos químicos
Madeira
Matérias ‐Primas
Instalações Químicas
FORN
ECED
ORE
S EX
TERN
OS
1ª CAMADA
2ª CAMADA
3ª CAMADA
Fábrica de vasilhames de plástico
Leite in Natura
Processamento de Laticínios
Operação de Embalamento
EmbalagensEmbalagens Plásticas
Produtos Derivados Embalados
Varejistas
Produtos Derivados Embalados
Clientes
FUNÇÕ
ES
INTERN
AS
DISTR
IBUIDORE
S DOS PR
ODUTO
S
FLUXO
DE INFO
RMAÇÃ
O
FLUXO
DE MAT
ERIAIS
ADAPTADO: R
EID e SANDER
S: 2005
PapelãoProdutos Químicos
Notas Importantes:
Integração Horizontal: É referida como uma estratégia de crescimento integrado e envolve a aquisição de concorrentes dentro do mesmo setor, em oposição à estratégia vertical integrada, que pode envolver a aquisição de fornecedores (integração para trás) ou clientes (integração para frente).
A integração horizontal pode ser utilizada não necessariamente para crescer; pode ser empregada também para racionalizar um setor que esteja maduro ou declinante, removendo capacidade. (COOPER. ARGYRIS: 2003).
Integração vertical: ocorre quando diferentes processos de produção ‐ desde o insumo até a venda final ao consumidor ‐ que podem ser produzidos separadamente, por várias firmas, passam a ser produzidos por uma única firma. A integração vertical pode ocorrer entre dois ou mais processos contínuos de produção, onde o produto de um processo é o insumo para o outro subseqüente[...]. (Mac DOWELL. CAVALCANTE, 2002)
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MISSÃO VISÃO
POLÍTICAS
OBJETIVOS
METASSTAKEHOLDERS
(4) - Diretrizes Organizacionais
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Grupo de Interesses (Stakeholders)
Empresa
Mercado Consumidor
Dentro da Empresa
Governo
Mercado Fornecedor
Mercado de Capitais
Principais Stakeholders
Chiavenato e Sapiro: 2004
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Missão Organizacional
Em geral a Missão está alinhada com os seguintes aspectos:
• A Razão de ser da organização.
• O papel da organização na sociedade.
• A natureza do negócio da organização.
• Os tipos de atividades em que a organização deve concentrar seus esforços no futuro.
Missão Organizacional
A declaração de Missão deve responder a três perguntas básicas
•Quem somos nós?
•O que fazemos?
•E por que fazemos o que fazemos?
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Missão Organizacional
Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.
Transformar recursos minerais em riqueza e desenvolvimento sustentável.
Promover o contato entre os Acadêmicos dos Cursos de Administração da Faculdade São Lucas e o Mercado, instigando o aprendizado e a evolução da comunidade, oferecendo serviços inovadores e personalizados com o desenvolvimento dos profissionais.
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Visão
Toda empresa tem uma Visão?
É o sonho acalentado pela organização.
Refere-se àquilo que a organização deseja ser no futuro. É a explicação de por que,
diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte de seus dias para o sucesso da organização onde trabalham, investem ou
fazem negócios.
VisãoÉ a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro.
É o ato de ver a si própria no espaço e no tempo.
Em geral a visão esta mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que como ela realmente é.
As organizações colocam a visão como o projeto que gostariam de ser dentro de um
certo prazo de tempo (5 anos ou mais).
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Visão
Onde estamos em 2009 Onde queremos chegar em 2014
Somos atualmente a 2ª maior produtora de revistas de beleza do país
Queremos ser a 1ª maior produtora de revistas de bela do pais
Dominamos 31% do mercado nacional Queremos chegar a 45% do mercado
Atualmente a satisfação dos consumidores atinge 83% dos assinantes
A satisfação dos consumidores deverá atingir 95% dos assinantes
Temos 55 mil assinantes atualmente Queremos chegar a 100 mil assinantes
Nossa tiragem mensal atual é 100.00 exemplares
Nossa tiragem mensal deverá atingir 200 mil exemplares
Utilizamos tecnologia de 2ª geração Queremos utilizar tecnologia de 3ª geração
Nossos funcionários detêm 15% do capitalsocial da empresa
Nossos funcionários deverão deter 33% do capital social da empresa
Exemplo
Editora Week
Determinantes temporais: Visão, Objetivos e Metas
Hoje 1º ano 2º ano 3º ano 4º ano 5º ano
Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo
Visão
Metas Metas Metas Metas Metas
Observação: As metas em verde foram traçadas trimestralmente, os objetivos em vermelho anualmente e a visão no quinto ano
BARBOSA, Marcelo Augusto Mendes. 2005.
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Presente
Passado
Futuro
5 ANOS
META- TRIMESTRALOBJETIVO - ANUAL
VISÃO - QUINQUENAL
Dados registrados de vendas de anos anteriores, que podem ser projetados para o futuro. Planejamento do tipo Quantitativo.
Informações a respeito dos cenários, subjetividade nas análises. Planejamento do tipo qualitativo, geração de idéias criativas em torno dos indicadores prospectivos sobre o futuro
1 ANO
1 ANO
1 ANO
1 ANO
3 MESES3 MESES
3 MESES
3 MESES3 MESES
3 MESES
3 MESES3 MESES
3 MESES
3 MESES3 MESES
3 MESES
3 MESES3 MESES
3 MESES
Outra forma
Determinantes temporais: Visão, Objetivos e Metas
BARBOSA, Marcelo Augusto Mendes. 2005.
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Exercício – Estudo de Caso
Estudo de Caso_1
A Mudança do Principal Ramo de Negócios do grupo de Saúde Bom Pastor6
O Grupo de Saúde Empresarial Bom Pastor foi fundado há 30 anos e desenvolveu seus negócios no ramo de saúde geral, atendendo pacientes com patologias clínicas e cirúrgicas em geral. Atualmente em face à situação geral da saúde no Estado de Rondônia o hospital vem tendo problemas com o seu modelo de negócios.
A administração do grupo empresarial Bom Pastor é profissionalizada, e o organograma representativo de suas principais atividades é apresentado a seguir:
O grupo Bom Pastor é constituído por mais outros três hospitais:
Um Hospital Geral sediado na cidade de Ji‐Paraná que trabalha mais com cirurgias gerais e pouco com procedimentos clínicos;
Um Hospital Geral sediado na Cidade de Vilhena que trabalha com cirurgia pediátrica e com demais patologias clínicas.
E por fim o Maior Hospital, sediado na Capital do Estado de Rondônia, que é onde esta a base administrativa geral e todos os procedimentos como: diagnóstico por imagem em 3D, exames laboratoriais e patológicos, cirurgia: oftalmológica, neurológica, torácica, estomago e demais.
Nos últimos quatro anos, a Diretoria Estratégica do grupo observou que:
a) O segmento de cirurgias pediátricas na cidade de Vilhena não teve uma forte evolução em face aos clientes do cone sul do estado considerar que o centro mais bem equipado poderia atender melhor esse tipo de patologia, se deslocavam até a capital do Estado. Diante disso percebeu‐se certa dificuldade em manter o atual serviço prestado pela unidade de Vilhena.
6 Estudo de caso elaborado por: BARBOSA, Marcelo Augusto Mendes. (2005)
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b) O segmento de cirurgias gerais e traumatológico/ortopédico vem tendo boas procuras no Hospital de Ji Paraná, isso se dá ao grande índice de pessoas do campo que sofrem traumas ortopédicos no trabalho manual, e de pessoas que acidentam.
c) O Hospital da capital tem uma deficiência no segmento de cirurgia geral, pouca procura isso pode ser atribuído ao elevado índice de pessoas que preventivamente realizam exames de rotina. Nesse caso um segmento que esta tendo um bom retorno é o clínico geral e o de diagnose laboratorial.
Nesse contexto a diretoria do Grupo de Saúde Bom Pastor está pensando em realizar um planejamento de um projeto de mudança de alguns focos determinantes das unidades.
O quadro abaixo é resumido das representatividades atuais no faturamento e margens: Negócios Participação Atual
Faturamento Margem % Cirurgia Traumatológica e Ortopédica 25.000 45 Cirurgia Oftalmológica 2.000 33 Exames Diagnose Clínica e patologia 4.000 68 Cirurgia Pediátrica 500 13 Procedimentos clínicos 30.000 27 Exames de Diagnose por imagem 5.000 38
Diante dessas informações gerais e de outras que o grupo julgue válido acrescentar ao caso solicita‐se que desenvolva uma metodologia de processo de planejamento para entrega de uma proposta de mudança do grupo bom pastor, nesta proposta deverá conter:
Um organograma ideal para cada unidade estratégica de negócio. Uma frase para a missão e visão geral do grupo de Saúde Bom Pastor e uma frase de missão para cada
unidade: Porto Velho, Ji‐Paraná e Vilhena. Uma visão no quinto ano que atenderá todo o grupo de saúde Bom Pastor Cinco objetivos anuais para o alcance da visão. Cinco estratégias que darão sentido de ação para o alcance dos cinco objetivos anuais. Quinze metas quadrimestrais (três metas a cada ano) para o alcance dos objetivos anuais.
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Macro AmbienteMacro Ambiente: é o ambiente mais amplo e genérico em que estão todas as organizações envolvidas direta e indiretamente na atividade da empresa que se pretende estudar. (Adaptado: Chiavenato, 2004)
Macro Ambiente
Micro Ambiente
Empresa
Concorrentes
ClientesFornecedores
Agências Reguladoras
Econômico Demográfico
Político‐legal Sócio/cultural
Tecnológico
Ambiental/Ecológico
(5)‐MACRO AMBIENTE
Macro Ambiente
O propósito de analisar o Macro Ambiente é assegurar a concretização da visão de negócios estabelecida e compartilhada para a organização pela identificação das oportunidade e ameaças que emergem do ambiente analisado.
Oportunidades são representadas por alguma condição no macro e no micro ambiente ou do setor do negócio
que pode ajudar a organização a alcançar a competitividade estratégica.
MACROAMBIENTE
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Variáveis a serem analisadas do Macro AmbienteDemográfico e Econômico
DEMOGRÁFICO
• Tamanho, densidade e distribuição geográfica populacional• Mobilidade da população e processo migratório• Taxa de crescimento e de envelhecimento da população• Taxa de casamentos, de natalidade e mortalidade da população• Estrutura etária, estrutura familiar e residual• Nível de escolaridade
ECONÔMICO
• Renda real da população, poder de compra• Taxa de crescimento da renda da população• Concentração geográfica da riqueza por região, cidade, bairro, localidade...• Padrão de consumo e poupança• Taxa de desempregados e de oferta de empregos• Taxas de juros, câmbio e inflação do país• Como se comporta do mercado de capitais do país• Distribuição de renda da população do país• PIB, PNB, Reservas cambiais, balança de pagamentos
Macro Ambiente
SÓCIO/CULTURAL
• Hábitos das pessoas (cada localidade têm diferentes hábitos)• Crenças e aspirações•Mobilidade entre as classes sociais• A origem da classe (urbana ou rural)• Composição da força de trabalho (intelectual, braçal)• Estrutura educacional• Veículos de comunicação de massa (TV, Rádio, outros)• Preocupação com o meio ambiente• Preocupação com a saúde e o bem estar
POLÍTICO‐LEGAL
• Política: monetária, tributária, fiscal, jurídica, previdenciária, partidária, administrativa (dos poderes)• Legislação: comerciária, tributária, trabalhista e criminalista• Política de relações internacionais• Legislação e tributação: federal, estadual e municipal
Variáveis a serem analisadas do Macro AmbienteSócio/Cultural e Político‐legal
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Macro Ambiente
TECNOLÓGICO
• Incentivos do governo e iniciativa privada a ciência e tecnologia no país• Políticas de proteção de marcas e patentes• Nível de pesquisa no país, ou em regiões do país
NATURAL/ECOLÓGICO
• Preocupação do país ou região com os problemas ecológicos e ambientais que podem agredir a natureza• Índices de poluição: ar (fumaças), sonora (ruído), resíduos e outros• legislação existente para proteção do meio ambiente natural/ecológico
Variáveis a serem analisadas do Macro AmbienteTecnológico e Natural/Ecológico
5ª Escola – Gestão Estratégica (1990) –
Em função das mudanças cada vez mais aceleradas a Gestão Estratégica veio dar um enfoque ainda mais sistêmico ao processo de planejar – além de planejar estrategicamente havia a necessidade de organizar, dirigir, coordenar e controlar também estrategicamente.
As funções da empresa se relacionam dinamicamente entre si para alcance dos objetivos organizacionais.
Retomando o estudo da escolas do planejamento
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Quinta fase: Escola da Gestão Estratégica
Nos anos 1990, com as mudanças em ritmo cada vez mais acelerado, assistiu‐se à valorização da gestão estratégica, que veio dar um enfoque mais sistêmico ao processo de planejamento. Além de "planejar estrategicamente", era preciso organizar, dirigir, coordenar e controlar também estrategicamente. A implementação da gestão estratégica proporcionou uma visão mais integrada e menos centralizada das funções administrativas (LOBATO, et ali., 2004).
O conceito tradicional do pensamento estratégico centralizado tornou‐se inadequado, na medida em que para os gerentes bastava planejar, coordenar e controlar, focalizando preferencialmente as atividades internas da organização e privilegiando uma atitude reativa para fazer face às mudanças que aconteciam nos ambientes externo e interno (LOBATO, et ali., 2004).
A gestão estratégica procurou dar um enfoque sistêmico às funções estratégicas para estabelecer o equilíbrio entre as demandas dos ambientes interno e externo, bem como a integração de todos os setores da organização, no intuito de melhor alocar recursos para atingir os objetivos.
Nessa escola, as funções se relacionavam dinamicamente entre si para atingir um objetivo, atuando sobre entradas (informação, energia ou matéria) e fornecendo saídas processadas (informação, energia ou matéria). A figura abaixo apresenta uma visão sistêmica desse processo (LOBATO, et ali., 2004).
Cada função do processo de gestão estratégica não é um elemento separado, mas parte de um sistema maior, composto de várias funções inter‐relacionadas que buscam estar em sintonia com o meio ambiente. O todo aqui considerado é maior do que a soma das partes, constituindo o conceito de gestão estratégica numa ótica dinâmica, sinérgica e sistemática (LOBATO, et ali., 2004).
Vejamos agora as funções envolvidas na arquitetura do modelo sistêmico do processo de gestão estratégica: as saídas, o núcleo e as entradas do sistema (LOBATO, et ali., 2004).
Convém iniciar a análise de um sistema pelas saídas, passando‐se depois aos componentes do núcleo e às entradas. As saídas do modelo estão relacionadas à obtenção dos resultados, que devem corresponder aos objetivos traçados na função de planejamento estratégico. Segundo Lobato (1997), essas saídas devem ainda ser detalhadas, dada à necessidade de torná‐las operacionais, levando‐se em consideração as seguintes dimensões:
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• Dimensão das mudanças ‐ obtenção de mudanças em conhecimentos, habilidades, atitudes, desempenho e resultados operacionais;
• Dimensão da necessidade ‐ preponderante no nível hierárquico, visando alcançar eficiência, eficácia e poder;
• Dimensão da característica do estilo gerencial‐ com o aproveitamento adequado em função do estilo preponderante;
• Dimensão da eficácia organizacional ‐ visando melhorias nos graus das variáveis referentes à relação da organização com o meio ambiente e com sua dinâmica interna.
Nas dimensões consideradas, pode‐se notar que as variáveis de saídas do sistema não são necessariamente independentes, o que não as invalida, entretanto, como importante fator para a avaliação dos resultados (LOBATO, et ali., 2004).
No que concerne ao núcleo do sistema, incluem‐se aí todas as funções do processo de gestão estratégica. Essas funções devem transformar as entradas de modo a obter os resultados desejados. De acordo com o modelo proposto, descrevemos a seguir as funções do núcleo do sistema (LOBATO, et ali., 2004).
Organização Estratégica
Conjunto de atividades necessárias ao estabelecimento da estrutura formal de autoridade através da qual as subdivisões de trabalho são integradas e definidas. O quadro abaixo resume as atribuições básicas no processo de gestão estratégica e seus respectivos responsáveis (LOBATO, et ali., 2004).
Responsável Atribuição
Alta Administração
Decide implantar o processo de GE. Patrocina o processo de GE. Escolhe quem participa do grupo de trabalho para formular o plano estratégico. Define o proprietário do processo de Gestão Estratégica. Aprova o plano estratégico
Grupo de trabalho para formulação do plano estratégico
Formula o plano estratégico. Atua na implantação e acompanhamento do plano estratégico.
Proprietário do processo de Gestão Estratégica
Atua como interface entre a alta administração e o grupo de trabalho para formulação do plano estratégico. Coordena e promove o processo.
Consultor
Atua como facilitador no processo de Gestão Estratégica. Transfere à empresa a tecnologia de Gestão Estratégica.
(LOBATO, et ali., 2004).
Função responsável por conjugar os esforços coletivos inerentes ao processo de gestão estratégica. Compete‐lhe:
• Trabalhar na elaboração, revisão e atualização do plano estratégico;
• Definir o horizonte estratégico do processo e verificar a necessidade de educação interna para a área de planejamento;
• Colher informações para facilitar a atividade de formulação do plano estratégico;
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• Garantir a continuidade e divulgar o andamento do processo;
• Escolher a metodologia de planejamento adequada;
• Articular o processo de gestão estratégica com as outras funções da empresa;
• Definir local e horário das reuniões e recursos materiais necessários;
• O obter do pessoal um engajamento efetivo no processo; fazer o acompanhamento (follow‐up) das etapas do processo de gestão estratégica.
Direção Estratégica
Diz respeito à orientação das operações a serem executadas. É basicamente uma atividade de comunicação, estímulo e liderança. Esta é a fase de implementação do processo de gestão estratégica, cujas principais dificuldades são:
• Variáveis incontroláveis do ambiente externo;
• Problemas inesperados;
• Inadequação dos sistemas de informação;
• Menor disponibilidade de tempo e insuficiência de recursos financeiros e humanos;
• Modificação das prioridades estratégicas durante o processo;
• Incompreensão das metas globais.
A implementação do plano estratégico não deve resumir se a uma atividade subseqüente ao planejamento, mas fazer parte do processo de gestão estratégica, envolvendo a concepção da organização, os sistemas de informações, a estruturação de equipes, os programas de incentivo e os sistemas de controle.
• Controle estratégico: visa identificar problemas, falhas ou desvios do planejamento, a fim de corrigi‐los e evitar sua reincidência; procura fazer com que os resultados obtidos, principalmente os financeiros, se aproximem tanto quanto possível dos resultados esperados; verifica se os recursos estão sendo utilizados da melhor maneira e audita o processo, fornecendo‐lhe feedback
• Planejamento estratégico: estabelece um meio sistemático para a tomada de decisões, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente atual e futuro. Tal planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas a implicações futuras de decisões presentes. O grande problema do executivo não é decidir o que a sua empresa deve fazer no futuro, e sim o que deve fazer hoje para estar preparada para as incertezas do futuro. Uma das características da gestão estratégica é a utilização do planejamento flexível. O planejamento não é um fim em si mesmo, e sim um meio para que a empresa possa atingir os seus objetivos.
A escola da gestão estratégica entende que o processo terá maior chance de sucesso se a organização estiver em sintonia com o seu ambiente de negócio. A metodologia aplicada deve ajustar‐se à necessidade da organização. Não existe uma metodologia universal de gestão estratégica, considerando que as organizações diferem muito de tamanho, atividade e cultura.
Existem várias conjecturas a respeito de como será a evolução do pensamento estratégico nesse novo milênio.
BALANCED SCORECARD
Um elemento crítico para a implementação bem‐sucedida de uma estratégia é um sistema de controle apropriado. Muitos sistemas não fornecem as informações críticas exigidas pela administração para avaliar o progresso da difusão de sua visão e de seus objetivos estratégicos. O balanced scorecard é um sistema de mensuração de desempenho desenvolvido por Kaplan e Norton que, embora incluindo medidas de desempenho financeiro, também contém medidas operacionais, como satisfação dos clientes, processos internos e atividades de inovação e de melhoria da empresa, vistas como principais impulsionadoras do
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desempenho financeiro futuro. A abordagem fornece um mecanismo para a administração examinar uma empresa a partir de quatro perspectivas importantes:
• Como os clientes vêem a empresa? (perspectiva do cliente);
• O que torna a empresa excelente? (perspectiva interna);
• A empresa pode continuar melhorando e criar valor? (inovação e perspectiva de aprendizagem);
• Como a empresa é vista pelos acionistas? (perspectiva financeira).
O sistema também evita o excesso de informações ao restringir o número de medidas usadas, à medida que passa a focar apenas as consideradas essenciais. Primeiro, o balanced scorecard apresenta essas informações em um único relatório gerencial e, freqüentemente, traz em anexo dados sobre a posição estratégica da empresa, os tempos de resposta dos clientes, a qualidade dos produtos, a carga assumida pela equipe de trabalho, as ocasiões adequadas para o lançamento de novos produtos etc. Segundo, a abordagem evita a subotimização ao forçar a administração a examinar abrangentemente as medidas das operações.
O sistema exige que a administração explicite sua declaração geral de missão para cada perspectiva em uma série de medidas específicas que reflitam os fatores estratégicos críticos [...].
O design preciso do scorecard deve refletir a visão e os objetivos estratégicos da corporação individual. O ponto‐chave é que a abordagem do scorecard adota a visão estratégica e corporativa, em vez do controle como elemento‐chave do design, e é consistente com o desenvolvimento das técnicas de transformação corporativa, com as organizações inter‐funcionais e com os inter‐relacionamentos cliente‐fornecedor.
É uma ferramenta administrativa que permite integrar e coordenar diferentes objetivos no sentido de obter sinergia entre eles. Quase sempre os objetivos conflitam entre si.
Muitos objetivos são mensurados através de indicadores quantitativos (financeiros) com isso privilegiando mais os ativos tangíveis do que os intangíveis.
(6) Balanced ScorecardBSC
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É sistema de avaliação de desempenho organizacional que leva em consideração que indicadores financeiros não refletem perfeitamente a efetividade da organização.
Indicadores Financeiros medem os resultados dos investimentos e das atividades medidas em termos monetários.
• Redução de Custos conflita com a melhor qualidade dos produtos.
• Aumento de preços conflita com competitividade
Em geral um objetivo conflita com o outro.
•O BSC é uma metodologia baseada no equilíbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre as diferentes perspectivas dos objetivos: Financeiros, dos Clientes, dos Processos Internos, da Inovação e da Aprendizagem
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• Perspectiva Financeira – vista pelos acionistas ou proprietários, esses indicadores mostram se a implementação e a execução da estratégia organizacional está contribuindo para melhorar os resultados: lucratividade, rentabilidade, fluxo de caixa, TIR.• Perspectiva do Cliente – como é vista pelos clientes, esses indicadores devem mostrar se os serviços estão de acordo com a missão da organização: satisfação do clientes, entrega pontual, participação de mercado, tendências, retenção dos clientes potenciais.• Perspectiva dos Processos Internos – A organização precisa ter excelência em seus processos. Os indicadores mostram se processo e a operação estão alinhados com demais objetivos e se estão gerando valor. Qualidade, produtividade, logística, comunicação interna...
• Perspectiva da Aprendizagem Organizacional – A capacidade da organização se preparar para o futuro, os indicadores devem mostrar como a organização pode aprender e se desenvolver para garantir o crescimento. Renovação de Produtos, desenvolvimento de processos internos, inovação, competências e motivação das pessoas.
O BSC deve alinhar todas as perspectivas em torno de uma vantagem competitiva sustentável e duradoura. Os indicadores do BSC devem estar direcionados para o futuro e para a estratégia organizacional em um sistema contínuo de monitoração dos ambientes.
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Construindo o balanced scorecard
Embora cada organização seja única, para melhorar a aceitação e o comprometimento ao sistema de mensuração revisado, várias empresas têm procurado envolver equipes de gerentes no design de seus scorecards. Isso também assegura que a administração de linha crie um sistema que reflita suas necessidades, contrário aos sistemas tradicionais, que tendem a ser orientados para o controle por especialistas de finanças e contabilidade. Um projeto de design de scorecard típico pode envolver os seguintes estágios:
1. Preparação; as Unidades estratégicas de negócios (UENs) devem ser selecionadas para que um sistema de mensuração scorecard seja apropriado. Ás UENs devem ter clientes, instalações de produção e medidas de desempenho financeiro claramente identificáveis;
2. Entrevistas: primeira etapa. Cada gerente geral de UEN recebe uma breve explanação sobre a abordagem, acompanhada de documentos sobre a visão, a missão e a estratégia corporativas. Um facilitador entrevista os gerentes gerais para obter suas visões é sugestões. Vários clientes importantes são também entrevistados para a identificação de suas expectativas em relação ao desempenho;
3. Workshop executivo: a equipe da alta administração é reunida para iniciar o desenvolvimento de um scorecard apropriado que vincule as medidas à estratégia;
4. Entrevistas: segunda etapa. O resultado do workshop é revisado e consolidado e as visões sobre o processo de implementação são definidas;
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5. Workshop executivo: segunda etapa. Um segundo workshop é, depois, realizado cornos gerentes gerais e seus subordinados diretos e com um grupo maior de gerentes intermediários para tomarem conhecimento sobre quaisquer programas de mudança em andamento e para desenvolverem um plano de implementação. Alvos provisórios devem também ser desenvolvidos para cada medida, acompanhados de programas de ações preliminares para sua realização. A equipe deve também concordar com um programa de implementação, incluindo comunicação aos funcionários, integração do scorecard na filosofia gerencial e desenvolvimento de um sistema de informação apropriado;
6. Implementação: uma equipe recentemente formada desenvolve um plano de implementação para o scorecard, incluindo a vinculação das medidas aos bancos de dados e aos sistemas de informação, a comunicação do novo sistema a toda a organização e a facilitação de sua introdução;
•Montagem de um BSC
1) Definição da Estratégia: Não adianta a missão estar pendurada a décadas na parede, se a estratégia não é clara, todo o esforço do BSC pode ser comprometido, se as ações nada tiverem com os objetivos.Para alcançar sucesso, a estratégia organizacional dever ser descrita e comunicada de maneira significativa por meio do mapa estratégico.
2) Montagem do Mapa da Estratégia: desdobrar a estratégia nas perspectivas básicas. Para cada uma das perspectivas são selecionadas metas de negócios e indicadores correspondentes que devem mostrar essas metas estão sendo atingidas ou não.
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•Montagem de um BSC
3) Montagem do BSC: Transmitindo e comunicando as pessoas, de maneira consistente e significativa, os objetivos estratégicos e seus desdobramentos, indicadores, metas e ações. Traduzir as estratégias em termos operacionais.
Mapa Estratégico
Chiavena
toe Sapiro: 2004
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Chiavenato
e Sapiro: 2004
Exemplo de um Mapa Estratégico ‐ BSC
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