2011 11-25 - 17 de 20 - cap. 5 técnicas e métodos administrativos - plano de negócios (parte 3) -...

Contábeis – 2011/02

Administração GeralAula 17 de 20

Santarém, BrasilSexta-Feira, 25 de Novembro de 2011


Administração Geral - Fernando Monteiro D’Andrea 2

Aula anterior

• 4-11-11 - Tema: Técnicas e Métodos Administrativos, o Plano de Negócios – Parte 2 - Planejamento de Marketing .– O que é Marketing?– Plano de Marketing, o que é isso?– Previsão de Demanda, Market Share e público alvo;– Marketing Mix de Kotler, os 4P’s:

• Produto;• Preço;• Praça;• Promoção;• Outros P’s (Pessoas, Processos, Physical Evidence...)

Sexta-feira, 04/11/2011



Aulas anteriores

• Dia 7-11-11: Aula 14 - Sessão de discussão dos trabalhos;

• Dia 11-11-11: Aula 15 – Um pouco sobre MS Word e Power Point e a palestra sobre informação e sua importância;

• Dia 18-11-11: Aula 16 – Mesa Redonda sobre Desenvolvimento Sustentável em Santarém;




Assunto de Hoje

Cap. 5 Técnicas e Métodos Administrativos - Plano de

Negócios (parte 3) – Análise de Mercado e de Portfólio




Estratégia de Mercado

• Busca apresentar para os clientes internos como a empresa atacará o mercado alvo;

• Deve ser definida com base em dados internos e externos;

• Não basta o “querer” deve-se concentrar também em fatos mercadológicos;

• Depende de muitos fatores, é dever do planejador estar ciente de uma boa parte deles;

• Como defini-la?




Tipos de Estratégia (1)

• Liderança de Custos:– Competição via preço;– Diferenciação praticamente ausente;– Objetivo é entrar, crescer (“roubando mercado”)

ou sobreviver num mercado muito competitivo;– Procura pela eficiência na produção;– Pouco ou nenhum investimento em pré e pós

venda;





• Diferenciação:– Oferece ao mercado um produto tido como único

e inimitável dentro da indústria;– Em geral de qualidade superior;– Não necessariamente precisa ser novo mas deve

ter uma nova imagem;– Atualmente muitíssimo baseado na marca, que

passa, cada vez mais, a deter o maior valor junto ao cliente;





• Diferenciação (cont.):– Quantidade e preço são menos relevantes, o que

importa é a qualidade, a inovação, o ser diferente;– O consumidor pagará a mais se uma empresa for

capaz de fornece-lhe um produto do gênero:• É o chamado preço Premium;

– Investimento pesado em P&D e, principalmente em Marketing são chaves da diferenciação;





• Baseado na estratégia de mercado adotada a empresa, ao longo do tempo, deverá optar entre:– Estabilizar:• Manter a estratégia até então adotada (diferenciação

ou preço);• Quando a empresa está apresentando bons resultados;• Quando o ambiente não é instável;• Quando os produtos são maduros;





– Crescimento:• Quando da entrada em novos mercados ou busca

aumentar sua participação nos mercados em que já atua;– Integração Vertical;– Integração Horizontal;

• Normalmente usa-se quando aparecem oportunidades mercadológicas (lançamento de novos produtos ou crescimento do volume de vendas):– Aumento da renda per capta;– Saída de um concorrente;– Facilitação de exportações para países vizinhos;– ....





– Crescimento (cont):• É uma estratégia que traz muitos riscos;• Uma análise profunda e isenta da situação é necessária

para evitar investimentos desnecessários e perigosos para a empresa como um todo;

– Desinvestimento:• Saída do mercado através da venda (liquidação) de

parte dos negócios da empresa;• Objetiva livrar-se de linhas de negócios problemáticas e

usar o capital adquirido para pagar dívidas e investir em linhas mais rentáveis;





– Desinvestimento (cont.):• Um ambiente desfavorável à expansão, uma mudança

relevante no mercado, produtos com baixa rentabilidade ou em constante prejuízo são motivos comuns para o desinvestimento;

– Estratégias Combinadas:• Geralmente vistas em organizações maiores, onde

várias linhas de produto existem;• Cada produto exige um tratamento e, por isso, o uso de

estratégias combinadas é aconselhado;





– Relacionada ou Concêntrica:• Baseada na aquisição de empresas ou expansão da empresa

existente para linhas de negócios similares;• Existe aqui a facilidade de acesso ao mercado em virtude da

similaridade de produção, tecnologia, canais de distribuição entre a compradora (ou investidora) e a comprada (ou investida);

• Pouca diversificação de Riscos;

– Diversificação total ou Conglomerado:• Aquisição ou abertura de linhas de negócios não relacionadas à

linha inicial;• Quando comparada à anterior é geralmente menos arriscada em

termos de perspectivas econômicas e flexibilidade;





– Horizontal:• Dita expansão horizontal, ocorre quando uma empresa

adquire um concorrente direto;• Em mercados maduros tendem a se formar oligopólios;

– Vertical:• Envolve a aquisição de compradores ou fornecedores

para melhor controlar a cadeia produtiva;• Pode ser “para trás” ou “para frente”;




Integração Vertical



Integração Horizontal





Empresa BEmpresa A Empresa C ..... Empresa n

FornecedorB

FornecedorA

Fornecedor C .....

Fornecedor n

Cliente BCliente A Cliente C ..... Cliente n



Análise de Mercado (1)

• Análise SWOT;– Também conhecida como FFOR;– Strenghts – Forças;– Weaknesses – Fraquezas;– Opportunities – Oportunidades;– Threats – Ameaças;


Externos, isto é, do Ambiente geral

Intrínsecos, isto é, da empresa




• Permite identificar elementos chaves para a gestão;• Facilita a visualização das prioridades;• Deixa claro quais os riscos a atentar e quais

problemas a resolver; • Quais as vantagens da empresa e qual seu potencial

a ser explorado;• Facilita a análise de market share e previsão de

vendas considerando que se baseia nas condições de mercado e capacidades da empresa;





• Subdivide-se em análise externa e interna:– A análise externa tem por objetivo verificar os fatores provenientes

do meio que estão fora do controle da empresa, contra as quais se proteger ou tirar proveito;

– Oportunidades: aspectos positivos do meio;– Ameaças: Aspectos negativos do meio; – A análise interna vê os aspectos que fazem com que a empresa e

seus produtos sejam melhores que a concorrência, são decisões sobre as quais a empresa tem gerência;

– Pontos Fortes: Vantagens internas da empresa ou produtos em relação aos concorrentes;

– Pontos Fracos: Desvantagens internas da empresa ou produtos em relação aos concorrentes.






+

Externo

Forças Oportunidades

Fraquezas Ameaças

Interno

-




• As 5 Forças de Porter:– Desenvolvido por Michael Porter;– Cada um dos 5 fatores deve ser analisado

plenamente considerando suas oportunidades e ameaças;

– Cada um dos pontos analisados do modelo influencia o resultado de forma direta;

– Os pontos são complementares;





• As 5 Forças de Porter (Cont.):– Rivalidade entre os Concorrentes: forças e fraquezas, os produtos,

seus diferenciais e o conjunto de ações usadas para se manter no mercado e conquistar clientes;

– Poder de negociação dos Clientes: são desejados pelas empresa e a maneira de atraí-los é de difícil compreensão e consome tempo e estudos, fatores desde a faixa etária até variantes psicológicos são consideradas como influentes na decisão de consumir;

– Poder de negociação dos Fornecedores: devem ser parceiros da empresa, e esta deve ajudá-los a melhorar sua estrutura, tornando-os importantes dentro da cadeia e assim facilitando o crescimento de ambos e a melhora da produção conquistando assim mais clientes;





• As 5 Forças de Porter (Cont.):– Ameaça de Novos Entrantes: são empresas não ainda no mercado,

estes entrantes geralmente causam problemas pois podem mudar os paradigmas da indústria obrigando os antigos concorrentes a deixar uma situação de conforto, estudar isso determina a competência de cada empresa e a atenção que se deve ter com potenciais entrantes;

– Ameaça de Substitutos: qualquer produto pode e será trocado em algum momento - não existem produtos imortais - os avanços tecnológicos facilitam a troca de um bem por outro, as características podem inclusive ser diferentes, mas exercem função similar ou substituem o antigo e podem ocupar o mercado de empresas que já possuem um histórico e uma longa vida no mercado;






Entrantes Potenciais

Substitutos

CompradoresConcorrentes na IndústriaFornecedor

Ameaça

Poder de Negociação

Ameaça

Poder de Negociação




• Análise PEST:– Trata-se de uma análise profunda do meio ambiente no

qual a empresa deve se inserir;– Considera apenas fatores externos;– Focada naquilo que pode, de alguma maneira influenciar

os resultados da empresa;– Busca detectar Oportunidades e Ameaças provenientes

do mercado;– É algo para ser monitorado constantemente;– Em ambientes cada vez mais dinâmicos este tipo de

análise torna-se essencial;Sexta-feira, 04/11/2011



Análise de Mercado (9)• Análise PEST (cont.):

– Divide-se em 4 macro-variáveis:– Político-Legal:

• Monitora a política governamental e mudanças na legislação;• Mudanças bruscas de orientação política e possibilidade de quebras de

contrato aumentam o risco; • A empresa deve estar atenta ao cenário político, leis e regulamentos - defesa

do consumidor, segurança de informações, segurança, salários e meio-ambiente, por exemplo;

• Caso algum órgão governamental seja parte da cadeia produtiva (fornecedores, consumidores, parceiros, etc.) a empresa deve estar ainda mais atenta, mudanças na legislação podem ser fatais se não monitoradas de perto;

• É importante não ter como único cliente (ou fornecedor) o governo pois este está sujeito a mudanças que podem falir a empresa e ao mesmo tempo isso diminui a atratividade junto a investidores;





• Análise PEST (cont.):– Econômica:• Ciclos de recessão e crescimento;• Aumento de uma moeda específica que determina o

valor dos insumos;• Aumento da renda per-capta por diversos fatores;• Mudanças na política fiscal e cambial (valorização ou

desvalorização cambial, por exemplo);• São fatores que podem causar problemas ou trazer

soluções, cabe à empresa estar atenta a todos os fatores;





• Análise PEST (cont.):– Sócio-Cultural:

• Sucesso depende de como os clientes percebem o produto e isso depende da maneira com a qual a sociedade em si se apresenta;

• Compreender o público, seus interesses, tendências e necessidades é fundamental para avaliar o desempenho do negócio;

• Quanto maior o segmento de mercado, menor o risco (o mercado potencial é maior), pode-se fazer adaptações à clientes específicos;

• Focalizar em nichos pode ser vantajoso, mas os riscos são muitos;• Disponibilidade de mão de obra, infra-estrutura e outros serviços;• A própria localização física do empreendimento deve levar em conta

os fatores sócio-culturais;





• Análise PEST (cont.):– Tecnológica:

• O ambiente tecnológico – principalmente os avanços - não pode ser preterido;

• Alterações tecnológicas podem influenciar a gestão do negócio, os custos e a qualidade dos produtos;

• O ciclo de vida dos produtos é quase que sempre influenciado por mudanças tecnológicas, geralmente provenientes da própria indústria;

• Deve-se portanto, além de monitorar os avanços e se preparar para mudanças, quando possível investir em P&D;

• Atentar à modificações nas especificações requeridas dos produtos e nas exigências da mão de obra;

• Deve-se adaptar os produtos à demanda (inclusive em nível de preço) e devem evoluir de acordo com a necessidade do cliente;




Análise de Portfólio (1)

• A Matriz BCG:– Criada pela Boston Consulting Group (BCG), uma

empresa de consultoria americana;– Técnica de análise de Portfólio objetivando formular

estratégias;– A organização deve desenvolver estratégias para

melhor manipular as suas carteiras de investimentos;• Manter investimentos rentáveis;• Descartar investimentos deficitários;• Intensificar atividades chave;• Eliminar atividades que não agregam valor;





• A Matriz BCG (cont.):– Leva em consideração:

• Participação de mercado do produto; e no• Crescimento do mercado alvo no qual o negócio atua;

– A BCG busca o equilíbrio entre os produtos (ou unidades de negócios) que geram dividendos e produtos onde se deve investir estes fundos;

– O potencial de lucratividade de um produto (ou empresa) se dá pela sua posição competitiva relativa e pela taxa de crescimento do mercado, a relação e apresentada na matriz;






Baixa

Estrela Em questionamento

Vaca Leiteira Abacaxi

Alta

Quota de Mercado Relativa

Cres

cim

ento

do

Mer

cado

Gra

nde

Pequ

eno




• A Matriz BCG (cont.):– “Ao analisando-se a matriz BCG, a preocupação é

manter o portfólio da empresa com o caixa equilibrado, fazendo com que as vacas leiteiras garantam o desenvolvimento de outras atividades, estimulem o desenvolvimento das estrelas, faça uma análise seletiva dos “em questionamento” e abandone os abacaxis que não se tornarem estrelas.“(Porter, 1986).





• A Matriz BCG (cont.):– Interrogação:

• Elevado crescimento de mercado e baixo market share;• Geralmente trazem fluxos financeiros muito negativos pois estão

atrasadas na curva de experiência o que limita a rentabilidade visto que o alto crescimento do mercado exige grandes investimentos;

• Recomenda-se abandonar a atividade ou aumentar o market share;

– Estrela:• Negócios com alto crescimento e alto market share;• Geralmente trazem fluxos financeiros pouco significativos pois apesar

do avanço na curva da experiência trazer grandes retornos, o crescimento mercado obriga altos investimentos;

• Recomenda-se manter a liderança;





• A Matriz BCG (cont.):– Vaca Leiteira:

• Baixo crescimento e onde a empresa detém alto market share; • Geralmente geram fluxos financeiros muito positivos em função do

alto grau de experiência adquirida e da baixa necessidade de investimentos;

• Recomenda-se rentabilizar o negócio para assim poder investir nas Estrelas e Interrogações;

– Abacaxi: • Baixo crescimento e baixa quota de mercado;• Geram fluxos financeiros pouco significativos, a pouca experiência é

compensada pela baixa necessidade de investimento; • Recomenda-se abandonar ou reformular o negócio;




Análise de Portfólio (7)• A Matriz BCG (cont.):• A BCG pode ser diretamente relacionada ao ciclo de vida médio

dos produtos;– “O ciclo de vida que descreve a presença de um produto no mercado em

quatro fases básicas: introdução; crescimento; maturidade; e declínio.– A cada fase neste corresponde uma taxa de crescimento das vendas, a

rentabilidade e, conseqüentemente, as linhas gerais da estratégia a ser adotada;

– Existe uma clara correspondência entre:– Interrogação e Introdução;– Estrela e Crescimento;– Vaca leiteira e Maturidade e – Abacaxi e Declínio;




Análise de Portfólio (8)• A Matriz BCG (cont.):• As recomendações estratégicas resultantes destas constatações e análises

resumem-se da seguinte forma:• Rentabilização das vacas leiteiras, o que significa consolidar posições de

monopólio e uma gestão financeira rigorosa com o objectivo de libertar o máximo fluxos financeiros para reinvestir em actividades mais promissoras.

• • Abandonar ou manter sem investimento os cães, dependendo do facto de eles serem, respectivamente, geradores de lucros ou prejuízos.

• • Manter a posição dominante das estrelas, reinvestindo o necessário para a manutenção da posição e aguardando o envelhecimento do segmento que permitirá uma futura situação de vaca leiteira.

• • Investir agressivamente na interrogação com o objectivo de conquistar a liderança, ou, caso seja impossível, re-segmentar ou abandonar rapidamente






Custos

Vendas

Lucro

DeclínioIntrodução Crescimento Maturidade

Negativo

Fraco

Conseqüências

Taxa de Crescimento

Market Share

Lucro

Capital Libertado Equilibrado

Forte

Negativo

Forte Forte

Forte

Negativo

Declínio

Fraco / Negativo

ExcelenteEquilibrado

Médio/Forte

Médio

Fraco



Análise de Portfólio (10)• A Matriz McKinsey:

– Baseia-se em duas variáveis: a posição concorrencial e o valor do setor;– A avaliação posição concorrencial analisa os fatores de sucesso;– O valor da indústria integra os fatores de atração uma organização;

• O cilco de vida deve ser considerado ao analisar o valor• Deve-se ter em mente ainda a sinergia desse ramo com o restante da empresa;• Deve-se ainda considerar a experiência, as dificuldades de entrada e a facilidade

de acesso ao fornecedor;

– A emprese deve desenvolver-se nas zonas onde o valor da atividade e a posição concorrencial são favoráveis;

– Se a posição for ruim deve-se investir muito ou abandonar;– A empresa deve se manter nas zonas médias através do seu valor ou da

sua posição concorrencial; e– Retirar-se parcial ou totalmente das zonas fracas;






Média

Manter a liderança

Em questionamento

Melhorar a posição

Retirar lucros prudentemente

Forte

Valor da Atividade

Posi

ção

Conc

orre

ncia

l

Méd

iaFr

aca

Fort

eFraca

Manter a posição e continuar o

desenvolvimento

Abandonar ou desinvestir

Sair progressiva e seletivamente

Retirar o mais rápido possível

(ordenhar)

Melhorar o Posicionamento ou Abandonar



Próxima Aula: 18 de 20Dia 2 de Dezembro de 2011, Sexta

FeiraCap. 5: Técnicas e Métodos

Administrativos - O Plano de Negócios (parte 4) – Planejamento

Financeiro

Terça,-feira 09/08/2011



Bibliografia da Aula 18

• Sites:– http://

cgoncalves.com/wp-content/uploads/2010/06/ESTRAT%C3%89GIA-NAS-ORGANIZA%C3%87%C3%95ES.pdf

– http://www.slideshare.net/fabricioambr/planejamento-estrtegico-presentation

– http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/matriz-bcg/

– http://www.eps.ufsc.br/disserta98/alexandre/cap3.htm– http://www.notapositiva.com/dicionario_gestao/

matriz_bcg.htm – Esta e todas as apresentações estão disponíveis em:

slideshare.net/dodandreaSexta-feira, 04/11/2011

http://cgoncalves.com/wp-content/uploads/2010/06/ESTRAT%C3%89GIA-NAS-ORGANIZA%C3%87%C3%95ES.pdf



http://www.slideshare.net/fabricioambr/planejamento-estrtegico-presentation





http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/matriz-bcg/





http://www.eps.ufsc.br/disserta98/alexandre/cap3.htm

http://www.eps.ufsc.br/disserta98/alexandre/cap3.htm

2011 11-25 - 17 de 20 - cap. 5 técnicas e métodos administrativos - plano de negócios (parte 3) -...

Documents

Transcript of 2011 11-25 - 17 de 20 - cap. 5 técnicas e métodos administrativos - plano de negócios (parte 3) -...