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8/7/2019 1195225763_introducao_a_gestao

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Lei de Coase

OBJECTIVOS GERAIS MISSO ESTRATGIA

o Tcticaso Estratgias

Operacionais

Planos operacionais

CONTROLO / AVALI AO

Programao detrabalho

EXECUO

As empresas existem, essencialmente para:

FAZER ACONTECER (obter resultados atravs de terceiros) OBTER E ORGANIZAR RECURSOS LIDERAR

o At h bem pouco tempo, o problema central da gesto das empresas era: como obter o

mximo resultado da utilizao de recursos escassos (materiais, energticos, financeiros ehumanos)


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o As organizaes existem porque permitem nveis mais robustos (eficazes e eficientes) danoo sobre as realidades materiais e energticas.

o So instrumentos teis de sobrevivncia da espcie humana.

DEFINIES E CONCEITOS:

STAKE HOLDER Quem tem interesse em investir numa empresa.SHARE HOLDER Quem tem posse sobre as aces da empresa.

Cliente Ponto central duma organizao Saber tratar o cliente com o maiorcuidado e tacto tornando a

abordagem a mais vantajosapossvel para o negcio.

EMPRESA EFICAZ Tem como prioridade, chegar ao objectivo da forma mais directa possvel(problemas a nvel de qualidade)

EMPRESA EFICIENTE Faz uso dos recursos existentes para uma melhor adequao do produto aomercado (maior investimento, mais qualidade, maior demora no lucro).

Bibliografia importante:

Gesto das organizaes; Sebastio Teixeira : McGraw-Hill Administrao Princpios gerais de gesto empresarial; Donnelly / Ivancevich :

McGraw-Hill Introduo gesto uma abordagem sistmica; Antnio de Sousa: VERBO

INTRODUO GESTO 19-10-2006

O GESTOR D A CARA!


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As Faces Do Gestor

DECISIONAL

Empreendedor; Sabe lidar com perturbaes; Distribui os recursos da melhor forma; Bom negociador.

INFORMACIONAL Monitoriza o projecto; Dissemina informao relativa ao projecto; Funo de porta-voz.

INTERPESSOAL Figura de referncia; Lder; Estabelece a ligao entre os vrios departamentos.


1. Escola de Administrao Cientfica Taylor(existe apenas um caminho ptimo para atingir o objectivo)2. Teoria Clssica Fayol(Unidade de comando: uma pessoa recebe ordens apenas de uma pessoa / Unidade de direco: conformidade e unio nos

objectivos / o interesse colectivo prevalece sobre o interesse individual / remunerao justa3. Escola das Relaes Humanas Mayo~(a produtividade produto do interesse da empresa pelas pessoas / foco nas relaes humanas)

4. Teoria da Deciso Simon(o seguimento e cumprimento dos objectivos parte sempre de boas decises)

5. Teoria dos Sistemas Sociotcnicos(criao de uma boa rede de empregados pro-activos, multi-funes e autnomos)

6. Teoria Neoclssica Koontz(recuperao da teoria clssica mas com o contributo de todas as teorias referidas anteriormente)

7. Teoria da Burocracia Weber(organizao da empresa a nvel burocrtico, criao de manuais e impressos variados que facilitam e automatizam estesprocessos)

8. Corrente Estruturalista(foco na estruturao das empresas, relativamente aos problemas que surgem e mesmo em termos de arquitectura hierrquica)

9. Escola Comportamental(estudo comportamental das pessoas nas diversas reas da empresa)

10. Escola de Desenvolvimento Organizacional11. Teoria das Cincias da Gesto(necessidade de usar mtodos cientficos mais complexos e avanados para a resoluo dos problemas da empresa /informatizao e dependncia tecnolgica das empresas)

12. Abordagem Cultural e da Excelncia Organizacional(gesto da cultura organizacional e excelncia na organizao)

13. Teoria dos Sistemas(no pode alterar nada num sistema sem o alterar completamente / sistemas fechados no existe interaco com o exterior /sistemas abertos dinmicos, maior abertura para situaes externas)

14. Teoria da Contingncia15. Teorias do Caos e da Complexidade( as empresas podem estar num perodo estvel, catico ou intermdio/no limiar do caos / os melhores resultados verificam-

se nas empresas que conseguem trabalhar no estado intermdio)



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OBJECTIVO

ESTRATGIA

PLANOS

AC E

RESULTAD

OS

AmbienteExterno

Concorrncia

ORTS

Consideraes

legaisGESTO

Fornecedores

Parceiros

Inputs Proc essos Outputs

Soc ied ad e

Fora deTrabalho

Clientes

Inputs tudoo que entra na empresa: matria prima, capital, empregados, informao...

Outputs so os produtos da empresa.

Planos Estratgicos - Gerais, durao de poucos anos.

Planos Tcticos Desdobramento dos planos em tcticas.

Planos Operacionais Planos muito detalhados, muito explcitos de modo a orientar a empresa damelhor forma e sem ocorrncias inesperadas.

- A travs da s medi o de resultad os, podemos ento fazer as alteraesnecessrias.

- nec essrio sab er analisar a emp resa em conjunto c om o m eio que arodeia.

AMBIENTE DE TAREFA Clientes, pa rc eiros, c onc orrnc ia, fornec ed ores...

AMBIENTE GERAL Vertentes sociais, polticas tecnolgicas, legais...


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Os p rob lemas so a penas op ortunidades em fato de traba lho

-Henry Kaiser

Futuro Um b om ge stor tem que sabe r da r imp ortnc ia a o futuro. nec essrio cria rd istnc ia entre a s c oisas que no s esto p rxima s, de m od o a pod ermos verc om me lhor c lareza o po tenc ial de futuros merca do s que sejam novida de e d e

difc il ac esso p or pa rte da c onc orrnc ia.

Passado prec iso te r em c onta que no nos po de mo s ba sea r tota lmente emrefernc ia oc orrente s em perod os passad os. As informa e s rec olhidas noestaro ac tualizad as e n o iro rep resenta r o melhor c om po rtam ento adesenvolver.

Presente! Tem os que saber ana lisa r o m a ior nmero d e variveisprop ensas a a fec ta r o neg c io e fa z-lo ac ontec er. Paraisso p rec iso red uzir a ma rgem de erro p revenindo assimmuita s situa e s incmo das.

TEMPO Este o factor mais importante na vida de um gestor e temum carcter um pouco diferente. O tempo no pode serreavido, temos que saber gerir o tempo da melhor formapossvel. A EMPRESA TEM QUE TER UM RITMO RPIDO,CERTO E SEGURO.


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Norm a SA 800 0

Norm a AA 1 000

Sites relacionados com com tica, responsabilidade empresarial e questes

legais:

w w w .bcsdpo rt ug al .or g

w w w .bcs d.o r g

w w w .gr ace. pt

w w w . rsepo rt ug al .or g

w w w .apee .pt

w w w .ipcg .pt

w w w .ace ge .or g

w w w .dik os.p t

tica Resp.

Resp. ticas

Resp. Legais

Economia LEI

Resp.Econmicas

Faz parte da tica empresarial, cumprir a lei e consequentes normas desegurana e qualidade.
http://www.bcsdportugal.org/http://www.bcsdportugal.org/http://www.bcsd.org/http://www.bcsd.org/http://www.grace.pt/http://www.grace.pt/http://www.rseportugal.org/http://www.rseportugal.org/http://www.apee.pt/http://www.apee.pt/http://www.ipcg.pt/http://www.ipcg.pt/http://www.acege.org/http://www.acege.org/http://www.dikos.pt/http://www.dikos.pt/http://www.dikos.pt/http://www.acege.org/http://www.ipcg.pt/http://www.apee.pt/http://www.rseportugal.org/http://www.grace.pt/http://www.bcsd.org/http://www.bcsdportugal.org/


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Mudana proactivaem prol do bem comum

Auto-interesseesclarecido

Cumprimentos legaismnimos

DesempenhoEconmico

Desempenhodo Am bienteDesempenho

Social

TRIPLE BOTTOM LINE


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Gesto financeira

A gesto financ eira essenc ial pa ra a emp resa , tendo em c onta aimp ortnc ia q ue o s rec ursos financ eiros tm nesta .Pod em os subd ividir este ram o d a g est o:

1. Ob ten o d e rec ursos d iversos financ eiros2. Ap lic a o d os rec ursos3. Gesto das d isponibilidades

Qua ndo existe d inheiro em excesso, d eve -se fazer uma ge sto c uidadosa

destes recursos.

Uma empresa por lei, no tem trmino, o futuro d e uma em presa sempreuma incg nita.

nec essrio planea r tendo em c onta o s aspec tos financ eiros:

Investimentos Emprstimos Recursos Via Leg a l Curto, mdio e longo p razo

LATO SENSO an lise financ eira p rop riame nte d ita .

STRICTO SENSO gesto financ eira no d ia -a-dia.

A gest o financ eira tom a a s dec ise s financ eiras relat ivame nte a os d iversos

prog rama s op erac iona is da empresa e a p lica estra tg ias financ eirasespecficas.

O lucro o ob jec tivo final da empresa.

As empresas c ontribuem soc ia l e ec onom ic am ente pa ra as po pula es, maso o bjec tivo p rincipa l da quele q ue c ria uma empresa semp re o lucro.


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Balano reg isto d o p at rim nio d a e mp resa num dado momento, suas dvidas, posses,co brana s, etc.

Dinheiro imve l bens valiosos (carros, prdios, etc.)

O passivo do ba lan o indica a orige m do s fundos utilizad os pe la emp resa: Ca pital soc ial Luc ro em reserva Dvidas

O activo do ba lan o indica o mo do c omo estes fundos so em pregues na p rtica .

No ba lan o, o va lor do a c tivo tem que igua lar o va lor do pa ssivo.

1 EXEMPLO:

- Dois sc ios ent ram c om um tota l de 100 000 u.m. (c ap ital, no passivo). Esta import nc iaenc ontra-se igua lme nte no ac tivo, na s d isponibilidades:

ACTIVO (aplicao dos fundos) PASSIVO (origem dos fundos)

Dispo nibilida de s = 100 000 u.m. Ca p ital: 100 000 u.m.

- Seg uidame nte, os 100000 u.m. so e mp reg ues na c om pra de eq uipam ento s(100 unidades,1000 u.m. c ada):


Disponibilidades = 0 u.m.

Stoc k = 100 unida de s (100 000 u.m.)Ca p ital: 100 000 u.m.

- O ba lan o ma ntm-se inalterad o, estando o valor do ac tivo em igualdad e c om o d o

passivo.

- Ao vend ermosc ada a parelho por 1500 u.m., vamo s fazer luc ro:


Dispo nibilida de s = 150 000 u.m. (Inp ut)

Stoc ks = 0 unida de s (Outp ut)

Ca p ital: 100000 u.m.CAPITAL PRPRIO: 150 000 u.m.

Lucro: 50 000 u.m.


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Resultados Operacionais Prove itos e c ustos relac iona do s c om as d iferentesac tivida de s op erac iona is da em presa.

Resultados Financeiros Tod os os outros tipo s de q uestes fina nc eirasrelac iona da s c om a em presa.

RESULTADOS CORRENTES

RESULTADOS EXTRAORDINRIOS Formas externas a empresa de obterresultados, no dependem directamente da actividade da empresa.

IMPOSTOSIRC Imposto de Rendimento Colectivo

DERR Imposto Municipal


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IMPOSTOSIRC Imposto de Rendimento Colectivo

DERR Imposto Municipal

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