CURSO DE ADMINISTRAODISCIPLINA: RECURSOS HUMANOS

Prof.: Roberto Fonseca

EMENTA: Fundamentos da gesto de pessoas;

Objetivos da gesto de pessoas;

Os seis processos da gesto de pessoas;

Filosofia empresarial;

Avaliao de desempenho-conceito e mtodos de avaliao;

Treinamento e desenvolvimento- objetivos- tcnicas de treinamento; levantamento das necessidades de treinamento autodesenvolvimento, conhecimento;

Recrutamento e seleo conceitos; as bases para a seleo de pessoas;

Descrio de cargos e salrios;

Benefcios. Higiene do trabalho.

O DESAFIO DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS

INTRODUO:

H uma velha piada que diz: a empresa do futuro estar to avanada tecnologicamente que ser dirigida apenas por uma pessoa e por um cachorro. A pessoa estar l para alimentar o cachorro, e o cachorro estar l para garantir que a pessoa no toque em nada.

No passado, os observadores temiam que um dia as mquinas eliminassem a necessidade do trabalho humano. Na realidade est ocorrendo justamente o oposto. Nunca as pessoas foram to importantes nas empresas quanto hoje. Usamos muitas expresses para descrever a importncia das pessoas para as empresas. A expresso recursos humanos indica que as pessoas tm capacidades que impulsionam o desempenho empresarial (com outros recursos, tais como dinheiro, materiais gesto de recursos e informaes). Outros termos, como "capital humano" e "ativo intelectual", tm em comum a ideia de que as pessoas fazem a diferena no desempenho de uma empresa. As empresas bem-sucedidas so extremamente favorveis contratao de diferentes tipos de pessoas para atingir um objetivo comum.Essa a essncia da gesto de recursos humanos (GRH).Por Que Estudar Gesto de Recursos Humanos?

Ao iniciar este curso voc se surpreender ao perceber o quanto a gesto de recursos humanos est relacionada com seus interesses e aspiraes de carreira.

A resposta pergunta "Por que estudar GRH?" praticamente a mesma, quer voc esteja ou no planejando trabalhar em um departamento de RH (Recursos Humanos). Para trabalhar efetivamente com pessoas, temos de entender o comportamento humano e precisamos conhecer os vrios sistemas e prticas disponveis para nos ajudar a construir uma fora de trabalho qualificada e motivada. Ao mesmo tempo, para atingir as metas da empresa, temos de estar cientes das questes econmicas, tecnolgicas, sociais e jurdicas que facilitam ou restringem nossos esforos para atingir as metas organizacionais. As habilidades, o conhecimento e as capacidades do funcionrio so os recursos mais distintivos e renovveis nos quais uma empresa pode se basear; por isso, seu gerenciamento estratgico mais importante do que nunca. Como disse Thomas J. Watson, fundador da IBM: "Pode-se obter capital e construir edifcios, mas preciso ter pessoas para se montar uma empresa".Embora "competir por meio de pessoas" possa ser um tema em gesto de recursos humanos, a ideia permanece apenas como um suporte para ao. No dia a dia, os gerentes concentram-se nos desafios e nas questes especficos da rea de recursos humanos. O quadro a seguir fornece uma estrutura geral para a gesto de recursos humanos. Nele, podemos ver que a GRH deve ajudar a mesclar vrios aspectos do gerenciamento que, aqui, iremos simplesmente classificar como "desafios competitivos" ou como "preocupaes com os funcionrios". DESAFIOS

COMPETITIVOSRECURSOS

HUMANOSPREOCUPAES

DOS FUNCIONRIOS

Globalizao

Tecnologia

Gesto de mudanas

Capital humano

Prontido de reao ao mercado

Conteno de custos Planejamento

Recrutamento

Seleo

Projeto de trabalho

Treinamento/desenvolvimento Avaliao

Comunicaes

Remunerao

Benefcios

Relaes trabalhistas Formao Distribuio por idade

Questes relativas ao sexo masculino ou feminino

Segurana no trabalho

Nveis de educao

Direitos dos funcionrios

Questes relativas privacidade

Atitude no trabalho

Preocupao com a famlia

Ao equilibrar demandas s vezes concorrentes, a GRH desempenha um papel importante na obteno do melhor dos funcionrios, propiciando um ambiente de trabalho que atenda s suas necessidades de curto e de longo prazos. Desafios Competitivos e Gesto de Recursos HumanosAproximadamente, durante a ltima dcada, tem havido um tema constante que se relaciona s seguintes questes: Tornar-se global; Adotar nova tecnologia; Gerenciar mudanas; Gerenciar talento ou capital humano; Capacidade de resposta ao mercado; Conteno de custos.Essas tendncias-chave vo alm das "questes com pessoas em si": elas focalizam a necessidade de desenvolver uma fora de trabalho qualificada e flexvel para competir no sculo XXI.Desafio 1: Tornar-se GlobalPara crescer e prosperar, muitas empresas buscam oportunidades de negcios nos mercados globais. A concorrncia - e a colaborao - com companhias de outros pases tem se tornado uma questo central para as companhias. Pelo que se sabe, a insacivel demanda dos consumidores norte-americanos est, atualmente, impulsionando o crescimento econmico mundial. Grande parte do dficit atual da China, cujas novas polticas de livre comrcio tm ajudado a transformar o pas em uma usina de crescimento econmico.Impacto da GlobalizaoAo fazer parceria com empresas em outras regies do mundo e usar tecnologias de informao para coordenar partes distantes de seus negcios, empresas como a Motorola, a General Electric e a Toyota tm mostrado que sua viso do futuro oferecer aos clientes "qualquer coisa, a qualquer momento, em qualquer lugar" no mundo todo. Inmeros acordos de livre comrcio criados entre naes na ltima metade do sculo passado tm ajudado a acelerar o ritmo da globalizao. O primeiro importante acordo comercial do sculo XX foi realizado em 1948, aps a Segunda Guerra Mundial. Denominado GATT (General Agreement on Tariffs and Trade ou Acordo Geral sobre Tarifas e Comrcio), ele estabeleceu regras e diretrizes para o comrcio global entre naes e grupos de naes. Desde que o GATT comeou a vigorar, o comrcio mundial aumentou em mais de seis vezes. O GATT preparou o caminho para a formao da Unio Europeia em 1986; o NAFTA (North American Free Trade Agreement ou Acordo Norte-Americano para o Livre Comrcio), que abrange os Estados Unidos, o Canad e o Mxico, em 1994; e a APEC (Asia-Pacific Economic Cooperation ou Cooperao Econmica na Regio da sia-Pacfico), em 1989, que diminuiu as restries ao comrcio entre os pases da regio do Pacfico. A OMC (Organizao Mundial do Comrcio), sediada em Lausanne, na Sua, atualmente formada por mais de 148 pases-membro, respondendo por mais de 97% do comrcio mundial.A Globalizao e a Responsabilidade Social Corporativa. Embora a globalizao tenha levado a uma grande melhoria no padro de vida das pessoas, na segunda metade do sculo XX, os tratados de livre comrcio ainda fomentam acirrados debates. Quando as conversaes no NAFTA tiveram incio, os cidados norte-americanos e canadenses ficaram preocupados com a possibilidade de que o tratado causasse a perda de empregos que seriam direcionados para o Mxico, onde os custos com mo de obra so menores. Outras pessoas ficaram preocupadas com a ideia de que o livre comrcio estivesse criando uma economia mundial baseada no conceito de "quem tem/quem no tem", em que as pessoas nas economias em desenvolvimento e o meio ambiente mundial estivessem sendo explorados por organizaes de pases mais ricos e mais desenvolvidos. Essa situao provocou, em muitas naes, protestos contra o livre comrcio.

Preocupaes como essas, associadas a inmeros escndalos que assolaram as corporaes norte-americanas nos ltimos anos, tm conduzido a um novo enfoque, voltado para a responsabilidade social corporativa ou boa cidadania. As companhias esto descobrindo que ser socialmente responsvel ajuda na obteno de resultados. Alm do mais, os profissionais que se candidatam a empregos esto dizendo que a responsabilidade corporativa, neste momento, muito importante para a escolha de um emprego. Um dos papis da liderana do setor de RH encabear o desenvolvimento e a implementao da cidadania corporativa por toda a organizao. Efeito da Globalizao sobre a GRHApesar de todas as oportunidades propiciadas pelos negcios internacionais, quando os gerentes falam em "tornar-se global" eles tm de ponderar um conjunto complexo de questes relacionadas a localizao geogrfica, culturas, leis e prticas empresariais diferentes. As questes relativas a recursos humanos fundamentam cada uma dessas preocupaes e incluem aspectos como a avaliao de conhecimentos e o conjunto de habilidades dos profissionais estrangeiros, e tambm a necessidade de descobrir qual o melhor modo de contrat-los e trein-los, algumas vezes com materiais que precisam ser traduzidos para diversos idiomas diferentes.Desafio 2: Adotar Nova TecnologiaOs avanos na tecnologia de computao permitiram s empresas tirar vantagem da exploso de informaes. Com as redes de computador, quantidades ilimitadas de dados podem ser armazenadas, recuperadas e usadas de diversas maneiras, desde a manuteno de registros at o controle de equipamentos complexos. As empresas esto mudando a maneira de fazer negcios. O uso da internet para transaes comerciais - bastante difundido tanto para empresas grandes quanto para pequenas - tornar-se rapidamente o desafio empresarial do novo milnio. As organizaes, ao estabelecerem relacionamentos mediados por computador, originam uma nova gerao de funcionrios "virtuais" que trabalham em suas casas, em hotis, no prprio carro ou onde seu trabalho os levar. As implicaes para a GRH s vezes so difceis de imaginar.

Jones compara o RH tradicional ao RH virtual:

RH TradicionalRH Virtual

Uso intensivo de papelReduo no uso de papel

As habilidades individuais so as mais importantesAs habilidades no gerenciamento da informao e no conhecimento da tecnologia so essenciais.

Os arquivos de dados e a disseminao de informaes so funes chave.O gerenciamento estratgico de RH crtico.

A rea de RH orientada para funesA rea de RH assume papel de consultor

Uso de processos tradicionais, como, por exemplo, entrevistas e avaliaes face a face.Uso de recursos tecnolgicos para processos, como por exemplo, testes e entrevistas online.

Os profissionais de RH reagem s inovaes tecnolgicas de ITOs profissionais de RH so pr-atiuvios e requisitam inovaes tecnolgicas para IT

Liberdade para que os funcionrios utilizem os sistemas de forma self-service;

Aumento na velocidade de resposta dos sistemas/atividades de RH;

A equipe de RH pode deixar de lado as atividades rotineiras e operacionais para se dedicar s atividades mais produtivas e estratgicas;

Uniformidade da informao repassada aos empregados. Com o e-RH, todo e qualquer empregado, independente de nvel hierrquico ou localizao geogrfica, ter acesso a mesma informao, aos mesmos recursos (como treinamentos, por exemplo);

Da Mo de Obra Tradicional para os Trabalhadores do ConhecimentoA introduo de tecnologia avanada tende a reduzir o nmero de cargos que exigem pouca qualificao e a aumentar o de cargos que requerem qualificao considervel. Em geral, essa transformao mencionada como a mudana dos "trabalhadores manuais tradicionais" para os "trabalhadores do conhecimento", em que as responsabilidades do funcionrio se expandem, incluindo um conjunto mais rico de atividades, como planejamento, decises e soluo de problemas. Em muitos casos, os funcionrios atuais so retreinados para assumir novos papis e responsabilidades. Mesmo nos casos em que os funcionrios so deslocados, eles tambm precisam de treinamento.As indstrias de tecnologia, transportes, comunicaes e utilidades (gua, luz etc.) tendem a investir o mximo em treinamento. Influncia da Tecnologia em GRHAs organizaes determinadas a aumentar sua produtividade e a reduzir os custos esto descobrindo que o setor de RH um bom ponto de partida para isso. Considerando-se que o RH afeta todos os profissionais de uma companhia - todos os funcionrios da companhia precisam ser contratados, treinados e remunerados, geralmente, por intermdio do departamento de RH. Esse pode ser um potente recurso para reduzir os custos administrativos, aumentar a produtividade, agilizar o tempo de resposta e melhorar o processo de tomada de decises e tambm o atendimento aos clientes.Outros fatores que precisam ser avaliados incluem: Adequao do aplicativo ao quadro de funcionrios da companhia. Se muitos dos empregados da empresa trabalham no cho de fbrica, ser que o sistema apropriado ou o RH precisa instalar quiosques nas reas em que estejam os empregados? Capacidade de atualizar ou personalizar o software. Que tipos de custos estaro envolvidos na atualizao do software nos anos seguintes? Compatibilidade com os sistemas atuais. O SIRH (Sistema de Informao de Recursos Humanos) compatvel, de modo fcil e com baixo custo, com os sistemas de informao j existentes, ou cuja instalao est planejada? Facilidade para os usurios. O software oferece recursos adicionais para os usurios, tais como links para recursos de aprendizagem ou opes de ajuda para os gerentes que possam necessitar dela? Disponibilidade de suporte tcnico. O SIRH ter manuteno feita internamente ou ser necessrio um tcnico do fornecedor residente? Tempo necessrio para implementar e treinar os membros da equipe para utilizar o SIRH, incluindo os profissionais responsveis pelo RH e pela folha de pagamento, os gerentes e tambm os funcionrios. Quem o responsvel por treinar os funcionrios e como isso ser feito? Custos iniciais e custos anuais de manuteno. Sero necessrios muitos aplicativos ou somente alguns aplicativos fundamentais? Os especialistas recomendam que os gerentes de RH identifiquem o preo de cada aplicativo separadamente e, ento, pea aos fabricantes para fornecer um preo para o "pacote".Quando um SIRH efetivo implementado, talvez a maior vantagem conquistada seja que os profissionais de RH possam se concentrar mais efetivamente na direo estratgica da companhia, em vez de em tarefas de rotina. Isso pode incluir a previso de necessidades de pessoal (especialmente para as empresas que planejam expandir, contratar ou realizar alguma fuso), os planos de carreira e promoes de funcionrios, e tambm a avaliao do impacto das polticas da companhia - as que se relacionam a funes de RH e tambm a outras funes -, a fim de ajudar a aumentar os ganhos e melhorar o direcionamento estratgico da companhia. O impulso inicial para a adoo de sistemas de informaes de recursos humanos estava relacionado reduo de custos de RH. No entanto, os gerentes de RH descobriram que esses sistemas tm permitido que eles compartilhem informaes com os gerentes de linha, que, por terem acesso a tais sistemas, tm condies de apresentar melhores prticas de produo e solues para o controle de custos. Como resultado, os gerentes de RH atualmente esto pedindo aos seus provedores de aplicativos que eles desenvolvam software adicional para atingir outros objetivos, como reduzir o investimento total com planos de sade para funcionrios e melhorar o atendimento a clientes.

Desafio 3: Gerenciando MudanasA tecnologia e a globalizao so apenas duas das foras que dirigem as mudanas nas empresas e na GRH. Hoje em dia, ter condies de gerenciar mudanas tem se mostrado fundamental para o sucesso de uma companhia. Como afirma um ditado: "Sem mudanas, no surgem oportunidades". As companhias bem-sucedidas, segundo a professora Rosabeth Moss Kanter, da Harvard Business School, desenvolvem uma cultura que permanece em constante adaptao. Considerando o ritmo em que o comrcio realizado atualmente, raramente ocorre de organizaes conseguirem se manter sem mudanas durante muito tempo. Em ambientes altamente competitivos, em que a competio global e a inovao contnua, mudar tem se tornado uma competncia vital das organizaes.Tipos de MudanasOs programas voltados para qualidade total, aprimoramento contnuo, downsizing (enxugamento), reengenharia, terceirizao e outros so exemplos dos meios que as empresas esto usando para modificar a maneira de operar a fim de obter mais sucesso. Algumas dessas mudanas so reativas, isto , ocorrem aps foras externas j haverem afetado o desempenho da empresa. Outras mudanas so mais proativas, desencadeadas pelos gerentes para tirar vantagem de oportunidades identificadas, principalmente em setores que mudam rapidamente, nos quais quem segue tendncias, em vez de liderar, estaciona.

Bob Nardelli, por exemplo, reconheceu a necessidade de mudanas quando assumiu o cargo de diretor-executivo na Home Depot. Mesmo a companhia sendo considerada a lder na indstria de materiais para construo e reformas, Nardelli identificou o potencial no desenvolvido da organizao e sua capacidade de crescimento. No seu primeiro ano de trabalho, Nardelli e Dennis Donovan, vice-presidente executivo do setor de RH, utilizaram sua experincia na GE (trabalhando sob a liderana de Jack Welch) para iniciar uma total transformao da companhia. A principal iniciativa do programa de gesto de mudanas foi envolver os funcionrios na determinao de contnuas inovaes e de um excelente atendimento aos clientes. Gerenciando Mudanas por meio do RHEm uma pesquisa recente da American Management Association (AMA), 84% dos executivos entrevistados disseram que realizam pelo menos uma mudana em suas empresas. No entanto, surpreendente o fato de que, em contraste com a experincia da Home Depot, apenas dois teros, aproximadamente, declararam que sua empresa dispunha de algum tipo de programa formal de gerenciamento de mudanas para dar apoio a essas iniciativas! Isso ruim, visto que o sucesso nas mudanas raramente ocorre de maneira natural ou fcil. As principais razes pelas quais os esforos de mudana podem falhar relacionam-se a questes de RH. Algumas delas so:1. No estabelecer noo de urgncia2. No criar coalizo (aliana) poderosa para orientar o esforo3. Falta de lderes que tenham viso4. Falta de lderes que comuniquem a viso5. No remover obstculos para a nova viso6. No planejar sistematicamente nem conseguir "vitrias" em curto prazo7. Cantar" vitria antes do tempo8. No ancorar mudanas na cultura corporativaA maioria dos funcionrios - independentemente da ocupao - entende que a maneira como as coisas eram feitas h cinco ou dez anos bem diferente de como so feitas hoje (ou de como sero feitas nos prximos cinco ou dez anos). Mudam as responsabilidades, as atribuies de funes, os processos de trabalho. A mudana continua - faz parte do trabalho -, e no temporria. No entanto, as pessoas costumam resistir mudana, porque mudanas exigem que os indivduos modifiquem ou abandonem processos de trabalho que os levaram ao sucesso ou, ao menos, lhes so familiares. As organizaes que tm tido sucesso na engenharia da mudana, geralmente, incluem em seu planejamento e gerenciamento da mudana os seguintes elementos-chave: Vincular a mudana estratgia corporativa (plano geral de uma empresa diversificada) Criar benefcios quantificveis Desde o incio, engajar seus funcionrios mais importantes, seus clientes e fornecedores Integrar as mudanas de comportamento que forem necessrias Liderar de forma clara, inequvoca e consistente Investir para implementar e sustentar o processo de mudana Manter a comunicao de modo contnuo e pessoal Assumir o compromisso com a mudana, e no comunicao sobre a mudanaDesafio 4: Gerenciando Talentos ou Capital HumanoA ideia de que as empresas "competem por meio das pessoas" d nfase ao fato de que o sucesso depende cada vez mais da capacidade empresarial de gerenciar o talento, ou o capital humano. A expresso capital humano diz respeito ao valor econmico do conhecimento, das habilidades e das capacidades da empresa. Embora o valor desses ativos possa no aparecer diretamente no balano patrimonial de uma empresa, seu impacto no desempenho dela enorme. Capital Humano e GRHO capital humano intangvel, e as empresas no podem gerenci-lo da mesma maneira que gerenciam cargos, produtos e tecnologias. Uma das razes para isso que so os funcionrios, no a empresa, os detentores do capital humano. Ao sarem de uma empresa, funcionrios valiosos levam consigo seu capital humano, e se perde todo e qualquer investimento que a empresa tenha feito no treinamento e desenvolvimento dessas pessoas.Para formar capital humano nas empresas, os gerentes devem desenvolver estratgias que garantam pessoal com conhecimentos, habilidades e experincias superiores. Os programas de contratao devem ter como objetivo a identificao, o recrutamento e a contratao dos melhores e mais brilhantes talentos existentes. Os programas de treinamento complementam essas prticas de recrutamento e seleo e criam oportunidades para o aprimoramento das qualificaes, principalmente em reas que no podem ser transferidas de uma empresa para outra, caso o funcionrio deixe a empresa. Alm disso, os funcionrios precisam de oportunidades para se desenvolver no trabalho. Consequentemente, os gerentes precisam fazer um bom trabalho para dar aos funcionrios atribuies que promovam o desenvolvimento deles e certificar-se de que as tarefas e requisitos de trabalho so flexveis o suficiente para permitir o crescimento e a aprendizagem.Alm da necessidade de investir no desenvolvimento de funcionrios, as empresas precisam encontrar maneiras de utilizar os conhecimentos existentes. Os gerentes de RH e de linha desempenham papel importante na criao de uma empresa que entende o valor do conhecimento e que documenta as habilidades e as capacidades de que dispe, identificando maneiras de utilizar esse conhecimento em seu benefcio. Desafio 5: Reagir ao MercadoAtender s expectativas do cliente essencial para qualquer empresa. Alm de focalizar nas questes de gerenciamento interno, os gerentes devem satisfazer os requisitos de qualidade, inovao, variedade e rapidez no atendimento do cliente. Esses padres muitas vezes distinguem os vencedores dos perdedores no mundo competitivo de hoje. At que ponto uma empresa entende bem as necessidades dos clientes? Com que rapidez ela pode desenvolver e lanar um produto no mercado? Com que eficincia ela reage s necessidades especficas de seus clientes? "Melhor, mais rpido, mais barato..." Esses padres exigem que as empresas alinhem constantemente seus processos s necessidades do cliente. Inovaes gerenciais como a gesto da qualidade total (TQM) e o processo de reengenharia so apenas duas formas abrangentes de atender os clientes. Cada uma possui implicaes diretas para o RH.Gesto da Qualidade Total, Seis Sigma e GRHA gesto da qualidade total (TQM, do ingls total quality management), um conjunto de princpios e prticas cujas ideias bsicas incluem entender as necessidades do cliente, fazer as coisas certas da primeira vez e lutar pelo aprimoramento contnuo. As tcnicas de gerenciamento de qualidade total foram desenvolvidas em meados da dcada de 1940, pelo Dr. W Edward Deming, depois de ter estudado companhias japonesas em reconstruo, aps o trmino da Segunda Guerra Mundial. A revoluo da TQM comeou em meados da dcada de 1980, liderada por empresas como Motorola, Xerox e Ford. Desde essa poca, porm, os critrios ditados pelo prmio Malcolm Baldrige National Quality forneceram o impulso para grandes e pequenas empresas repensarem sua abordagem de GRH. Infelizmente, os programas de TQM no se revelaram uma panaceia (remdio para todos os males) para atender s necessidades dos clientes e aumentar a produtividade. Em muitos casos, os gerentes vem os programas de qualidade como uma soluo rpida e se desiludem quando os resultados no so facilmente obtidos. Quando as iniciativas de TQM funcionam, quase sempre porque os gerentes implementaram mudanas importantes em suas filosofias e programas de RH. Mais recentemente, companhias como Motorola, GE, Down Chemical e Home Depot esto adotando uma abordagem mais sistemtica referente qualidade, denominada Seis Sigma, que inclui importantes transformaes na filosofia de gerenciamento e nos programas de RH. Seis Sigma um mtodo estatstico utilizado para traduzir as necessidades do cliente em tarefas especficas e para definir o melhor modo de realizar cada tarefa de maneira consistente com as outras. Examinando o processo ideal, Seis Sigma pode ter um poderoso efeito na qualidade dos produtos, no desempenho do servio ao cliente e no desenvolvimento profissional dos funcionrios da companhia. O que torna Seis Sigma diferente de outras iniciativas relacionadas qualidade que ela identifica possveis erros, antes que eles ocorram. Uma das razes pelas quais os programas de RH so to essenciais a programas como o Seis Sigma que eles ajudam a equilibrar duas foras opostas. De acordo com Laurie Broedling, um psiclogo na rea organizacional e especialista em recursos humanos, "Um conjunto de foras (a necessidade de ordem e controle) leva toda empresa estagnao, enquanto outro conjunto de foras (a necessidade de crescimento e criatividade) a impulsiona para a desintegrao". O foco da TQM na melhoria contnua pode levar o sistema estabelecido ao desequilbrio, enquanto o foco da TQM nos clientes, nos sistemas de gesto e em outros pontos semelhantes fornece as foras de restrio que mantm o sistema unido. Assim, as prticas de RH ajudam os gerentes a equilibrarem essas duas foras. Assim como os sistemas de informao sobre recursos humanos, a TQM tem ajudado os departamentos de RH a progredirem de um enfoque em atividades funcionais para o planejamento estratgico. Uma melhor mentalidade corporativa gera uma mentalidade de RH mais estratgica.Reengenharia e GRHAlgumas empresas foram alm de programas de TQM e Seis Sigma e adotaram uma abordagem mais abrangente, de modo a processar a reformulao chamada reengenharia. A reengenharia tem sido descrita como "o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais para atingir aprimoramentos notveis em custo, qualidade, servios e rapidez". A reengenharia muitas vezes requer que os gerentes comecem do zero e repensem como deve ser o trabalho, como a tecnologia e o pessoal devem interagir e como empresas inteiras devem ser reestruturadas. As questes de RH so fundamentais para essas decises. Em primeiro lugar, a reengenharia requer que os gerentes criem um ambiente propcio mudana, e, como mencionamos anteriormente, as questes de RH impulsionam a mudana. Em segundo lugar, os esforos de reengenharia dependem da liderana efetiva e dos processos de comunicao, duas outras reas relacionadas GRH. Em terceiro lugar, a reengenharia requer que os sistemas administrativos sejam revistos e modificados. Seleo, desenho de cargos, treinamento, planejamento de carreira, avaliao de desempenho, remunerao e relaes de trabalho so candidatos a mudanas para complementar e dar suporte aos esforos de reengenharia. Desafio 6: Conter CustosInvestimentos em reengenharia, TQM, capital humano, tecnologia, globalizao e outros fatores so importantes para a competitividade das empresas. No entanto, ao mesmo tempo, h nas empresas presses cada vez maiores para reduzir os custos e melhorar a produtividade, de modo a maximizar a eficincia. Assim como outros gerentes de departamentos funcionais, os gerentes de recursos humanos esto atualmente sob presso para mostrarem aos gerentes de alto nvel os resultados financeiros de lucros "reais" que seus departamentos esto obtendo. Os custos de pessoal representam uma das maiores despesas de qualquer empresa, principalmente nas de servios e de conhecimento intensivo. Alm do mais, os custos para garantir que os funcionrios e suas famlias disponham de assistncia mdica subiram astronomicamente na ltima dcada, constituindo-se uma carga muito maior para as companhias. As empresas tm tentado vrias abordagens para reduzir custos de mo de obra. As companhias esto repassando alguns dos crescentes custos de assistncia mdica para seus funcionrios e tambm esto reduzindo nveis, terceirizando, contratando pessoal em outros pases e adotando o contrato temporrio de empregados, em uma tentativa de aumentar a produtividade. Cada uma dessas iniciativas tem um grande impacto nas polticas e prticas de RH.DownsizingO downsizing a eliminao planejada de empregos. No entanto, o downsizing no pode ser considerado uma soluo de curto prazo, quando se est em tempos de crise. Hoje em dia, essa alternativa est se tornando uma ferramenta continuamente utilizada pelas companhias para se ajustarem s mudanas na tecnologia e na globalizao e para adequar a direo corporativa das empresas. Por exemplo, em um estudo realizado com 450 executivos seniores de RH nas companhias que diminuram suas atividades nos ltimos trs anos, somente 21% dos participantes do estudo disseram que as dificuldades financeiras incentivaram tal reduo, em comparao com os 78%, registrados em um estudo similar, realizado em 1994. Na realidade, 34% dos executivos afirmaram que a reduo foi efetuada para fortalecer a situao futura de suas companhias; 21% responderam que tal reduo visava obter o realinhamento dos profissionais considerados fundamentais; 17% disseram que isso ocorreu em razo de uma fuso ou aquisio.Os defensores da poltica de no-demisso frequentemente observam que as demisses podem ter resultados negativos, depois de se considerar alguns custos geralmente no identificados, como se segue: Custos com resciso e recontratao; A exigncia do pagamento por frias remuneradas e por dias de ausncia por motivo de doena; Pagamento de penses e benefcios; Possveis processos judiciais registrados por funcionrios irritados; Perda da memria institucional e da confiana nos gerentes; Falta de profissionais capacitados, quando a economia se recupera depois de uma crise; Funcionrios remanescentes, que so avessos possibilidade de riscos, paranicos ou que mantm posies polticas.Entretanto, as companhias que evitam a reduo de atividades afirmam terem conseguido alguns importantes benefcios a partir dessas polticas: Uma equipe de profissionais mais produtiva e extremamente leal; Maior satisfao dos clientes; Capacidade de se recuperar juntamente com a economia; Uma vantagem em termos de recrutamento; Profissionais que no tm medo da inovao, pois sabem que seu emprego est seguro.Mais de um executivo concluiu que no possvel conseguir funcionrios dedicados e produtivos se, ao primeiro sinal de problema, a companhia demonstra acreditar que os funcionrios so dispensveis.Terceirizao, Offshoring e Contratao de Agncias de Mo de ObraDurante os ltimos 25 anos, a relao de emprego entre companhias e funcionrios mudou de um processo baseado em relaes para outro baseado em transaes. Menos pessoas esto trabalhando para um nico empregador durante suas vidas, e a internet tem criado uma fora de trabalho que est constantemente procurando novas oportunidades. Mais pessoas esto preferindo trabalhar como freelance ou por intermdio de contratos ou, ainda, como empregados temporrios, especialmente, as mulheres. A terceirizao evidencia essa tendncia. Terceirizao significa simplesmente contratar algum fora da empresa para a execuo de tarefas que poderiam ser feitas internamente. Por exemplo: as empresas muitas vezes contratam escritrios de contabilidade para cuidar dos servios financeiros. Elas podem contratar agncias de propaganda para lidar com promoes, empresas de software para desenvolver sistemas de processamento de dados ou escritrios de advocacia para tratar de questes jurdicas. Atividades como manuteno, segurana, logstica e folha de pagamento esto sendo terceirizadas para aumentar a flexibilidade da empresa e diminuir seus custos gerais. BIBLIOGRAFIA

BOHLANDERT, George; SNELL, Scott. Administrao de RECURSOS HUMANOS. CENCAGE Learning. 2 Edio. 2009.Voc no pode ensinar nada a um homem; voc pode apenas ajud-lo a encontrar a resposta dentro dele mesmo.

Galileu Galilei

A cidadania o conjunto de direitos e deveres sociais de um indivduo em relao coletividade. Em um mundo cada vez mais violento e desigual, estabelecer quais so as regras de convivncia em sociedade de suma importncia para estabelecermos uma nova noo de justia e igualdade, que garanta um mnimo de bem estar para todos.

A cidadania corporativa um conceito que define um alto padro de conduta tica da corporao em relao aos dois principais pblicos de qualquer organizao: funcionrios e comunidade. A sua importncia est no fato de que o respeito aos direitos humanos, tanto dos funcionrios quanto da comunidade, um forte fator de sucesso para as empresas.

Outro aspecto importante da cidadania corporativa o compromisso de valorizar a diversidade. Em um pas com extrema desigualdade social, uma empresa que valoriza a diversidade, combate a discriminao de todos os tipos, tem uma poltica de salrios iguais para cargos iguais e tem um cdigo de tica est contribuindo para um pas melhor.

O ponto de partida para um sistema de informaes em RH o banco de dados. O objetivo final de um sistema de informaes abastecer as gerencias de informaes sobre seu pessoal. Um sistema de informaes por definio, um sistema por meio do qual os dados so obtidos, processados e transformados em informaes, de forma esquematizada e ordenada, para servirem de subsdios ao processo de tomada de decises. O sistema de informaes recebe entradas (inputs) que so processadas e transformadas em sadas (outputs) sob a forma de relatrios, documentos, ndices, listagens, medidas estatsticas de posio ou tendncia etc. Enquanto os dados envolvem detalhes e no permitem significados mais amplos, a informao obtida pelo tratamento, processamento e combinao de dados comporta significao mais ampla e definida. A informao reduz as condies de incerteza. Um sistema de informaes requer alguma forma de processamento de dados como meio de suprimento e abastecimento.

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