22570618 Controle de Gestion

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COMPTABILITÉ DE GESTION

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CONTRÔLE DE GESTION, PERFORMANCE,PLANIFICATION ET MÉTHODE BUDGETAIRE

I. Introduction

La gestion prévisionnelle c’est : Prévoir Anticiper Évaluer

Un contrôle de gestion doit être adapté au cadre spécifique de chaque entreprise (culture, structure,stratégie, historique,…)

Contrôler signifie piloter la performance avec 2 grandes étapes :

La planification L’analyse des résultats

Dans un environnement décentralisé, le contrôle se fait au niveau de chaque entité et au niveau globalde du siège de la société.

II. La planification et la stratégie

La démarche prévisionnelle budgétaire (plans et budgets) a pour but :

Identifier des stratégies et des plans d’actions nouveaux qui sont nécessaires pour obtenir denouvelles performances.

Valider la performance des orientations choisies.

Fixer des objectifs à atteindre et d’inciter le personnel à les réaliser. L’idée de base est que larecherche de la performance est doit s’appuyer sur une planification.

Comparer les réalisations aux prévisions pour prendre des décisions correctiveset remettre en cause éventuellement les hypothèses pour tirer des leçons pour l’avenir .

Une autre démarche de planification est simplement basée sur des objectifs techniques : il s’agit duBENCHMARKING qui consiste à prendre comme référence de performance un groupe d’entreprise

ou d’entités comparables. La performance ne se mesure plus par rapport aux prévisions internes mais par rapport aux réalisations des autres entreprises à l’extérieur ou à l’intérieur du groupe Un desinconvénients est qu’elle ne donne pas de pistes pour faciliter des plans d’actions correctifs.

Une autre démarche de planification consiste dans une remise à plat complète du passé. C’est la BBZ :Budget Base Zéro qui a été mise au point pour contenir la croissance des frais de structure quiaccompagne le développement des entreprises. L’analyse des frais de structures est généralementcomplexe car il est difficile d’identifier les faits générateurs de ces frais. On peut surmonter cettedifficulté grâce au BBZ en ne reconduisant pas systématiquement les dépenses du passés mais enformalisant l’activité des centres de support en terme de prestations et de services fournis et enattribuant des objectifs de niveaux de prestation à fournir.


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1. La planification des entreprises

Dans une entreprise, la planification peut-être considérer comme un système de données sur son futur,tel qu’il est « désiré » par les responsables de la Direction Générale. Elle s’organise comme unensemble d’informations prévisionnelles regroupées dans des plans à horizons de plus en plusrestreint. Dans un processus de planification complet, on dénombre 3 niveaux :

Un plan stratégique Un plan opérationnel Un ensemble de budget

Les outils de pilotages

PREVISIONS

Long terme5 à 10 ans

PLAN STRATÉGIQUE

vocation - objectif général

Moyenterme

2 à 5 ans

PLAN OPÉRATIONNEL

pland'investissement

plan definancement

compte derésultat

prévisionnel

Courtterme1 ans

BUDGETS

budgetd'investissement

budget detrésorerie

budgetd'exploitation

RésultatsestimésJ+1 à J

+10

TABLEAU DE BORD

résultat objectifs écart

REALISATIONS

COMPTABILITÉCONTROLE

BUDGETAIRE

Résultatsréels

J+30 à

J+… GÉNÉRAL ANALITYQUE

2. La stratégie d’une entreprise

La stratégie d’une entreprise peut se définir comme un ensemble d’actions organisées en vued’atteindre des objectifs par rapport à un environnement . Elle se doit d’assurer la pérennité del’organisation tout en respectant un niveau de performance satisfaisant pour ses différents partenaires

(dirigeants, actionnaires, personnels…)


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Sa définition s’appuie sur une étude des forces et des faiblesses de l’entreprise qui doit déboucher surun diagnostic tant externe qu’interne : Diagnostic externe : il évalue les opportunités et les menaces que représente l’environnement

pour l’avenir de l’entreprise Diagnostic interne : il répertorie les atouts et les faiblesses de l’or ganisation.

Ces évaluations ont pour objet la sélection des « facteurs des clés du succès », comme :

Le positionnement en terme de produit Le savoir faire technologique La qualité des produits Le respect des délais…

qui dépendent, à la fois de l’entreprise, mais aussi de son secteur d’activité ou encore des lieuxgéographique où elle exerce.

Les facteurs ainsi retenus vont vous permettre d’asseoir la stratégie de l’entreprise en définissant les

ensembles de marchés/produits/technologies sur lesquels elle entend assurer son développement futur.L’ensemble de ces choix sont alors repris dans un document qui servira de référence : le planstratégique.

3. Le plan stratégique

Le plan stratégique reprend les points clés de la stratégie, à savoir :

Les marchés/ produits/technologies de l’entreprise Les objectifs de cette dernière : buts quantifiés ; ex : % de part de marché, …

Les moyens pour les atteindre : croissance interne, externe, zone géographiques à privilégier,…

Il retrace les différentes étapes du devenir de l’entreprise pour les cinq sept ans à venir .

Ayant été élaboré à la suite d’une étude précise des forces et des faiblesses de l’entreprise et sonenvironnement, le plan stratégique intègre les notions « souhaitables » dans un ensemble cohérent etréaliste. Sous cette aspect, il se différencie complètement de la prospective, qui imagine le futur, etdont l’horizon est beaucoup plus lointain.

Exprimant les grandes lignes d’un plan d’action qui s’étend sur plusieurs années, sa forme est variée etles objectifs peu détaillés.

Ce plan est élaboré par la Direction Général avec confrontation des responsables de chaque grandefonction de l’entreprise. Comme tout programme d’action, il doit être porté à la connaissance desresponsables des unités décentralisés puisqu’ils doit servir de cadres à leurs actions et leur permettredes propositions de mise en œuvre qui seront intégré dans le plan opérationnel.

4. Le plan opérationnel

Le plan opérationnel est élaboré en accord ou sur proposition des centres de responsabilités. Ilreprésente sur un horizon de 2 à 3 ans les modalités pratiques de mise en œuvre de la stratégie.

Cette programmation s’articule pour chaque fonction en :


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Une planification des actions Une définition des responsables Une allocation des moyens financiers, humains et/ou techniques.

Il conduit à envisager le futur proche de l’entreprise sous les aspects conjugués de sa viabilité, de sarentabilité et de son financement. C’est pourquoi il se subdivise, parfois, en plusieurs plans partiels :

Plan d’investissement, Plan de financement « Documents de synthèses » prévisionnels Plan de ressources humaines

Il constitue un passage obligé entre le plan stratégique et les budgets qui organisent l’activité au présent.

Le plan opérationnel, quand il existe, demande de fréquents réajustements par rapport aux prévisions budgétaires et aux réalisations des exercices. C’est pourquoi certaines entreprises intègrent les budgets

et le plan opérationnel dans un plan « glissant » où les données prévisionnelles sont de plus en plus précises et détaillées au fur et à mesure que l’on se rapproche de l’exercice en cours.

5. La gestion budgétaire

La dernière étape de planification est celle des prévisions à moins d’1 an formalisées dans les budgets.Histor iquement, c’est celle qui est apparue la première : après le contrôle du sous-système « production » par la gestion en coûts préétablis, et compte tenu de l’importance prise par les activitéstertiaires dans les entreprises, les directions générales ont é prouvés le besoin d’élargir le contrôle àtout le système « entreprise ».

Toutefois, le contenu de la gestion budgétaire, dépasse largement celui des budgets et constitue en soitun mode de gestion qu’il appartient de mieux définir afin de comprendre l’ar chitecture de la structure budgétaire et son calendrier.

5.1. Le contenu de la gestion budgétaire

a. Définition

Le plan comptable en parle comme un mode de gestion consistant à traduire en programme d’action

chiffré appelé « budget »les décisions prises par la direction avec la participation des responsables.

Ils nous semblent nécessaire d’y ajouter un aspect supplémentaire : celui du contrôle à posteriori desréalisations avec ces mêmes prévisions, par la mise en évidence d’écarts significatif s qui doivententraîner des actions correctives.

Sous cette forme, la gestion budgétaire doit être envisagée comme un système d’aide à la décision etau contrôle de la gestion composé de 2 phases distinctes :

La budgétisation c'est-à-dire l’élaboration des budgets (documents) Le contrôle budgétaire constitué par le calcul des écarts et les actions correctives qu’il initie.


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b. Typologie des budgets

La phase de budgétisation est plus ou moins longue selon la nature de la procédure budgétaire. Les pratiques de constitution des budgets différents, en effet, selon les modes de gestion des entreprises,sont distinguées :

o Les budgets imposés : la hiérarchie assigne à chaque responsable ses objectifs et lui affecteses moyens

o Les budgets négociés : une procédure de navette est instituée entre les responsablesopérationnelles et leur hiérarchie sur des propositions d’objectifs. Ces décisions sont prises surdes bases de consensus, la hiérarchie s’assurant seulement de leurs cohérences avec la politique général de l’entreprise

c. Rôle de la gestion budgétaire

Système de pilotage à court terme, la gestion budgétaire joue d’autres rôles aussi importants , à savoir :o Rôle de coordination : des différents sous-systèmes puisque le réseau des budgets s’étend à

tous les aspects de l’entreprise, tant commercial, productif que financier. Il permet uneconsolidation des actions chiffrées dans le « budget général »et la présentation de « documentsde synthèses » prévisionnels cohérents avec le plan opérationnel définit plus haut.

o Rôle de motivation :des individus puisque ce type de gestion s’appuie sur une décentralisationdu pouvoir et sur la confiance accordée aux dirigeants des centres de responsabilité. Ce rôledépend de la nature de la participation des responsable à l’élaboration des budgets : elle estforte dans les budgets négociés, plus faible voire nulle dans les budgets imposés

o Rôle de simulation : Rendu possible par l’informatisation des procédures d’élaboration des budgets, qui permet de tester plusieurs hypothèses de budgétisation. Cet aspect revêt de plusen plus d’importance face à l’incertitude et à la complexité des marchés actuels .L’informatique permet une gestion prévisionnelle en temps réelle et un réajustement possibledes budgets en cas de besoin.

La gestion budgétaire ne remplira ces rôles que dans la mesure où le réseau des budgets couvre toutel’activité de et respecte l’interaction existante entre les sous-ensembles qui la constituent.

5.2. L’articulation des budgets

Pour un exercice donné, les budgets doivent envisager :

o Les activités d’exploitations de l’entreprise et leurs incidences en terme de patrimoine et derentabilité

o Les conséquences monétaires de ces pans d’actions o Les opérations d’investissements et de financements décidés dans le plan opérationnel.

Gestion à court terme : budgets privilégiant les programmes d’actions de ventes et de production, cesont des budgets déterminants.

Ces plans d’actions acceptés, il est alors possible d’en déduire les budgets de fonctionnements desdifférents services : ce sont des budgets résultants.


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5.3 Le calendrier d’élaboration des budgets

La procédure budgétaire est longue, principalement dans le cas de budgets négociés.

Il est possible cependant d’énoncer certaines règles valables pour tous les types de gestion budgétaires.

-les budgets de l’année N doivent être établis en N-1 et impérativement approuvés avant le début del’année N.

- un réajustements des budgets est souhaitable dès février de l’année N

La notion de gestion budgétaire recouvre plusieurs aspects : c’est un mode de gestion de l’entreprise par la décentralisation qu’elle suppose, mais c’est aussi et surtout un système de pilotage où les budgets sont élaborés dans le but de permettre un contrôle budgétaire.

5.4 Le contrôle budgétaire

M. Gervais définit le contrôle budgétaire comme la comparaison permanente des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin :

- rechercher la (ou les) cause(s) des écarts- d’informer les différents niveaux hiérarchiques- de prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires- d’apprécier l’activité des responsables budgétaires.

En ce sens, le contrôle budgétaire est une fonction partielle du contrôle de gestion dont dépend laqualité de ses interventions.

Pour un contrôle budgétaire efficace, le contrôle de gestion se doit de :

- définir les centres de responsabilités en évitant les chevauchements d’autorités ou les incohérences de rattachements hiérarchiques

- servir de liaisons d’arbitrage entre les centres de responsabilités, en particulier, en définissant endéfinissant clairement les modalités de cessions entre les centres


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III. La gestion budgétaire

Dans un environnement souvent instable, il est nécessaire d’anticiper les évènements au lieu de lessubir et de se doter d’une ligne d’action au lieu de procéder au coût sur coût.

C’est l’objet de la gestion prévisionnel dont la gestion budgétaire constitue l’un des principaux outils.

Il s’agit de faire des prévisions de recettes et de dépenses à court terme à partir de grand budgetd’exploitation que constitue les ventes et les achats (voir page 3 du polycop pour la définition).

Le budget principal d’exploitation, c’est le budget des ventes qui va conditionner la principaleressource des entreprise. Le budget principal est également appelé budget maître.

Il faut savoir de combien dispose l’entreprise pour pouvoir évaluer les futures recettes et dépenses.

On ne peut pas dépenser plus que l’on a.On ne peut pas dépenser ce que l’on a pas.

a) Budget des ventes

Le budget, c’est le programme chiffré par période. Le budget des ventes prévoit les ventes en valeurs HT et TTC pour chaque période de la situationenvisagée. Il est réalisé à partir de toute les informations disponibles : les ventes antérieur, les étudesde marché, les informations du terrain, (=commerciaux), les informations de l’INSEE, les journauxéconomiques, les banques, etc…+ les méthodes statistiques, le bon sens, …

Ex : Cas Leballon

La société Le ballon est spécialisée e dans la fabrication de ballons de football et de rugby.La clientèle progresse rapidement.

Le directeur vous demande d’établir le programme des ventes de ballons de football pour l’année N+1.A cette fin, il vous communique les ventes des années précédentes (en milliers d’unités) :

AnnéeTrimestre

Total1er 2e 3e 4e

N-3 13 10 4 12 39

N-2 19 11 5 15 50

N-1 19 13 6 16 54

N 23 18 7 20 68

Total 74 52 22 63 211

Q1 - Rechercher l’équation de la droite de tendance caractéristique des ventes Q2 - Déterminer le volume global prévisionnel des ventes de ballons de football Q3 – Déterminer les budgets des ventes pour l’année N+1

Q1 – Equation de la droite de tendance caractéristique :

Utilisation de la méthode de la double moyenne : on sépare en 2 sous ensemble les données decette entreprises et à l’intérieur de chaque sous-ensemble, on calcul un point moyen.


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description des sous-ensembles

Année xTotal desventes y

sous-ensemble 1 1 392 50

sous ensemble 23 54

4 68

Calcul

1.1. Pour le premier sous-ensemble, on va chercher son équation:

x1 = 1+2 = 3 = 1,52 2

y1 = 39+50 = 89 = 44,52 2

L'équation du premier sous-ensemble est:

y1 = a * x1 + b soit 44,5 = a * 1,5 + b

1.2. Pour le deuxième sous-ensemble, on va chercher son équation:

x2 = 3+4 = 7 = 3,52 2

x2 = 54+68 = 122 = 612 2

L'équation du deuxième sous-ensemble est:

y2 = a * x2 + b soit 61 = a * 3,5 + b

1.3. Pour trouver l'équation de la droite de tendance:

1.3.1 On sait que la forme de l'équation est la suivante:

y = a * x + b

1.3.2 Pour trouver "a", on pose un système d'équation des 2 sous-ensembles:

y1 = a * x1 + by2 = a * x1 + b

44,5 = a * 1,5 + b61 = a * 3,5 + b

-16,5 = a * (-2)-16,5 / (-2) = a

8,25 = aLa valeur de "a" est de 8,25.

Correspondance de l’année N+5

AnnéeAnnée de

correspondance

N-3 1

N-2 2

N-1 3

N 4 N + 1 5

Pour passer de haut en bas, ona fait les calculs suivants :44.5 - 61 = -16.5a * 1.5 - a*3,5 = a* (-2) b - b = 0 donc b s’élimine


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1.3.3 Pour trouver "b", on reprend l'une des 2 équations sous-ensemble en remplaçant ladonnée « a » par sa valeur :

y1 = a * x1 + b44,5 = a * 1,5 + b44,5 = 8,25 * 1,5 + b44,5 = 12,375+ b

44,5 - 12,375 = b32,125 = b

La valeur de "b" est de 32,125.

1.3.4 L'équation de la droite est donc la suivante:

Q2 - Volume prévisionnel des ventes de ballons de football pour l’année N+1

2.1 Trouver le volume global prévisionnel de ballons pour l’année N+1

y = 8,25 * x + 32,125y = 8,25 * 5 + 32,125y = 73,375

Le volume global prévisionnel de ballons pour la 5ème années est de 73,375 milliers.

2.2 Volume prévisionnel des ventes de ballons de football pour l’année N+1 par trimestre

Il faut ensuite répartir les ventes annuelles de la 5ème année sur chaque trimestre en fonction desinfluences saisonnières, c'est-à-dire en calculant auparavant les influences saisonnières

Recherche des coefficients

AnnéeTrimestre

Total1er 2e 3e 4e

Total / trim pourl’année N

74 52 22 63 211

Coeff. en % 35 25 10 30 100

Ex de calcul pour le 1er trimestre : Ex de calcul pour le 2ème trimestre

74 *100 / 211 = 35% 52 *100 / 211 = 25%

Répartition du volume prévisionnel

Année 5Trimestre

Total1er 2e 3e 4e

Coef en % 35 25 10 30 100

Répartition 25 682 18 344 73 37 22 012 73 375

y = 8,25 * x + 32,125


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Q3 - Budget des ventes pour l’année N+1

o Enoncé :

Répartition du volume prévisionnel des ballons de football

Année 5 Trimestre Total1er 2e 3e 4e

Coef en % 35 25 10 30 100

Répartition 25 682 18 344 7 337 22 012 73 375

Le prix de vente HT d’un ballon est de 18€.

Toutefois, l’entreprise consent à un supermarché à un supermarché une réduction de15% pour tenir compte de l’ancienneté de leurs relations commerciales et du volumedes commandes. Le contrat porte sur 5000 ballons à livrer en octobre.

En ce qui concerne les ballons de rugby, le programme des ventes de l’année N+1 estle suivant (en milliers d’unités) :

AnnéeTrimestre

Total1er 2e 3e 4e

Ballons de rugby 4 2 14 10 30

Le prix de vente HT d’un ballon de rugby est de 24€.

o calcul

Coût d’un ballon de football après réduction de 15%

coût initialTaux de la

réduction en %valeur de

la réductioncoût aprèsréduction

18 15% 2,7 15,3

Répartition des recettes HT pour le 4ème trimestre N+1

Quantité Prix HT Montant17 012 18 306 2165 000 15,3 76 500

22 012 382 716

Budget

AnnéeTrimestre

Total1er 2e 3e 4e

Ballons de foot 462 276,000 330 192,000 132 066,000 382 716,000 1 307 250,000

Ballons de rugby 96 000,000 48 000,000 336 000,000 240 000,000 720 000,000

TVA 19,6% 109 422,096 74 125,632 91 740,936 122 052,336 397 341,000

Total 667 698,096 452 317,632 559 806,936 744 768,336 2 424 591,000


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b) Budget des approvisionnements

Pour produire et vendre, il est nécessaire de s’approvisionner en matière.

Le programme d’approvisionnement doit prévoir pour chaque produit les besoins des servicesutilisateurs, la quantité d’approvisionnement ainsi que le volume et la date de chaque commande.

L’entreprise doit envisager soit des commandes fréquentes peu nombreuses mais avec de grossesquantités.

Selon la situation de l’entreprise, l’alternative ne sera pas la même mais dans tout les cas, il s’agit deminimiser le coût globale des commandes.

coût de passation coût de possession coût globalde la commande + du stock moyen = de la commande

travail administratif coût de stockage on cherche à

de suivi minimiser les coûts

ex : Société Leballon (suite)

o Enoncé :

Pour fabriquer les ballons :

elle doit commander 50 000 m² de cuir au coût prévisionnel de 4€ le m² et sachant que chaque commande entraîne 150€ de frais divers administratif et sachant que dans l’entreprise, le coût de stockage est de 4% de la valeur du stock

moyen.

Déterminer le nombre de commande qui minimise le coût global des commandes.

Formule du stock moyen :

stock moyen =consommation

2 * nb de commande

stock moyen pour 1 commande: 50 000 = 25 000

2 * 1 commande

stock moyen pour 2 commande: 50 000 = 12 5002 * 2 commandes

stock moyen pour 3 commande: 50 000 = 8 333,332 * 3 commandes



stock moyen pour 6 commande: 50 000 = 4 166,672 * 6 commandes


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Calcul :

Nb decde

Coût de passationde la commande

Coût de possessiondu stock moyen

coût globalde la commande

1 1 * 150€ = 150€ 25 000 * 4€ * 4% = 4 000€ 150€ + 4000€ = 4150€

2 2 * 150€ = 300€ 12 500 * 4€ * 4% = 2 000€ 300€ + 2000€ = 2300€

3 3 * 150€ = 450€ 8 333,33 * 4€ * 4% = 1 333,33€ 450€ + 1333,33€ = 1783,33€

4 4 * 150€ = 600€ 6 250 * 4€ * 4% = 1 000€ 600€ + 1000€ = 1600€

5 5 * 150€ = 750€ 5 000 * 4€ * 4% = 800€ 750€ + 800€ = 1550€

6 6 * 150€ = 900€ 4166,67 * 4€ * 4% = 666,67€ 900€ + 666,67€ = 1566,67€

Il faut 5 commandes pour minimiser les coûts, c’est donc la solution optimale.

A la 6ème commande, le coût de passation de la commande est plus élevé que les frais destocks, ce qui entraîne un coût globale supérieur à la 5ème commande

Coût globale de la commande 6 = 1 599,67€ > coût globale de la commande 5 = 1 550€

Formule de Wilson :

N = √ c * tx) / (2* cpa)

N = √ 50000m² * 4€ * 4%) / (2* 150)

N = 5,16

Il faut donc passer 5 commandes pour minimiser les coûts.

Légende :

N = nombre de commandeC = besoin en consommationTx = taux de possession du stock moyen en %CPA = coût de passation de la commande

A partir de la cadence optimale, on peut mettre en place le programme d’approvisionnementqui va intégrer :

la cadence trouvée un éventuel stock de sécurité

la consommation de matière première pour fabriquer le produit


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c) Programme des approvisionnements

L’élaboration du programme dépend de la nature de la consommation :

Consommation régulière commande de quantité constante à date fixe

Consommation irrégulière commande de quantité constante à date variablecommande de quantité variable à date fixe

ex : Société Leballon (suite)

o Enoncé :

Le responsable budgétaire de la société Leballon opte pour des quantités constantes soittoujours la même quantité à chaque livraison (lot économique) à des périodes variables.

Le stock de sécurité est fixé à 800m². Le stock au 1/01 est de1200m² Les achats sont livrés en début de mois Le programme de consommation est le suivant :

Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc.

7000 5000 4000 3000 3000 3000 2000 4000 5000 6000 4000 4000

L’entreprise détermine chaque mois son besoin en matière.

Note : besoin = consommation du mois + stock de sécurité

Quand le stock disponible < au besoin en matière, l’entreprise doit réceptionner une livraison.

Evaluer le besoin en matière puis présenter le programme d’approvisionnement de l’entrepriseLeballon.

Fréquence de la quantité livrée = consommation / cadence optimale50 000 m² / 5 livraisons

10 000 m² par livraison

J F M A M J J A S O N DB. en mat 7800 5800 4800 3800 3800 3800 2800 4800 5800 6800 4800 4800

SI 1200 4200 9200 5200 2200 9200 6200 4200 10200 5200 9200 5200Livraison 10000 10000 10000 10000 10000Total 11200 14200 9200 5200 12200 9200 6200 14200 10200 15200 9200 5200

Conso. 7000 5000 4000 3000 3000 3000 2000 4000 5000 6000 4000 4000S.F 4200 9200 5200 2200 9200 6200 4200 10200 5200 9200 5200 1200

On va calculer la même chose mais avec une livraison à date fixe avec quantité variable

Données :

Calendrier sur 12 mois Cadence optimale = 5 livraisons


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Calcul :

Fréquence de livraison :

Fréquence = 12 mois / 5 livraisons = 2,5

Il faut donc 5 commandes tout les 2 mois Besoin à chaque livraison :

Cadence MoisStockinitial

Consommationdu mois

Quantitélivrée

Stock desécurité

Besoin enmatière

livraison 1Janv. 1 200 7 000

11 600 800 12 800Févr 5 000

livraison 2Mars 4 000

7 000 800 7 800Avr 3 000

livraison 3Mai 3 000

6 000 800 6 800Juin 3 000

livraison 4 Juil 2 000 6 000 800 6 800Août 4 000

livraison 5

Sept 5 000

19 000 800 19 800Oct 6 000Nov 4 000Déc 4 000

Explication pour les besoins en matière du mois de janvier :

Conso de janvier + conso de février + stock de sécurité7 000 + 6 000 + 800

12 800

Explication pour la quantité livrée au mois de janvier :

Besoin en matière - stock initiale12 800 - 1200

11 600

Programme des approvisionnements :

J F M A M J J A S O N DB. en mat 12800 7800 6800 6800 19800

SI 1200 5800 800 3800 800 3800 800 4800 800 14800 8800 4800

Livraison 11600 7000 6000 6000 19000Total 12800 5800 7800 3800 6800 3800 6800 4800 19800 14800 8800 4800

Conso. 7000 5000 4000 3000 3000 3000 2000 4000 5000 6000 4000 4000S.F 5800 800 3800 800 3800 800 4800 800 14800 8800 4800 800

Note : Pour remplir ce tableau ; il faut regardé stock final :

- Le stock final devient le stock initial ; ex : le stock final de janvier devient le stock initial de févier.

- Si le stock final est supérieur à la consommation du mois, on n’a pas besoin de procéder à unelivraison.

- Si le stock final est inférieur à la consommation du mois, on a donc besoin d’une livraison.


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IV. Gestion de la trésorerie

1er but : produit- vente = résultat

2ème but : recette TTC – dépense TTC = trésorerie

Il faut toujours prendre en compte les conditions de paiement.Il faut toujours faire face à ses dépenses grâce à ses recettes.On ne peut pas dépenser plus que l’on a. On doit toujours avoir une trésorerie positive.On peut faire des pertes tant que l’on ne mange pas le capital.

Á partir du budget d’exploitation et à partir des autres données prévisionnelles, il faut présenter un budget de trésorerie récapitulant :

l’ensemble des recettes TTC (ventes de marchandises, ventes d’immobilisations, nouveauxemprunts, augmentation du capital, etc…)

l’ensemble des dépenses TTC (toute les dépenses d’où elles proviennent =achat de matières,

charge du personnel, frais généraux, impôts, règlements, etc….)

- - « Cas Look » -

L’entreprise Look fabrique des accessoires de navigation pour bateaux de plaisances et à une activitéfortement saisonnière. On vous demande d’établir au 31 décembre N, les prévisions de trésorerie pourle 1er semestre N+1 à partir des informations fournie en annexe 1 et 2.

_ 1 _ présentez le budget de la TVA pour le premier semestre N+1

_ 2 _ présentez le budget de trésorerie pour le premier semestre N+1

_ 3 _établissez le compte de résultat et le bilan prévisionnel, avant impôts, pour l’année au 30 juinde l’année N+1

_ 1 _ présentez le budget de la TVA pour le premier semestre N+1

Au préalable, il faut présenter le budget des ventes et des achats pour le 1er semestre N+1

Ventes

Données :

1 semestre = 2 trimestre = 6 mois 1 trimestre = 3 mois

Taux de TVA : 19,6%.

Prévision des ventes : 24 000 articles à 400€ HT par unité pour l’année N+1

Les coefficients trimestriels déterminés statistiquement sont les suivant :

Trimestre 1er 2e 3e 4e Total

Coef en % 0,50 1,80 1,00 0,70 4,00


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Calcul :

Répartition des volumes des ventes par coefficients trimestriels :


Coef en % 0,50 1,80 1,00 0,70 4,00Volume/ trim 3000 10800 6000 4200 24 000

Répartition /mois 1000 3600 2000 1400

Budget des ventes N+1

Trimestre 1 Trimestre 2Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin Total

Volume 1000 1000 1000 3600 3600 3600 13800

Prix unit. TH 400 400 400 400 400 400 400

Vente HT 400000 400000 400000 1440000 1440000 1440000 5520000TVA collecté 78400 78400 78400 282240 282240 282240 1081920

Vente TTC 478400 478400 478400 1722240 1722240 1722240 6601920

Achats

Données :

Prévision des achats de matières premières : Prévision de la production en N+1 :9 000kg /mois au cours du 1er trimestre 1800 article par mois au semestre 112 500kg /mois au cour du 2ème trimestre 2500 articles par mois au semestre 2

Prix d’achat au kilo : 40€ HT ; TVA à 19,6% TVA 19,6%

Budget des achats N+1


Volume 9000 9000 9000 12500 12500 12500 64500

Prix unitaire HT 40 40 40 40 40 40 40

Achat HT 360000 360000 360000 500000 500000 500000 2580000

TVA déductible 70560 70560 70560 98000 98000 98000 505680

Achat TTC 430560 430560 430560 598000 598000 598000 3085680

Frais variable : coût de fabrication


Volume 1 800 1 800 1 800 2 500 2 500 2 500 12900Prix unit. HT 100 100 100 100 100 100 100Coût de fab. 180 000 180 000 180 000 250 000 250 000 250 000 1290000TVA collecté 35 280 35 280 35 280 49 000 49 000 49 000 252 840

Frais var. TTC 215 280 215 280 215 280 299 000 299 000 299 000 1542840


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TVA à décaissé

Données :

TVA à TVA collecté TVA déductibleDécaisser = sur vente - sur achat et frais

TVA déductible sur frais variables : renseignement concernant la production :

Premier trimestre : 1 800 article par mois Deuxième trimestre : 2 500 articles par mois Frais variable de fabrication : 100€ HT Taux de TVA : 19,6%

Budget semestriel de la TVA à décaisser du 1er semestre N+1

Semestre 1

Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin

TVA collecté /vente 78 400 78 400 78 400 282 240 282 240 282 240

TVA déductible/ vente 70 560 70 560 70 560 98 000 98 000 98 000

TVA déductible/ fr.var 35 280 35 280 35 280 49 000 49 000 49 000

Somme TVA déductible 105 840 105 840 105 840 147 000 147 000 147 000

Crédit de TVAmois précédent -27440 -54 880 -82 320

TVA à décaisséeou credit de TVA -27440 -54 880 -82 320 52 920 135 240 135 240

Note :

Lorsque :

TVA DEDUCTIBLE > TVA COLLECTE

Il y a CREDIT DE TVA

Concrètement, c’est l’état qui nous doit de l’argent. Le crédit de TVA est impayé.Il est doncimputable au mois suivant.

Dans l’autre cas :

TVA DEDUCTIBLE


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Lecture du tableau :

Il n’y a pas de crédit de TVA du mois de décembre à reporter au mois de janvier N+1.

Pour le mois de janvier : TVA déductible > TVA collecté donc crédit de TVA de -27 440qui est reporté au mois de février.

Pour le mois de février :

TVA déductible > TVA collecté, il y a donc crédit de TVA de -27 440 qui s’accumule avec celuidu mois de janvier de -27 440.

Par conséquent ; la somme du crédit de TVA du mois de janvier et février étant de -54 880 est reportéau mois de mars.

Pour le mois de mars :

TVA déductible > TVA collecté, il y a donc crédit de TVA de -27 440 qui s’accumule avec celuidu mois de janvier et février.

Par conséquent ; la somme du crédit de TVA du mois de janvier et février étant de -54 880 + celuidu mois de mars -27 440 est reporté au mois d’avril.

Ce qui nous donne une somme de -82 320.

Pour le mois d’avril :

TVA déductible = 147 000 < TVA collecté = 282 240, il y a donc TVA à décaissé.

La TVA à décaisser s’élève donc à 135 240.

Or pour ce même mois, il y a un crédit de TVA de -82 320.

Il faut donc soustraire la TVA à décaisser au crédit de TVA soit 135 240 – 82 320 pour trouver lemontant exacte de la somme à reverser à l’état.

Ce qui donne un montant de 52 920.

Pour les mois de mai et de juin :

TVA déductible = 147 000 < TVA collecté = 282 240, il y a donc TVA à décaissé.

La TVA à décaisser s’élève donc à 135 240.

Le montant exacte à reverser à l’état est de 135 240 par mois.


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_ 2 _ présentez le budget de trésorerie pour le premier semestre N+1

Budget de trésorerie : partie 1 _budget semestriel des encaissements TTC

Janvier Février Mars Avril Mai Juinbilan

prévisionnel

Créances client

créancesdouteuses 10 000effet à recevoir 315 000autres créances 60 000

ventes dusemestre

janvier 239 200 239 200février 239 200 239 200mars 239 200 239 200

avril 861 120 861 120mai 861 120 861 120

juin 861 120 861 120

Total 614 200 478 400 478 400 1100320 1722240 1722240 871 120

Lecture :

Voir annexe « cas Look » - le bilan simplifié de la société au 31 décembre N+1

Client et compte rattaché 325 000 dont - 315 000 d’effet à recevoir à inscrire au mois de janvier

10 000 de créances douteuse à inscrire au bilan prévisionnel.

Autre créance : 60 000 à inscrire au mois de janvier

ventes du semestre 1 et 2 : condition de règlement : 50% au comptant50% par traite à 30 jours fin de mois

Si on reprend donc le budget des ventes N+1 établi préalablement :

Trimestre Trimestre 1 Trimestre 2Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin Total

Volume 1000 1000 1000 3600 3600 3600 13800Vente HT 400000 400000 400000 1440000 1440000 1440000 5520000

TVA collecté 78400 78400 78400 282240 282240 282240 1081920

Vente TTC 478400 478400 478400 1722240 1722240 1722240 6601920

Ex : Semestre 1, pour les mois de janvier :

Montant des ventes : 478 400 - payé 50% au comptant soit 239 200 en de janvier- Payé 50% à 30 jours fin de mois soit 239 200 en de février

Ex : semestre 2, pour les mois de avril:

Montant des ventes : 1 722 240 - payé 50% au comptant soit 861 120 en avril- Payé 50% à 30 jours fin de mois soit 861 120 en mai


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Budget de trésorerie : partie 2 _budget semestriel des décaissements TTC


prévisionnel

dettes antérieurssur achat 92 500 92 500

Achat semestre 1 janvier 215 280 215 280février 215 280 215 280mars 215 280 215 280avril 299 000 299 000mai 299 000 299 000

juin 598 000Total achats du semestre 1 : 987 000

frais variable 215 280 215 280 215 280 299 000 299 000 299 000

frais fixe 43 000 43 000 43 000 43 000 43 000 43 000frais adm (2/3) 40 000 40 000 40 000 40 000 40 000 40 000frais adm (1/3) 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000commission 20 000 20 000 20 000 72 000 72 000 72 000impôt sur sociétés 50 000 125 000 70 000TVA à décaissé 50 000 52 920 135 240 135 240

remboursementemprunt 80 000

charge à payer 35 000

total 475 780 646 060 818 840 977 560 1041200 1357240 1 124 240


Les dettes antérieures sur achat correspondent à la ligne fournisseurs et dettes rattachées et s’élève àun montant de 185 000.Or, on sait que les fournisseurs seront réglés moitié en janvier, moitié en février soit 92500 pourchacun de ces 2 mois.

(Voir en annexe 1 le « Bilan » pour la somme des dettes antérieurs ainsi que les « Renseignements surle bilan » pour les conditions de règlements)

Les achats du semestre 1 sont réglés à raison de - 50% à 30 jours- 50% à 60 jours

(Voir annexe 2 – « 2. Prévision des achats de matières premières » pour les conditions de paiements)

Si on reprend le tableau des achats prévisionnels :


Volume 9000 9000 9000 12500 12500 12500 64500

Achat HT 360000 360000 360000 500000 500000 500000 2580000

TVA déductible 70560 70560 70560 98000 98000 98000 505680Achat TTC 430560 430560 430560 598000 598000 598000 3085680


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Ex : pour les mois de janvier :

Montant total des achats : 430 560 - payé 50% à 30 jours soit 215 280 au mois de février- Payé 50% à 60 jours soit 215 280 au mois de mars

Ex : pour les mois de avril:

Montant total des achats : 598 000 - payé 50% à 30 jours soit 299 000 au mois de mai- Payé 50% à 60 jours soit 299 000 au mois de juin

Les frais variables sont payés le mois même

Si on reprend le tableau des frais variable :


Volume 1 800 1 800 1 800 2 500 2 500 2 500 12900Prix unit. HT 100 100 100 100 100 100 100

Coût de fab. 180 000 180 000 180 000 250 000 250 000 250 000 1290000TVA collecté 35 280 35 280 35 280 49 000 49 000 49 000 252 840Frais var.TTC 215 280 215 280 215 280 299 000 299 000 299 000 1542840

(Voir annexe 2 – « 3 renseignement concernant la production » pour les conditions de paiement)

Les frais fixes sont estimés à 516 000 dont 50% d’amortissement, ce qui signifie :

- 258 000 de frais fixe à régler pour le semestre, soit 43 000 par mois- 258 000 d’amortissement

(Voir annexe 2 – « 3 renseignement concernant la production » , ligne frais fixe de fabrication)

Note :Les amortissements correspondent à ce que l’on appelle la baisse de valeur immobilière.Ils correspondent à de l’argent mis de côté pour renouveler les achats d’immobilisations. C’est ce qu’on appelle une charge calculé.Ce n’est jamais une dépense, on ne calcule jamais de TVA sur 1 amortissement.

Les frais administratifs sont non soumis à la TVA et s’élèvent à 60 000€ par mois et sont réglés :

- pour les 2 tiers le mois même 40 000€ - pour les 1/3 le mois suivant 20 000€

(Voir annexe 2 – « 4 autres renseignements», ligne « frais administratifs »)

La commission que perçoit les représentant est décaissé le mois suivant et s’élève à 5% du montantdes ventes HT.

Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin Total

Vente HT 400 000 400 000 400 000 1 440 000 1 440 000 1 440 000 5 520 000

Commission 20 000 20 000 20 000 72 000 72 000 72 000 276 000

(Voir annexe 2 – « 4 autres renseignements», ligne « commission »)


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Les impôts sur les sociétés concernent :

- 125 000 € d’impôts sur les bénéfices payé au mois d’avril (voir descriptif du (3) « dettes fiscaleset sociales » du bilan en annexe 1)

- 50 000€ et70 000€ d’impôts sur les sociétés versé à l’état aux dates limites soit en mars et en

juin (Voir annexe 2 – « 4 autres renseignements», ligne « acompte d’impôts sur les sociétés »)

Note :L’impôt sur les société fait l’objet du versement des 4 acomptes (argent donné à l’état) au 1er marspuis tout les 3 mois donc juin, septembre et décembre.En fin d’année, l’entreprise a 3 mois pour calculer son résultat (appelé aussi « période de bilan ») etson impôt sur les sociétés.Si elle n’a pas suffisamment versé d’acompte à l’état, le solde à payer sera toujours réglé le moissuivant.

La TVA à décaisser comprend :

- 50 000€ de TVA à décaissé, dette fiscale à payer en janvier. (voir descriptif du (3) « dettesfiscales et sociales » du bilan en annexe 1)

- voir tableau ci-dessous «Budget semestriel de la TVA à décaisser du 1er semestre N+1 »

Semestre 1Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin

TVA collecté 78 400 78 400 78 400 282 240 282 240 282 240

TVA déductible 70 560 70 560 70 560 98 000 98 000 98 000

TVA déductible 35 280 35 280 35 280 49 000 49 000 49 000

Somme TVA déductible 105 840 105 840 105 840 147 000 147 000 147 000Crédit de TVAmois précédent -27440 -54 880 -82 320

TVA à décaisséeou credit de TVA -27440 -54 880 -82 320 52 920 135 240 135 240

Le remboursement emprunt s’élève à 80 000€. Son échéance est située au 30 juin N+1.

(Voir annexe 2 – « 4 autres renseignements», ligne « le poste remboursement emprunt »)

Les charges à payer s’élève à 35 000€ et sont payés en janvier. (Voir descriptif du (3) « dettes fiscales et sociales » du bilan en annexe 1)

Synthèse du budget de trésorerie

Janvier Février Mars Avril Mai JuinBilan

prévisionnelBud. Trésor. Rec. 614 200 478 400 478 400 1100320 1722240 1722240 871 120- Bud. Trésor. Dép. 475 780 646 060 818 840 977 560 1041200 1357240 1 124 240= Flux net mensuel 138 420 -167 660 -340 440 122 760 681 040 365 000 -253 120+ Trésorerie initiale 9000 147 420 -20 240 -360 680 -237 920 443 120 808 120= Trésorerie finale 147 420 -20 240 -360 680 -237 920 443 120 808 120 555 000

mois de difficultés


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Note :

La ligne « Bud. Trésor. Rec » correspond à la ligne total du « Budget de trésorerie : partie 1 _budgetsemestriel des recettes TTC ».

La ligne « Bud. Trésor. Dép » correspond à la ligne total du « Budget de trésorerie : partie 2 _budget

semestriel des dépenses TTC ».

La ligne flux net mensuel correspond à la différence des 2 précédentes lignes.

La trésorerie finale de la fin de mois devient la trésorerie initiale du mois suivant.

Pour exemple, ici la trésorerie f inale du mois de janvier s’élevant à 147 420€ devient la trésorerieinitiale du mois de janvier.

V. Le compte de résultat prévisionnel

But de la procédure : c’est de s’intéresser à l’aspect de rentabilité.

On récapitule : l’ensemble des produits HT de la période encaissé ou non encore encaissé l’ensemble des charges de la période décaissé ( = payé) ou non encore décaissé.

Si les produits sont supérieur aux charges, il s’agira donc d’1 résultat bénéficiaire utilisé pour payé lesimpôts, faire des réserves et pour rémunérer les actionnaires…

Rappel : compte de résultat = classe 6 pour les charges et classe 7 pour les produits.

Ex de la société Look (suite) :Compte de résultat semestriel prévisionnel de l’année N+1

Charges Montant Produits Montant

Achats de matières premières 2 580 000,00 Vente de production 5 520 000,00

Variation de stock 0,00 Variation de stock de produits -315 798,00

Frais variable de fabrication 1 290 000,00

Frais fixe de fabrication 258 000,00

Frais administratif 360 000,00Commission 276 000,00

Intérêt d'emprunt 20 000,00Dotation aux amortissements 258 000,00

Solde créditeur 162 202,00

Total 5 204 202,00 Total 5 204 202,00

Frais de fabrication =(1800*3 mois*100€ HT) + (2500*3mois*100€HT)=1 290000

Frais fixe = 516000 dont la moitié en amortissement - 258 0000 de frais fixe réel et 258 000 d’amortissementcar 516 000/ 2 = 258 000.

Frais administratif = 60 000 * 6 = 360 000

Commission = total ventre HT * 0.05 = 5520 000*0.05 = 276 000


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Pour déterminer la variation de stock de matière première

Stock de matières premières

Eléments Montant Eléments Montant

Stock initial(400kg) 16 000,00 Sortie 2 580 000,00

Entré (64500kg) 2 580 000,00 Stock final 16 000,00

Total 2 596 000,00 Total 2 596 000,00

SI = voir le bilan

Quantité de matière première SI + entré Montant de la matière première:

64 500 kg * 40€ (900kg * 3mois) + (12500 kg * 3 mois) 2 580 00027 000 kg + 37500 kg64 500kg

Entré = (900 kg * 3 mois*40€) + (12500 kg * 3 mois * 40€)1 080 000 + 1 500 0002 580 000,00

Sortie = on a consommée autant de matière qu'on en a acheté2 580 000,00

Stock final = total - sortie2 596 000 - 2 580 000

16 000,00

Calcul de la variation de stock de matière première

SF – SI

16 000 – 16 000

0

La variation de stock est nulle.

Pour déterminer la variation de stock de produits finis

Stock de produits finis


Stock initial 350 000,00 Sortie 4 701 798,00

Entré 4 386 000,00 Stock final 34 202,00

Total 4 736 000,00 Total 4 736 000,00


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SI = 350000 (voir le bilan)

Entré = matière première + frais variables + frais fixes2 580 000 + 1 290 000 + 516 0004 386 000,00

Répartition du volume des ventes pour le 1er semestre N+1


Coef en % 0,50 1,80 1,00 0,70 0,00Volume/ trim 3000 10800 6000 4200 24000

Répartition /mois 1000 3600 2000 1400

CUMP sortie = 4 386 000 / 13800340,71

Sortie = 4736 000* 340,714 701 798,00

Calcul de la variation de stock

Stock final – stock initial = 34 202,00 – 350 000-315 798,00

si variation de stock négatif alors c'est un destockage.

VI. Le bilan prévisionnel

Il s’agit de mettre le bilan du début de la période prévisionnel en prenant compte les élémentsintervenu pendant cette période.

La différence entre l’actif et le passif permettra de retrouver le résultat prévisionnel de l’exercice.

Bilan prévisionnel au 30/06/ N+1

Actif Passif

actif immobilisé Capitaux propres

immobilisation 842 000,00 capital 1 065 000,00résultat de l'exercice 162 202,00

total 1 842 000,00total 1 1 227 202,00

Actif circulant Dettes

stock de matière première 16 000,00 emprunt 340 000,00stock de produits finis 34 202,00 dettes fournisseurs 897 000,00clients 871 120,00 dettes fiscales et sociales 135 240,00trésorerie 808 120,00 autres dettes : 92 000,00acompte d’Impôts / Société 120 000,00 72 000 commission(50000 mars + 70 000 juin) 20 000 frais administratif

total 2 1 849 442,00 total 2 1 464 240,00

Total 2 691 442,00 Total 2 691 442,00


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Immobilisations :

Au bilan, les immobilisations au 31/12/N s’élèvent à 1 100 000

On sait que les frais fixes s’élèvent à 516 000 dont 50% en amortissement.

→ montant des amortissements = 516 000 / 2= 258 000

Les amortissements s’élèvent donc à 258 000.

Montant des immobilisations au 30/06/N+1

Capital au 31/12/N - immobilisation au 30/06/N

1 100 000 - 258 000842 000

Stock de matières premières : voir tableau ligne stock final


Stock initial (400kg) 16 000,00 Sortie 2 580 000,00

Entré (64500kg) 2 580 000,00 Stock final 16 000,00

Total 2 596 000,00 Total 2 596 000,00

Stock de matières premières : voir tableau ligne Stock final

Stock de produits finis


Stock initial 350 000,00 Sortie 4 701 798,00

Entré 4 386 000,00 Stock final 34 202,00

Total 4 736 000,00 Total 4 736 000,00

Clients : voir la dernière ligne « total » du tableau « Budget de trésorerie : partie 1 _budget semestrieldes recettes TTC » (appelé aussi « budget des encaissements »)


prévisionnel

Total 614 200 478 400 478 400 1 100 320 1 722 240 1 722 240 871 120


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Trésorerie : voir le tableau « Synthèse du budget de trésorerie », dernière ligne trésorerie finale,colonne bilan prévisionnel

Janvier Février Mars Avril Mai JuinBilan

prévisionnelBud. Trésor. Rec. 614 200 478 400 478 400 1100320 1722240 1722240 871 120

- Bud. Trésor. Dép. 475 780 646 060 818 840 977 560 1041200 1357240 1 124 240= Flux net mensuel 138 420 -167 660 -340 440 122 760 681 040 365 000 -253 120+ Trésorerie initiale 9000 147 420 -20 240 -360 680 -237 920 443 120 808 120= Trésorerie finale 147 420 -20 240 -360 680 -237 920 443 120 808 120 555 000

mois de difficultés

Acompte impôts sir les sociétés : voir point 4 annexe 2

Les 2 premiers acomptes d’impôts sur les sociétés sont versés aux dates limites et s’élevantrespectivement à 50 000 et70 000.

Capital : Le capital est n’a pas bougé, il ‘n’y a pas eu de mouvement de capital de la société : pas devente ni d’achats de capital. C’est donc celui de l’année N qu’il faut re porter dans le bilan prévisionnelau 30/06/N+1, soit 1 065 000.

Emprunt :

Montant de l’emprunt au 31/12/N = 400 000

Montant de l’annuité du montant de l’annuité constante : 80 000

Remboursement du capital = 40 000

Montant de l’intérêt couru (charge à payer) = 20 000 *2 = 40 000

Détail :

Bilan Bilan prévisionnel30/06/N 31/12/N 30/06/N+1

intérêts courus = 20 000 intérêts courus = 20 000

Remboursement + intérêt couru + intérêt courudu capital du 30/06/N au 31/12/ N du 01/01/N+1 au 30/06/ N+1

40 000 + 20 000 + 20 000

Montant de l’emprunt à inscrire dans le bilan prévisionnel du 30/06/N+1 : 340 000

Montant de l’emprunt - Montant de l’annuité constante 400 000 - 80 000

Dettes fournisseurs, dettes fiscales et sociales et autres dettes :

Voir tableau en page suivante


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Budget de trésorerie : partie 2 _budget semestriel des dépenses TTC


prévisionnel

dettes antérieurssur achat 92 500 92 500

Achat semestre 1Total des dettes antéreiurs : 987 000

frais adm (1/3) 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000commission 20 000 20 000 20 000 72 000 72 000 72 000TVA à décaissé 50 000 52 920 135 240 135 240

remboursementemprunt 80 000

Dettes fournisseurs = total des achats du semestre

Dettes fiscales = TVA à décaisser, dernière colonne

Autres dettes = frais administratif + commission, dernière colonne.

Résultat de l’exercice : c’est la différence entre le capital + les dettes et l’actif immobilisé + l’actifcirculant

Annexes :

Annexe 1 : bilan simplifié au 31 décembre N

Actif Montant Passif Montant

actif immobilisé Capitaux propres

immobilisation 1 100 000,00 capital 1 065 000,00

total 1 1 100 000,00 résultat de l'exercice 0,00

total 1 1 065 000,00

Actif circulant Dettes

stock de matière première (400kg) 16 000,00 emprunts et dettes (2) 400 000,00stock de produits finis (qtté :1000) 350 000,00 fournisseurs et compte rattachés 185 000,00clients et comptes rattachés (1) 325 000,00 dettes fiscales et sociales (3) 210 000,00autres créances 60 000,00disponibilité 9 000,00

total 2 760 000,00 total 2 795 000,00

Total 1 860 000,00 Total 1 860 000,00

(1) 10 000 € de créances douteuses nettes 315 000 € d’effets à recevoir

(2) dont 20 000 d’intérêts courus (3) dont 50 000 de TVA à décaisser (= dettes fiscale à payer en janvier)

125 000 d’impôts sur les bénéfices (à payer au mois d’avril) 35 000€ de charges à payer en janvier


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Renseignements sur le bilan du 31 décembre N :

Les effets à recevoir seront encaissés en janvier.Les fournisseurs seront réglés moitié en janvier, moitié en février.La ligne « emprunts et dettes » concerne un seul emprunt dont l’échéance est au 30 juin et qui estremboursé par annuité constante de 80 000 €.

Les autres créances seront encaissées au mois de janvier.

Annexe 2 : renseignements concernant l’exploitation courante pour le premier semestre :

Le taux de TVA applicable pour l’ensemble des opération est le taux normal soit 19.6%.

1. Prévision des ventes

24000 articles à 400€HT pour l’année N+1

Les coefficients saisonniers trimestriels déterminés statistiquement sont les suivants :

Premier trimestre : 0.5 Deuxième trimestre : 1.8 Troisième trimestre : 1 Quatrième trimestre : 0.7

A l’intérieur de chaque trimestre, les rythmes des ventes sont réguliers.

Les conditions de paiements des règlements des clients sont les suivants :

50% au comptant 50% à 30 jours fin de mois

2. Prévision des achats de matières premières :

9 000kg par mois au cours du premier trimestre 12 500 kg par mois au cours du second trimestre

Prix d’achat au kg : 40€ HT

Les fournisseurs sont réglés à raison de 50% à 30 jours et 50% à 60 jours.

3. Renseignement concernant la production :

Trimestre 1 : 1 800 articles par mois Trimestre 2 : 2 500 articles par mois

Le coût de production d’un article se décompose de f açon suivante :

Matière première 5 kg Frais variable de fabrication : 100€ HT dont le règlement s’effectue le mois même Frais fixes de fabrications : ils sont estimés à 516 000€ pour le semestre et comprennent

50% d’amortissements. Les frais fixes décaissés sur le semestre ne sont pas soumis à la TVA.

4. Autres renseignements

Les frais administratifs non soumis à la TVA s’élèvent à 60 000€ par mois et sont réglés pour 2/3 lemois même et pour les 1/3 le mois suivant.

Les représentants perçoivent une commission, décaissé le mois suivant, de 5% du montant des ventesHT.

Les 2 premiers acomptes d’impôts sur les sociétés versés aux dates limites s’élèvent respectivement à50 000€ et 70 000€.

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