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UD 1.79.

Processo Decisório e Planejamento

Cap PM João Francisco TERRON

Organização Policial Militar

• Conceitos, componentes e princípios da Organização;

• Legislação que norteia a organização da PMESP;

• Criação, extinção, denominação, localização, circunscrição e estruturação de OPM;

• Lei Orgânica e decretos de Organização;

• Quadros de Organização – QO

• Quadros Particulares de Organização – QPO

• Estrutura e organograma atual da PMESP

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Processo Decisório

• Conceituação de Problemas, oportunidade, decisão, processo decisório

• Identificação das causas, fatos e consequências;

• Formulação de Alternativas de Solução;

• Análise e seleção de alternativas.

REFERÊNCIASBIBLIOGRÁFICAS

• CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004;

• Hammond, John S. Decisões Inteligentes. Trad. Marcelo Filardi Ferreira. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

• MÉLO, Maria A.N. Processo Decisório. Consideraçõesw sobre a tomada de decisões. Curitiba: Juruá, 2011.

• EVANS, Vaughan. Ferramentas Estratégicas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013

• Sites:

• TED: http://www.ted.com, destaque para: Sheena Iyengar: Sheena Iyengar: A arte de escolher. https://www.youtube.com/watch?v=lDq9-QxvsNU

• OLIVA, Leila. Apresentação Tomada de Decisão. Publicada em 2012 em Slideshare: http://pt.slideshare.net/leilaoliva/tomada-de-deciso-15196739

Introdução

O Peso da Decisão

Nenhum fator tem tanto impacto no desempenhode uma empresa quanto a capacidade de seusexecutivos de decidir em meio às incertezas. Essa éa conclusão de uma pesquisa com 10.000 grandes

companhias do Brasil e do mundo.

Fonte: Accenture e FGV (Exame 40 anos – ed. 889)

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jfterron.wordpress.com

“...o estudo do processo decisório é o estudo de um

dos aspectos mais significativos da vida humana.”(MÉLO,2011)

Uma pessoa faz em média 70 escolhas num dia normal, segundo pesquisa realizada com 2000 norte-americanos.

Sheena Iyengar

Decidir é um Risco?

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O que é DECISÃO?

De forma simples, é uma escolha entre alternativas ou possibilidades, com o objetivo de equacionar e resolver problemas e/ou aproveitar oportunidades;

Tomar decisões é identificar e selecionar um curso de ação para lidar com um problema específico ou extrair vantagens em uma oportunidade.

(MÉLO,2011)

• Problema:

– Discrepância entre as condições ideais e as reais, tudo aquilo que está fora do estabelecido e que bloqueia o alcance dos resultados esperados.

– É toda diferença entre a situação atual e a desejada.

• Oportunidade:

– É uma situação que ocorre quando as circunstâncias oferecem uma chance para a organização exceder seus objetivos estabelecidos.

Processo Decisório

• Definição

– Processo decisório é o complexo caminho mental queo decisor utiliza para chegar a uma decisão a partir daequação de determinados elementos os quaisnortearão as etapas que o compõem e ocorre em umdeterminado ambiente de certeza, risco ou incerteza eo influencia.

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Superficialmente, podemos dizer que as pessoastomam decisões de duas formas:

Impulsivamente e Refletidamente.

Emoção X Razão

Perdas X Ganhos

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NOVO

Ultimatum Game

NOVO

Teste do Marshmallow

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Ou como aprendemos a decidir?

Por experiência, fazendo você

mesmo

Por experiência, aprendendo

com os outros

Intuição e processos

inconscientes

Análise: Estudo das

partes

Processo Cognitivo de decisão

• Pessoas Intuitivas dificilmente se submetem aqualquer método. São determinadas para resolverum problema sem um técnica em particular. Ficamcontentes quando alcançam uma solução aceitável.

• Pessoas analíticas procuram um método paraalcançar a melhor solução. Isto implica que elaspreferem um rigoroso modelo de otimização erelatórios quantitativos.

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Vantagens e desvantagens

Analítico

Fundamenta a decisão

Deixa de ver o todo

Restrição de tempo, custo.

Intuitivo

Aceleram o julgamento e a

ação

Julgamentos podem ser

tendenciosos

Os riscos podem ser

menosprezados

Intuitivo

• Decisão com base em conhecimento pessoal e experiências anteriores. Processo inconsciente.

Analítico

• Decisão com base na análise de dados, informação e conhecimento. Lógica.

Intuitivo analítico

• Usa de forma disciplinada as ferramentas e reflete sobre aprendizado e experiências, melhorando o entendimento do contexto.

• Adolescentes e pré-adolescentes têm maiorpropensão a ter comportamentos de risco - comouso de drogas e sexo sem proteção -, porém estudoscomprovam que a capacidade mental delesavaliarem a situação como perigosa ou não é amesma que a dos adultos.

• O que os pesquisadores se perguntam é o por queeles seguem executando tais comportamentos.

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Níveis de Decisão

• Decisões Estratégicas;

• Decisões Táticas;

• Decisões Operacionais.

• Decisões estratégicas são aquelas que determinamos objetivos da organização como um todo, seuspropósitos e direção, sendo função exclusiva da altaadministração.

• Decisões táticas são tomadas em um nível abaixopela gerência intermediária. São mais específicas econcretas do que as estratégicas. Envolvem odesenvolvimento de táticas para realizar as metasestratégicas definidas pela alta gerência.

• Decisões Operacionais são tomadas no nível maisbaixo da estrutura organizacional, no campo desupervisão ou operacional de uma empresa, e sereferem ao curso de operações diárias.

– Referem-se à maneira mais eficiente e eficaz de realizar asmetas estabelecidas no nível médio.

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Armadilhas

Ancoragem

Status quo

Experiência pessoal

Excesso de confiança

Dados não confiáveis

Envolvimento emocional

MEDO

Fases do Processo Decisório

1. Identificação do(s) problema(s)

1A. Priorização dos problemas – DECISÃO

2. Identificação da(s) causa(s) do(s) problema(s)

2A. Priorização das causas dos problemas – DECISÃO

3. Identificação da(s) alternativa(s) de solução

3A. Priorização das alternativas de solução – DECISÃO

4. Planejamento da implementação da(s) alternativa(s) escolhida(s)

5. Implementação da(s) alternativa(s) escolhida(s)

6. Avaliação

ESTUDO

Processa/o do

problema

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Etapas do Processo Decisório

Identificação da situação (Problema)

Obter informação (Causas -Diagnóstico)

Gerar soluções (alternativas)

Avaliar as alternativas

(Solução/Decisão)

Transformar a solução em ação

(Implementação)

Avaliar os Resultados

(Monitoramento e Feedback)

Ferramentas

• Método Cartesiano• 6W2H• Árvore de decisões• Análise do campo de forças• Diagrama de Pareto• Diagrama de causa e efeito (espinha de

peixe)• Matriz GUT• Brainstorming• Brainwriting• PDCA• Benchmarking• BASICO• DMAIC• MASP• Grupo Nominal• Grupo Delphi• Fluxograma• Checklist• Folha de verificação

• Gráfico de tendências• Histograma• SCAMPER• PIS• TRIZ – MPI• Nove Janelas• Estratificação• Diagrama de correlação• Cartas de controle• MDPO ou Paradigma de Rubinstein• Gráfico de dispersão• Curva de Gauss• Capacidade dos processos, índices cp,

cpd, cpe, cpk• Modelo de matriz de relação• Técnica dos Seis chapéus• Etc.

• Problema

– É um nível não aceitável de anomalias ou não conformidades.

– É o resultado indesejável de um trabalho.

– O problema ocorre quando se reconhece quedeterminado objetivo, meta ou padrão, isto é, umasituação desejada como alvo não foi, não está ou não seráalcançada. Problema, portanto, é toda diferença entre asituação atual e a desejada.

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“Uma decisão razoável para um problema bem definidoé melhor que uma solução excelente para o problemaerrado.“

Hammond

Formas de ver o Problema

• Uma organização criminosa tomou de refém umavião com 600 passageiros. As equipes da Polícia sobseu comando, depois de discutirem o assunto,chegaram a duas alternativas:

– Alternativa de Ação A: Serão salvas 200 pessoas

– Alternativa de Ação B: Existe uma probabilidade de 1/3 das 600 pessoas serão salvas e de 2/3 de que nenhum será salvo.

Por qual alternativa você decide?

Adaptado de “Tomada de Decisão”

• Uma organização criminosa tomou de refém um avião com 600 passageiros. As equipes da Polícia sob seu comando, depois de discutirem o assunto chegaram a duas alternativas:

– Alternativa de Ação C: 400 pessoas morrerão

– Alternativa de Ação B: Existe uma probabilidade de 2/3 que 600 pessoas não serão salvas e de 1/3 que todos sobreviverão.

Por qual alternativa você decide?

* Adaptado de “Tomada de Decisão”

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Estruturação Positiva

• Solução A - Garantiade salvar 200 pessoas

• Solução B - Tem 1/3de chance de salvar600 pessoas ou 2/3de não salvarninguém

Estruturação Negativa

• Solução C – 400pessoas morreriam(logo 200 pessoasvivem)

• Solução D - 1/3 dechance de ninguémmorrer e 2/3 demorrer todos

* Adaptado de “Tomada de Decisão”

Programas A e B: estruturação positiva do problema (salvar = ganhos)

Programas C e D: estruturação negativa do problema (morte = perdas)

Indivíduos tratam riscos referentes a ganhos percebidos (Programas A e B) diferentemente de riscos referentes a perdas percebidas (Programas C e D);

  As pessoas avaliam recompensas e perdas em relação a umponto de referência neutro, e esse ponto de referência dependeda estruturação da informação.

A Forma como se define o problema orienta a decisão.

* Adaptado de “Tomada de Decisão”

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• Causa e Diagnóstico

• Como obter informação de qualidade?

- Através de indicadores e fontes confiáveis

Indicador adjetivo Que indica

Indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas

atividades de monitoramento e avaliação das

organizações, assim como seus projetos, programas e

políticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas,

identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas, necessidades de mudança etc.

• Informação é a resultante do processamento,manipulação e organização de dados, de talforma que represente uma modificação(quantitativa ou qualitativa)no conhecimento do sistema (humano, animalou máquina) que a recebe.

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Plano de PoliciamentoInteligente

Policiamento Preventivo Orientado, Operações Policiais, Cartão Prioridade de Patrulhamento

Outras informações

Dados Qualitativos

Dados Estatísticos

Infocrim, Fotocrim, SIOPM, Copom on line

Jornais, Mídias sociais, Conseg, Policiais

DIRETRIZ Nº PM2-001/91/07PLANO DE POLICIAMENTO INTELIGENTE - (PPI)

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Objetivo é o destino. São descrições concretas de onde está se querendo chegar, ou o que está se tentando alcançar.

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Enquanto os objetivos são precisos, as metas são indicativas e direcionais. As metas são alvos à serem atingidos ao longo do percurso do objetivo.

Uma Meta tem que ser SMART

Ferramentas

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5W2H

• Conceito do Problema

O quê? (What)

• Local

Onde? –(Where)

• Pessoas envolvidas

Quem? –(Who)

• Objetivo-finalidade

Por quê –(Why)

• Prazo ou definição no tempo

Quando (When)

• Resultados e benefícios ou prejuízos

*Ganhos (Wins)

• Processo, método

Como (How)

• Investimento, custo, dados.

Quanto? (How much)

• Ambiente interno• Força – também conhecida como os pontos fortes de uma empresa,

ou seja, de um modo simples, significa o atributo positivo, ou o diferencial da empresa perante os concorrentes.

• Fraqueza – também conhecida como os pontos fracos, são os atributos negativos, são os pontos a melhorar.

• Ambiente externo• Oportunidades – são as situações incontroláveis positivas que

favorecem os objetivos da empresa e devem ser aproveitadas.• Ameaças – são as situações incontroláveis negativas que podem

prejudicar os objetivos e as metas da empresa e devem ser evitadas, minimizadas e/ou eliminadas.

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Quando Usar?

Para avaliar a empresa e o mercado.

Para dar Suporte ao planejamento Estratégico da Empresa.

Cautela

• Evans diz que é uma ferramenta de mérito limitado. Ela não fornece resposta, não chega a conclusões e não aponta que rumo tomar para chegar às respostas.

• Existem ferramentas mais detalhadas sobre o assunto.

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Brainstorming

É um processo estruturado onde o objetivo

principal é produzir um maior número deideias possíveis sobre um problema, tendo

como princípio o adiamento dojulgamento

Vilfrido Pareto, economista italiano (sec. XIX)

• 80% das terras italianas eram de propriedade de 20%dos habitantes do país. (Má distribuição de riquezas)

• Em 1940 Joseph M. Juran descobriu que 80 % dosproblemas de produção eram originados por 20% dascausas e chamou esse efeito de Princípio de Pareto ouRegra dos poucos Vitais.

• Um pequeno número de causas (geralmente 20%) éresponsável pela maioria dos problemas (geralmente80%).

O Princípio 80/20 - Pareto

– 20% do tempo despedido com itens importantes sãoresponsáveis por 80% dos resultados;

– 20% dos clientes representam 80% do faturamento;

– 20% das empresas detêm 80% do mercado;

– 20% dos defeitos são responsáveis por 80% das reclamações;

– 20% dos problemas representam 80% dos custos de desperdícios.

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– 80% dos crimes de roubo podem acontecer em 20% doslogradouros;

– 70% dos objetos roubados representam 30% do tipo do objeto;

– 90% dos crimes de furto de veículo são realizados por 10% dasquadrilhas

- Embora seja um princípio amplamenteconhecido, não deve-se generalizar.- O importante é entender a assimetria entre a

relação de causa e efeito.

Diagrama de Pareto

Causas da não realização de um gol

53%

27%

10%

6% 2% 1% 1%

53%

80%

90%96% 98% 99% 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Passe e

rrado

Chute e

rrado a

gol

Falta

sofri

da

Impedim

ento

Erro d

o juiz

Queda do jo

gador

Defesa

do g

oleiro

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Freqüência Relativa (%)

Freqüência Acumulada (%)

Espinha de Peixe ou Ishikawa

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• É uma ferramenta gráfica que tem como função indicar quais são as causas e razões que podem influenciar em um determinado efeito ou problema.

• Matriz GUT

– É uma matriz de priorização baseada nos fatores de gravidade, urgência e tendência.

– A pontuação de 1 a 5, para cada dimensão da Matriz GUT, permite classificar em ordem decrescente de pontos os problemas a serem atacados em melhorias de processo.

VALOR GRAVIDADE (G) URGÊNCIA (U) TENDÊNCIA (T)G x U x TMáximo

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Os prejuízos ou dificuldades são EXTREMAMENTE

GRAVES

É necessária uma ação imediata

(EXTREMAMENTE URGENTE)

Se nada for feito o agravamento da situação

será imediato(PIORAR RÁPIDO)

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4 MUITO GRAVES MUITO URGENTE PIORAR EM CURTO PRAZO 64

3 GRAVESO mais cedo possível

(URGENTE)PIORAR EM MÉDIO PRAZO 27

2 POUCO GRAVESPode esperar um pouco

(POUCO URGENTE)PIORAR EM LONGO PRAZO 8

1 SEM GRAVIDADESNão tem pressa

(SEM URGÊNCIA)SEM TENDÊNCIA DE

PIORAR1

G GRAVIDADEImpacto do problema sobre operações e pessoas da empresa. Efeitos que surgirão a longo prazo em caso de não resolução.

U URGÊNCIA O tempo disponível e necessário para resolver o problema.

T TENDÊNCIA Potencial de crescimento (piora) do problema.

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3ª Companhia do 6º BPM/MEndereço: Av. Goiás, nº 2000 Santa Paula - São Caetano do Sul

Comandante: Capitão PM TERRON