1425319297ebook Remuneracaovariavel Af 5

COMO RECOMPENSAR SEU TIME PELO RESULTADO

REMUNERAO VARIVEL:

2sUMRIO

1 | CONCEITOs PG 04Tipos de remuneraoA importncia da remunerao varivel para sua empresa

2 | CURTO PRAZO OU LONGO PRAZO ? PG 10Curto PrazoLongo Prazo

3 | COMO EsCOLHER ENTRE As FORMAs DE REMUNERAO PG 12PLR Participao nos Lucros e ResultadosBnus e GratificaesStock Options Phantom Stock Options

4 | O VALOR DA REMUNERAO VARIVEL PG 20

5 | Os CICLOs DE PAGAMENTO PG 22

6 | REMUNERAO VARIVEL NA PRTICA PG 23

3sALARIUM ARGENTUM

Sal. Este era o pagamento dos soldados do Imprio Romano, certamente porque valia muito. E deu origem ao termo em latim salarium argentum. Hoje no se paga mais com sal e o salrio j no basta como remunerao atrativa.

O mercado de trabalho tambm mudou muito. As empresas agora disputam os talentos. Depois de conquist-los, elas tm que manter o time em sintonia, motivado com resultados e qualidade, e ainda precisam reter esses raros e valiosos profissionais.

O que fazer? Principalmente, o que fazer se voc est comeando uma empresa do zero, tem poucos recursos para investir e precisa de uma equipe vencedora? Quanto sal voc vai colocar nesse prato para ter e reter os melhores?

Aqui esto algumas dicas sobre remunerao e conceitos que voc precisa entender para definir a melhor alternativa para a sua empresa.

No basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado organizao. Isso necessrio, mas insuficiente. preciso incentiv-las continuamente a fazer o melhor possvel, a ultrapassar o desempenho atual e alcanar metas e resultados desafiantes. Idalberto Chiavenato, autor de Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes

41 | CONCEITOs

As organizaes esperam de seus colaboradores resultados constantes e, por outro lado, os colaboradores esperam das organizaes crescimento profissional e financeiro de acordo com seus resultados.

Roberto Pierre Rigaud, consultor de RH.

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51 | CONCEITOs

TIPOS DE REMUNERAO:

REMUNERAO FIXA E VARIVEL:

so dois tipos, sendo que a primeira obrigatria e a segunda faz parte das melhores prticas de gesto para atrair, motivar e reter talentos.

61 | CONCEITOs

TIPOS DE REMUNERAO:

REMUNERAO FIXA o salrio acrescido dos benefcios sociais.

O salrio definido pelo valor do mercado e pelo plano de cargos e salrios da empresa. regido pela CLT, com pagamento mensal e, sobre ele, incidem todos os encargos trabalhistas e previdencirios.

Os benefcios sociais so servios como: planos de sade, de previdncia, refeies subsidiadas, auxlio transporte, carro, cursos e outros.

Sobre a remunerao fixa, importante: definir e descrever bem os cargos com base em escopo e responsabilidade, realizar um estudo de mercado, construir faixas salariais alinhadas ao peso interno e externo (valor de mercado) dos cargos, e estabelecer uma regra de movimentao salarial vinculada com a performance individual e a capacidade financeira da empresa (oramento).

Paulo Saliby, Scio da Saliby RH e mentor da Endeavor

71 | CONCEITOs

TIPOS DE REMUNERAO:

REMUNERAO VARIVEL a recompensa.

Varia conforme a performance de cada um, da equipe, ou da empresa como um todo. Por definio, a remunerao varivel deve estar atrelada a metas, ou seja, medio do desempenho profissional em um perodo de tempo. A medio do desempenho pode ser feita com ajuda de indicadores de performance, tambm conhecidos como KPIs - Key Performance Indicators.

Um salrio varivel oferece duas grandes vantagens. Primeiro, ao permitir a meritocracia, em que os bons funcionrios ganhem mais, esse sistema ajuda a reter e atrair grandes talentos para a companhia. Segundo, estimula todos os empregados envolvidos na remunerao varivel a sempre se esforarem mais e darem mais resultados, pois parte disso ser revertida para seu salrio.

Renato Feder, graduado em Administrao de Empresas pela FGV, mestre em Economia pela USP, professor da Universidade Mackenzie e empresrio.

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81 | CONCEITOs

TIPOS DE REMUNERAO:

O salrio base (fixo) significa mera manuteno. A empresa no cresce do ponto de vista do salrio fixo, ela se mantm.

J a remunerao varivel de curto prazo reflete o crescimento da empresa, mas tem um grave defeito: ela olha pelo retrovisor. Do ponto de vista das pessoas, significa o investimento de curto prazo.

A remunerao varivel de longo prazo a nica que assegura a perpetuao do negcio e a performance futura. Ou seja, as pessoas vo receber se determinadas circunstncias forem cumpridas ao longo desse prazo de um, dois, trs, quatro anos. Do ponto de vista das pessoas, isso significa a possibilidade de enriquecer. O incentivo de longo prazo um tema fundamental para as empresas de pequeno e mdio porte, porque a capacidade de reteno que essas empresas tm est focada em incentivos de longo prazo. Joaquim Patto, consultor da Mercer Human Resource Consulting e profissional com 40 anos de experincia em RH

91 | CONCEITOs

A IMPORTNCIA DA REMUNERAO VARIVEL

a remunerao varivel que faz com que as pessoas corram atrs do resultado.

Joaquim Patto

A remunerao varivel tem grandes vantagens para as empresas, porque estimula o esforo individual e coletivo por melhores resultados. Ela ainda incentiva a busca da qualidade total, alavanca a reduo de custos e despesas e refora os valores culturais da empresa.

Alguns benefcios da remunerao varivel so ainda mais relevantes para os empreendedores. Ela permite atrelar as recompensas aos resultados obtidos para atrair e reter e melhores talentos e reduz os custos fixos com o pagamento de encargos e salrios, valores que podem ser significativos numa fase em que todo investimento precisa ser direcionado ao negcio.

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2 | CURTO PRAZO OU LONGO PRAZO?

Para criar vnculos entre o desempenho e a recompensa, a remunerao varivel pode ser realizada com base em metas e pagamentos de curto ou longo prazo. A remunerao pode ser paga em dinheiro ou transferncia de propriedade. Os tipos mais utilizados so: PLR - Participao nos Lucros e Resultados, Bnus, Participao Acionria ou Stock Options e Phanton Stock Options.

PLR BNUS STOCK OPTIONS PHANTOM OPTIONS

NOME LEGAL participao lucros e resultados gratificao stock options phantom stock options

BASE LEGAL constituio e lei 10.101 de 19.212.2000

clt no tratado pela legis-lao trabalhista como relao de emprego

no tratado pela legis-lao trabalhista como relao de empego

BASE DE CLCULO lucro ou resultados (vendas, absentesmos, etc)

metas so defini-das pela gesto

metas so definidas pela gesto

metas so definidas pela gesto

PERIODICIDADE DE PAGAMENTO

mximo 2 vezes anuais e com perodo mnimo de 3 meses entre pagamentos

sem restries sem restries sem restries

QUEM TEM DIREITO deve abranger 100% dos seus funcionrios

a critrio da gesto

a critrio da gesto a critrio da gesto

ENCARGOS no h incidncias de encargos trabalhistas e previdencirios

h incidncia h incidncia h incidncia

COMO OFICIALIZAR acordo coletivo com os fun-cionrios e sindicatos

contrato contrato social contrato

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2 | CURTO PRAZO OU LONGO PRAZO?

CURTO PRAZO = PAGAMENTOs COM HORIZONTE AT UM ANO

. PLR Participao nos Lucros e Resultados. Bnus ou Gratificao

LONGO PRAZO = PAGAMENTOs COM HORIZONTE MAIOR qUE 1 ANO

. Stock Options

. Phantom Stock Options

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3 | COMO EsCOLHER ENTRE As FORMAs DE REMUNERAO

PLR - PARTICIPAO NOS LUCROS E RESULTADOS

. regulamentada pela lei 10.101/2000.

. Deve contemplar todos os funcionrios.

. Isenta de contribuies previdencirias e trabalhistas.

. Possibilita deduo como despesa operacional.

. obrigatrio criar uma comisso interna.

. O sindicato no precisa aprovar, s tem que tomar conhecimento e eventualmente

pode participar da comisso.

. Pode haver diferena de valores entre funcionrios, mas precisa estar dentro da arquitetura

do plano de remunerao, com regras diferentes para cada nvel.

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BNUS OU GRATIFICAO

. Pago em mltiplo de salrios.

. Recai tributao sobre o valor pago.

. Referncia do mercado: 4 salrios para gerncia e 6 salrios para diretoria.

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BNUS OU GRATIFICAO

Se uma empresa estabelece uma forma de remunerao muito agressiva, com percentuais muito altos de comisso e no futuro a folha de pagamento ficar muito acima da mdia do mercado, no pode diminuir o percentual da comisso porque pode acumular um passivo trabalhista. A soluo ser demitir e contratar outros, vai perder mo de obra j treinada e requalificar os novos contratados com comisses menores. melhor combinar salrio fixo com remunerao varivel por Bnus e no por Comisso. Porque o Bnus determinado por um perodo ao final do qual pode ser reduzido. O Bnus permite realinhar as metas conforme as circunstncias de mercado. Por no ser a base da remunerao, mas um prmio, o Bnus no torna a empresa refm da ambio do empregado. A Comisso incentiva o empregado a desempenhar cada vez mais, porm torna a empresa refm da ambio do empregado, se ele se contentar com um desempenho mediano a comisso no ser um incentivo suficiente. O Bnus tem uma linha de corte e no paga o empregado que tem um desempenho medocre, abaixo do que considerado digno de uma premiao. Jos Carlos Wahle, scio da Veirano Advogados.

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BnuS mElHoR quE ComISSo?

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STOCk OPTIONS

Stock Options so uma forma de remunerao de gestores atravs de contratos de opo de compra de aes da prpria empresa. Os gestores tm a opo, mas no o dever de comprar as aes por determinado valor. Com isso, eles so motivados a agir como donos.

Opes:

. Bnus conversvel: o empregado pode investir parte do valor do bnus, corrigido pelo crescimento do negcio, no prazo de 3 anos.. Participao: ele pode receber X% do Stock Option total a cada ano (ex: 2% por ano, no prazo de 3 anos).. Normalmente utilizado apenas para diretores.. Corrigida anualmente pelo lucro lquido.. Carncia de 3 anos: depois pode resgatar em dinheiro ou converter em participao.

A possibilidade de converter em participao fortemente vinculada avaliao de desempenho: para abrir a possibilidade de um diretor se tornar mais scio, ele tem que estar muito alinhado com os valores da empresa.

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STOCk OPTIONSRiscos da transferncia de propriedade na remunerao com Stock Options:

. Empresas de Capital Aberto: o funcionrio pode vender suas aes no mercado.

. Empresas de Capital Fechado: se a empresa oferecer a opo de recomprar essas aes e todos exercerem a venda, pode quebrar o caixa da empresa. . preciso ter claro o plano futuro para a empresa: se haver venda que garanta a liquidez exigida. . No dar participao de graa pensar em um bnus de participao.. Trazer as pessoas erradas para a sociedade.. Diluir o capital.

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STOCk OPTIONSErros comuns:

A precificao precisa ser mostrada para a diretoria. O empreendedor deve ter o cuidado de: no precificar errado, no ignorar a legislao e no permitir venda total no IPO ou em outra remunerao.

Vantagens:

Incentiva a cabea de scio e tem iseno fiscal.

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STOCk OPTIONSCaractersticas:

Nessa linha, essencial a elaborao de um Estatuto que regule as questes de transferncia patrimonial, valorizao de aes e um plano de liquidao (por exemplo, no caso da venda do controle da empresa - existe a possibilidade de acelerar a compra de participao, tag along etc).

Em geral os planos de remunerao varivel para executivos transferem de 5% a 8% das aes em vrias etapas, garantindo o comprometimento do executivo.

Para evitar diluio no caso de entrada de um novo executivo, as empresas usam a estratgia de recomprar as aes destinadas aos executivos (8%) e mant-las em tesouraria (pool). Nessa linha, no caso de entrada de um novo executivo, ele passa a participar desse pool.

Para empresas que ainda esto crescendo rapidamente, uma possibilidade adotar a alternativa de nmero de salrios participao nos resultados.

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PHANTOM STOCk OPTIONS adotado por empresas que no desejam diluir seu capital porque, ao contrrio das Stock Options, o funcionrio no tem direito posse das aes. A empresa define uma cota qual o colaborador tem direito, oferece essa cota como benefcio e depois de um determinado perodo, paga ao profissional o valor da valorizao da aes corrigido pelo CDI.

necessria a oficializao atravs de um contrato que prev a cota, o tempo para resgate e as formas de pagamento.

A legislao trabalhista no trata Phantom Stock Option na relao de emprego. Por ser considerada uma transao mercantil, h incidncia de encargos.

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4 | COMO DEFINIR O VALOR DA REMUNERAO VARIVEL

VALOR ALVO:

O atingimento do desempenho esperado leva bonificao alvo (ex: 1 salrio adicional) e tem alavancagem (desempenho excepcional d bonificao excedente).

Por exemplo, se a meta da empresa for atingir um volume X de novos clientes e esse valor for atingido, o bnus ser distribudo de acordo com o fator (nmero de salrios) previamente combinado com cada nvel hierrquico da empresa. Caso seja atingido um volume de 2 vezes o valor alvo de novos clientes, pode ser distribudo um bnus ainda maior. Esse mtodo pode ser usado para metas globais da empresa, que valem para todos, e tambm para metas individuais de cada colaborador.

Vantagens: Refora o foco no Planejamento Estratgico e definio de metas.

Desvantagens: complexidade para definir as metas, risco de que as regras no fiquem claras para todos.

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4 | COMO DEFINIR O VALOR DA REMUNERAO VARIVEL

DISTRIBUIO:

O lucro lquido determina o valor total a ser distribudo. Nesse caso, o bnus fica atrelado diretamente ao desempenho da empresa em funo do lucro. Por exemplo, se a meta da empresa atingir R$100.000,00 de lucro lquido no perodo e esse valor for concretizado, o gatilho de distribuio de bnus disparado. Se o lucro no atingir esse valor, no h distribuio de bnus, que tambm pode ser combinado por mltiplos salariais de acordo com a faixa de hierarquia na empresa.

Vantagens: mais simples de ser calculado e entendido, alinhamento dos valores pagos capacidade financeira da empresa, valoriza o desempenho coletivo.

Desvantagens: desfavorece metas e Planejamento Estratgico, no foca no desempenho individual.

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5 | Os CICLOs DE PAGAMENTO

SEMESTRAL

Vantagens: maior motivao de curto prazo, mais incentivo para acompanhar as metas com maior freqncia, ajuda a reduzir a presso sobre o salrio base, possibilidade de ajustes mais frequentes.

Desvantagens: inadequado para negcios com sazonalidade relevante, pois aumenta o risco de pagar um semestre bom dentro de um ano ruim.

ANUAL

Vantagens: compatibilidade com o ciclo padro de negcios, maior impacto psicolgico por receber todo o valor de uma vez, incentivo para a permanncia.

Desvantagens: as pessoas podem jogar a toalha muito cedo, porque pode dificultar o acompanhamento e incentivar a desistncia de quem j est muito longe da meta.

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6 | REMUNERAO VARIVEL NA PRTICA

O modelo de remunerao varivel no pode ser subjetivo. Tem que ser muito objetivo, quantitativo e mensurvel.

Melissa Werneck, vice-presidente snior de Recursos Humanos da Heinz.

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POR ONDE COMEAR

Voc no pode pensar em remunerao como um fim em si. Ela precisa ser colocada no seu devido lugar. Tem algo acima de tudo: a empresa. Ela tem viso, misso, planejamento estratgico. Monta-se um plano de negcios, alimentado por um sistema de informaes gerenciais, de onde vem os dados do resultado. Por um processo de gesto de desempenho, identificam-se as pessoas que contriburam para o resultado. S ento voc pode pensar em um processo de remunerao. Se no tiver a informao de onde vem e quem produziu o resultado, qualquer coisa que voc pagar achismo.

Joaquim Patto

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POR ONDE COMEARAlguns temas abordados por Joaquim Patto neste vdeo para levar em conta na hora de montar a arquitetura da remunerao varivel:

GESTO DE PERFORMANCE

O modelo de gesto que fala em metas e resultados, competncias e comportamentos gera o que se chama de gesto de performance. Uma coisa avaliar desempenho, gesto por objetivos e outra avaliar por competncias e escala de observao comportamental. A somatria gera a gesto de performance. Um mede o grau de concretizao face aos objetivos definidos e outro mede os comportamentos, o envolvimento, os valores, as atitudes que o profissional tem para obter os resultados.

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POR ONDE COMEAR

METAS

Uma meta s se caracteriza como tal quando ela especfica e concreta, quando estabelece objetivos que possam ser medidos.

As metas individuais devem ser consistentes com a estratgia e metas da empresa. No pode haver metas desvinculadas do plano de negcios, do plano estratgico e da viso da empresa.

Metas devem ser realistas: nem fceis, nem difceis demais e sempre desafiadoras. Tm que ter prazo para serem realizadas e devem ser combinadas entre as partes.

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POR ONDE COMEAR

COMPETNCIAS PRECISAM SER VISTAS EM TRS GRANDES ESFERAS:

1. Competncias Transversais: competncias que caracterizam a cultura da empresa, os valores da empresa. Do presidente ao estagirio, as mesmas competncias so valorizadas.

2. Competncias de Gesto: para quem efetivamente gestor, de processos ou de pessoas.

3. Competncias Funcionais: tm que ser especficas para cada segmento dentro da organizao.

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POR ONDE COMEAR

OS RISCOS

O qUE AVALIAR PARA DEFINIR UM MODELO DE REMUNERAO:

Fortemente orientado para remunerao fixa

Baixo risco

Moderadamente orientado para remunerao varivel

Risco moderado

Fortemente orientado para remunerao varivel

Alto Risco

A empresa pode ser bem sucedida em qualquer cenrio, desde que a estratgia de remunerao reflita a cultura da empresa e considere o modelo de negcio. E leve em conta o perfil profissional das pessoas que topam o alto risco e so mais empreendedoras, enquanto que as que preferem o baixo risco so mais conservadoras.

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POR ONDE COMEAR

A ESTRATGIA DE REMUNERAO VARIVEL DEVE DEFINIR:

. Quem participa: quais so os nveis elegveis e os critrios para a participao no plano de remunerao. As abordagens so distintas para as reas de vendas, RH, TI, etc.

. De onde vem a verba, quanto do lucro est disposto a colocar no plano: um percentual do lucro lquido antes ou depois do imposto, ou um valor orado.

. Os critrios para mensurar a performance, a frmula, a alavancagem, as metas.

. A periodicidade do pagamento e a forma de pagar: em dinheiro, em bnus, em aes.

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POR ONDE COMEAR

SUCESSO DO TODO E DAS PARTES:

A abordagem de remunerao varivel dominante nas empresas leva em considerao o sucesso do todo, o sucesso das partes e o sucesso das pessoas.

Quanto mais perto do poder, mais capacidade o profissional tem de influenciar o resultado do todo. Quanto mais longe do poder, menos capacidade tem.

Quando est muito prximo do poder, seu resultado depende mais do sucesso da empresa. Quando est numa posio intermediria, depende mais do sucesso da rea que comanda. Quando est no staff, depende muito mais do prprio desempenho do que do todo.

Quanto mais estratgico o cargo, a Remunerao Varivel deve estar vinculada ao sucesso do todo. Quanto mais operacional, mais a Remunerao Varivel deve estar vinculada prpria performance.

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POR ONDE COMEAR

INDICADORES:

Os mais utilizados so os indicadores financeiros e metas vinculadas a: produtividade, custos, despesas, qualidade e/ou avaliao de desempenho.

Tambm est crescendo a utilizao de indicadores no financeiros ou de processo: satisfao e reteno de clientes, aumento das vendas em segmentos estratgicos de clientes, reteno de funcionrios de elevado desempenho, resultados de pesquisa de clima.

importante manter o foco do indicador na zona de influncia/ingerncia: no uma zona de controle, ele no precisa depender s da pessoa, mas a pessoa precisa influenciar o cumprimento da meta.

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POR ONDE COMEAR

BOAS PRTICAS:

GATILHO: um requisito mnimo, tem que ter cuidado em estar prximo da meta.

TETO: garante maior grau de controle sobre o fluxo de caixa; protege de valores extraordinrios; reduz o valor potencial de injustias. Desvantagem: o cu deixa de ser o limite.

REqUISITOS MNIMOS: Fazer a projeo da empresa para os prximos anos para assegurar que ela possua o caixa necessrio para o pagamento da remunerao varivel e que esta seja um valor que faa sentido no futuro.

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POR ONDE COMEAR

DICAS IMPORTANTES:

. Crie uma cultura corporativa voltada para resultados antes de implantar os planos de remunerao varivel. . Observe se os objetivos e metas estratgicas da empresa esto alinhados com os objetivos propostos para a premiao individual e das equipes.. Verifique todas as questes legais e encargos incidentes sobre a remunerao varivel. . Quando utilizar metas de quantidade, busque complementar com indicadores de garantia de qualidade.. Use indicadores simples e fceis de medir. Isso facilita a comunicao e a transparncia do processo. Tudo que for muito complicado fica mais difcil de medir, pode dar margem a desconfianas e seus funcionrios podem noentender.. Converse com as pessoas para entender o que mais motiva a equipe antes de definir metas e tipos de remunerao.. Invista em comunicao para que todos conheam as regras, entendam e se envolvam.

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Este eBook foi escrito com base nos artigos e vdeos de colaboradores do Portal Endeavor, dados do Treinamento de Remunerao Varivel da Endeavor e do Workshop Recompensa e Reconhecimento, com o consultor da Mercer Human Resource Consulting e profissional com 40 anos de experincia em RH, Joaquim Patto. E outras referncias cujos links se encontram relacionados aos itens pesquisados.

EDIO E COORDENAO: MILA BRAGA

sObRE O EbOOk

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sObRE A ENDEAVORCOM ATUAO EM 20 PASES, A ENDEAVOR UMA DAS PRINCIPAIS ORGANIzAES DE FOMENTO AO EMPREENDEDORISMO NO MUNDO.

Presente no Brasil h 14 anos, a organizao apoia empreendedores de alto impacto promovendo a troca de experincia entre eles e uma rede de mentores formada pelas principais lideranas empresariais do pas. A Endeavor acredita na fora do exemplo desses empreendedores para inspirar milhes de brasileiros, por isso compartilha suas histrias e aprendizados prticos de especialistas em seu portal, considerado referncia em contedo de empreendedorismo. Alm disso, publica estudos e atua na mobilizao de

organizaes pblicas e privadas para influenciar mudanas positivas no ambiente empreendedor. Com oito escritrios no Brasil - So Paulo, Rio de Janeiro, Paran, Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Minas Gerais, Pernambuco e Cear - j capacitou mais de dois milhes de brasileiros com programas educacionais presenciais e distncia. Alm disso, os seus 116 empreendedores apoiados movimentam mais de dois bilhes de reais anualmente e empregam mais de 20.000 pessoas. Dessa forma, trabalha para transformar o Brasil em uma das grandes referncias em empreendedorismo no mundo, com empreendedores de impacto cada vez maior na sociedade.

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