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Técnicas de Racionalização de Processos

TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)

Profa.Ms. Maria Cristina Pavan de Moraes

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DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

D.O.

“Surgiu a partir de 1962, como um conjunto de idéias a respeito do homem, da organização e

do ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e o desenvolvimento das

organizações”. (CHIAVENATO, 2000:440)

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ORIGENS DO D.O.

A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa (DO resultou dos esforços da Teoria Comportamental com o propósito de promover mudanças e flexibilidade).

Os estudos sobre a motivação humana (objetivos dos indivíduos e da organização nem sempre são os mesmos)

A criação do National Training Laboratory (NTL) em Bethel em 1947. (pesquisas em laboratório sobre comportamento de grupo)

A publicação de um livro sobre T-Groups em 1964, por psicólogos do NTL, expondo resultados com pesquisa em T-Groups e sua aplicação nas empresas.

A pluralidade de mudanças no mundo (aumento do tamanho das organizações, avanço tecnológico, mudanças organizacionais, novos conceitos sobre o homem, o poder e valores organizacionais).

A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional.

Os estudos sobre conflitos interpessoais – organizacionais (pequenos grupos).

As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo (interdependência).

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T.GROUP(ou Treinamento de sensitividade)

É uma técnica de DO que aumenta a percepção dos participantes quanto ao seu próprio comportamento intrapessoal ou interpessoal e encoraja a expressão aberta dos sentimentos.

É um grupo não-estruturado em que os indivíduos participam como aprendizes e o aprendizado é decorrente das experiências imediatas de cada um no T-Group: são as transações entre os participantes, comportamento em grupo à medida em que se esforçam em criar uma organização produtiva e viável, uma sociedade em miniatura, à medida que eles procuram estimular e apoiar a aprendizagem recíproca dentro dessa sociedade. Os membros do T-Group coletam e analisam dados (inclusive de seu próprio comportamento), simultaneamente com sua experiência geradora. A aprendizagem assim conseguida é testada e generalizada para uso contínuo. (pg 463)

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TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)

O Desenvolvimento Organizacional é um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental a caminho da Abordagem Sistêmica.

Considera-se como precursor deste movimento teórico

Leland Bradford, coordenador/autor do livro “T-Group Theory and laboratory methods” (Nova York, 1964).

Essa teoria representa a fusão de 2 tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizações de outro, integrados através de um tratamento sistêmico.

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Os diversos modelos de D.O. consideram basicamente quatro variáveis:

1. O meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulência ambiental, as explosões do conhecimento, tecnológica e das comunicações, o impacto dessas mudanças sobre as instituições e valores sociais, etc.;

2. A organização, abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulência ambiental e as características necessárias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente;

3. O grupo social, considerando aspectos de liderança, comunicação, relações interpessoais, conflitos, etc.;

4. O indivíduo ressaltando as motivações, atitudes necessidades, etc.

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A interação entre indivíduo e organização Toda organização é um sistema social.

• Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais: - é plenamente possível o esforço no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os objetivos da organização.

• A mudança organizacional deve ser planejada - A mudança planejada é um processo contínuo, que leva anos.

• A necessidade de participação e comprometimento - A mudança planejada é uma conquista coletiva e não o resultado do esforço de algumas pessoas. O aprendizado de novos comportamentos através de variadas técnicas introduz, além da competência interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade às mudanças.

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AS MUDANÇAS E A ORGANIZAÇÃO

1. Um novo conceito de organização Sistemas mecânicos e orgânicos.

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Quadro 14.1. Sistemas mecânicos e sistemas orgânicos

• Ênfase nos cargos e nosindivíduos que os ocupam.

• Relacionamento do tipoautoridade-dependência.

• Rígida adesão à autoridade eresponsabilidade dividida.

• Divisão do trabalho e supervisão rígida.

• Processo decisório centralizado.

• Controle rigidamente centralizado

• Solução de conflitos por meio de repressão e/ou hostilidade.

• Ênfase nos relacionamentosentre e dentro dos grupos.

• Confiança e crença recíprocas.

• Interdependência eresponsabilidade compartilhadas.

• Participação e responsabilidadegrupal.

• Processo decisório descentralizado.

• Compartilhamento de responsabilidade e de controle.

• Solução de conflitos através de negociação ou solução de problemas.

Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos

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2. Conceito de cultura organizacional [...] “conjunto de hábitos, crenças, valores e tradição,

interação e relacionamentos sociais típicos de cada organização” (p.444)

3. Clima organizacional [...] “meio interno ou a atmosfera psicológica característica

de cada organização”. (p.446)

4. Mudança da cultura e do clima organizacional “Para mudar a cultura e o clima organizacional, a

organização precisa ter capacidade inovadora...” (adaptabilidade, senso de identidade, perspectiva exata do meio ambiente e integração entre os participantes) (p.446)

5. Conceito de mudança. “Mudança implica ruptura, transformação, perturbação, interrupção.” (p.447)

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Figura 14.1. O iceberg da cultura organizacional

Aspectos formais e abertos:

• Estrutura organizacional• Títulos e descrições de cargos• Objetivos e estratégias• Tecnologia e práticas operacionais• Políticas e diretrizes de pessoal• Métodos e procedimentos• Medidas de produtividade

Aspectos informais e ocultos:

• Padrões de influenciação e poder• Percepções e atitudes das pessoas• Sentimentos e normas de grupos• Crenças, valores e expectativas• Padrões informais de integração• Normas grupais• Relações afetivas

Componentes visíveis epublicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas

Componentes invisíveis e cobertos, afetivos e emocionais,orientados para aspectos sociais e psicológicos

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6. O processo de mudança segundo Lewin.

Ocorre dentro de ambiente dinâmico, sofrendo pressões de forças positivas (apoio e suporte) e negativas (oposição e resistência), chamado equilíbrio quase-estacionário, que se rompe quando há tentativa de mudança.

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Figura 14.2. O processo de mudança segundo Lewin

Velhas idéias e práticas são derretidas,abandonadas edesaprendidas

Novas idéias e práticas sãoexercitadas e aprendidas

Novas idéias e práticas são incorporadas definitivamenteao comportamento

Identificação Internalização Suporte Reforço

Descongelamento Mudança Recongelamento

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Figura 14.3. O campo de forças no processo de mudança

Forças Positivas (apoio e suporte)

Forças Negativas(oposição e resistência)

Forças positivas à mudança são maiores do que as forças negativas

Forças negativas à mudança são maiores do que as forças positivas

VelhaSituação

Tentativa de mudança bem-sucedida

Tentativa de mudança mal-sucedida

NovaSituação

Nova Situação

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Figura 14.4. Os tipos de mudança organizacional

Mudanças na Estrutura Organizacional

Mudanças na Tecnologia

Mudanças nosProdutos / Serviços

Mudanças na Cultura Organizacional

Redesenho da organização.Mudança do formato do trabalho.Nova configuração do negócio.

Novos equipamentos.Novos processos de trabalho.Redesenho do fluxo de trabalho.

Novos produtos.Novos serviços.Desenvolvimento de produtos.Novos clientes.

Novas atitudes, percepções,Expectativas.Nova mentalidade.Novas habilidades e competências.Novos resultados.

Desempenho

Organizacional

Melhorado

Mudanças devem ser planejadas, pois exigem revitalização e reconstruição das organizações. DO é vital em condições de mudança.

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Figura 14.5. As etapas da mudança organizacionalForças Ambientais

Forças Internas

Necessidade de Mudança

Diagnóstico da Mudança

Implementação da Mudança

Competição globalizada, clientes, concorrentes, fornecedores, etc.

Missão, objetivos, planos,problemas e necessidades da organização

Análise dos problemas enecessidades

Definição das mudançasnecessárias em tecnologias, produtos, estrutura e cultura

Utilização da análise de campode forças e táticas de ultrapassar a resistência à mudança

Mudança começa com a análise exógena (exigências da economia globalizada, tecnologia, consumidores, concorrentes, etc) e das forças endógenas (decisões e atividades internas, demandas de novos processos e tecnologia, exigências dos empregados e sindicatos, etc). Da disparidade entre os níveis existentes surge o performance gap – lacuna de desempenho (necessidade de mudança)

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Figura 14.6. As forças positivas e negativas à mudança

ForçasImpulsionadoras e Favoráveis

Forças Restritivase Impeditivas

Mudança

• Desejo de mudar

• Vontade de melhorar

• Novas idéias

• Criatividade

• Inovação

• Inconformismo

• Empreendedorismo

• Desejo de ficar

• Vontade de manter o status quo

• Velhas idéias

• Conservantismo

• Rotina

• Conformismo

• Burocratismo

Passagem

de um

estado

para outro

+

+

+

+

-

-

-

-

“A mudança é resultado entre forças impulsionadoras e forças restritivas... A Teoria do Campo de Forças é indispensável nesta abordagem”. (p.450)

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7. Conceito de desenvolvimento.

[...] “é um processo lento e gradativo que conduz à realização das potencialidades da organização”.

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O desenvolvimento da organização permite:a. Conhecimento profundo e realístico de si própria e

de suas possibilidades.

b. Conhecimento profundo e realístico do meio em que ela opera.

c. Planejamento das relações com o meio ambiente e com os seus participantes.

d. Estrutura interna flexível para se adaptar às mudanças que ocorrem no meio ambiente e entre seus participantes.

e. Meios de informação a respeito das mudanças e da adequação de sua resposta adaptativa.(p.451)

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O desenvolvimento da organização pode ser feito através de “Estratégias de Mudança”

a. Mudança Evolucionária: mudança de ação é pequena, dentro dos limites e expectativas. É lenta e suave.

b. Mudança Revolucionária: rápida, intensa, brutal, são súbitas e causadoras de impacto, introduz expectativas novas.

c. Desenvolvimento sistemático: Responsáveis delineiam modelos (o que deve ser) em comparação com o que é. Aqueles cujas ações serão afetadas (status quo) estudam avaliam e criticam o modelo de mudança para recomendar alterações de acordo com sua compreensão.

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8. FASES DA ORGANIZAÇÃO• Fase pioneira - fase inicial da organização, reina espírito

empreendedor, seus processos são supervisionáveis e controláveis.

• Fase de expansão - organização cresce e expande suas atividades, intensifica as operações e busca aproveitar oportunidades ambientais.

• Fase de regulamentação - precisa definir rotinas e processos de trabalho, estabelecer normas de coordenação entre os vários departamentos.

• Fase de burocratização - define-se a cadeia de comando, a divisão de trabalho – especialização e impessoalidade – regulamentação burocrática com regras e padrões rígidos

• Fase de reflexibilização - readaptação à flexibilidade e reencontro com a atividade inovadora perdida. O D.O. é um esforço de reflexibilização.

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Quadro 14.2 Valores organizacionais

Tópicos da Administração Tradicional Tópicos do Desenvolvimento Organizacional

• Avaliação negativa das pessoas

• Visão do homem como um ser definitivo

• Não aceitação das diferenças individuais

• Ênfase nos cargos e não nas pessoas

• Supressão da expressão de sentimentos

• Uso de máscara e representação

• Uso do status para manter poder e prestígio

• Desconfiança em relação às pessoas

• Fuga à aceitação de riscos

• Ênfase na competição entre as pessoas

• Visão das pessoas como seres humanos

• Visão do homem como um ser em crescimento

• Aceitação e utilização das diferenças individuais

• Visão do indivíduo como uma personalidade

• Possibilidade de expressão dos sentimentos

• Adoção do comportamento autêntico

• Uso do status para atingir objetivos organizacionais

• Confiança nas pessoas

• Desejo e aceitação de riscos

• Ênfase na colaboração entre as pessoas

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9. Críticas às estruturas convencionais:

• O poder da administração frustra e aliena a pessoa.

• A divisão do trabalho impede o compromisso emocional – departamento e seções (o comprometimento pessoal é uma emoção)

• A autoridade única restringe a comunicação e afeta negativamente o comprometimento da pessoa para com a organização. (estrutura linear)

• As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis (organizações estáticas, movimentação depende de demissões, aposentadorias, morte, etc)

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As características1. Focalização na organização como um todo.

2. Orientação sistêmica. (interação entre as partes)

3. Agente de mudança (p/estimular, orientar e coordenar)

4. Solução de problemas (pesquisa e diagnóstico – ação).

5. Aprendizagem experiencial (aprende c/s/experiências)

6. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes.

7. Retroação (feedback p/que tenham dados concretos)

8. Orientação contingencial (situacional, flexível e pragmático)

9. Desenvolvimento de equipes.

10. Enfoque interativo (sinergia)

1. Criação de um senso de identidade.

2. Desenvolvimento do espírito de equipe.

3. Aprimoramento da percepção comum.

e objetivos do DO

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As oito etapas segundo Kotter:1. Decisão da direção da empresa de utilizar o DO (escolher 1 consultor externo)

2. Diagnóstico inicial (definir programa ou modelo de DO e entrevista pessoas da org.)

3. Colheita de dados (pesquisa p/conhecer o ambiente interno e avaliar clima organiz.)

4. Retroação de dados e confrontação (cria-se grupos de trabalho p/avaliar e rever)

5. Planejamento de ação e solução de problemas (recomendações e definição de resp.).

6. Desenvolvimento de equipes (gerentes e subordinados trabalham em equipes)

7. Desenvolvimento intergrupal.

8. Avaliação e acompanhamento.Em resumo:1. Colheita de dados.

1. Decisão de utilizar o DO.2. Diagnóstico inicial.3. Colheita de dados.4. Retroação de dados e confrontação.

2. Diagnóstico.1. Identificação dos problemas e conflitos.2. Planejamento da ação e solução de problemas.

3. Ação de intervenção.1. Desenvolvimento de equipes.2. Desenvolvimento intergrupal.3. Avaliação e acompanhamento.

Processo de DO, segundo Kotter

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Figura 14.14. As técnicas de DO

Técnicas

de

DO

Intra-organizacional

Intergrupal

Intragrupal(interação de grupos)

Interpessoal (DO bilateral)

Intrapessoal(para as pessoas)

Retroação de Dados (feedback)

Reuniões de Confrontação(grupos antagônicos podem ser tratados por confronto)

Consultoria de Processos Desenvolvimento de Equipes(destinada a grupos)

Análise Transacional (destinada ao indivíduo, não Ao grupo, analisa transação e comunicação entre pessoas)

Treinamento da Sensitividade(dinâmica de grupo para reeducar comportamento)

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Modelos de DO1. Managerial Grid ou do Tipo Grid (Grade Gerencial)Blake e Mouton – pioneiros de tecnologia integrada de DO.

Mudança organizacional começa com a mudança individual. Adotam 3 premissas:

a. Os indivíduos e as organizações reduzem dissonância entre sua auto-imagem e realidade.

b. As organizações alcançam “satisfações” abaixo do seu potencial.

c. Uma grande quantidade de energia das organizações é devotada a comportamentos disfuncionais (cultural drag)

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Em Managerial Grid dois conceitos são importantes:

1. “Excellence Gap” discrepância de seu padrão de excelência (como está e como deveria ser).

2. Rubrica da excelência empresarial: permite avaliar as funções da empresa (RH, Adm.Financeira, Operações – produção, marketing, P & D, e a empresa como um todo.) para verificar se a empresa atinge o padrão de desenvolvimento global mais elevado (excelência).

Pressupõe que o administrador esteja voltado para produção (resultados) e pessoas (que dirige). É uma grade de 2 eixos: Horizontal – preocupação com a produção e Vertical: preocupação com as pessoas.

É uma série contínua de 9 pontos em que 9 significa elevada preocupação e 1 baixa preocupação.

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Figura 11.15. Managerial Grid

1 2 3 4 5 6 7 8 9

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Estilo 1.9

Atenção focada nas necessidades das pessoas, pois relações satisfatórias conduzem a uma atmosfera confortável e a um ritmo de trabalho cordial.

Estilo 9.9

A realização do trabalho é obtida através de pessoas comprometidas, comconfiança e respeito. Há uma interdependência através de um interesse comum no objetivo da organização.

Estilo 5.5

Um desempenho organizacional adequado é obtido através do equilíbrio entre a execução do trabalho e a manutenção do moral em um nível satisfatório.

Estilo 1.1

A aplicação de um esforço mínimopara que o trabalho seja executado e para continuar sendo membro da organização.

Estilo 9.1

A eficiência nas operações decorre de um arranjo do trabalho para que as pessoas interfiram num grau mínimo.

Baixa Preocupação com a Produção Alta

Baix

a

P

reoc

upaç

ão c

om a

s Pe

ssoa

s A

lta

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2. Modelo de Lawrence e LorschÉ um modelo de diagnóstico e ação para o DO:a. Conceito de diferenciação e integração: (divisão de

trabalho provoca diferenciação dos órgãos e esta conduz à necessidade de integração).

b. Conceitos de Defrontamentos (interface - contratos psicológicos) entre pessoas e sistemas, pessoas e grupos e entre sistemas e subsistemas que podem gerar problemas. As principais áreas de defrontamento em mudanças organizacionais são: organização x ambiente; grupo x grupo e indivíduo x organização.

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c. Fases do processo de DO.

c.1 – Diagnóstico (levantamento dos defrontamentos) Qual a situação atual e qual a desejada?

c.2 – Planejamento da ação. Ações de mudança são intervencionais e podem ser de natureza educacional (mudar expectativas); estrutural (estrutura organizacional, divisão de trabalho); transacional (mudar contrato psicológico de contribuição-incentivos);

c.3 – Implementação da ação (exige follow-up)

c.4 – Avaliação: fase que fecha o processo de DO e pode alterar o diagnóstico.

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Figura 14.17. Fases do DO para Lawrence e Lorsch

Diagnóstico

Planejamento da Ação

Implementação da Ação

Avaliação

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Teoria 3-D da Eficácia Gerencial de ReddinO administrador precisa agir em muitas situações com

eficácia que é medida [...] “na proporção em que ele é capaz de transformar o seu estilo de maneira apropriada em situações de mudança. A única tarefa do administrador é a de ser eficaz”.

Principais conceitos:

1. Eficácia Gerencial (medida através de resultados)“A eficácia administrativa não é um aspeto (sic) de

personalidade do administrador, mas é função da correta manipulação da situação”. (p.480)

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Habilidades gerenciais básicas:

1. Sensitividade situacional.

2. Flexibilidade de estilo.

3. Destreza de gerência situacional.

Gerente Eficiente:

• Faz as coisas de maneira certa.

• Resolve os problemas.

• Cuida dos recursos.

• Cumpre seu dever.

• Reduz custos.

Gerente Eficaz:

• Faz as coisas certas.

• Produz alternativas criativas.

• Otimiza a utilização dos recursos.

• Obtém resultados.

• Aumenta os lucros.

Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin

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2. Estilos Gerenciais (orientado para tarefas ou orientado para as pessoas)

Estilo relacionado: exclusiva orientação para as relações.

Estilo Dedicado: exclusiva orientação para a tarefa.Estilo Separado: deficiente orientação tanto para as

relações como para a tarefa.Estilo Integrado: orientação integrada tanto para

tarefas quanto para relações.

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Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin

Insumo (o que faz):• Manutenção de máquinas• Atendimento de pacientes• Concessão de créditos• Educação rural• Freqüência à igreja• Mudança de atitude• Jogar futebol com arte

Produto (resultado):• Máquinas disponível para trabalho• Pacientes curados• Cobranças pontuais• Aumento da colheita• Vida cristã• Mudança de comportamento• Ganhar a partida

Relacionado Integrado

Separado Dedicado

OR

OT

Ori

enta

d o p

ara

a s R

elaç

ões

Orientado para a Tarefa

Eficácia é resultado do produto, não do

insumo.

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3. As Habilidades Gerenciais Básicas

a. Sensitividade situacional. Habilidade em diagnosticar situações e atuar adequadamente.

b. Flexibilidade de estilo. Adequação às forças em jogo.

c. Destreza de gerência situacional. Capacidade em modificar a situação que deve ser mudada (gestão).

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4. Conceitos Teóricos Básicos

• A mudança organizacional é um processo de reunir gerentes que intercambiam idéias rumo à eficácia.

b. O programa 3-D busca uma resposta: O que fazer para ser eficaz nesta situação? Não dá direção e nem propõe estilo ideal.

c. 3-D pretende liberar e canalizar a reserva de eficácia potencial que os executivos possuem (aplicar o que sabem), já que os executivos não aplicam tudo o que sabem.

d. Mudança deve envolver todas as unidades.

e. Relação entre Eficácia e Situação. Eficácia é o grau de alcance aos resultados de sua função. É necessário conhecer “áreas de eficácia (resultados desejados) e possuir as 3 habilidades gerenciais.

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“Cada executivo deve analisar o rol de sua função (não o insumo, mas o produto ou resultado) e verificar o que faltaria na empresa se a sua função fosse suprimida. Isto identifica os resultados que somente a sua função consegue para a empresa. É o papel. Papéis confusos impedem a obtenção de eficácia. A identificação de papéis exige uma perfeita diferenciação entre insumo e produto”, conforme visto no quadro do slide 35.

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Organização como um sistema social cooperativo

Interação entre duas ou mais pessoas

Desejo e disposição para a cooperação (decisão pessoal decorrente das vantagens oferecidas)

Finalidade de alcançar um objetivo comum.

Gerente

Alcance de objetivos Organizacionais

(Lucro, produtividade,crescimento da empresa, redução de custos)

Alcance de objetivos Individuais

(promoção pessoal, carreira, salário, benefícios, segurança, prestígio)

EFICÁCIA

EFICIÊNCIA

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APRECIAÇÕES CRÍTICAS DO DO

1. Aspectos Mágicos do DO – há uma visão do DO como disciplina delimitada, independente e baseada em método científico. Parece haver resistência à pesquisa convencional dentro de PO em função das variáveis envolvidas serem difíceis. Não é uma novidade (o rótulo é novo!) Existe o mito da eficácia aumentada, mas alguns resultados são discutíveis.

2. Imprecisão no Campo do DO – DO passou a ser um código para designar programas e atividades originadas de várias tendências, numa abordagem de educação e treinamento. Daí a imprecisão em defini-lo e delimitá-lo.

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APRECIAÇÕES CRÍTICAS DO DO

3. Ênfase na Educação “Emocional”Não se preocupa com habilidades de direção e está

mais preocupado com as técnicas de relações humanas, correndo o risco de se transformar em uma técnica terapêutica (ênfase no treinamento da sensitividade) distanciando-se dos objetivos organizacionais.

4. Aplicações Distorcidas do DOMuitos usam para melhor a imagem pública da

empresa, visando legitimação externa e para melhorar ou manter seu status quo e promoção pessoal.

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Atividades:

1) Comente sobre o que é a interação do indivíduo e da organização.2) Segundo Lewin, como acontece o processo de mudança?3) Quais são os tipos de mudança organizacional de acordo com o DO?4) “Mudança começa com a análise exógena e análise das forças endógenas”.

Explique o significado desta afirmação.5) O que significa mudança para esta abordagem (DO)?6) Explique os tipos de estratégia de mudança de acordo com esta abordagem.7) Cite os principais valores organizacionais de acordo com esta abordagem.8) Explique as cinco técnicas de DO.

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Bibliografia

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6ª edição. Rio de Janeiro: Campus, 2000, p.440-492 (cap.14)