3º caderno de resumos de práticas administrativas padi fvr 2014

3º CADERNO DE RESUMOS DE

PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS

PADI FVR 2014

UNIÃO DAS INSTITUIÇÕES DE SERVIÇOS,

ENSINO E PESQUISA LTDA

2014-1

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III CADERNO DE RESUMOS DE PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS: PADI FVR 2014-1

PADI - JUNHO 2014-1

INSTITUIÇÃO ORGANIZADORA

UNISEPE

União das Instituições de Serviços, Ensino e Pesquisa Ltda

Faculdades Integradas do Vale do Ribeira – FVR

COMISSÃO ORGANIZADORA

Abigail Deolinda Lunelli Pinto

Adelmo Magalhães de França

Afroditi Jean Cartsounis Leite

Agenor de Faria Júnior

Camila Santos

Carlos Eduardo Pinto

Eduardo Halt

Jose Luis Tamekishi Osawa

Mario Sergio Almeida Muniz

Marise Gonçalves de Oliveira

Paulo Marcel de Souza Leite

Rui Alexandre Sibilio

COMISSÃO CIENTÍFICA

Prof Dr Andreia Aparecida Barbosa

Prof Msc Abigail Deolinda Lunelli Pinto

Prof Msc Adelmo Magalhães de França

Prof Msc Agenor de Faria Junior

Prof Msc Carlos Eduardo Pinto

Prof Msc Mario Sergio Almeida Muniz

3


PADI - JUNHO 2014-1

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO 03

RESUMOS 03

INDÍCE DE RESUMOS

01 – LIDERANÇA: RELAÇÃO LÍDER E LIDERADO 07

02 - PODER DA LIDERANÇA 14

03 – LIDERANÇA: RELAÇÕES E INFLUÊNCIAS NO MUNDO ORGANIZACIONAL

23

04 - EXPORTAR É PRECISO: OS BENEFÍCIOS DA EXPORTAÇÃO PARA A ECONOMIA DO BRASIL

28

05 - EXPORTAR É PRECISO: COMÉRCIO EXTERIOR, OS PRINCIPAIS TRIBUTOS, AS SUAS PRINCIPAIS BARREIRAS E A IMPORTÂNCIA DE EXPORTAR

35

06 - GESTÃO DA QUALIDADE: EVOLUÇÃO E IMPORTÂNCIA 41

07 - A NECESSIDADE DE UMA GESTÃO DA QUALIDADE EFICAZ PARA MANTER-SE NO MERCADO

47

08 - MUDANÇA ORGANIZACIONAL: COMUNICAÇÃO, FACILITADOR NO PROCESSO DE MUDANÇA

54

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PADI - JUNHO 2014-1

09 - VISÃO AMPLIADA DOS BENEFÍCIOS QUE COMPÕEM OS PRODUTOS

61

10 – PRODUTO: A PRINCIPAL VARIÁVEL CONTROLÁVEL 67

11 – MARKETING: 4 “Ps”, DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS E PROCESSOS

74

12 - ABORDAGEM CONTINGENCIAL: ADAPTAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL À ESTRATÉGIA

81

13 – ADMINISTRAÇÃO: NOVOS MODELOS ORGANIZACIONAIS E ABORDAGEM CONTIGENCIAL

89

14 - TEORIA DA CONTINGÊNCIA: UMA MANEIRA RELATIVA DE ORGANIZAÇÕES SE ADEQUAREM AO MUNDO

94

15 - PROCESSOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 103

16 - A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 111

17 - PROCESSO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: GERENCIANDO A CADEIA DE SUPRIMENTOS

120

18 - MUDANÇA ORGANIZACIONAL 129

19 - AS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS PLANEJADAS PARA A SOBREVIVÊNCIA DAS ORGANIZAÇÕES

137

20 - AS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS NO CONTEXTO GLOBAL 145

21 - VANTAGENS E BENEFÍCIOS DO PLANO DE CARREIRA 153

22 - PLANEJAMENTO DE CARREIRA: DEFINIÇÕES E BENEFÍCIOS 158

23 - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: UMA CONTRIBUIÇÃO PARA

ATINGIR METAS E DECISÕES MAIS ACERTADAS 162

24 - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES 168

25 - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ALIADA AOS INTERESSES DAS PESSOAS E DA ORGANIZAÇÃO

175

26 - ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO NA GESTÃO DE LOGÍSTICA 180

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PADI - JUNHO 2014-1

27 - TÉCNICAS DE GESTÃO E EMPREENDEDORISMO: ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO NA GESTÃO DE LOGÍSTICA

195

28 - ÉTICA NA NEGOCIAÇÃO: NATUREZA MORAL E PROFISSIONLISMO 205

29 - ÉTICA NA NEGOCIAÇÃO 214

30 - ÉTICA NA NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL 225

31 - ORGANIZAÇÃO E GERÊNCIA: QUADRO DE FUNCIONÁRIOS 232

32 - PLANO DE MARKETING: CONCEITOS E ESTRATÉGIAS 236

33 - O PAPEL DO GESTOR NA ADMNISTRAÇÃO PÚBLICA 243

34 - O GESTOR NA ADMINISTRAÇAO PÚBLICA 251

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PADI - JUNHO 2014-1

APRESENTAÇÃO

O Ensino Superior tem o desafio de promover atualizações profissionais e a busca

do conhecimento é de suma importância à qualidade do ensino e do reconhecimento dos

esforços individuais dos alunos para ampliar o número de diplomados. Assim demonstrar

a importância do programa de iniciação científica para o estudante do curso superior é

também papel desafiador considerando a necessidade de complementar e melhorar a sua

análise crítica, maturidade intelectual, compreensão da ciência e possibilidades futuras

tanto acadêmicas como profissionais.

O caderno de Práticas Administrativas envolve publicações dos Cursos de

Administração, Gestão de Recursos Humanos, Logística e Processos Gerenciais,

enfatizando a gestão empresarial como premissa para o desenvolvimento social e

econômico. Porem adota uma metodologia de trabalho que possibilite aos educando

momentos de descobertas prazerosas e não de angústia em relação a esta ferramenta da

aprendizagem.

Os estudos apresentam como base a revisão bibliográfica na área de gestão, cujos

objetivos são encontrar caminhos plausíveis para se obter uma avaliação significativa,

bem como verificar o conjunto de medidas tomadas para atingir objetivo da aprendizagem dos discentes, analisando os desafios que perpassam, buscando

perspectivas inovadoras para uma aprendizagem satisfatória. Acredita-se que este é um

processo que contribui para a formação de profissionais capacitados na área de gestão

empresarial como premissa para o nosso desenvolvimento social e econômico.

Cabe ressaltar que o mercado necessita de profissionais críticos, inovadores,

integrados à contemporaneidade e às possibilidades que ela anuncia para todas as áreas.

Para o Ensino Superior, isso se traduz em busca de uma nova fórmula. Os alunos em

nossas salas de aula já exigem isso.

Carlos Eduardo Pinto

Organizador

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PADI - JUNHO 2014-1

RESUMOS 01 – LIDERANÇA: RELAÇÃO LÍDER E LIDERADO

Alana Larissa Muniz Araújo¹;

Cleize Lorendi Nunes¹; Daniella Safenraider¹;

Heloise da Silva Cassiano¹; Mirian Santiago Dias¹;

Murilo Gonçalves Alves¹; Samara Gonçalves Martins¹; Thais Danielly Gomes Silva¹;

Vandiele da Cruz¹; Rui Alexandre Sibilio²;

Camila Santos3; RESUMO Este texto tem como objetivo esclarecer o significado de “Liderança” e a “Relação entre líder e liderados” nos dias atuais, onde é necessário um estudo para poder entender os métodos de como liderar pessoas com sucesso. Assim, este trabalho tem a intenção de justificar diversas teorias classificadas em teorias de traços de personalidade, situacionais e sobre estilos de liderança, cada qual com características próprias, pesquisadas no decorrer dos tempos por grandes autores, que procuraram definir as características, o comportamento e a influência nessa relação entre líder e seus liderados. Analisando essas teorias é possível observar que elas possuem fundamentos distintos, mas que são fundamentais para a formação de um líder disposto a trabalhar em conjunto com sua equipe, promovendo satisfação em ambas as partes, definindo metas e objetivos de qualidade e alcançando ótimos resultados para o crescimento conjunto da organização. Palavras-Chave: Liderança; Influência; Poder; Autoridade.

1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. 2 Graduado em Psicologia (UNIP). Pós graduado em psicoterapia (USP). Atua nas áreas da psicologia clínica e consultoria empresarial. Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.

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PADI - JUNHO 2014-1

3 Graduada em Comunicação Social (UNISO). Licenciada em Letras pela Universidade de Anhanguera (UNIDERP). Especialista em Psicopedagogia pelas Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.

INTRODUÇÃO

O conceito ou significado de liderança ainda é um dos temas mais estudados por

profissionais do ramo quando se quer entender a relação de líderes e liderados. Para se

chegar ao que atualmente entendemos como liderança, foram criadas diversas teorias,

tais como: Teoria dos Traços, dos Estilos de Liderança autocráticos, democráticos e

liberais, entre outras.

A liderança está presente em todos os tipos de organização, seja em instituições,

na educação, no esporte, na política e até mesmo na família. Sua influência está

relacionada no processo de comunicação humana para a realização de metas a serem

atingidas.

O líder pode despertar dois conceitos distintos sob seus liderados: a motivação ou

o desinteresse; isso ocorre devido as suas exigências impostas e o modo no qual ele

relaciona-se em seu cotidiano, deve buscar a satisfação e o desenvolvimento dos seus

colaboradores através de uma relação envolvendo conhecimento de causa, humildade,

respeito e carisma para que não venha a ocorrer o mal desenvolvimento da sua própria

organização. O sucesso de um líder depende da sua total interação nas habilidades

técnicas, conceituais e humanas, que deve ser aplicada em diversos grupos hierárquicos

dentro da empresa.

Nessa relação é necessária a confiança de ambas as partes, pois o progresso de

uma empresa não depende apenas do fundador, também é necessário o interesse dos

funcionários para que haja o sucesso primordial em todos os setores, assim a empresa

evolui trazendo benefícios para o seu público-alvo.

Portanto, este estudo tem como objetivo buscar respostas e um amplo caminho

para a convivência nas equipes, mostrando as principais e mais conceituada teorias e

divergências do ramo.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 ENFOQUES DA LIDERANÇA

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PADI - JUNHO 2014-1

De acordo com CHIAVENATO (1999), enfatiza que existe uma diferença entre

liderança como uma qualidade pessoal e a liderança como função. Já MACCOBY (1997)

define liderança com base em quatro grandes funções: pôr em funcionamento uma

política, conceber uma estratégia, mobilizar equipes e fazer alianças criando uma cultura

de empresa que seja motivadora.

HOLLANDER (1978) conceitua liderança como um processo que envolve

relacionamento de influência em duplo sentido orientado principalmente para o

atendimento de objetivos mútuos, tais como aqueles de um grupo, organização ou

sociedade. Portanto, segundo o autor, a liderança não diz respeito apenas ao cargo do

líder, mas também requer a cooperação de outras pessoas. O destaque é a liderança

como um processo de dupla via entre líder e liderados.

HEIFETZ (1999), afirma que frequentemente liderança e autoridade são dois

conceitos conflitantes. Muitas pessoas em cargos de autoridade não sabem exercer a

liderança. Outras a exercem sem autoridade, simplesmente pelo fato de identificarem um

problema em determinado setor e terem condições de mobilizar as pessoas as pessoas

para solucioná-lo.

Segundo VERGARA (1999), administradora e pedagoga, a liderança está

associada a estímulos, incentivos que podem motivar as pessoas para a realização da

missão, da visão e dos objetivos empresariais. Como funções importantes do líder, a

autora aponta perscrutar o ambiente externo, estando atenta a mudanças; contribuir para

a formação de valores e crenças organizacionais dignificantes para satisfação das

pessoas; e ser hábil em clarificar problemas.

BASS (1990) assinala que uma pessoa não se torna um líder pelo fato de possuir

uma determinada combinação de traços, mas o padrão de características pessoais do

líder que deve manter um relacionamento que seja relevante às características, atividades

e objetivos dos seguidores.

Finalmente BERGAMINI (1994) considera que todas as teorias conservam o

denominador comum de que a liderança envolve duas ou mais pessoas e se trata de um

processo de influência exercido de forma intencional por parte do líder sobre seus

seguidores. A autora situa como desafios centrais da liderança: motivar, inspirar,

sensibilizar e comunicar.

Para BRYMAN (1992) a teoria dos traços tem a premissa de que os líderes

possuem traços de personalidade que os auxiliam em seu papel. De acordo com esse

enfoque, o indivíduo já nasce líder.

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PADI - JUNHO 2014-1

Três grandes tipos de traços:

Fatores físicos: têm relação com as características físicas do indivíduo,

como altura, energia, peso, aparência física e idade.

Habilidades: inteligência, fluência verbal, escolaridade e conhecimento são

tidos como características facilitadoras da liderança.

Aspectos da personalidade: moderação, introversão, extroversão,

dominância, ajustamento pessoal, autoconfiança, sensibilidade interpessoal e controle

emocional são as características mais atuantes na aceitação ou não de um líder.

2.2 ESTILOS DE LIDERANÇA

Para LICKERT (apud BERGAMINI,1994) existem dois estilos de chefia que

representam os extremos entre participação e submissão: a liderança orientada para o

empregado, com maior envolvimento dos subordinados e a liderança orientada para a

produção, na qual os empregados apenas seguem as determinações da chefia. A

variação entre os graus de autocracia e democracia é apresentada em quatro padrões:

Sistema 1: relação com pouca interação, baseada no medo e na

desconfiança, com alto controle no topo da organização.

Sistema 2: existe alguma confiança na relação. Os objetivos são

estabelecidos no topo da organização, porém há algum controle em nível mais

intermediário.

Sistema 3: os chefes confiam nos subordinados, mas não totalmente.

Algumas decisões podem ser tomadas pelos subordinados, que são recompensados e se

sentem responsáveis pelo alcance dos objetivos na organização.

Sistema 4: os chefes têm confiança total nos subordinados, que participam

das decisões dentro da organização, havendo envolvimento no estabelecimento e no

alcance dos objetivos. Há comunicação entre todos os níveis e entre colegas.

Segundo ROBBINS (1999) foram realizados estudos sobre o comportamento dos

líderes com o objetivo de identificar características relacionadas com a eficácia e de

definir os estilos de liderança:

Estrutura inicial:extensão em que um líder define seu papel e o dos

subordinados para a realização de metas.

Consideração: relações de trabalho caracterizadas por confiança mútua,

respeito às ideias dos subordinados e interesse por seus sentimentos.

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PADI - JUNHO 2014-1

De acordo com CHIAVENATO (2012) a teoria mais conhecida que explica a

liderança por meio de estilos de comportamento, sem se preocupar com as características

pessoais de personalidade do líder, refere-se a três estilos de liderança: autoritária, liberal

(laissez-faire) e democrática. White e Lippitt fizeram uma pesquisa para analisar o

impacto provocado por esses três diferentes estilos de liderança em quatro grupos. A

direção de cada grupo era desenvolvida por líderes que utilizavam estilos diferentes.

Liderança autocrática: o líder centraliza as decisões e impõe suas ordens

ao grupo. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustação e agressividade,

de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem formação de

grupos de amizade. Embora aparentemente gostasse das tarefas, não demonstraram

satisfação com ralação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença

física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam

seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.

Liderança liberal: o líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o

totalmente à vontade e sem controle algum. Embora a atividade dos grupos fosse intensa,

a produção foi medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações,

perdendo-se tempo com discussões voltadas mais para motivos pessoais do que

relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco

respeito ao líder.

Liderança democrática: o líder conduz e orienta o grupo e incentiva a

participação democrática das pessoas. Houve formação de grupos de amizade e de

relacionamentos cordiais entre os meninos. Líder e subordinados passaram a desenvolver

comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e

seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de

responsabilidade e de comprometimento pessoal, além de uma impressionante integração

grupal, dentro de um clima de satisfação.

Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram maior quantidade de

trabalho produzido. Sob a liderança liberal não se saíram bem quanto à quantidade e

quanto à qualidade. Com a liderança democrática, os grupos apresentaram um nível

quantitativo de produção equivalente à liderança autocrática, com uma qualidade de

trabalho surpreendentemente superior.

2.3 RELAÇÕES ENTRE LÍDER E LIDERADOS

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PADI - JUNHO 2014-1

Para CHIAVENATO (2001), a liderança é uma função das necessidades

existentes numa determinada situação e consiste numa relação entre um indivíduo e um

grupo. A relação entre líder e subordinados repousa em três generalizações, a saber:

a. A vida para cada pessoa constitui uma contínua luta para satisfazer

necessidades, aliviar tensões e manter o equilíbrio.

b. A maior parte das necessidades individuais, em nossa cultura, é satisfeita

por meio de relações com outros indivíduos ou grupos sociais.

c. Para todas as pessoas, o processo de usar relações com outros

indivíduos é um processo ativo – e não passivo – de satisfazer necessidades. Em outros

termos, a pessoa não espera passivamente que a relação capaz de proporcionar-lhe os

meios de satisfazer uma necessidade ocorra naturalmente, mas ela própria procura os

relacionamentos adequados para tanto ou utiliza aqueles relacionamentos que já existem

com o propósito de satisfazer suas necessidades individuais.

Esse conceito repousa numa relação funcional em que um líder é percebido por

um grupo como o possuidor ou o controlador dos meios para a satisfação de suas

necessidades. Assim, segui-lo pode constituir para o grupo um meio para aumentar a

satisfação de suas necessidades ou de evitar sua diminuição. O líder surge como um

meio ou instrumento para a consecução dos objetivos desejados por um grupo. Nesse

sentido, o líder é um estrategista que sabe indicar os rumos que as pessoas devem

seguir.

Segundo BURNS (1978), líderes e seguidores elevam um ao outro a níveis mais

altos de moralidade e motivação. Esse tipo de influência aumenta o grau de

conscientização e envolvimento e ativa a busca da auto-realização.

FIEDLER (1967) propõe que o desempenho da liderança depende então da

organização quanto dos atributos do próprio líder. Exceto talvez em casos pouco comuns,

é simplesmente insignificante falar-se de um líder eficaz ou de líder ineficaz; pode-se

simplesmente falar de um líder que tende à eficácia numa situação particular e ineficácia

em outras. Se quisermos aumentar a eficácia organizacional e grupal, temos que

aprender não apenas a desenvolver líderes mais eficazmente, como também a construir

um ambiente organizacional no qual o líder possa desempenhar-se bem.

De acordo com BERGAMINI (2005), o líder passa a ser visto favoravelmente pelo

seu seguidor. Por outro lado, o líder também precisa estar motivado para tanto e isso

significa necessariamente querer liderar. O verdadeiro líder solicitado pelo grupo precisa

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PADI - JUNHO 2014-1

ser eficaz a ponto de manter o grupo coeso, de interpretar aquilo que está ocorrendo e

fixar, assim, a melhor direção a seguir. Isso é o que esperam dele os seus seguidores.

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A inconstância em relação às teorias que exemplifiquem o real teor de líder e

liderança nunca parou de ser pesquisado, o que por sua vez, se estende até a atualidade.

O estudo retratou algumas das principais teorias que são consideradas

fundamentais no princípio da formação de um líder, fornecendo informações necessárias

para o processamento de uma metodologia a ser adotada pelo profissional administrativo.

Portanto, foi possível analisar que a liderança não deve focar somente na figura

do líder, mas também em seus liderados e em toda a subjetividade de cada indivíduo. Ela

está associada em saber lidar com todo tipo de situação, independente do grau de

gravidade de qualquer problema eventual que surgir, seja ele, simples ou complicado,

procurando sempre agir em prol da solução e dos objetivos requeridos e idealizados pelo

líder do grupo ou da empresa. É saber conviver, direcionar e conduzir as pessoas de

acordo com cada comportamento e estilo individual ou coletivo, dando prioridade ao

diálogo, ao conhecimento e principalmente ao respeito mútuo na relação de ambos.

REFERÊNCIAS BERGAMINI, C.W. Motivação e liderança: uma questão de estilo.Editora Atlas. 2005.

CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração. Editora: Makron Books. 2002.

FLEURY, M.T.L. Liderança, poder e comportamento organizacional. Editora: Gente.

2002. MACCOBY, M. O líder e a liderança. Editora: Gente. 2002.

HOLLANDER, E.P. O líder e a liderança. Editora: Gente. 2002.

HEIFETZ, R. Motivação e liderança: uma questão de estilo.Editora Atlas. 2005.

ROBBINS, S.P. Teoria dos estilos de liderança. Editora: Gente. 2002.

BURNS, J.M. Teorias de liderança. Editora: Gente. 2002.

FIEDLER, F.E. Motivação e liderança: uma questão de estilo. Editora Atlas. 2005.

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PADI - JUNHO 2014-1

02 - PODER DA LIDERANÇA

Anderson Ferreira Ribeiro1; Egle Pedroso Paulino da Silva1;

Eliton Pontes Azevedo 1; Everton Patrik Jorge1;

Gustavo Andre do Prado1; Jessica Lira1;

Jhonatan Alves Silva1; Lucas Cabral1;

Rui Alexandre Sibilio2; Camila Santos3;

RESUMO A liderança é tratada de forma objetiva dando ênfase para os administradores em função de seu papel, a amostra de resultados experimentais onde a eficácia e eficiência do grupo e a organização são profundamente influenciadas pelas atividades do líder. O estilo comportamental os pequenos fenômenos são causados pela liderança, Influenciando diretamente toda equipe. As abordagens elaboradas nesta resolução estudam as perspectivas registradas em artigos científicos de grandes nomes das teorias administrativas. Trata-se nas fundamentações teóricas as sínteses e abreviações sobre os tópicos mais influentes no mercado atual, gerência e liderança, a personalidade do líder, sua função e seu papel motivacional assim como os diversos tópicos. Palavras Chave: Liderança, grupo, empresa. 1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. 2 Graduado em Psicologia (UNIP). Pós graduado em psicoterapia (USP). Atua nas áreas da psicologia clínica e consultoria empresarial. Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira. 3 Graduada em Comunicação Social (UNISO). Licenciada em Letras pela Universidade de Anhanguera (UNIDERP). Especialista em Psicopedagogia pelas Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.

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PADI - JUNHO 2014-1

1 INTRODUÇÃO

O foco principal da liderança é o processo de influenciar, criar ações que facilitem o

movimento de um grupo rumo a metas comuns e compartilhadas em todos os tipos de

organizações humanas, seja nas sociedades, empresas, empreendimentos, clubes ou

departamentos.

Conhecer a natureza humana e saber conduzi-las, é liderar, pois além de envolver

pessoas ela também envolve a distribuição do poder entre os líderes e os membros do

grupo.

“O líder é a pessoa que de perto atende às normas e aos valores do grupo. Essa

conformidade da a ela a mais alta posição, que atrai as pessoas e implica o direito de

assumir controle do grupo” (HOMANS 1950)

A linha de pesquisa utilizada são autores conceituados, como: (CHIAVENATO, LAS

CASAS, FREEMANTLE, SPECTOR, BERGAMINI).

O resumo da pesquisa nos mostra que o líder através de ações obtém da

corporação e das pessoas o respeito, estabelecendo e desenvolvendo uma direção aceita

por todos. A ausência de um líder na empresa acarreta dificuldade para o grupo trabalhar.

A esse respeito, Lobos (1978:299-310) assinala que “o verdadeiro líder prescinde da

relação de dependência, em que a influência resulta de algum tipo de temor, por parte do

profissional, de que o poder coercitivo venha a ser exercido pelo superior”.

Hoje em dia, a qualidade do líder é reconhecida universalmente. Basicamente, o

líder deveria além de servir de exemplo, possuir e talvez, até mesmo personificar as

qualidades esperadasou requeridas em seu grupo de trabalho.

O estudo sobre liderança tem por finalidade conhecer a relação de trabalho e a

motivação que o líder tem em uma empresa. O objetivo deste trabalho é realizar um

estudo sobre o poder de um líder em seus fatores de influenciar.


2.1 OS CONCEITOS DE LIDERANÇA

Primeiramente sem liderança não há organização. “Liderança” é a capacidade de

liderar, conduzir, é uma forma de dominação baseada no prestígio e aceita pelos

dirigidos. “(dicionário Aurélio). E também, segundo o dicionário, “o indivíduo que chefia,

comanda ou orienta em qualquer tipo de ação, empresa ou linha de ideias”, dotado de

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PADI - JUNHO 2014-1

uma inteligência superior ou mística, como muitos pensam. Liderança é um atributo nato

no indivíduo e uma habilidade a ser desenvolvida por qualquer pessoa que assim o

desejar. Mas o que entendemos sobre Liderança?

Toda atividade praticada por uma pessoa, conduz ações e influenciam o

comportamento de outros, pois o líder deve possuir o objetivo de se comunicar, mostrar

sua visão aos seus subordinados, ser confiante, e estar sempre aprendendo com os

acontecimentos gerados dentro e fora da organização.

Segundo Heifetz (1999, p. 62), afirma que a liderança e autoridade são conceitos

conflitantes, pois muitas pessoas em cargo de autoridade não conseguem exercer a

liderança, ao contrário de outras que exercem sem autoridade.

Chiavenato (1994, p. 146) define liderança como sendo “um processo que

influencia e induz o que uma pessoa exerce sobre outras, conforme a necessidade e

situação, que as levam a realizar um ou mais objetivos”.

"Liderança é um conjunto de práticas observáveis que podem ser aprendidas”.

(Kouzes e Posner, 1999). Desafiar o processo; inspirar uma visão compartilhada;

capacitar os outros para agir; modelar o caminho; encorajar o coração é algumas dessas

habilidades.

2.2O PERFIL DO LÍDER

Conforme a literatura levantada por vários pesquisadores o papel desempenhado

pelo líder dentro da Organização nos últimos tempos, tem buscado trazer uma

necessidade maior de desenvolver cada vez mais ambientes produtivos. Ao comparar os

diferentes estilos da liderança, serão apontadas algumas contestações no perfil do líder.

Las Casas (1993) aponta os três estilos de liderança mais comuns nas

organizações. Através dele é possível comparar as diferenças entre um e outro. Embora

aparentemente as empresas estejam mais avançadas e abertas às mudanças no cenário

competitivo é bastante comum se deparar com líderes autocráticos, despreparados como

na liderança livre e poucas vistas com líderes democráticos.

Estes estilos variam conforme o líder. No estilo de liderança autocrático, Las

Casas (1998, p. 44) define “o administrador é quem dá as ordens”, de modo a centralizar

toda a tomada de decisão ocasionando ambientes desfavoráveis as equipes de trabalho.

Esse tipo liderança é ultrapassado embora ainda exista. Na liderança democrática, Las

Casas (1998, p.44) cita que “o administrador procura orientar o grupo a encontrar si

mesmo, a solução para seus problemas, fazendo-o participar e decidir na direção da

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PADI - JUNHO 2014-1

melhor solução”. O autor relata que o gerente não deixa de consultar as pessoas em

determinadas situações, mesmo assim, a decisão final é dele. O estilo de liderança livre é

definido como um estilo voltado para a liberdade, onde a gerencia não envolve

diretamente nas tomadas de decisões, e procura manter seus colaboradores motivados e

com autonomia. Os estilos de lideranças podem ser classificados de diversas maneiras,

no contexto atual deve-se buscar caracterizar um estilo que melhor se adapte, com a

realidade da organização. As abordagens mais recentes sobre o tema liderança podem

ser focadas de acordo com quatro teorias: teoria de atribuição de liderança, liderança

carismática, liderança transacional versus transformacional e liderança visionária,

conforme Robbins (1998).

Segundo CHIAVENATO (2003) as teorias sobre estilos de liderança são teorias

que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos

seus subordinados. A abordagem dos estilos de liderança se refere aquilo que o líder faz,

isto é, o seu estilo de comportamento para liderar.

A teoria mais conhecida refere-se a três estilos de liderança: AUTOCRÁTICA (o

líder centraliza as decisões e impõe suas ordens ao grupo, desenvolvendo a

agressividade, tensão, frustração e nenhuma espontaneidade do grupo, impedindo o

relacionamento interpessoal entre eles. O trabalho só se desenvolve com a presença do

líder), LIBERAL (o líder delega totalmente as decisões ao grupo, deixando-os sem

controle, apesar da intensidade de suas funções a produção tornava-se medíocre.

Imperava-se o individualismo agressivo e pouco respeito ao líder.), e DEMOCRÁTICA (o

líder conduz e orienta o grupo incentivando a participação democrática das pessoas. Líder

e subordinados desenvolveram comunicações espontâneas, francas e cordiais. Houve

uma grande integração grupal dentro de um clima de satisfação).

2.3A DIFERENÇA ENTRE LÍDER E GERENTE

Segundo Penteado (1969, p. 1), o líder pode ser definido como “[...] pessoas que

vão à frente para guiar ou mostrar o caminho, ou que precede ou dirige qualquer ação,

opinião ou movimento”.

Para Hersey e Blanchard (1986, p. 105) a liderança é um desencadeador de

potencialidades.

O líder é considerado um exemplo de dois domínios, domínio da área pessoal (bom

nível de conhecimento para saber realizar uma auto liderança e autogestão exemplar) e o

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PADI - JUNHO 2014-1

domínio da área social (precisa conhecer novas pessoas e saber lidar com todos os

elementos que envolvam o relacionamento).

“A liderança é, de certa forma, um tipo de poder pessoal. Através da liderança uma

pessoa influencia outras pessoas em função dos relacionamentos existentes (...)”

(Chiavenato).

Complementando a idéia central de Chiavenato, Heifetz (1999 p.62), um dos

autores mais lidos na atualidade afirma:

“Liderança e autoridade são dois conceitos conflitantes. Muitas pessoas em cargos

de autoridade não sabem exercer a liderança. Outras a exercem sem autoridade,

simplesmente pelo fato de identificarem um problema em determinado setor e terem

condições de mobilizar as pessoas para solucioná-lo.”

A inúmeras questões no nosso dia-a-dia que nos fazem criar estigmas familiares,

sociais ou psicológicos. Uma delas é atravessada pelos séculos: a liderança.

Há várias diferenças que indicam a relação entre subordinados em relação aos

superiores, a partir de algumas diferenças destacadas é possível identificar qual perfil se

adapta nas organizações atualmente. Las Casas (1998, p.42) defende que “o gerente

centralizado já não encontra espaço na empresa moderna”. Hoje em dia os “gerentes”

bem-sucedidos, elaboram uma filosofia mais transparente, que constrói o sucesso nas

organizações, como cita Freemantle (1992, p. 19)

Para trabalharem com eficiência, os empregados precisam sentir que suas

contribuições individuais e de equipe são apreciadas, que suas ideias para o sucesso

futuro são respeitadas e entendidas. Precisam obter informações sobre o progresso

empresarial e também departamental. Precisam entender os verdadeiros problemas que

fazem frente à organização e também a seu departamento. Precisam saber o que o chefe

tem em mente, o que pensa sobre eles, sobre seu progresso ou falta dele. Precisam de

informações sobre como melhorar o desempenho. (FREEMANTLE, 1992, p. 19).

O autor acima relaciona a necessidade do gerente em dar retorno aos seus

colaboradores, fazendo com que todos participem, ajudando a estimular a criatividade. O

autor cita que o funcionário além de contribuir individualmente deve ser sentir que o seu

trabalho está sendo apreciado, tanto de forma individual como em equipe, necessitando

de perspectivas de crescimento profissional. O que se percebe na maioria das vezes é

que o gerente poda seus colaboradores não incentivando a equipe, não dando espaço

para que todos possam participar em conjunto já a liderança moderna é totalmente

contrária na percepção do autor, embora haja diferentes contextos acerca da liderança.

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PADI - JUNHO 2014-1

Hoje se formam grades administradores, que estão aprendendo a todo instante na

teoria e na pratica como gerenciar e ganhar espaço no mercado de trabalho, trazendo o

escasso e o útil para televisão, propagandas de Marketing, que cada vez mais inovadoras

e criativas estão ganhando seus clientes, pessoas com extrema competência técnica,

cada vez mais aprofundada em uma única coluna da administração fazendo minar

empresas com a força do seu mercado. Há gerência cada vez mais vista em grandes

bancos, em empresas multinacionais, mas o sucesso absoluto só vem através de um

corpo onde a espírito de liderança, que faça pessoas se mover não apenas em função de

um salário, mas com um objetivo, pois se sentem parte da empresa, pessoas que vestem

uma camisa para defendê-la, pessoas com sede e ambição, que aspiram aos objetivos,

pois se sentem motivados e impulsionados para fazer resultados com esmero daquilo que

lhes é proposto.

Num balanço final, analisamos a necessidade de um espírito de líder e um espírito

de gerencia dentro das empresas, o carro chefe da empresa são resultados e é isso que

move o mercado, mas conduzir o carro requer um norteador que se mostre implacável,

que consiga apontar os caminhos, achar a harmonia entre as duas capacidades, a de

liderar e a de gerenciar, quando conseguimos olhar a frente e sonhar junto com a equipe

de colaboradores, conseguimos viver algo extraordinário, que consegue superar todas as

expectativas, o que devemos fazer é antes de mirar o norte, olhar dentro de nós e

descobrir que somos capazes de lapidar pessoas e move-las dentro dos nossos objetivos.

Um grande líder nada faz por mero impulso, mas com objetivos traçados e pessoas

que acreditem no seu foco age de forma segura e previdente se mostrando um

excepcional gerenciador de pessoas.

2.4 FUNÇÕES DO LÍDER

Essas funções estão relacionadas às atividades de manutenção do grupo; e as

funções que se referem às tarefas ou funções de solucionar problemas.

A abordagem funcional de liderança, também é chamada de “liderança centrada na

ação”. Onde função é uma ação de um conjunto de ações relacionadas que contribuem

para o desenvolvimento ou a manutenção de uma equipe.

Faz-se necessário explicar mais detalhadamente um pouco da função do líder e o

que é ser isso. Tejon (2006, p. 34) escreveu sobre as virtudes que um líder precisa

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PADI - JUNHO 2014-1

desenvolver para poder atuar de maneira eficaz e eficiente diante de sua equipe e entre

ela:

Aprender: o líder é o que aprende sempre em qualquer situação. Mesmo onde os outros

não enxergam nada, ele tira lições. Atender: o líder é o que desenvolve o prazer pelo

atendimento aos outros. O líder servidor. Acreditar: o líder crê para ver, ao contrário dos

comuns que precisam ver antes para crer. Animar: o líder é entusiasmado e entusiasma

Diffenderffer (2006, p.12) explica sobre a importância de influência que um líder

também deve obter sobre seus liderados e cita os desafios que são impostos a eles nos

dias atuais, para que consigam vencer as ameaças do mercado e da concorrência. Ele

deve analisar se suas atitudes ou palavras inspiram as outras pessoas a agirem da

maneira desejada e correta.

2.5 O PAPEL DO LÍDER NA MOTIVAÇÃO DO GRUPO

Muitos fatores motivam as pessoas no trabalho. Há fatores motivacionais gerados

diariamente por indivíduos que estão na empresa, e a partir do reconhecimento do líder já

se tem seu retorno, como um elogio, ou uma bonificação, fatores simples trazem a auto-

realização para os subordinados. A necessidade de ganhar dinheiro com certeza é um

dos fatores mais discutidos, mas, existem outras formas que podem ser tangíveis ou

intangíveis como benefícios. As teorias de motivação explicam porque as pessoas se

empenham no trabalho, além de outros tipos de comportamento relacionado que envolve

o desempenho, mais o foco em si, é em cima do desempenho no trabalho, por ser um fato

principal dentro da psicologia.

Para SPECTOR (2010) motivação é geralmente descrita como um estado interior

que induz um indivíduo a assumir certos comportamentos. Esse sistema de relação e de

cooperação se coordena para atingir as finalidades das organizações visando o lucro das

empresas. Tendo a ver com a direção, intensidade e persistência de um comportamento

ao longo do tempo, como exemplo um determinado funcionário pode decidir ir ao trabalho

em um determinado dia, em de ligar para a empresa dizendo que estar doente e fazer

outa coisa como ficar assistindo televisão, fazer compras ou visitar um amigo. Isso se

refere ao esforço que uma pessoa empenha na realização de uma tarefa; já na

persistência diz respeito ao continuo engajamento em um determinado tipo de

comportamento ao longo do tempo.

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PADI - JUNHO 2014-1

BERGAMINI (1982) complementa que: a vivencia humana traduz-se em constante

renovação, em movimentos contínuos, o indivíduo raramente está satisfeito consigo

mesmo e com seu nível de realização pessoal a cada degrau galgado na vida.

A motivação sempre foi e continuará sendo sintoma de vida psíquica que se move

em busca de algo, e jamais se poderá descrever um ser humano em toda a abrangência

de seu significado se tal aspecto fosse legado ao esquecimento “parece evidente que os

problemas de personalidade podem, às vezes, ser protestos em voz alta contra o

esmagamento da nossa psicologia, na nossa verdadeira natureza intima”.

A motivação e a liderança estão diretamente ligadas uma a outra. Se quem está na

liderança encoraja sua equipe e delega as tarefas de cada um claramente e

objetivamente, a equipe torna-se mais confiante. A motivação depende da intensidade

daquilo que se quer, causando um forte impacto na realização de metas e objetivos de

uma organização. Surge então o principal motivo da ligação entre liderança e motivação.

Robbins (2005, p.132) define a motivação como o resultado da interação do

indivíduo com a situação. Obviamente, as pessoas diferem quanto as suas tendências

motivacionais básicas. Mas o mesmo aluno que acha muito difícil ler um livro técnico por

mais de 20 minutos é capaz de devorar uma edição do Harry Potter durante uma tarde.

Para este estudante, a mudança na motivação é causada pela situação.

É o comportamento de um líder que define um bom andamento de uma

organização, aquele que não reconhece o trabalho do seu pessoal, deixa- os

desmotivados para a realização de próximas tarefas, atingindo diretamente os resultados

finais.

O líder que prima pela motivação do seu pessoal, contribui para o desenvolvimento

das pessoas no grupo, e na solução de problemas existentes em qualquer sociedade.

Cabendo ao líder a tarefa de incentivar o desenvolvimento dos liderados levando

os a questionar qual o seu verdadeiro papel dentro da organização, ele é capaz de lapidar

talentos existentes, aumentando à satisfação e consequentemente a produtividade. Um

líder deve extrair de seus colaboradores seu máximo, para isso, a motivação é a ponte

para interação do indivíduo com a sua tarefa. Nos dias atuais um líder não é apenas

aquele que delega funções ou supervisiona, ele é muito mais que isso, ele é o profissional

que irá treinar, desenvolver e capacitar equipes.

Quanto mais envolvido ele estiver melhor, pois sempre aplicasse no grupo sua

ética profissional, sua capacidade de realizar críticas construtivas para melhor

desempenho da empresa.

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PADI - JUNHO 2014-1

A motivação da equipe determina o futuro da empresa, e com essa ideia clara em

mente sabemos como extrair os bons resultados através da equipe, incentivar o

crescimento técnico e prático da equipe é preservar a harmonia e o bem estar do grupo.

O homem se motiva quando suas necessidades são todas supridas de forma

hierárquica, portanto é importante ressaltar que o líder contribui para a motivação e que a

motivação contribui para a produtividade do trabalhador.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Concluímos que toda a ação do líder tem como desafio atingir de forma segura e

previdente os resultados da equipe, pois são os princípios e os valores dos gestores que

refletem nas atitudes da empresa em sua forma geral, onde sempre há o desejo por maior

produtividade, bons relacionamentos e lapidação de talentos.

Observamos também que a centralização de trabalho não é benéfica para maioria

das corporações, evidente que existem exceções, porem a centralização promove uma

sobre carga desnecessária, além de mostrar aos subordinados a falta de confiança,

causando desmotivação no grupo. Se não houver essa motivação de lideranças, o grupo

se torna acuado e sem voz ativa nas decisões que precisam ser imediatas, então, é papel

do líder criar esta harmonia e liberdade para não perder e poder lapidar talentos da

empresa. Boas atitudes com liderados atrai impulso para os colaboradores onde todos se

especializarem em suas tarefas, promovendo uma energia positiva para resultados cada

vez mais eficientes e eficazes criando assim um grupo determinado.

Há muita disparidade quando pensamos em gerente e líder, constatamos por meio

de estudos que nem todo gerente é líder, e que todas suas atitudes negativas atraem um

impacto impresumível na vida profissional do colaborador, que por não ser compreendido

perde seu rendimento e sua libido em trabalhar.

Sendo assim, a pesquisa apoia uma análise no corpo empresarial, pois o poder do

líder de influenciar não está apenas nos resultados em curto prazo, nem a questões

financeiras, o gestor deve pensar também em fatores humanos e em projeção da

empresa para o futuro. O poder da liderança não tem fim, uma vez entendendo isso o

clima empresarial está entre as mãos de todos fazendo com que uma multidão se torne

uma equipe.

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PADI - JUNHO 2014-1

REFÊRENCIAS BERGAMINI, Cecília Whitaker. Psicologia aplicada à administração de empresas:

psicologia do comportamento organizacional. 3ª Edição. São Paulo: Atlas, 1982.

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Psicologia aplicada à administração de empresas: psicologia do comportamento organizacional. 4ª Edição. São Paulo: Atlas, 2010.

CHIAVENATO, Idalberto. TGA. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004

FREEMANTLE, D. Chefes incríveis: Como conseguir e manter credibilidade perante

seus subordinados e obter resultados. São Paulo: Makron Books, 1992.

HERSEY, P. BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores: A teoria e as

técnicas de liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.

LAS CASAS, A. L. Administração de vendas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1993.

SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizações. 3ª Edição – Editora Saraiva, 2010.

03 – LIDERANÇA: RELAÇÕES E INFLUÊNCIAS NO MUNDO ORGANIZACIONAL

Adriana Maciel Mendes1;

Caroline de Castro Pedroso1; Gabriel Rangel1;

Gabriela Luciene Ribeiro da Silva1; Gleice Aparecida dos Santos Moura1;

Isabelle Cristine Costa Zanella1; Lorenzo Akira Zabalegui1; Pedro Ederson da Costa1; Willian Oliveira da Silva1;

Rui Alexandre Sibilio2; Camila Santos3;

RESUMO Este texto objetiva analisar e conceituar as relações estabelecidas entre o líder e suas influências nas organizações. Visa demonstrar os métodos utilizados para que as mesmas ocorram de forma satisfatória para ambos os lados. Por meio deste entende-se que o desenvolvimento de um líder e a reciprocidade dos seus liderados não depende do individualismo de um ou de outro, mas sim, de um trabalho em conjunto.

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Palavras Chaves: Organização; Líder; Liderado; Gerenciamento. 1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. 2 Graduado em Psicologia (UNIP). Pós graduado em psicoterapia (USP). Atua nas áreas da psicologia clínica e consultoria empresarial. Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira. 3 Graduada em Comunicação Social (UNISO). Licenciada em Letras pela Universidade de Anhanguera (UNIDERP). Especialista em Psicopedagogia pelas Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.

INTRODUÇÂO

O uso da influência de um líder dentro de uma organização é importante

especialmente quando se trata de gestão de pessoas, relação líder e liderado.

Há duas maneiras distintas de se compreender e de se discutir liderança. Uma delas

é enfocando o processo, em cujo desenrolar há um papel a ser cumprido e uma

responsabilidade a ser assumida. Tudo indica que, nos dias de hoje, o que se necessita

para a pratica eficaz da liderança e motivação é de uma enorme flexibilidade para se lidar,

de um lado, com as incertezas de um ambiente cada vez mais mutante e, de outro, com

pessoas cada vez menos dispostas a aceitar ordens ou verdades indiscutíveis. As

habilidades exigidas incluem o exercício de uma autoridade continuamente posta á prova

e o equilíbrio entre ações enérgicas e pratica da negociação.

David McClelland (2005, p.101), psicólogo americano, afirma também que “a

liderança é tanto uma arte quanto uma ciência. Todos são líderes. E eu os encorajo a se

lembrar que todo mundo pode servir. O líder do futuro será cada vez mais um facilitador,

um especialista em pessoas e em criatividade. Ele atuará sempre no sentido de ajudar

suas equipes a superar limites e amar seu trabalho”.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 CONCEITO DE LIDERANÇA

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PADI - JUNHO 2014-1

Liderança é “uma interação entre pessoas na qual uma apresenta informação de um

tipo e de tal maneira que os outros se tornam convencidos de que seus resultados serão

melhorados caso se comporte da maneira sugerida ou desejada” (Jacobs, 1970, p.232).

Do mesmo modo para Maximiano (2008, p.277) “Liderança é o processo de conduzir

as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Liderança é

a realização de metas por meio da direção de colaboradores. A pessoa que comanda com

sucesso seus colaboradores para alcançar uma finalidade especifica é um líder”.

Assim como Fiedler (apud BERGAMINI, 1994, p.52) afirma que: “A liderança é, por

definição, um relacionamento interpessoal, no qual poder e influência são desigualmente

distribuído de tal forma que uma pessoa seja capaz de dirigir e controlar os seus próprios.

Em tal relacionamento, entre líder e seus membros, a personalidade do líder está pronta

para determinar, em grande parte, a medida em que ele pode influenciar o

comportamento do seu grupo.”

Já para Janda (1960, p.35) liderança é: “um tipo especial de relacionamento de poder

caracterizado pela percepção dos membros do grupo no sentido de que outro membro do

grupo tem o direto de prescrever padrões de comportamento na posição daquele que

dirige, no que diz respeito à sua atividade na qualidade de membro do grupo”.

2.2 LIDERANÇA X GESTÃO DE PESSOAS

Para Fischer (2002) o modelo de Gestão de Pessoas, é a forma que uma empresa se

organiza para gerenciar e orientar a conduta dos trabalhadores, sendo necessário que a

empresa se estruture definindo os princípios, as estratégias, as políticas e as práticas ou

processos de gestão, para assim inserir diretrizes e orientar os estilos de atuação dos

gestores na relação gestor e aqueles que trabalham.

Para Gil (2001) o gestor de pessoas tem que exercer o papel de líder, sendo

necessário que os trabalhadores sintam-se como colaboradores e não como

subordinados apenas, para assim aderirem aos objetivos, políticas e missão da

organização, uma vez que liderança é a forma de direção com base no prestigio pessoal e

na aceitação daqueles que serão liderados.

“O envolvimento do indivíduo e do gerente na avaliação é uma tentativa muito forte.

Nessa alternativa o gerente funciona como o elemento de guia e orientação, enquanto o

funcionário avalia o seu desempenho em função a retroação fornecida pelo gerente. O

gerente fornece todos os recursos ao funcionário (...) e cobra resultados, enquanto o

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PADI - JUNHO 2014-1

funcionário fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do gerente.”

(CHIAVENATO, 2005, p. 228).

Ainda para Chiavenato (2005) um método moderno de conciliar o gerente e o

funcionário onde ambos participem para um objetivo comum dentro da organização para

avaliar é utilizar a APPO (Avaliação Participativa por Objetivos).

2.3 O PAPEL DO LÍDER NA MOTIVAÇÃO

Para Gil (2001) a motivação é a força que incentiva as pessoas a agir, o resultado de

necessidades não satisfeitas, essas por sua vez, são essenciais e não podem ser

estabelecidas por outra pessoa, sendo que o líder precisa estar apto para identificar essas

necessidades e criar condições para que tarefas atribuídas e o ambiente de trabalho

sejam capazes de satisfazer o liderado. Ainda transmite ao líder recomendações para

inspirar na motivação de seus liderados, como valorizar as pessoas, reconhecer seus

avanços, encorajar iniciativas, oferecer incentivos, enriquecer as funções com tarefas

mais difíceis e não trabalhos tediosos, delegar autoridade com definição precisa do nível

de autoridade, fazer avaliações e promover mudanças.

Casado (2002) também afirma que a motivação é como um impulso à ação, uma

necessidade ou tendência, e por ser um impulso ou necessidade, origina-se no interior

dos indivíduos, sendo assim sugere que é algo impossível para os gestores realizar.

Expõem que é necessário entender os aspectos internos do ser humano para os gestores

determinar a importância dos aspectos motivacionais das pessoas no trabalho. Declara

que o gestor tem o papel de sempre identificar o que orienta o comportamento de seus

subordinados, deve adquirir a natureza intrínseca e individual da motivação da energia

que se encontra dentro de cada um para ser compatível com os objetivos da organização

e com o crescimento de cada indivíduo de seu grupo de trabalho.

2.4 BENEFÍCIOS DA MOTIVAÇÃO

Mayo (2003) resume os benefícios da motivação com indicadores dos níveis do

mesmo, eles são: porcentagens de atritos, níveis de absenteísmo comparados às normas

do setor, níveis de qualidade e retrabalho, quantidade de sugestões para melhorias,

satisfação do funcionário e pesquisa sobre o “estado de espirito” e pesquisa das razões

que levam as pessoas a deixar o trabalho.

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PADI - JUNHO 2014-1

Para Casado (2002, p.257) “a motivação tem sido vista como uma saída para

melhorar o desempenho profissional no que diz respeito tanto à produtividade quanto à

saúde organizacional e a satisfação dos trabalhadores”.


Com base nos tópicos que foi descrito, a liderança apresenta influência que o líder

exerce sobre seus liderados, a partir de uma relação interpessoal, onde ele dirige e

controla ações para o alcance de um objetivo em comum.

A liderança pode ser alcançada de duas formas, quando o grupo identifica em um dos

membros características de um líder, ou quando um membro do grupo se autodenomina

líder, por perceber que possui as características de um líder.

O líder gerencia e direciona os funcionários com a pretensão de alcançar os objetivos

estabelecidos, tanto para a organização quanto individuais, procurando um melhor

aproveitamento do desempenho dos colaboradores para benefício da organização.

A motivação não é tão simples como parece, pois vem do interior do outro, é uma

necessidade satisfeita, mas é fundamental que o líder motive seus liderados, tem que

estar atento a essas necessidades no âmbito de trabalho, conhecê-las, entendê-las e criar

condições capazes de satisfazê-las influenciando da melhor forma possível para benefício

tanto do indivíduo como para a organização.

Com a motivação do funcionário há uma melhora no seu desempenho, o nível de

qualidade do trabalho aumenta, com isso o cliente se sente satisfeito, ocorre o aumento

da produtividade, beneficiando o profissional e a organização.

REFERENCIAS BERGAMINI, C. W.: Liderança – Administração do Sentido (1O ed.). São Paulo:

Editora Atlas S. A., 1994.

CASADO, Tânia. As pessoas na Organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.

CHIAENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

FISCHER, André Luiz. As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.

GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São

Paulo: Ed. Atlas, 2007.

JACOBS, T. O., Leadership and exchange in formal organizations, Alexandria, VA:

Human Resources Organization, 1970.

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JANDA, K. F., Towards the explication of concept of leadership in terms of concept of power, U. S. A., Human Relations, 1960.

MAXIMIANO, Antônio César Amaru, Teoria Geral da Administração. Da Revolução Urbana a Digital. São Paulo: Atlas, 2008.

MAYO, Andrew. O valor humano da empresa. Tradutora Julia Maria Pereira Torres. São

Paulo: Prentice Hall, 2003.

MCCLELLAND e BURNHAM, David C. e David H. Liderança e Motivação. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2005.

04 - EXPORTAR É PRECISO: OS BENEFÍCIOS DA EXPORTAÇÃO PARA A ECONOMIA DO BRASIL

Caroline Teixeira Guilherme; Job Ribeiro Lemos Filho; Juliana Silva de Oliveira;

Mayara Pereira Dias; Vanderson Gonçalves Rosa;

Adelmo Magalhães de França2. RESUMO Será exposto através do trabalho a seguir uma abordagem referente ao comércio exterior, fazendo-se necessária a explanação de suas diversas e abrangentes definições, cabe salientar que estudos sobre o mesmo foram mais intensificados a partir das décadas de oitenta e principalmente noventa, independente das mais diversificadas visões a respeito do comércio internacional, um ponto comum entre todas essas ideias deve ser considerado, o fato do mesmo agregar benefícios tanto para o país que exporta, quanto para o país que importa. Palavras Chave: Comércio. Globalização. Competitividade.

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1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduado em Economia (FECAP). Mestrado em Economia (PUC-SP). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.

1INTRODUÇÃO

Com o avanço das grandes navegações iniciou-se um processo impassível, que

transformou o mundo, a globalização. Esse processo permitiu a interação entre os povos

da Terra e um intercâmbio de conhecimentos, de pessoas e principalmente de produtos.

De acordo com Maia, (2006, p. 22) o progresso dos meios de comunicação e de

transporte tornando-os mais rápidos, seguros e econômicos permitiu um grande

desenvolvimento da economia internacional, transformando o mundo hoje em uma Aldeia

Global.

Atualmente, nenhum país dispõe de todos os recursos naturais para seu sustento,

por isso, faz-se necessário importar de outra nação aquilo que é escasso ou inexistente

em seu país para suprir as necessidades e principalmente os anseios da população.

Lopes & Gama (2010, p. 179) define o comércio internacional como o conjunto de

operações realizadas entre os países, onde há intercambio de bens e serviços ou

movimento de capitais.

Segundo Maia (2006, p. 20) os fatores que tornam o comércio internacional uma

necessidade são:

Desigual distribuição das jazidas minerais em nosso planeta;

Diferença de solos e climas, que diversifica a produção agrícola dos países;

Diferença dos estágios de desenvolvimento econômico.

A crescente integração dos países, fez com que o comercio exterior se tornasse

maior. No entanto, Ludovico (2012, p. 17) afirma que o país não se deu conta da

importância da internacionalização de suas empresas. O problema reside em uma

mudança de mentalidade que ainda não ocorreu.

Segundo Keedi (2011, p. 21) o comércio exterior também é movido por

relacionamentos entre os países, os quais vão além dos motivos matérias, podendo estar

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PADI - JUNHO 2014-1

relacionado a motivos comerciais em que a compra e venda faz parte de um conjunto

mais abrangente de contatos e ações entre os países.

Diante do exposto, o presente trabalho busca explorar os principais tópicos que

envolvem o comércio mundial. Sob a ótica de vários autores, buscamos identificar os

principais benefícios que a exportação trás para economia de um país, os desafios e as

soluções para o Brasil se tornar um país competitivo no mercado internacional.


2.1.História da exportação Brasileira

“Da proclamação da República a meados do século XX, o comércio exterior

brasileiro limitou-se fundamentalmente à exportação de produtos agrícolas e a importação

de bens manufaturados” (LUDOVICO, 2012, p. 5)

Políticas de comércio exterior adotadas no Brasil: (LUDOVICO, 2012, p. 6 e 7)

A partir de 1967, estratégia de exportação, crescimento do PIB. Criação de incentivos

fiscais à exportação e liberação de importações. Inicio de utilização de entrepostos e

drawback.

Período de 1993 a 2000: abertura comercial, superávits e déficits na balança

comercial, crise cambial, crescimento das importações e das exportações de produtos

manufaturados.

Período de 2001 a 2005: ritmo acelerado das exportações e diminuição das

importações, com ajustes de mercado, superávit comercial e envolvimento acentuado

na logística, problemas de infraestrutura operacional.

Período de 2006 a 2008: excelente desenvolvimento nestes três anos com um

crescimento de quase 90% nas exportações e 30% nas importações, apesar de todos

os problemas de infraestrutura que afetaram consideravelmente a logística

operacional.

Período de 2009/2010 nestes dois anos o país teve uma oscilação natural de queda e

recuperação em razão dos problemas causados mundialmente pelos problemas

econômicos dos Estados Unidos.

No primeiro semestre de 2011 as exportações encerraram o período com de US$

118,3 bilhões e as importações US$ 105,3 bilhões, resultados igualmente recordes.

Achtschin &Carneiro (2014) aponta que com a Medida Provisória nº 1.911-8, de 29 de

julho de 1999, deu sinais de que o comércio exterior tornaria-se uma prioridade da política

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PADI - JUNHO 2014-1

brasileira. No entanto, ao longo do tempo percebeu-se que a política comercial do País

persistia como detalhe menor das políticas de estabilização monetária.

2.2 Problemas para exportação dos produtos brasileiros

Ludovico, (2012, p. 7) salienta que as exportações têm realmente contribuído para a

economia do país, mas nem tanto como poderia ter sido, principalmente devido as taxa de

câmbio, juros e gargalo logístico.

“O comércio internacional, na maioria dos países, é realizado por uma pequena parte

das empresas existentes, isso porque a complexidade dos negócios internacionais requer

uma organização mais sofisticada, capaz de arcar com gastos e investimentos mais

elevados.” (LUDOVICO, 2012, p. 9).

Para Ludovico (2012, p. 17) há excessiva burocracia, regras fiscais e tributárias, falta

de infraestrutura adequada para que a logística possa ser aplicada de forma rápida e

moderna.

2.3. Medidas que devem ser tomadas para aumentar as exportações brasileiras

Diante do exposto, Ludovico (2012, p. 17) expõe que “é necessário que se

desburocratize o sistema de comércio exterior no Brasil, principalmente as normas

internas para a exportação, e também que desonerem de tributos os produtos brasileiros

exportados”.

Maia (2006, p. 36) assegura que o governo deve criar condições para atrair

investimentos, reduzir gastos, oferecer juros baixos para a compra de equipamentos e dar

segurança de retorno para o capital estrangeiro aplicado no país.

Vazquez (2007, p. 177 e 178) afirma que nossa política de comércio exterior deve

atentar para vários fatores como trabalhar a imagem do Brasil no exterior, negociar

acordos com países industrializados, incentivar a exportação de produtos manufaturados

com alto valor agregado.

Ainda de acordo com Vazquez (2007, p. 177 e 178) deve-se incentivar o exportador

reduzindo impostos, fixar regras, reduzir práticas burocráticas incentivar a

internacionalização e praticar uma política cambial realista.

Para Maia (2006, 37 e 38) também é necessário formar capital humano, isto é

melhorar a educação do trabalhador, dando escolaridade desde a alfabetização até o

ensino profissional.

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PADI - JUNHO 2014-1

É fundamental uma abertura democrática das decisões políticas nesse domínio,

com maior envolvimento do Legislativo nas políticas e decisões sobre o tema. A

democratização do comércio exterior do Brasil traria mais transparência, legitimidade e

previsibilidade. Além de propiciar um ambiente mais favorável para que o Brasil possa

aumentar sua participação no comércio internacional. (ACHTSCHIN &CARNEIRO, 2014)

2.4. Benefícios da exportação

Vazquez (2007, p. 177) diz que do ponto de vista da economia nacional, o principal

motivo para exportar é obter recursos para pagamento das importações necessárias a

sua vida econômica. Além de o país obter divisas, absorve tecnologia e alcança maior

produtividade.

Segundo Maia (2006, p. 36 e 37) a maioria dos capitais, advindos da exportação, traz

também tecnologia (know how), o que permite produzir mercadorias melhores e de custo

menor. Há geração de empregos e aumento de receita de divisas.

Concomitantemente, Vazquez (2007, p. 178 e 179) expõe os seguintes fatores:

Exportação como uma exigência de política econômica nacional.

A necessidade de gerar divisas para comprar os produtos que não produzimos

aqui, a importação de equipamentos de tecnologia avançada e até mesmo a

formação de reservas para aquisição de mercadorias que, por motivos

estratégicos, se deseja importar.

Lucro nas vendas externas;

Forma de evitar sazonalidades nas vendas internas, o empresário pode aumentar

seu leque de compradores, selecionando-os no exterior, de maneira a não perder

suas receitas.

O produtor for exportation, tem excelente prestígio junto aos consumidores. Ao fixar

sua marca no exterior, o empresário certamente desfrutará de mais conceito junto

ao mercado nacional.

A exportação, além de atender ao interesse do vendedor, virá ao encontro do

próprio interesse das nações que é o de comprar no exterior aquilo que não produz

internamente.

De acordo com Keedi (2011, p. 24) as exportações” tem como efeito o crescimento do

emprego, resultando em mais renda disponível na economia, podendo provocar o

aumento da capacidade de consumo da população como um todo. Impulsionando a

economia como do país.”.

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PADI - JUNHO 2014-1

2.5. Tópicos diversos relacionados ao comércio exterior

A exportação pode ser direta quando é feita pelo próprio fabricante, ou indireta,

quando é realizado por um terceiro. Ou seja, o fabricante vendeu uma mercadoria no

mercado nacional ao futuro exportador. (KEEDI, 2011, p. 23)

Drawback é a isenção de impostos com a finalidade de promover a exportação. Ou

seja, um exportador que importa matéria-prima para confecção de mercadorias que serão

exportadas, está isento de pagar os impostos aduaneiros sobre a matéria-prima. (MAIA,

2006, p. 41)

As ZPE’s (Zonas de Processamento de Exportação) são áreas geográficas com limites

definidos. Elas são isentas de impostos internos e sua produção é considerada como se

tivesse sido efetuada no exterior. Portanto, são áreas de livre comercio com o exterior.”

(MAIA, 2006, p. 43)

Com a criação da OMC, as barreiras ao livre comércio estão sendo gradativamente

eliminadas. Essa situação favorece as grandes empresas, porque elas têm produção em

larga escala, o que reduz custos e torna as mais competitivas. (MAIA, 2006, p. 112)

De acordo com Vazquez (2007, p. 204) “câmbio é uma operação financeira que

consiste em vender, trocar ou comprar valores em moedas de outros países ou papéis

que representem moedas de outros países”.

O exportador firma um contrato de câmbio com a instituição financeira que recebe os

recursos, e se compromete a entregar o equivalente em moeda nacional ao valor recebido

em moeda estrangeira. (LOPES & GAMA, 2010, p. 260)


Pode-se assim concluir que todo país necessita comercializar com outros países,

porém, são as mais diversificadas e variadas questões, barreiras impeditivas, que

dificultam um desenvolvimento maior e mais ágil a essa área do comércio internacional,

barreiras essas que podem ser entendidas como uma lei, regulamentos ou quaisquer

práticas governamentais que imponham restrições ao comércio exterior, tais pontos

devem ser analisados e estudos de forma assim a serem sanados para que não afetem,

por exemplo, no valor final de um produto.

Além das barreiras acima citadas, as empresas que já atuam no comércio exterior

ainda encontram diversos desafios, tais como: distâncias geográficas, tecnológicas,

culturais, conflito de legislações, moedas, idiomas, além das dificuldades internas, como:

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PADI - JUNHO 2014-1

uma logística deficiente em todos os seus meios, exigências burocráticas e principalmente

a atual política cambial.

É necessário buscar estratégias que possam vir a garantir a inclusão de novas

empresas no comércio exterior, visando buscar a diminuição dos conceitos negativos que

muitas dessas têm ao tentar dar os primeiros passos na busca de adicionar seus produtos

no mercado externo.

O comércio internacional vem desempenhando um papel de suma importância no

equilíbrio e desenvolvimento de nossa economia, o mesmo agrega diversos benefícios e

como consequências de tal desenvolvimento do país todos passam a ganhar: empresas,

instituições, trabalhadores e consumidores.

4 REFERENCIAS

ACHTSCHIN, Arruda Vieira Leonardo. Carneiro, Magalhães Motta da Igor. A

democratização da política de comércio exterior no Brasil: o caminho a seguir. 16 abr.

2014. Disponível em:

<http:/www.aduaneiras.com.br/noticias/noticias/artigos_texto.asp?ID=2540822&acesso=2

> . Acesso em: 20 abr. 2014

KEEDI, Samir. ABC do comércio exterior: abrindo as primeiras páginas. 4ª edição.

São Paulo. Aduaneiras, 2010.

LOPEZ, Cortiñas Manoel José. GAMA, Marilza. Comércio Exterior Competitivo. 4ª

edição. São Paulo: Aduaneiras, 2010.

LUDOVICO, Nelson. Logística Internacional. 3ª edição. São Paulo: Saraiva, 2012.

MAIA, Mariz de Jayme de. Economia Internacional e Comércio Exterior. 10ª edição.

São Paulo: Atlas, 2006.

VAZQUEZ, Lopes José. Comércio Exterior Brasileiro. 8ª edição. São Paulo: Atlas,

2007.

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PADI - JUNHO 2014-1

05 - EXPORTAR É PRECISO: COMÉRCIO EXTERIOR, OS PRINCIPAIS TRIBUTOS, AS SUAS PRINCIPAIS BARREIRAS E A IMPORTÂNCIA DE EXPORTAR

Adriana Paula de Asevedo¹; André Gustavo Silva¹;

Arielly Rodrigues Guimarães¹; Daniela Tiemi Sakano Neves¹;

Francisca Aldenice Silva Nunes¹; Adelmo Magalhães de Franca²

RESUMO O objetivo deste resumo é poder esclarecer o que é comércio exterior e relatar como exportar é preciso e importante para a nossa economia, mostrando o que motiva o relacionamento entre outros países e detalhando os principais tributos incidentes no comércio exterior. Através de pesquisas realizadas utilizando livros de diversos autores foram feitas análises que detectaram os tipos de barreiras existentes que impedem, de certa forma, transações entre alguns países. Também se busca ao longo desta pesquisa identificar quais são as principais barreiras encontradas pelas empresas nacionais frente ao comércio internacional. Essas chamadas políticas de barreiras tiveram início no século vinte e estão presentes nas práticas comerciais até hoje. Existe um órgão que é capaz de gerenciar os acordos multilaterais e atualmente este órgão está responsável pelo comércio internacional, mas mesmo assim existem muitos empecilhos que dificultam a entrada das empresas nacionais no setor. Palavras Chave: Comércio Exterior; Importância de Exportar; Barreiras. 1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduado em Economia (FECAP). Mestrado em Economia (PUC-SP). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.

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1 INTRODUÇÃO

Desde o tempo antigo, com os povos do Oriente Médio, começou a se desenvolver

a troca de mercadorias. Já no Brasil as trocas de mercadorias internacionais só

começaram a partir do século XIX, com produtos de origem agrícola, pois as indústrias

brasileiras só vieram a se desenvolver bem mais tarde.

O processo de globalização avança cada vez mais e a interdependência

econômica entre os diversos países do mundo é cada vez maior, mas os investimentos na

área de produção tecnológica ainda são insuficientes, comparando com a mão de obra

disponível, que poderia ser mais bem aproveitada se existisse um sistema de educação e

qualificação profissional, assim também buscar a melhoria na infraestrutura e na

burocratização.

Ao ser analisado o aspecto da chamada “Era Global” acarretou algumas

dificuldades de entendimento, a maior delas em questão estava em como lidar com o

fenômeno e com os mais variados tipos de significados que têm sido atribuídos ao

mesmo. De acordo com BERTO, André Rogério, no Comércio Exterior a “Era Global”

trouxe junto consigo alguns efeitos positivos e outros negativos, um bom exemplo desses

efeitos negativos podemos encontrar nas práticas desleais de comércio (que são aquelas

que têm como finalidade desestimular ou eliminar a indústria local). De maneira geral

desde que nos colocamos frente a “Era Global” o mundo nunca mais foi o mesmo, pois o

fenômeno da globalização teve e tem até hoje reflexos dos mais diversos tipos e nas mais

diversas áreas.

Como o desenvolvimento do comércio exterior fica em maior cargo do governo,

cabe a este fornecer subsídios para que os novos campos de produção evoluam, para

assim obter visibilidade e competitividade lá fora. Cabe ao governo também algumas

atribuições como o estabelecimento de normas e diretrizes intranacionais, onde as

empresas devem seguir, acatando e observando essas normas e procedimentos impostos

não só pelo governo, mas as exigências com quem se está negociando.

Para reger o fluxo de produção e serviços no mundo, foi criado a “Organização

Mundial do Comércio” (OMC) e o “Acordo Geral sobre Tarifas e Comércio” (GATT) –

General Agreement on Tariffs and Trade – que serve de tribunal para assuntos de

exportação, importação entre outros países. Esse “Acordo Geral sobre Tarifas e

Comércio”, visava à libertação da economia mundial, com o objetivo de elevar a produção

e o emprego em consequência do aumento de fluxo de mercadorias transacionadas entre

os países. Outros órgãos têm como um de seus encargos promover o desenvolvimento

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PADI - JUNHO 2014-1

social e econômico dos países mais pobres, garantindo que o livre comércio não seja

restrito à eles, tentando assim criar uma certa igualdade de direitos entre todas as nações

do globo.

Apesar de tudo o que já foi acima citado; ainda há diversas barreiras que

desfavorecem o comércio entre diferentes países. Isto ocorre em decorrência às diversas

divergências encontradas no meio do caminho, tais como pesos e medidas, idiomas e

moedas.


2.1. Conceito de Comércio Exterior

Comércio Exterior segundo José Meireles de Souza (2009) é uma estrada de

duas mãos – exportação e importação –. Em países em desenvolvimento, embora as

exportações reflitam um bom indicador do desempenho dos fatores produtivos, cabe às

importações o ônus de contribuir para aquele desempenho.

De acordo com Lopez (2010), comércio exterior representa a relação comercial de

um país em específico com os demais, expressa em termos, as regras e normas internas,

ou seja, legislação, em função de propósitos, prioridades, limitações e exigências, visando

resguardar os interesses do país, preferencialmente sem colidir com as normas do

comércio internacional. A Expressão “Comércio Exterior” deve ser seguida do nome do

país referido, isto é, convém ser utilizada em alusão a um país específico (Exemplo:

Comércio Exterior do Brasil).

Não temos dúvidas de que as operações de comércio exterior formaram um

importante alavancador do crescimento positivo do PIB brasileiro no ano de 1993. As

exportações, notadamente na área automobilística, de minérios, de manufaturados e de

grãos contribuíram decisivamente para que o aumento deste fosse alcançado.

Ressaltando ainda, vale a pena lembrar que o comércio exterior é fundamental

para a manutenção da economia e o desenvolvimento de um país e é movido pelo

relacionamento entre países que precisam realizar a troca de mercadorias. É de suma

importância salientar que os relacionamentos transcendem na maioria das vezes motivos

materiais. Sua atividade econômica também é um fator de extrema importância, que de

acordo com o inter-relacionamento das nações cada vez mais profundo frente às

economias internacionais.

3. Exportação e sua Importância

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PADI - JUNHO 2014-1

Exportação é a venda de produtos ou serviços de uma empresa localizada em um

país para outra empresa que se localiza em outro país. Exportar classifica-se então como

o ato de enviar ao outro país mercadorias que foram produzidas em seu próprio país ou

em terceiros, que sejam de interesse do país importador, e que proporcionem às

envolvidas vantagens na sua troca ou venda. Exportar pode ser entendido então como a

saída de mercadorias para o exterior. A exportação é a atividade que proporciona a

abertura do país para o mundo. É também uma forma de se confrontar com os demais

parceiros.

“A Exportação de uma mercadoria se configura quando ela é disponibilizada ao

comprador estrangeiro em local e prazo estipulado em contrato de compra e venda

internacional” (LOPEZ e GAMA, 2005 Pág. 190).

Segundo Lopez (2011), ao abrir-se ao exterior a empresa desenvolve nova cultura

e aprimora seus métodos administrativos e organizacionais. Por outro lado, a

diversificação de mercado, consequência inevitável do desenvolvimento do processo

exportador, conduzirá ao aperfeiçoamento da estratégia mercadológica, à assimilação de

novas técnicas de produção e de comercialização e a utilização de planos de marketing

mais sofisticados.

A importância da exportação se dá na diversificação dos mercados, que deixando

de atuar apenas no mercado interno, passa a atuar também nos mercados estrangeiros

(mercado externo), isso faz com que aumente o leque de futuros compradores e em

consequência disto, reduz-se o risco de futuras crises. Pode-se ver também que outro

efeito da exportação é o aprimoramento dos recursos humanos, bem como os recursos

tecnológicos, pois a exportação exige produtos melhor elaborados e de melhor qualidade

para atender o mercado externo que é muito mais exigente.

Exportar é uma alternativa estratégica de desenvolvimento na medida em que

estimula a eficiência. O aumento da competitividade provoca o aparecimento de bens e

serviços cada vez melhorem, estabelecendo uma relação intrínseca entre aquele que

produz e aquele que consome que resulta no constante aprimoramento por parte do

produtor para conquista do consumido. As principais razões para exportação são busca

de maiores lucros, ampliação de mercados, novos produtos a serem ofertado, aumento da

produção e de produtividade, melhor utilização da capacidade instalada, aprimoramento

da qualidade, incorporação de tecnologia, impulso a capacidade inovadora, etc.

De maneira geral, do ponto de vista da economia nacional, o principal motivo para

exportar é obter recursos para o pagamento das importações necessárias a sua vida

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PADI - JUNHO 2014-1

econômica. O exportador, além de o país obter divisas, absorve tecnologia e alcança

maior produtividade.

4. As Principais Barreiras Existentes no Comércio Exterior

Na atualidade existem vários tipos de barreiras que dificultam o comércio entre os

diferentes países. Isso acontece porque estão presentes diversas diferenças entre um

país e outro, tais como: as diferenças entre pesos e medidas, os diferentes idiomas, a

diferença entre moedas, etc.

Existem também outros fatores que também são considerados barreiras, como os

subsídios (que é o dinheiro que o governo investe nas empresas com o intuito de reduzir

o custo final dos produtos), as tarifas (que é a taxa cobrada pela empresa e que é

indiretamente arrecadada pelo governo), as medidas sanitárias e fitossanitárias (são

necessárias para proteger a saúde e a vida dos humanos, dos animais e das plantas) e as

medidas antidumping (que ocorre quando preço de um produto cai muito abaixo em

relação ao mercado chegando a prejudicar a produção interna do país).

Existem tipos de Políticas de Comércio Exterior no Brasil, dentre elas pode-se

encontrar as “Barreiras Tarifárias” que são todos os impostos e contribuições diretamente

relacionadas com o fato de um bem entrar ou sair de um país. E as “Barreiras Não

Tarifárias” que são qualquer medida pública que não seja um direito aduaneiro e que

tenha por efeito criar uma distorção nas trocas comerciais.

De acordo com CARNEIRO. I. M. M, e ACHTSCHIN L. V. A, “é relevante notar

que, embora seja consensual que os impostos de importação (assim como outros tributos

de caráter regulatório) tenham hoje funções primordialmente extrafiscais, podendo ter

suas alíquotas elevadas ou reduzidas mediante ato normativo do chefe do Poder

Executivo, em razão de sua pouca relevância para o financiamento do Orçamento

Federal, a manutenção do tema sob a esfera tributária subsiste como herança dos tempos

coloniais.

A partir da década de 2000, com o ressurgimento das políticas industriais

desenvolvimentistas, é notável a maneira como as políticas comerciais seguem, também,

subordinadas às políticas econômicas de crescimento endógeno, as quais buscam gerar

vantagens competitivas e ganhos de escala para as indústrias nacionais, por meio de

estímulos financeiros e da proteção do mercado doméstico.

E CARNEIRO. I. M. M, e ACHTSCHIN L. V. A, ainda salientam que “é

fundamental que os profissionais do comércio exterior propugnem por uma abertura

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PADI - JUNHO 2014-1

democrática das decisões políticas nesse domínio, sobretudo por meio de participação

mais ativa de suas associações e de cobrança por maior envolvimento do Legislativo nas

políticas e decisões sobre o tema. A democratização do comércio exterior do Brasil traria

mais transparência, legitimidade e previsibilidade aos agentes econômicos, além de

propiciar a institucionalização de uma política de Estado, a qual resultaria em um

ambiente mais favorável para que o Brasil possa, finalmente, alçar-se ao lugar que lhe

cabe no comércio entre as nações”.

Considerações Finais

Esta pesquisa referente ao comércio exterior possibilitou um melhor entendimento

e uma melhor compreensão dos diversos fatores que influenciam direta ou indiretamente

nas relações comerciais. Através da leitura de artigos e de estudos realizados utilizando

materiais bibliográficos pode-se verificar a atual realidade em que se encontra o mercado

Brasileiro e a economia do país. De uma maneira geral foram abordados alguns temas,

porém o foco maior estava voltado para a importância de exportar e de importar, não

deixando de lado quais as barreiras que existem e de certa forma agem como agente de

dificuldade, tornando-se um empecilho. A via de duas mãos ajuda a compreender que um

país precisa realizar tanto a venda quanto a compra de mercadorias, pois nenhum país

tem tudo, algum dia ele vai precisar de algo. É também de suma importância salientar que

as relações amigáveis são fundamentais para o crescimento de todos, formando uma

união entre diversos países para que um possa contribuir para o crescimento do outro.

Referências Bibliográficas BERTO, André Rogério. Barreiras ao Comércio Internacional. Portal do Aluno, 2014.

Disponível em: <http://portal.unisep.com.br/mod/ resource/view.php?id=11717 3>. Acesso

em: 29 de abril de 2014 às 16h25.

CARNEIRO, Igor da Motta Magalhães. ACHTSCHIN, Leonardo Vieira Arruda. A Democratização da política de comércio exterior no Brasil: O caminho a seguir.

Aduaneiras, 2014. Disponível em: <http://www.aduaneiras.com.br/noticias/artigos/arti

gos_texto.asp?acesso=2&busca=tributos+incidentes&ID=25408422>. Acesso em: 29 de

abril de 2014 às 16h.

LOPES, José Vazquez. Comércio Exterior Brasileiro. 8ª Edição. São Paulo: Atlas, 2007.

LOPEZ, José Manoel Cortiñas; GAMA, Marilza. Comércio Exterior Competitivo. 4ª

Edição. São Paulo: Aduaneiras, 2011.

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PADI - JUNHO 2014-1

MEERHAEGHE, Marcel Alfons Gilbert van. Economia Internacional São Paulo: Atlas,

1980.

SOUSA, José Meireles. Fundamentos do Comércio Internacional. Volume 2. São

Paulo: Saraiva, 2009.

SOUSA, José Meireles. Gestão do Comércio Exterior. 1ª Edição. São Paulo: Saraiva,

2010.

06 - GESTÃO DA QUALIDADE: EVOLUÇÃO E IMPORTÂNCIA

Felipe Gonçalves da Silva1;

Hanna de Oliveira1; Mirtes Bezerra de Lima1;

Rebeca de Oliveira Nascimento1, Thayane Cristina de Lara Alves1;

Carlos Eduardo Pinto2. RESUMO O resumo que se segue, apresenta e discute as diferentes visões de conceituados escritores da área administrativa, com relação à gestão da qualidade ao longo do tempo. A princípio temos um conceito de qualidade, baseada em requisitos a serem satisfeitos, a qualidade constitui o conjunto de tais requisitos satisfeitos com a expectativa que se tem do produto ou serviço. Temos ainda uma evolução histórica do conceito de qualidade e de gestão da qualidade total, apresentando o antes e depois de cada processo, a definição das etapas e conceitos da gestão da qualidade, suas características, sua abordagem de forma estratégica e por fim sua importância para a empresa.

Palavras Chave: Qualidade. Gestão. 1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP.

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² Graduado em Administração (UFPR). Especialista em Administração de Marketing (FESP). Mestre em Administração pela Universidade de Extremadura (Espanha) reconhecido pela UFSC. Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.

1 INTRODUÇÃO

A gestão da qualidade tem sua importância para a empresa de forma que define os

requisitos para que se alcance a qualidade total, assim de suma importância também na

parte econômica empresarial. Este resumo visa esclarecer conceitos, analisar etapas e

procedimentos, e conjuntamente, compreender a evolução do termo qualidade de produto

ou serviço no que diz respeito ao ambiente empresarial, para que dessa forma seja-se

possível entender a definição de qualidade total no contexto atual.


2.1. DEFINIÇÃO DA QUALIDADE

De acordo com Bravo (2010), há que se ter sensibilidade ao tratar o assunto

de qualidade e definir corretamente Gestão da Qualidade. O conceito não pode ser

expresso apenas por uma variável. Por maior que seja seu valor econômico, há que

envolver o conjunto integrado pelo produto e seu contexto, o que inclui todo processo

produtivo correspondente, num sentido amplo.

Segundo Campos (2004), qualidade está diretamente ligada à sarisfação do

cliente interno ou externo. Portanto, qualidade é medida por meio das características da

qualidade dos produtos ou serviços finais ou intermediários da empresa.

A Norma Brasileira ABNT NBR ISO 9000 define qualidade como “grau no qual um

conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos”. Ou seja, para que um produto

ou serviço tenha qualidade, é fundamental saber a quem ele se destina e qual a sua

expectativa. A qualidade de uma organização, portanto, dependerá do grau de satisfação

de seus clientes com relação aos produtos ou serviços que ela oferece.

2.2 HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE QUALIDADE

Há várias classificações para os diversos períodos ou eras da qualidade. Garvin

(2002) estruturou-as em um formato bem aceito pelos especialistas da área. Cada uma

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das classificações tem suas peculiaridades e aqui serão adotadas como referencial para

descrição da história e evolução do pensamento da qualidade. São elas:

a) Inspeção;

b) Controle estatístico da qualidade;

c) Garantia da qualidade;

d) Gestão estratégica da qualidade.

a) Inspeção

Nos primórdios da era industrial e até meados do século XIX, quase tudo era

fabricado por artesãos, que ainda praticavam os procedimentos tradicionais e históricos.

As quantidades produzidas eram pequenas e havia participação do trabalhador em

praticamente todas as fases do processo. A inspeção era implementada segundo critérios

especificados pelo próprio artesão e sua pequena equipe de colaboradores. Era um

procedimento natural e corriqueiro.

De acordo com Garvin (1992), a inspeção formal só passou a ser necessária com o

surgimento da produção em massa e a necessidade de peças intercambiáveis. Com o

aumento dos volumes de produção, as peças não mais podiam ser encaixadas umas nas

outras manualmente: o processo exigia um grande grupo de mão-de-obra qualificada, era

caro e demorado.

No início do século XX, Frederick W. Taylor, conhecido como o criador da

“Administração Científica”, atribuiu maior legitimidade à atividade de inspeção, separando-

a do processo de fabricação e atribuindo-a a profissionais especializados (Taylor, 1990).

As atividades de inspeção se transformaram rapidamente em um processo

independente e associado ao controle da qualidade.

Porém, o controle de qualidade limitava-se à inspeção e às atividades restritas,

como a contagem, a classificação pela qualidade e os reparos. A solução de problemas

não era feita no mesmo departamento de inspeção.

b) Controle estatístico da qualidade

Nesse período, encontra-se os fundamentos, procedimentos e técnicas para tornar

a qualidade mais efetiva na produção, em todos os seus estágios. É nesse contexto que

se verifica o controle da qualidade no processo produtivo, via procedimentos estatísticos.

Segundo Garvin (1992), utilizou-se como procedimento estatístico o controle de

processo, que foi o fundamento para o desenvolvimento das demais técnicas. Ao

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PADI - JUNHO 2014-1

estruturar organizadamente as etapas que compõem a realização de um trabalho ou

tarefa, incluindo o seu fluxo, insumos, atividades realizadas e produtos geridos, é possível

obter muitas informações sistematizadas e perceber pontos críticos, oportunidade de

melhoria e, principalmente, as variações ou flutuações devidas as causas normais e as

devidas a causas anormais ou específicas.

Nesse período Demig (1990), com experiência na indústria bélica, durante a 2ª

Guerra Mundial, criou os quatorze pontos fundamentais para se ter sucesso

organizacional com qualidade:

1. Criar constância de propósito para a Melhoria de produtos e serviços

2. Adotar a nova filosofia de completamente diferente;

3. Acabar com a dependência da inspeção em massa;

4. Acabar com a insistência organizacional de adquirir e usar materiais,

escolhidos apenas com base no critério preços;

5. Melhorar constantemente e para sempre o sistema de produção e serviços;

6. Instituir o treinamento;

7. Instituir a liderança;

8. Afastar o medo;

9. Romper as barreiras entre os departamentos;

10. Eliminar slogans, exortações e metas destinadas à força de trabalho;

11. Eliminar as quotas numéricas;

12. Remover as barreiras ao orgulho de mão-de-obra;

13. Instituir um sólido programa de educação e retreinamento; e

14. Agir para consumar a transformação.

c) Garantia da qualidade

Após a II Guerra Mundial, a qualidade já conquistara seu lugar e passou a ser uma

disciplina bem aceita no ambiente organizacional, com técnicas específicas e resultados

efetivos e com profissionais especializados. Garvin (1992) afirma que os instrumentos na

profissão se expandiram para muito além da estatística. Quatro elementos distintos

passaram a fazer parte desta nova era: o custo da qualidade; o controle da qualidade

total, onde todos os departamentos organizacionais passaram a ser responsáveis pelo

sucesso do empreendimento; e que Feigenbaum (1994), definiu através de quatro

características:

1. Os processos de aperfeiçoamento da qualidade são contínuos;

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PADI - JUNHO 2014-1

2. Todo esforço é documentado, de forma que os empregados possam

visualizar onde, como, por que e quando suas atividades afetam a qualidade;

3. Tanto a gerencia como os demais empregados abraçam a ideia de

desempenhar suas atividades com qualidade; e

4. Aperfeiçoamento técnico e planejamento para oferecer inovações que

sustentam positivamente a relação cliente/empresa.

Além da engenharia da confiabilidade e da prática zero defeito, que foi o último

movimento importante da era da garantia da qualidade.

d) Gestão estratégica da qualidade

Ocorreu especialmente nas duas últimas décadas do século XX, onde a qualidade

passou efetivamente a ser percebida como uma disciplina de cunho estratégico, além do

seu viés tradicionalmente técnico. Foram elaborados oito princípios básicos para garantir

à qualidade:

1. Focalização no cliente – as organizações dependem dos seus clientes, devem

compreender as suas necessidades atuais e futuras e esforçarem-se por exceder as suas

expectativas;

2. Liderança – os líderes devem saber manter um ambiente interno motivador, de

modo a obterem a envolvência das pessoas para atingirem os objetivos previstos pela

organização;

3. Envolvimento das pessoas – as pessoas são a principal valia de uma

organização, o seu envolvimento permite que as suas aptidões sejam utilizadas em

benefício da organização;

4. Abordagem dos processos – quando as atividades e os recursos que lhes estão

associados são geridos por processos, os resultados desejados são atingidos de forma

mais eficiente;

5. Abordagem da gestão como um sistema – gerir processos inter-relacionados

como um sistema contribui para que a organização atinja os seus objetivos com eficácia;

6. Melhoria contínua – deve ser uma preocupação constante, com avaliação

sistemática do desempenho global da organização;

7. Abordagem fatual – decisões eficazes são baseadas na análise de fatos, dados,

informações, etc.;

8. Relações mutuamente benéficas com fornecedores – devem ser criadas

condições para ambas as partes criarem valor.

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Surgiram as legislações de defesa do consumidor, além de normas internacionais

amplas e aplicáveis na cadeia de interação cliente-fornecedor, como a família ISO.

Carpinetti, Couchick & Gerolamo (2010), citam as Normas ISO como um sistema

da qualidade pré-estabelecido, que se destina às empresas interessadas em implementar

um sistema de gestão da qualidade, seja por exigência de um ou mais clientes, para

alimentar a sua capacidade de atender aos requisitos dos clientes de forma sistemática

ou simplesmente, porque a empresa pretende melhorar a sua eficiência e eficácia no

atendimento de seus clientes.

As Normas ISO, constituem um modelo internacional para a qualidade, sendo um

dos requisitos básicos à implementação bem-sucedida de um processo de qualidade total.

Quando uma empresa possui o certificado ISO, significa que está organizada por um

padrão de qualidade de processos, e consequentemente, de seu produto, o que resulta

em garantia de qualidade para os clientes. Além de melhorar eficientemente, possui forte

probabilidade de redução em seus custos, o que resulta em preços mais competitivos.


A gestão da qualidade nas empresas possibilita a melhoria nos produtos e/ou

serviços oferecidos pela organização, de forma que se possa sempre estar em contínuo

melhoramento, uma vez que é um processo estratégico. Padrões como ISO (International

Organization for Standardization – ou Organização Internacional para Padronização), por

exemplo, oferece classificações, no campo da gestão da qualidade temos o ISO 9000.

O entendimento de todo o processo da gestão da qualidade na empresa

permite com entender sua importância para a organização, e também para o ambiente

externo e dessa forma capacita o profissional da área a tomar decisões coerentes e que

sejam benéficas para a organização, uma vez que envolve a aceitação do público e suas

exigências. REFERÊNCIAS ARAUJO, Luis César G. de. Organização, Sistemas e Métodos e as Modernas Ferramentas de Gestão Organizacional: arquitetura, benchmarking, empowerment,

gestão pela qualidade total, reengenharia. São Paulo: Atlas, 2001.

BRAVO, Ismael. Gestão da Qualidade em Tempos de Mudanças. 3. ed. São Paulo:

Editora Alínea, 2010.

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CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8.

ed. Minas Gerais: EDG, 2004.

CARPINETTI, Luiz C.R., MIGUEL, Paulo Augusto Couchick, GEROLAMO, Mateus

Cecílio. Gestão da Qualidade ISSO 9001:2008: Princípios e Requisitos. 3. ed. São

Paulo: Atlas, 2010.

DEMING, W. Edwards. Qualidade: a Revolução da Administração. Rio de Janeiro:

Marques-Saraiva, 1990.

FEIGENBAUM, Armand V. Controle da Qualidade Total. São Paulo: Makron Books,

1994.

GARVIN, David A; tradução de João Ferreira Bezerra de Souza. Gerenciando a

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PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: Teoria e Política. 2. ed. São Paulo:

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TAYLOR, Frederick Winslow; tradução de Arlindo Vieira Ramos. Princípios da

Administração Científica. 8.ed. São Paulo: Atlas, 1990.

07 - A NECESSIDADE DE UMA GESTÃO DA QUALIDADE EFICAZ PARA MANTER-SE NO MERCADO

Caroline Teixeira Guilherme1; Job Ribeiro Lemos Filho1; Juliana Silva de Oliveira1;

Mayara Pereira Dias1; Vanderson Gonçalves Rosa1;

Carlos Eduardo Pinto2. RESUMO Será apresentado através do estudo a seguir, aspectos gerais sobre a gestão da qualidade dentro das organizações. Ao se referir a qualidade, somos levados a associar

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PADI - JUNHO 2014-1

às características físicas de um produto que atende as nossas necessidades. No entanto, essa concepção está em desuso. Atualmente, a qualidade vai além daquilo que é percebido nos produtos, engloba a organização como um todo. Dessa forma as empresas têm buscado a certificação da qualidade por intermédio de entidades que à avaliam em sua amplitude. Através de uma gestão da qualidade eficaz a empresa pode fixar sua marca e se tornar referência no mercado. Palavras Chave: Competitividade. Percepção dos clientes. Excelência. 1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduado em Administração (UFPR). Especialista em Administração de Marketing (FESP). Mestre em Administração pela Universidade de Extremadura (Espanha) reconhecido pela UFSC. Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.

1 INTRODUÇÃO

Desde o início das grandes civilizações, a qualidade tem sido um item

inquestionável na escolha de um produto. No entanto, esse conceito de qualidade ganhou

novos significados ao longo do tempo. Com o processo da industrialização e da

globalização, a qualidade deixou de ser um diferencial e passou a ser obrigatório para

uma empresa manter-se no mercado.

“Com o passar do tempo à qualidade passou a ser feita através da satisfação dos

clientes.” (CARPINETTI et.al, 2010).

De acordo com Junior et.al (2010) “A qualidade passou a ser discutida na agenda

estratégica do negócio e o mercado passou a valorizar quem a possuía, e a punir as

organizações hesitantes ou focadas apenas nos processos clássicos de controle da

qualidade.”

Qualquer que seja o tipo de organização, a competição está presente. As

organizações têm usado a qualidade de modo estratégico nas suas diversas áreas para

serem competitivas. (OAKLAND, 1994)

Hoje, a qualidade não representa apenas aspectos palpáveis, a qualidade é definida

de acordo com as exigências e necessidades do consumidor.

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Para Junior et.al (2010) “A qualidade está relacionada as necessidades e aos

anseios dos clientes. Não importa fazer o melhor produto, se o que se faz não vai ao

encontro do consumidor.”

Oakland, (1994) diz que a qualidade é muitas vezes empregada com o significado

de excelência de um produto ou serviço. Devemos definir qualidade de modo que seja útil

em sua administração, precisamos incluir na sua avaliação as verdadeiras exigências do

cliente, suas necessidades e expectativas.

Junior et.al (2010) “Atualmente, a gestão da qualidade abrange uma visão macro da

existência humana, influenciando modos de pensar e de agir.”

Diante do exposto, o presente trabalho busca explorar os principais aspectos que

abrangem o conceito de qualidade nos dias atuais e a sua importância para as

organizações. Sob a ótica de vários autores, buscamos apresentar os principais métodos,

ferramentas e os órgãos que atestam a qualidade de uma organização.


2.1.Conceito

Junior et.al (2010) expõe que “são utilizadas como referencial para a descrição da

história e evolução do pensamento da qualidade, são: inspeção; controle estatístico da

qualidade; garantia da qualidade; gestão estratégica da qualidade.”

Segundo Paladini (2010) para a qualidade são apresentados vários conceitos, que

podem ser definidos de acordo com o gosto do cliente, a perfeição que o produto oferece

um produto ao cliente, a facilidade da fabricação, o funcionamento e as opções do

produto.

De acordo com Chiavenato (2004) existem dois conceitos de qualidade:

Qualidade interna é a maneira como a organização administra a qualidade dos seus

processos, produtos e serviços;

Qualidade externa é a percepção que o cliente tem a respeito do produto ou serviço

que compra e utiliza.

“Num sentido mais amplo o conceito de gestão da qualidade passou a significar

modelo de gerenciamento que busca a eficiência e a eficácia organizacional.” (JUNIOR

et.al, 2010)

2.2. Desenvolvimento organizacional

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PADI - JUNHO 2014-1

Chiavenato (2004) afirma que “a qualidade está constituindo uma forte vantagem

estratégica na conquista de clientes.”

“A organização que busca a qualidade estabelece um processo sistemático e

permanente de troca de informações e mútuo aprendizado.” (BRAVO, 2010)

Junior et.al (2010) “Os processos e modelos que fazem parte do universo da gestão

da qualidade possibilitam o incessante aprimoramento das empresas, que a todo instante

são impelidas a alterar suas sistemáticas e procedimentos na tentativa de obter maiores

níveis de competitividade.”

De acordo com Paladini (2010) Para melhorar as suas estratégias e satisfazer os

clientes o máximo possível, é importante à empresa pesquisar seu público e área onde

seu produto será oferecido e quais são os seus concorrentes.

A mudança de mentalidade provocada pela busca da qualidade é um diferencial na

vida do funcionário, tanto na área profissional quanto pessoal. (CHIAVENATO, 2004)

2.3.Métodos, técnicas e ferramentas

Paladini (2010) cita três ambientes da gestão da qualidade:

1. In-line é um ambiente que enfatiza a qualidade no processo da produção e é

caracterizado como um elemento utilizado para não se ter defeitos.

2. Off-line atua na parte externa da organização. As operações off-line são trabalhadas

em paralelo na linha de produção.

3. On-line é um ambiente focado na parte interna da empresa e totalmente

centralizadoras relações da empresa com o mercado.

A filosofia Kaizen(melhoria contínua) diz que “cada pessoa nunca deve estar

satisfeita com o que faz, mas deve sempre estar na busca constante do

aperfeiçoamento.” (CHIAVENATO, 2004).

Chiavenato (2004) aponta três importantes técnicas:

Benchmarking é processo continuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos

concorrentes para o aprimoramento organizacional;

Outsourcing é a terceirização planejada onde uma operação interna é transferida para

uma organização que consiga fazê-lo com qualidade superior;

Redução do ciclo de tempo é a redução ou simplificação de ciclos de trabalho e

eliminação de etapas improdutivas no processo, tornando o ciclo operacional mais

enxuto e rápido.

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2.4. Principais escritores

“A proposição básica de Deming é de que a causa de todo problema de qualidade

pode ser um componente da produção ou dos processos de produção.” Chiavenato

(2004)

Junior et.al (2010) “Os principais pontos da filosofia Deming são:

Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo;

Fornecer o treinamento no local de trabalho;

Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação.

Bravo (2010) aponta que os pontos dessa filosofia dotam a gestão da qualidade de

normas e funções que têm por objetivo ordenar, dirigir e controlar os esforços para

obtenção dos resultados.

“Feingenbaum foi um dos formuladores do conceito de controle da qualidade total. A

premissa básica está ligada a todas as funções e atividades da organização e não apenas

à fabricação e à engenharia.” (JUNIOR et.al, 2010)

Junior et.al (2010,) expõe que segundo Juran, a gestão da qualidade divide-se em três

pontos fundamentais denominados trilogia Juran: planejamento, controle e melhoria. Para

ele, os processos de negócio são a maior e a mais negligenciada oportunidade de

melhoria.

Philip Crosby está associado aos conceitos de Zero Defeito e fazer certo na primeira

vez. Para ele qualidade significa conformidade com as especificações, que por sua vez,

variam de acordo com as necessidades dos clientes. (JUNIOR et.al 2010)

Chiavenato (2004) explica que para Crosby a qualidade decorre da prevenção de

defeitos e não da correção dos mesmos. O único padrão aceitável é o trabalho perfeito e

sem acidentes.

2.5Entidades

Junior et.al (2010) “As legislações de defesa do consumidor, além de normas

internacionais amplas e aplicáveis na cadeia de interação cliente-fornecedor,

transformaram definitivamente o escopo da qualidade, consolidando-a em os pontos dos

negócios.

Junior et.al (2010) “A FNQ, entidade privada e sem fins lucrativos, busca a gestão

da qualidade nas organizações, seu objetivo é promover ações que visem o entendimento

pleno do modelo de gestão referenciado nos Critérios de Excelência.

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Chiavenato (2004) expõe que a FNQ apresenta rigor em seus critérios de avaliação,

os quais não são apenas critérios de bom desempenho, mas de excelência empresarial.

“Assim, o FNQ estimula a melhoria da qualidade da gestão das organizações

brasileiras, reconhecendo anualmente aquelas que se destacaram pela excelência da

gestão de suas práticas e respectivos resultados.” (JUNIOR et.al, 2010)

2.5.1. ISO – Organização Internacional de Normalização.

“Junior et.al (2010,) A ISO (Organização Internacional de Normalização) é uma

organização com o objetivo de facilitar, em nível mundial, a coordenação e a unificação de

normas industriais.”

Segundo Bravo (2010) “tem por objetivo promover o desenvolvimento da

normalização e de atividades mundiais relacionadas, facilitando o comércio internacional

de bens e serviços.”

Chiavenato (2004) afirma que para as organizações competirem no mercado

internacional, precisam ser certificadas pela ISO, pois é o que as empresas de todo

mundo exigem.

Para Carpinetti et.al (2010) a ISO ajuda as empresas a melhorar seus serviços e

satisfazer as necessidades e exigências do cliente, ao estabelecer as metas e parâmetros

de qualidade dos produtos como:

Desempenho técnico ou funcional

Facilidade ou conveniência de uso;

Disponibilidade;

Confiabilidade;

Mantenabilidade;

Durabilidade;

Conformidade;

Instalação e orientação;

Assistência técnica;

Interface com o usuário;

Interface com o ambiente;

Estética;

Conforme Bravo (2010) esses parâmetros “estabelecem os requisitos mínimos de

garantia da qualidade que permitem a auto avaliação nas organizações.”

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PADI - JUNHO 2014-1


Através do estudo apresentado, pode-se concluir que a qualidade deixou de estar

intrinsecamente associada às características do produto. As ações de todos dentro da

organização passaram a ser direcionadas à eficiência no processo produtivo, nas tarefas

administrativas, no ambiente organizacional, enfim, na organização como um todo,

tornando-se fator imprescindível para o sucesso empresarial.

No contexto da globalização, onde a concorrência passou a ser mundial, a

excelência dos produtos e serviços são aspectos fundamentais para as organizações

alcançarem a liderança do mercado nacional e a sua consolidação no mercado global.

Nota-se que tem sido grande o interesse das organizações em técnicas, métodos e

ferramentas para uma gestão da qualidade eficiente e eficaz. Pois nesse contexto,

encontram-se entidades como a ISO, que avaliam as empresas e a certificam com um

selo de qualidade, reconhecido internacionalmente.

A qualidade deve estar presente em todos os setores da empresa, desde as

atividades básicas até as mais complexas. No entanto, para que esse objetivo seja

alcançado é necessária uma mudança na mentalidade de todos os colaboradores, os

quais devem estar comprometidos para o aperfeiçoamento constante de todos os

processos.

4 REFERENCIAS BRAVO, Ismael. Gestão de qualidade em tempos e mudanças.3ª Edição. Campinas.

Alínea, 2010. CARPINETTI, Ribeiro César Luiz, et.al. Gestão da Qualidade ISO 9001 2008: princípios e requisitos. 3ª Edição. São Paulo. Atlas, 2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2ª Edição. Rio de Janeiro.

Elsevier, 2004.

JUNIOR, Marshall Isnard, Et.al. Gestão da Qualidade. 10ª edição. Rio de Janeiro. FGV,

2010. OAKLAND, S. John. Gerenciamento da Qualidade Total.3ª Edição. São Paulo. Nobel,

1994.

PALADINI, Pacheco Edson. Gestão da Qualidade: teoria e prática. 1ª Edição. São

Paulo. Atlas, 2010.

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08 - MUDANÇA ORGANIZACIONAL: COMUNICAÇÃO, FACILITADOR NO PROCESSO DE MUDANÇA

Adriana Paula de Asevedo¹; André Gustavo Silva¹;

Arielly Rodrigues Guimarães¹; Daniela Tiemi Sakano Neves¹;

Francisca Aldenice Silva Nunes¹; Carlos Eduardo Pinto²;

RESUMO O mundo está cada dia mais evoluído, e para que as organizações acompanhem tal evolução, precisam passar por um processo de mudança evitando o fracasso e em decorrência a morte. Muitas pessoas não tratam isso como um processo natural de transformação. Surgem então as dificuldades e é preciso saber lidar com a gestão de mudança. Em busca de soluções, alguns autores têm se empenhado em descobrir fatores que podem afetar e possibilitar o sucesso no processo. Salienta-se que a comunicação entre a empresa e seus colaboradores é um fator muito importante nessa mudança. No processo de transição é necessário levar em consideração o ambiente, tecnologia sem deixar de respeitar a cultura organizacional e dos colaboradores. Palavras-chave: Mudança Organizacional; Cultura Organizacional; Resistência a Mudança; Processo de Comunicação. 1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduado em Administração (UFPR). Especialista em Administração de Marketing (FESP). Mestre em Administração pela Universidade de Extremadura (Espanha) reconhecido pela UFSC. Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.

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INTRODUÇÂO

Nos dias de hoje tem-se falado muito em mudanças, as empresas precisam e tem

a necessidade de mudar para poder acompanhar as inúmeras transformações que o

mundo está passando. Buscar melhorias contínuas, agilidade, rapidez não somente para

competir, mas para sobreviver no mercado que está cada vez mais exigente.

Vale observar inúmeras propostas para adequação da empresa tais como

reformular o layout, rever qualidade total, administração estratégica, alterar a estrutura, da

tecnologia, do ambiente físico entre outras. É evidente que a mudança tornou-se aspecto

essencial para que as empresas resistam nesse mercado competitivo e que muda a cada

dia. Sabemos que o processo de mudança é constante e contínuo e para isso precisamos

também de planejamento.

Para tanto, o objetivo desta pesquisa é apresentar alguns conceitos de mudança

organizacional, apresentar abordagem planejadas e emergentes deste processo de

comunicação e os canais pelos quais ela se desenvolve conhecer principais fatores de

resistência, reações das pessoas entre a cultura, a comunicação e a mudança

organizacional.


2.1Conceito de Mudança Organizacional

“Conceituamos mudança organizacional como qualquer alteração significativa,

articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno e/ou externo a organização

que tenha o apoio e a supervisão da administração superior e atinja, integradamente, os

componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico”

(Araujo,2006 p. 254-255).

Para Daft, (2005 p. 269) a mudança organizacional é definida como a adoção de

uma nova ideia ou novo comportamento por uma organização.

O mesmo autor, Daft enfatiza que a mudança pode ser administrativa. “Ao observar

as tendências externas, padrões e necessidades, os administradores utilizam a mudança

para auxiliar a organização a adaptar-se a problemas e oportunidades externas. Quando

as organizações são surpreendidas, falhando na antecipação ou resposta a novas

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PADI - JUNHO 2014-1

necessidades, a administração é culpada.” Ele acredita que existem forças que atuam

para que essa mudança ocorra, sendo elas forças ambientais ou forças externas e forças

internas. Resumindo brevemente as forças ambientais ou forças externas têm sua origem

nos vários setores do ambiente, isso inclui clientes, concorrentes, tecnologia, forças

econômicas etc., e as forças internas provêm das atividades e decisões que são

realizadas dentro das empresas (Daft, 1999 p.44).

Para Nadler (1989), o gerenciamento da mudança é bem sucedido quando: a

organização consegue se promover do estado em que se encontrada para o estado

pretendido; o funcionamento da organização do estado futuro atende as expectativas, isto

é funciona como o planejado e a transição é realizada sem custos indevidos para a

organização e para as pessoas. Sendo um estado ideal buscado por muitas

organizações.

2.2Causas de Resistências à Mudança Organizacional

De acordo Oliveira (2009), Mello(1978,p.41)relata algumas acusas de resistência

às mudanças na empresa sendo elas, a não aceitação do que o incomoda; tendência e só

perceber o que o convém; desconfiança; receio de perder coisas boas atuais; insegurança

pessoal (por desconhecimento ou falta de controle); dependência de ação para com outra

pessoa; e a necessidade de reagir contra.

Robbins (1999 p.394-423) apresenta seis aspectos específicos que atuam como

desencadeadores de mudança que são. A natureza da força do trabalho; a tecnologia; os

choques econômicos; a concorrência; as tendências sociais e a política mundial. Esses

aspectos estariam presentes no cotidiano organizacional de forma mais ou menos aguda

em determinados momentos, mas constantemente exerciam pressão sobre a

organização.

Baseado no trabalho de Kurt Lewin, (Stoner e Freeman1999 p. 303), observou que

segundo ele, a maioria dos esforços de mudanças fracassa por dois motivos; as pessoas

não se dispõem (ou são incapazes de) alterar atitudes e comportamentos antigos e outro

é mesmo o empregado estando disposto a mudar seu comportamento, essas mudanças

tendem a ter vida curta, pois basta ficarem sozinhos e os padrões habituais de

comportamento tendem a voltar.

De acordo com os preceitos de Daft, (1999 p.236-237) os empregados resistem às

mudanças por diversos motivos, sendo eles: a falta de compreensão e confiança, a

incerteza, o auto interesse e as avaliações e metas diferentes. A falta de compreensão e

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de confiança ocorre quando os funcionários da empresa não entendem qual foi a

finalidade pretendida para que ocorresse essa tal mudança, ou acabam distorcendo as

intenções que estão por trás e com isso a resistência pode ocorrer. A incerteza é a falta

de informações sobre eventos futuros e representa o temor pelo que está por vir, o

desconhecido. A incerteza é ameaçadora para os empregados que têm baixa tolerância a

mudanças e temem o novo e o incomum, pois eles não sabem ao certo de que forma a

mudança vai afetá-los e preocupam-se se serão capazes de atender as demandas. O

auto interesse ocorre quando os empregados resistem à mudança porque acreditam que

irão perder alguma coisa valiosa, essa mudança pode levar a uma percepção de perda de

poder, de prestígio, de pagamento ou de benefícios da empresa e o temor de perda

pessoal é um dos maiores obstáculos para que ocorram as mudanças na organização.

Outras razões para a resistência à mudança são as de que as pessoas afetadas pela

inovação podem avaliar a situação de maneira diferente e de que cada um persegue

metas e objetivos diferenciados, nesta razão se encaixam as avaliações e as metas

diferentes.

2.2.1 Processo para Reduzir a Resistência às Mudanças

Então, seguindo o trabalho de Lewin, conforme Stoner e Freeman (1999 p. 303);

fatores que ajudam no processo de resistência, tornar óbvia a necessidade de mudança a

ponto do indivíduo, do grupo ou organização poder vê-la e aceitá-la, implica em

“Descongelar”. Outro processo é indicar um agente de mudança treinado para poder

liderar os indivíduos na organização e alimentar novos valores, atitudes e

comportamentos através de identificação e internalização e logo perceberão a eficácia no

desempenho. Por fim o “Recongelar”, ou seja; o novo padrão se transformará em regra

geral, usando um mecanismo de apoio ou reforço, de modo a se tornar uma nova norma.

É possível estabelecer alguns processos para reduzir a resistência às mudanças

nas empresas basta informar fatos, necessidades, objetivos e prováveis efeitos da

mudança; persuadir sobre fatores que levaram a decisão de mudança e ainda solicitar

colaboração no diagnóstico, na decisão e no planejamento de ações decorrentes. Para o

analista competente, verifica-se que estes processos adequadamente trabalhados não

representam dificuldades maiores, argumenta Oliveira (2009 p. 445).

3. O processo e a importância da comunicação

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PADI - JUNHO 2014-1

Podemos definir o processo de comunicação de forma simplificada como uma

atividade humana caracterizada pela transmissão e recepção de uma informação entre

pessoas, ou seja, uma troca de informações geradas.

Lyman W. Porter e Karlene H. Roberts (Stoner e Freeman 1999 p. 389), cita

definição operacional da comunicação em três pontos essenciais: primeiro envolve

pessoas, e para compreender a comunicação temos que compreender as como as

pessoas se relacionam com as outras. Segundo: comunicação envolve significados

compartilhados, isso sugere que as pessoas devem concordar com os termos usados.

Terceiro: Comunicação é simbólica, gestos, sons, letras, números e palavras só podem

representar ou sugerir as ideias que eles pretendem comunicar.

Na visão de Hall (2004 p. 155-156), “o processo de comunicação nas organizações

contém elementos altamente organizacionais e amplamente individuais”. Um exemplo

citado por ele no nível individual é simples exame em sala de aula. Cada indivíduo tem

maneiras diferentes e conhecimentos e interpretações, se isso acontecesse todos dariam

a mesma resposta a uma questão. Nas organizações o processo de comunicação tem

origem de canais estruturados e das posições que as pessoas ocupam isso irá influenciar

a interpretação das comunicações pelos indivíduos. O processo de comunicação é, por

definição relacional, transmissor e receptor e os efeitos precisam ser recíprocos para cada

um a medida que se comunicam. Se o transmissor ficar intimidado com o receptor afetará

o processo. Só haverá comunicação se, de alguma forma, o receptor indicar ao emissor

que recebeu a informação que lhe foi enviada, isso ocorre pelo envio de informação em

retorno (feedback).

Dois motivos tornam a comunicação eficaz e importante para os administradores.

Primeiro porque a comunicação é um processo através do qual os administradores

conseguem planejar, organizar, liderar e controlar. Segundo dedicação dos

administradores a atividade de comunicação, eles nunca estão sozinhos pensando,

planejando ou contemplando alternativas. Grande parte do tempo de administrar é gasto

na comunicação face-a-face, por e-mail, telefone com seus subordinados, pares,

supervisores, fornecedores ou cientes. A comunicação tornou-se o “sangue vital” das

organizações. A falta dela pode causar o equivalente a uma doença cardiovascular nas

organizações. A tecnologia acelerada apressa e complica os meios de comunicação e um

ambiente instável manda sinais que mudam rapidamente, refletindo mudanças em valores

sociais e culturais. Stoner e Freeman (1999 p. 388).

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PADI - JUNHO 2014-1

Como pode ser observado por Hall (2004 p. 156), existem organizações com

diversos tamanhos, tecnologias avançadas, grau de complexidade e formalização, às

vezes criadas para ser ou tornar-se sistema de processamento de informações. Poder,

liderança e tomada de decisões ajudam no processo de comunicação, explícita ou

implicitamente. As comunicações nas organizações devem ter informações claras,

precisas, apropriadas para todos aqueles que necessitam do conteúdo.

4. Cultura Organizacional

Para que as mudanças organizacionais sejam efetivas devem se realizar no

âmbito da cultura organizacional.

Na concepção de Snell (1998 p.258) o desenvolvimento da teoria administrativa é

continua. Na década de 80 um dos tópicos mais falados foi a cultura organizacional da

empresa. Retornando em 90, com mais executivos que reconhecem a importância da

compreensão para melhor administrar.

“Para Schein (apudChiavenato 2004, p.158), a cultura é “um padrão de assuntos

básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus

problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona bem como a

maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas”.² Para

Jacques, a cultura organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer

as coisas, compartilhada em grande extensão por todos os membros da organização e

que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceitos no serviço da

firma”. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não

escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e

que direciona suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a

cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da

organização. Cada organização tem sua própria cultura, dominado de cultura

organizacional”.

Considerações finais

Num aspecto geral, observamos que a comunicação é um dos principais elementos

que aparecem como restrição aos processos de mudança e que, ao contrário, pode ser

também um elemento facilitador e determinante da efetividade desses processos.

Portanto o sistema de comunicação interna se for desenvolvida e praticada de forma

eficaz às políticas e às estratégias da organização, torna-se importante e, sabemos que a

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PADI - JUNHO 2014-1

comunicação não será um veículo facilitador nas questões organizacionais se não for

utilizada corretamente e de forma a diminuir os diferentes conflitos gerados devido à

mudança. Para que tudo flua bem é essencial o amplo entendimento da cultura

organizacional. Por meio de hábitos e atitudes, o indivíduo comunica sua cultura, pois,

está o tempo todo se comunicando pelo olhar, pelo gesto, pela escrita, mostrando, na

verdade, os valores e as crenças organizacionais então, a comunicação é o melhor

caminho para se estudar a cultura organizacional. Analisando a comunicação em uma

organização que aprendemos o pensar e o sentir da mesma. Devemos sempre

acompanhar as inovações para obter melhores resultados e sem esquecer de valorizar o

fator humano envolvido nos processos de trabalho e o ambiente em que está inserido.

Convivemos com a certeza da mudança, mas o que realmente devemos nos

preocupar é em compreender os processos que a sustentam a organização. Destaca-se

também às restrições que dificultam ou impedem que as mudanças ocorram, os motivos

das resistências e o estudo dos elementos que levam ao seu sucesso. Sendo assim,

devemos focar e pensar na comunicação como um facilitador da mudança organizacional,

sendo esta entendida como o processo de transformação da cultura organizacional. Afinal

a mudança é contínua.

REFERÊNCIAS: ARAUJO, Luis César G.Organização, Sistemas e Métodos e as Tecnologias de Gestão Organizacional. 2ª Edição. São Paulo: Atlas, 2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. 2ª Edição. Rio de Janeiro:

Campus, 2004. DAFT, Richard L.Administração. 4ª Edição. São Paulo: Livros Técnicos e Científicos,

1999.

DAFT, Richard L.Administração. 6ª Edição. São Paulo: Pioneira Thomson Learning,

2005.

HALL, Richard H.Organizações, processos e resultados. 8ª Edição. São Paulo:

Pearson Pretntice Hall, 2004. NADLER, D. A. Gerstein, M. S.; Shaw, A.B. Arquitetura Organizacional. Rio de Janeiro:

Campus, 1989.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças.Sistemas,Organização e Métodos: Uma Abordagem Gerencial. 18ª Edição. São Paulo: Atlas 2009.

61


PADI - JUNHO 2014-1

ROBBINS, S.P.Mudança Organizacional e Administração do Estresse.

Comportamento Organizacional. 2ªEdição. Rio de Janeiro: Livros Técnicos Científicos,

1999.

SNELL, Thomas S. Beteman Scott A. Construindo Vantagem Competitiva.1ªEdição.

Atlas, 1998.

STONNER, James A.F. e FREEMAN, R. Edward. Administração. 5ª Edição. J.C., 1999.

09 - VISÃO AMPLIADA DOS BENEFÍCIOS QUE COMPÕEM OS PRODUTOS

Jessica Cristine da Silva Alves¹; Lucas Luan Claro¹;

Matheus Macy Marcondes¹; Poliane de São Miguel¹;

Rene Jeremias Sobral Junior; Tulio Marcos de Moraes Gomes¹;

Abigail D. Lunelli Pinto² RESUMO O objetivo deste trabalho é discutir o tema marketing de produto ressaltando sua importância, abordando seus itens gerais baseada em pesquisas. Um produto só é comprado pelo benefício que ele provê. Em outras palavras, um produto tem valor para alguém apenas quando for percebido como algo que satisfaz alguma necessidade. Quanto maior o seu conhecimento sobre o mercado, clientes, fornecedores, concorrentes, melhor será o desempenho do seu negócio. O objetivo da pesquisa de marketing é identificar e definir os problemas. É uma forma de reduzir as incertezas para melhorar a tomada de decisão. Palavras Chaves: Marketing; Produto; Estratégia.

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1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduada em Administração (UNIP). Especialista em Administração de Marketing (FESP). Mestre em Administração (UNICID). Professora das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR). Sócio-Proprietário da Ampla RH Consultoria Ltda.

INTRODUÇÃO

As necessidades e comportamentos do consumidor têm mudado muito nos últimos

anos em relação ao produto que vão adquirir, e as organizações estão atentas a essas

mudanças, estão sempre procurando agregar algum tipo de valor a seus produtos e

serviços. Seja através da qualidade, da tecnologia, do design, da marca enfim, estão

procurando agregar valor para seus consumidores.

O lançamento de determinado produto por uma organização é planejado

detalhadamente e são utilizadas estratégias de marketing como alto impacto nos

consumidores. A divulgação é importante, mas o ponto de destaque está nos produtos:

tecnologia, garantia, qualidade, embalagem são o foco da divulgação para atrair o

consumidor em relação à marca ou produto.

Um dos pontos importantes que a organização deve se orientar é sobre qual o

público alvo que irá comprar seu produto, quais serão os meios de divulgação, o ponto de

venda do mesmo, zelar a sua imagem perante o público, dentre outros fatores, que são

importantes para o reconhecimento da organização diante o consumidor final.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Definição de Produto em Marketing

De acordo com IRIGARAY et al, 2006, (apud SEMENIK e BAMOSSY, 1996)

Produto é um conjunto de atributos tangíveis e intangíveis que proporciona benefícios

reais ou percebidos com a finalidade de satisfazer as necessidades e os desejos do

consumidor.

LAS CASAS (2005), define produto como o objetivo principal das relações que

podem ser oferecidos num mercado para pessoas físicas ou jurídicas, visando

proporcionar satisfação a quem os adquire ou consome.

63


PADI - JUNHO 2014-1

Os produtos somente serão vendáveis se possuírem benefícios suficientes que

possam motivar os consumidores para a compra. Quanto maior for a utilidade

proporcionada, maior a chance de ser escolhido entre as alternativas existentes. Neste

sentido, os produtos proporcionam utilidade de tempo, de forma, de lugar e de posse. Isto

significa que aspectos como a época que estará disponível no ponto de venda, as suas

características e atributos, os locais que poderão ser adquiridos e a satisfação

proveniente de sua posse são fatores que determinam sua utilidade total.

O ciclo de vida do produto

Segundo VIANNA (2006), ao ser lançado no mercado um produto já traz um custo

significativo, contraído entre geração de ideia e sua colocação no mercado. Assim antes

mesmo de ser comercializado ele já contabiliza algum prejuízo (custo) para a

organização, o produto recém-lançado necessita de investimentos em desenvolvimento

tecnológico, embalagem, distribuição e propaganda. Essa fase se caracteriza por

prejuízos constantes.

Na fase do crescimento que aparecem os primeiros concorrentes, pois a demanda

do mercado aumenta rapidamente, com isso cresce a necessidade de novos

investimentos por parte da empresa para consolidar e aumentar a participação de

mercado, o que se da num momento difícil, pois, com o incremento de oferta, os preços

caem.

O estágio de maturidade se caracteriza por um crescimento de vendas lento e

baixo, as vendas tendem a se estabilizar tão-somente acompanhando, nessa fase, o

crescimento vegetativo do mercado.

Na última fase “o declínio” o produto fica obsoleto, superado por algo que o

substitui ou porque está saindo de moeda. As empresas reduzem os investimentos em

desenvolvimento, propaganda, distribuição e diminuem a oferta de diferentes modelos. Ao

fim do estágio de declínio, a organização deverá decidir o momento de retirar o produto

do mercado ou reposicioná-lo em outro nicho especifico.

Qualidade e Design do Produto

De acordo com GURGEL (2001), estamos acostumados a uma definição de

qualidade que abrange o atendimento pelo produto, dos requisitos do mercado, com o

perfeito desempenho, com confiabilidade, com durabilidade, com adequação ao uso, com

estética e em conformidade com os padrões.

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PADI - JUNHO 2014-1

Um bom desenvolvimento é composto por um conjunto de técnicas para delinear o

conceito de um segmento de mercado, determinar uma necessidade especifica dos

usuários, definir o desempenho necessário do produto, levantar e analisar similaridade,

traçar as linhas conceituais de que o produto, a embalagem e a publicidade deverão

revestir-se.

O primeiro passo para definir os requisitos do mercado é a realização de uma

pesquisa, para definir as necessidades dos usuários de produtos. Outra oportunidade é

localizar produtos no mercado que já estejam ultrapassados e que estão atendendo mal

as necessidades do sucesso, bem como, procurar produtos com um ajuste deficiente em

relação ao usuário.

A área de desenvolvimento do produto recebe os requisitos de mercado

devidamente documentados e estimula o processo de inovação, que é a capacidade da

engenharia de desenvolver e transformar em realidade industrial e comercial o produto

delineado nos requisitos de mercado e acrescido de todas as idéias desenvolvidas pela

criatividade da mente humana.

Função e Gerencia dos Produtos

Segundo MATTAR e SANTOS (2003), o sistema de gerencia de produtos é

bastante antigo nas empresas, pois há indícios de que, em 1894, a General Eletric já tinha

essa função em sua área comercial. No entanto, muitos estudiosos entendem que a

primeira empresa a adotar essa função foi a Procter e Gamble, na década de 30. A

análise das organizações que optaram pelo sistema de gerencia de produtos mostra que

não há um padrão no estabelecimento das atribuições e responsabilidades desse tipo de

função. As diferenças são decorrentes do tipo de atividade de cada organização, suas

políticas e estratégias de marketing, posicionamento de mercado, cultura organizacional,

estagio tecnológico e outras variáveis relevantes. O Gerente de Produto foca apenas no

produto, mas se envolve em todas as áreas relacionadas: desenvolvimento,

implementação, atendimento, marketing e vendas. Ele não é responsável por todas essas

áreas, mas tem que preencher as lacunas, aonde elas existirem.

Marcas

Para LUZZI (2008), marcas são importantes fatores de diferenciação. Os

consumidores, ao comprarem os produtos, associam à marca uma série de atributos, com

base em informações ou experiências anteriormente adquiridas. Além deste objetivo de

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PADI - JUNHO 2014-1

identificação, as marcas servem para proteção dos fabricantes ou dos distribuidores. Com

elas é possível criar lealdade se a qualidade associada à marca for aceitável.

Tornando-se conhecida e associada com bons produtos, a marca constitui-se em

grande patrimônio. O objetivo de muitas empresas é alcançar essa posição privilegiada. O

celofane e a xérox são exemplos de nomes genéricos. Outros exemplos podem ser

citados: gilete, aspirina, querosene, náilon, chicletes ou cola. Quando isso ocorre, a marca

perde a sua identidade e a empresa sairá prejudicada, pois ela não servirá mais como

elemento diferenciador.

Algumas empresas tomam cuidados especiais para que suas marcas não se

tornem genéricas. A Coca-Cola, por exemplo, já processou 800 varejistas desde 1945, a

fim de proteger sua marca registrada e para ter certeza de que os consumidores estão

recebendo “a coisa verdadeira” (them real thing) quando pedem “Coke” em qualquer lugar

do mundo.

A marca é um nome, termo, sinal, símbolo ou desenho que serve para

identificação dos produtos ou linha de produtos. Podem ser de um fabricante como no

caso de Antártica, ou pode ser de um produto como a Fanta. Poderá ainda caracterizar

uma linha de produto como Philips ou de um distribuidor como no caso das Casas Bahia.

A parte que pode ser pronunciada é chamada marca nominal. A matriz ou tipo

formado pela reunião de duas ou mais letra em uma peça única caracteriza um logotipo.

O logotipo é uma representação gráfica que tenha algum relacionamento com a empresa

(logomarca).

Serviços e Garantias

Para LAS CASAS (2005), alguns serviços devem ser considerados na

comercialização de certos produtos. As dificuldades que podem surgir no consumo, como

uso de máquinas e equipamentos, poderão determinar um grau elevado de prestação de

serviços. Quanto maior a facilidade proporcionada, maior a chance de venda. Como

exemplos de dificuldades podem citar que um dos maiores problemas para os

consumidores de algumas mercadorias importadas no Brasil, no início da abertura

comercial, era a prestação de serviços pós-venda. Por esta razão, muitas vezes a

manutenção de determinados veículos importados, por exemplo, era muito cara, por não

existir facilidade para encontrarem peças ou serviços mecânicos especializados.

A garantia, por sua vez, é muito usada para criar maior credibilidade na venda de

diversos produtos. Os consumidores podem ficar relutantes no momento de uma decisão

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PADI - JUNHO 2014-1

por desconhecerem o produto ou a marca, principalmente se estão prestes a gastar

valores elevados. Com a garantia, os fabricantes responsabilizam-se por seus produtos

por determinado período, reembolsando qualquer despesa dentro das condições

contratuais, reduzindo conseqüentemente o nível de incerteza que os consumidores

possam apresentar.

Embalagem

De acordo com LAS CASAS (2005), Com o desenvolvimento do auto-serviço em

vários setores, a embalagem passou a ter papel de extrema importância para a venda de

produtos. Chega-se a dizer que a embalagem é o vendedor silencioso de uma empresa.

O consumidor poderá encontrar hoje grande variedade de diferentes marcas nas

gôndolas dos supermercados, a escolha será em grande parte influenciada pela sua

embalagem.

A embalagem é o invólucro protetor de produto e serve para facilitar a

armazenagem, proteger, facilitar o seu uso, conservar e, como mencionado, ajudar a

vendê-lo. São várias as suas funções e os administradores de marketing dão muita

importância para a determinação de embalagens. Hoje em dia, elas devem inclusive

proporcionar benefícios adicionais. Muitas conservas são vendidas em potes que podem

ser aproveitados posteriormente, ou então embalagens de geléias, que poderão ser

usadas como copo, depois de consumido o produto.

O uso de embalagens vai ser diferenciado de acordo com seus objetivos. A venda

do produto de algum fabricante para um varejista poderá ser feita em caixas fortes e

resistentes. O varejista, por sua vez, venderá os produtos com embalagens destinadas

aos consumidores com maior apelo promocional.

O rótulo é outro componente e a parte da embalagem que traz as informações do

produto. Normalmente um rótulo deve conter a marca nominal ou símbolo, nome e

endereço dos distribuidores, composição, tamanho e usos recomendados.

As informações que os fabricantes incluem em seus rótulos são extremamente

importantes. Além do principal aspecto, o respeito ao consumidor, há também a exigência

legal do Código de Defesa do Consumidor. Segundo esta orientação, o consumidor tem

direito à informação.

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PADI - JUNHO 2014-1


Tento em vista a abordagem do assunto de vários autores, pode-se perceber que o

produto é um agente importante na relação marketing versus cliente, o consumidor optará

pelo produto que considerar como o de maior valor e com isso levará em consideração os

aspectos tangíveis e intangíveis, cabendo aos profissionais de marketing total atenção.

Um Gestor de Marketing junto com seus colaboradores deve sempre estar atentos

em quais produtos produzir e vender, quais produtos serão acrescentados, quais deverão

ser abandonados, a divulgação deste produto, qual o tipo de consumidor alvo. Enfim,

estar sempre atento a todas as mudanças, necessidades, as mudanças tecnológicas e

comportamentos do consumidor, pois são fatores de extrema importância para o

crescimento ou não da organização.

REFERENCIAS GURGEL, F.A . Administração do produto. São Paulo: Editora Atlas: 2001.

IRIGARAY,H.A; MOREIRA, L.P; NASSER, J.E; VIANNA ,A. Gestão e Desenvolvimento de produtos e marcas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

LAS CASAS, A.L; Marketing: conceito, Exercícios e casos. - 8.ed. São Paulo: Atlas,

2009.

MATTAR, F.N; Santos, D.G. Gerencia do produto, como tornar seu produto um sucesso. Rio de Janeiro: Atlas: 2003.

10 – PRODUTO: A PRINCIPAL VARIÁVEL CONTROLÁVEL

Augusto Iago de Carvalho Wolf 1; Geraldo Magela Gomes 1;

Luis Henrique Nascimento Silva 1; Vanderléia Luci Bellon1;

Wellington da Costa Gonçalves Barbosa1; Abigail Deolinda Lunelli Pinto²;

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PADI - JUNHO 2014-1

RESUMO Na gestão do marketing, observa-se a relação de quatro variáveis controláveis pelas empresas, dentre elas o produto. É através dele que é calculado o preço de venda, as promoções e o local de sua venda, ou seja, sem o produto esses componentes seriam até mesmo inexistentes. O estudo interpela a importância do produto para as empresas, abordando as suas principais características e os seus benefícios ao consumidor. A decisão de compra está diretamente relacionada à utilidade do produto e aos seus pontos positivos, porém, o leque de benefícios disponibilizados pelas empresas leva em consideração fatores como a concorrência e as expectativas dos clientes no mercado. Por fim, é na análise e na disposição de benefícios que o usuário irá criar motivação e estímulo para a realização da compra. Palavras chave: Benefícios; Consumidor; Decisão; Compra. 1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduada em Administração (UNIP). Especialista em Administração de Marketing (FESP). Mestre em Administração (UNICID). Professora das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR). Sócio-Proprietário da Ampla RH Consultoria Ltda.

1. INTRODUÇÃO

A evolução do conceito de marketing passou a considerar o relacionamento como

forma de obter vantagem competitiva em um ambiente cada vez mais concorrido. Com os

estudos do autor americano McCarthy, o marketing ficou baseado em quatro variáveis

controláveis, ou seja, a partir desse embasamento houve a possibilidade de exercer o

controle do planejamento desses quatro itens. Portanto, os 4P’s, como ficaram

conhecidos eram: Produto, preço, ponto de venda e promoção. O produto é considerado o

principal deles, pois basicamente, é através dele que são aplicados os outros

componentes.

Nas eras do marketing observa-se a importância do produto e de suas

características nos diversos propósitos, como por exemplo, no marketing sociental, no

qual o produto deveria atender as necessidades e os desejos dos consumidores de

maneira a preservar ou ampliar o bem estar deles, da sociedade e do meio ambiente.

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PADI - JUNHO 2014-1

Para o maior controle dos estoques nas empresas, é admitido que o consumidor

seja consultado antes da elaboração do produto, pois assim, o mesmo poderá vir com as

características e as qualidades que o consumidor desejar. Na esfera externa, as variáveis

incontroláveis afetam diretamente as organizações, que por sua vez devem estar sempre

se adaptando conforme estas mudanças no mercado. A concorrência é um fator externo

que pode influenciar na sobrevivência das empresas, pois quanto maior for ela, mais as

empresas terão que aperfeiçoar seus métodos de produção, ofertando mais qualidade,

maiores benefícios aos consumidores, como ampliar as opções de pagamento, ou até

mesmo reduzir os preços; apesar de a concorrência ser uma variável incontrolável, e

possível que as empresas tenham certo controle nesta variável. Por fim, é perceptível que

todas essas ações giram em torno do produto, sendo seus benefícios, suas

características e suas qualidades que afetam diretamente na decisão de compra do

consumidor.


Os consumidores procuram diferentes benefícios na compra dos produtos. Alguns

poderão procurar qualidade, outros status, outros preços e assim por diante.

Segundo LAS CASAS (2009), além das características diferenciadoras de um

produto no seu aspecto básico, existem outros elementos que o compõem e que são

importantes determinantes decisórios.

2.1 QUALIDADE

De acordo com JANSEN (2011), a qualidade de produtos é definida em termos de

capacidade de um produto para desempenhar suas funções; inclui a durabilidade geral do

produto, sua confiabilidade, precisão, facilidade de operação e vários outros atributos

valiosos. Ainda que um produto se apresente perfeito tecnicamente, não se adequando ao

uso, isto é, se não satisfazer as expectativas dos consumidores, não terá, do ponto de

vista empresarial, qualidade, mesmo que tecnicamente possua. JANSEN conclui que “a

qualidade não é o que colocamos em nosso produto, mas aquilo que o cliente retira dele”.

Para SARQUIS (2003), a qualidade do produto deve ser determinada e avaliada

com base na percepção dos consumidores e, por isso, está intimamente ligada ao

marketing.

Segundo LAS CASAS (2009), a importância do aspecto qualidade para o marketing

é incontestável. Porém à medida que a qualidade aumenta, os preços devem aumentar

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PADI - JUNHO 2014-1

também; e para fabricar produtos mais acessíveis aos consumidores, os fabricantes

poderão preferir fabricar aqueles de qualidade inferior. Ele lembra que as empresas que

possuem certificados (por exemplo ISO 9000), procuram divulgar que estão qualificadas,

gerando o marketing dos certificados, o que reforça que a qualidade é um importante

atributo para a venda de produtos e serviços.

CHURCHILL; PETER (2000) afirmam que no mínimo, os clientes querem produtos

que executem as funções a que se destinam e façam isso relativamente bem. Alguns

clientes estão dispostos a aceitar uma qualidade menor se o uso do produto não for difícil

e o preço for mais baixo.

Eles ainda lembram que o certificado de qualidade garante que o produto

realmente apresenta as características divulgadas e que terá um desempenho adequado.

Normalmente, se o produto não tiver um bom desempenho em situações de uso

adequadas, o fabricante garante a substituição da peça ou o reembolso do dinheiro pago.

Esses certificados indicam, para alguns clientes, que o fabricante está confiante na

qualidade dos novos produtos.

2.2 MARCA

TAVARES (2003), diz que o conceito de produto deve ratificar a promessa básica,

pois a sua função tangível precisa ser cumprida a fim de garantir a qualidade intrínseca.

Se os atributos e os benefícios não estiverem sintonizados com os demais componentes

da estratégia de marca, esta apresentará um erro de marketing. De acordo com ele, a

marca vale mais do que o produto e até mais do que a própria empresa. O marketing vive

definitivamente a era das marcas. Ter uma marca diferenciada e ser capaz de fixá-la na

mente do consumidor é o grande desafio estratégico e tático perseguido pelas

organizações. Ainda segundo ele, o marketing e a marca criam necessidades “reais” que

ajudam a sublimar a inconsciência, prendendo o indivíduo ao objeto do desejo.

Conforme CHURCHILL; PETER (2000), usar uma marca é uma maneira de

distinguir produtos na mente de compradores potenciais. Eles podem dedicar um esforço

extra e gastar dinheiro adicional para comprar uma determinada marca. O

comprometimento com a compra de uma marca específica é chamado de lealdade de

marca.

Para KOTLER (1998), uma marca representa a promessa de o vendedor entregar

um conjunto específico de características, benefícios e serviços aos compradores.

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PADI - JUNHO 2014-1

Para LAS CASAS (2009), o objetivo de muitas empresas é alcançar a posição

privilegiada de ter suas marcas conhecidas e associadas com bons produtos pelos

consumidores.

2.3 DESIGN e EMBALAGEM

LAS CASAS (2009) lembra que diversos autores chegam a dizer que a embalagem

é o vendedor silencioso de uma empresa. Hoje em dia elas devem, inclusive, proporcionar

benefícios adicionais, como por exemplo, as conservas que podem ser aproveitadas

posteriormente, ou as embalagens de geleia, que poderão ser usadas como copo, depois

de consumir o produto. O formato deve permitir fácil armazenamento e facilidade para

carregamento. Outros produtos não podem ser experimentados nem ter a qualidade

comprovada antes de sua compra. Neste caso, a embalagem é desenhada para que os

consumidores possam ter uma ideia melhor do que estão comprando.

Conforme KOTLER (1998), a embalagem tem se tornado uma potente ferramenta

de marketing. Embalagens bem desenhadas podem criar valor de conveniência para o

consumidor e valor promocional para o fabricante.

Para CHURCHILL; PETER (2000), além de proteger e conter o produto, a

embalagem pode oferecer conveniências para os clientes, pode proporcionar segurança,

por preservar o produto de danos de transporte e de adulterações. Em alguns casos, as

embalagens têm dispositivos antirroubos, como uma faixa magnética ou uma etiqueta de

plástico a ser desativada por um funcionário da loja.

2.4 ROTULAGEM

Ainda conforme KOTLER (1998), o rótulo pode desempenhar várias funções.

Identifica o produto ou a marca, classifica o produto, pode descrever o produto e

finalmente, pode promover o produto por meio da aparência gráfica atraente.

CHURCHILL; PETER (2000) reafirmam que os rótulos podem dar suporte ao

marketing, promovendo o produto e acrescentando valor para os clientes ao oferecer

informações que os ajudem na seleção e uso do produto.

2.5 SERVIÇOS E GARANTIAS

Segundo LAS CASAS (2009), alguns serviços devem ser considerados na

comercialização de certos produtos. As dificuldades que podem surgir no consumo, como

uso de máquinas e equipamentos, poderão determinar um grau elevado de prestação de

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PADI - JUNHO 2014-1

serviços. Quanto maior a facilidade proporcionada, maior a chance de venda. Serviços

podem ser considerados como um esforço constante de aperfeiçoamento. A assistência

técnica de muitos produtos requer que os trabalhadores sejam treinados durante muito

tempo para que seja mantida a qualidade. A garantia, por sua vez, é muito usada para

criar maior credibilidade na venda de diversos produtos. Com ela, os fabricantes

responsabilizam-se por seus produtos por determinado período, reembolsando qualquer

despesa dentro das condições contratuais, reduzindo consequentemente o nível de

incerteza que os consumidores possam apresentar.

Para SARQUIS (2003), a troca/devolução de produtos defeituosos é um serviço às

vezes polêmico, mas que se justifica em função do grau de confiança/credibilidade

conseguida entre os clientes.

2.6 VARIEDADE DE PRODUTOS

De acordo com LAS CASAS (2009), um novo produto permitirá à empresa receber

certos benefícios. Um deles é a vantagem de conseguir lucros isoladamente perante a

concorrência, até que possam lançar produtos semelhantes, principalmente se envolver

alta tecnologia. Além disso, a empresa inovadora obterá prestígio mantendo certa

liderança no seu mercado de atuação. Mas um produto inadequado ou uma falha no

programa de marketing poderão determinar o fracasso de certos lançamentos.

2.7 CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO

Para CHURCHILL; PETER (2000), os profissionais de marketing selecionam as

características de um novo produto determinando o que os clientes querem que ele

ofereça. As organizações voltadas para o valor procuram não só perguntar aos clientes

potenciais o que eles desejam, mas saber do que é provável que esses clientes precisem.

Ainda segundo eles, uma característica importante de alguns novos produtos são

as cores em que são oferecidos. A cor de um produto pode influenciar em como as

pessoas percebem seu valor e até determinar se elas o comprarão ou não.

2.8 SEGURANÇA

JANSEN (2011) diz que, além de atender as necessidades dos consumidores, os

produtos devem proporcionar segurança. Suas ofertas terão que ser de forma a proteger

o usuário, e neste aspecto, embalagem e rotulagem desempenham papéis fundamentais.

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PADI - JUNHO 2014-1

Para CHURCHILL; PETER (2000), a segurança é uma questão tanto ética como

prática. Eticamente, a visão dominante é que os clientes não devem ser prejudicados pelo

uso recomendado de um produto. A questão prática é que quando os usuários se

prejudicam com um produto, evitam comprá-lo no futuro, aconselham familiares e amigos

a evitá-lo, além de, às vezes, processarem a empresa que o fabricou ou vendeu.

2.9 DIMENSÕES

Ainda de acordo com JANSEN (2011), os produtos possuem três dimensões

distintas de atendimento à demanda:

Dimensão estética: Consiste na relação que se dá entre um produto e um usuário, isto

é, na experiência sinestésica com o objeto. Por exemplo, um perfume que evoca uma

cor, um som que evoca uma imagem, etc. Criar função estética para os produtos é

uma das principais tarefas de designers industriais na atualidade.

Dimensão psicológica: Está em consonância com a estimativa de satisfação que eles

podem gerar para seus usuários. O grau de satisfação dos indivíduos com o uso de

produtos envolve aspectos subjetivos e inconscientes. Um produto tem função

simbólica quando sua percepção gera conexões com experiências e sensações

vividas anteriormente.

Dimensão funcional: Está ligada à utilidade básica prevista para um produto. Aspectos

tangíveis como o material empregado na fabricação e cores geram efeitos psicológicos

nas pessoas.

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O ambiente globalizado e dinâmico em que as empresas estão inseridas

atualmente oferecem diversas oportunidades, mas ao mesmo tempo instabilidade na

escolha de caminhos para a permanência em mercados competitivos. A partir deste

cenário, as empresas devem ter um plano de marketing muito bem estabelecido, com

estratégias firmadas em curto e em longo prazo. As empresas devem atuar de forma

planejada e sistêmica, pois encontrarão um mercado acirrado, onde será preciso

satisfazer as necessidades dos consumidores. No entanto, este paradigma pode ser

supérfluo se não for usada uma estratégia correta para atingir o público-alvo e fazer com

que os produtos ofertados sejam consumidos. Por fim, neste estudo foi concluído que

para o destaque das empresas nesse mercado competitivo os benefícios e a qualidade

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PADI - JUNHO 2014-1

que o produto pode oferecer serão determinantes na influência da decisão de compra dos

consumidores.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CHURCHILL, G. A. J. e PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. 2º Ed.

São Paulo: Saraiva, 2000. JANSEN, M. G. Gestão de produtos sob o enfoque do marketing. Ed. Digital:

Simplíssimo Livros Ltda, 2011. LAS CASAS, A. L. Marketing: conceitos, exercícios, casos. – 7ª. Ed. - São Paulo:

Atlas, 2005.

KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10º Ed. São

Paulo: Pearson/Prentice Hill, 2000.

KOTLER, P. Administração de marketing: Análise, planejamento, implementação e controle. 5º Ed. São Paulo: Atlas, 1998.

SARQUIS, A. B. Marketing para pequenas empresas: A indústria da confecção. 1º

Ed. São Paulo: Senac, 2003.

TAVARES, F. Gestão da Marca: Estratégia e Marketing. Rio de Janeiro: E-papers

Serviços Editoriais Ltda, 2003.

11 – MARKETING: 4 “Ps”, DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS E PROCESSOS

Bruna Claudio Ramos¹; Helena de Oliveira Santos¹;

Jaqueline Cristina Pereira Gonçalves¹; Vânia Trigo Monteiro¹;

Suzianne Simone Duarte Rodrigues¹; Abigail Deolinda Lunelli Pinto ²

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RESUMO Este trabalho buscou pesquisar as estratégias de marketing para diferenciar um produto, chamar a atenção do consumidor e ganhar espaço em um mercado cada vez mais competitivo. Há cada vez mais produtos entrando no mercado com as mesmas características e finalidades. O produto precisa ter mais benefícios que o consumidor esteja procurando para influenciá-lo na decisão de compra. Por meio do estudo exploratório em fontes bibliográficas, foi verificado que os produtos podem ser diversificados em praticamente tudo, desde as características do produto em si até o serviço pós-venda. Palavras-chave: Diferenciação. Produto. Estratégia. Marketing. 1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduada em Administração (UNIP). Especialista em Administração de Marketing (FESP). Mestre em Administração (UNICID). Professora das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR). Sócio-Proprietário da Ampla RH Consultoria Ltda.

INTRODUÇÃO

O produto é o primeiro elemento do composto de marketing. Os demais elementos,

preço, promoção e distribuição, só podem ser definidos após o estudo do produto e o

consumidor que se pretende atender. Os produtos devem satisfazer alguma necessidade

do consumidor e podem ser tangíveis – produto concreto – ou intangíveis – prestação de

serviço, ou uma combinação de ambos.

Existem milhares de produtos no mercado com finalidade, funcionalidade e

características semelhantes. Para conquistar o consumidor, as empresas devem

desenvolver produtos atrativos que atendam às exigências do consumidor que possui

necessidades diferentes.

O produto é parte integrante do mix de marketing, mas possui uma importância

primordial como os outros fatores dos três P's restantes. Deve receber total importância

no desenvolvimento da estratégia, para não comprometer o negócio. Para que o sucesso

seja alcançado, o produto deve condizer com a necessidade do indivíduo e não do

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PADI - JUNHO 2014-1

produtor. No momento em que o mercado consumidor não observa mais os seus atributos

se sentirá livre para trocar de produto.

Todo produto possui características mensuráveis e imensuráveis, para o

consumidor esse fato pode passar despercebido, mas muitas das vezes interfere na

decisão de compra, são influenciados por certas características que às vezes não são

notadas.

Nesse contexto, este trabalho tem como objetivo explorar bibliograficamente as

variáveis relacionadas ao produto para diferenciá-lo, despertar o interesse do consumidor,

ganhar espaço no mercado e permanecer nele.


2.1 CONCEITO DE PRODUTO

Segundo McCARTHY e PERREAULT Jr. (1997), produto é a oferta de uma

empresa que satisfaz uma necessidade ou traz benefícios a um consumidor potencial,

não sendo apenas algo material na visão deste. KOTLER e KELLER (2006) resumem que “produto é tudo o que pode ser oferecido

a um mercado para satisfazer uma necessidade ou um desejo”.

Para CHURCHILL Jr. e PETER (2000), um produto, além de bens e serviços, inclui

também marcas, embalagens, serviços aos clientes e outras características que

acrescentem valor para os clientes.

LAS CASAS (2009) define produto “como o objeto principal das relações de troca

que podem ser oferecidos num mercado para pessoas físicas ou jurídicas, visando

proporcionar satisfação a quem os adquire ou consome”.

LEVITT (1995) afirma que produtos podem ser tangíveis ou intangíveis ou,em

muitas ocasiões, uma combinação de ambos,que solucionam algum problema do

consumidor, significando para este valor correspondente aos benefícios que ele quer ou

recebe.

2.2 DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO

De acordo com CHURCHILL e PETER (2000), ao desenvolver novos produtos, os

profissionais de marketing precisam tomar várias decisões sobre os atributos do produto

em si, como nível de qualidade, design, características e níveis de segurança do produto.

Embora variando de acordo com o produto, cliente e situação, dentro do nível de

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PADI - JUNHO 2014-1

qualidade, os aspectos gerais são desempenho, características exclusivas, confiabilidade

de funcionamento por determinado período, conformidade com os padrões estabelecidos,

durabilidade, rapidez e facilidade de atendimento de serviços, estética e avaliação geral

em todos os aspectos.

CHURCHILL e PETER (2000) citam Melvin T. Copeland, que diz que existem

produtos como sendo de conveniência, de escolha e de especialidade.

Produto de Convergência: são aqueles que o consumidor não pretende despender

muito tempo no esforço da compra. Esses produtos serão preferencialmente comprados

no primeiro local disponível, os consumidores neste caso acreditam que as diferenças de

preços não compensam o esforço de procurar o item em vários locais.

Produto de Escolha: determinam uma condição diferente. Neste caso os consumidores

acreditam que o esforço e o tempo gasto poderão ser compensados pela diferença de

preço e qualidade obtida. Os produtos que possuem um valor unitário maior e que as

diferenças de preços justifiquem o trabalho da investigação, são geralmente enquadrados

como produto de escolha.

Produto de Especialidade: estes produtos gozam de maior flexibilidade para

comercialização. Estes poderão ser distribuídos em estabelecimentos exclusivos e até

mesmo distantes dos centros de compra tradicionais, pelo fato de que os consumidores

estão dispostos a fazer qualquer sacrifício para a sua compra. Os produtos poderão ser

exclusivos, ou quaisquer características que os tornem únicos para determinados

propósitos.

2.3 QUALIDADE

Para LAS CASAS (2009), a qualidade dentro do marketing tem importância

irrevogável. A satisfação dos produtos geralmente é devido ao seu desempenho. Muitas

indústrias têm departamentos de testes e desenvolvimento com o objetivo de melhorar

constantemente a qualidade de seus produtos. Entretanto, à medida que a qualidade

aumenta, os preços tendem a aumentar também, portanto alguns produtos são fabricados

com qualidade inferior para poderem ser mais acessíveis à maioria dos consumidores. As

empresas que possuem certificados de qualidade total como os da ISO 9000 procuram

divulgar que estão qualificadas, o que reafirma que a qualidade é um importante atributo

para a venda de produtos e serviços.

2.4 DESIGN

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PADI - JUNHO 2014-1

De acordo com KOTLER e KELLER (2006), com a intensificação da concorrência,

o design é uma boa alternativa para diferenciar e posicionar os produtos e serviços de

uma empresa, quando preço e tecnologia já não são suficientes. Trata-se de um conjunto

de características que afetam a aparência e o funcionamento do produto em relação às

exigências do consumidor.Todas as variáveis de diferenciação devem ser consideradas

para o design. Para a empresa, um produto com um bom design deve ser fácil de fabricar

e entregar, porém para o cliente, deve ter visual agradável e fácil de abrir, instalar, utilizar,

consertar e descartar. O designer deve considerar todos esses fatores.

Para CHURCHILL e PETER (2000), um produto bem projetado que apresente

facilidade de uso e agradável estética pode ser difícil, mas é uma forma de diferenciá-los.

Se a organização tem equipes interfuncionais para desenvolver seus produtos, podem

criar um projeto que seja fácil e econômico de fabricar e de usar.

2.5 CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO

Segundo CHURCHILL (2000) os profissionais de Marketing selecionam as

características de um novo produto determinando o que os clientes querem que ele

ofereça. As organizações voltadas para o valor procuram não só perguntar aos clientes

em potencial o que eles desejam, mais saber do que é provável que estes clientes

precisem.

Uma característica importante de alguns novos produtos são as cores em que são

oferecidos. A cor de um produto pode influenciar em como as pessoas percebem seu

valor e até determinar se elas comprarão ou não.

2.6 MARCA

De acordo com LAS CASAS (2009), marcas são importantes fatores de

diferenciação, pois os consumidores associam à marca uma série de atributos, baseado

em informações ou experiências anteriormente adquiridas, além de servirem para

proteção dos fabricantes ou distribuidores. Se a marca for considerada de qualidade

aceitável é possível criar lealdade se tornar um grande patrimônio.

Para CHURCHILL e PETER (2000), usar uma marca é uma maneira de distinguir

produtos na mente de compradores potenciais, que podem estar dispostos a pagar mais

por determinada marca. As marcas beneficiam tanto os compradores como os

vendedores. Quando estão fazendo pesquisa de compras, os compradores podem usar

as marcas para controlar os vários itens que estão avaliando. Além disso, as imagens que

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PADI - JUNHO 2014-1

a pessoa tem das marcas ajudam-nas a tomar decisões de compra, pois procuram

marcas para as quais tenham imagens positivas e evitam as com imagens negativas. Em

suma, as marcas podem reduzir o tempo e a energia envolvidos no processo de compra,

além de proporcionar bons sentimentos derivados de associações positivas com a marca.

2.7 EMBALAGEM

McCARTHY e PERREAULT (1997) mencionam que a embalagem envolve a

promoção e a proteção do produto. Torna o produto mais conveniente para uso ou

estocagem. Pode evitar a deterioração, adulteração ou danificação do produto, e facilita a

identificação dos produtos e promove a marca no ponto de venda e até no uso. A

embalagem pode ser um diferencial ao atender melhor às necessidades dos

consumidores. Uma melhor caixa, invólucro, lata ou garrafa pode ajudar a criar um “novo”

produto ou um novo mercado. Uma boa embalagem pode promover uma empresa mais

do que as propagandas na mídia, quando o consumidor as vê por ocasião de suas

compras.

Segundo CHURCHILL e PETER (2000), a embalagem serve a vários propósitos

que acrescentam valor para o cliente. Primeiro, a embalagem é funcional protegendo no

transporte e de adulterações, facilitando o uso, e até promovendo o produto. Embalagens

coloridas e atraentes ajudam um produto a se destacar aos olhos dos compradores. Por

fim, a embalagem pode distinguir o produto de seus concorrentes.

Para os mesmos autores, o uso de embalagens para distinguir um produto pode

ser uma parte importante do composto de marketing para atingir certos mercados-alvo.

Por exemplo, para alcançar consumidores mais velhos, as embalagens podem ser mais

fáceis de abrir. Para atingir pessoas solteiras, as embalagens podem ser menores ou

individuais. Para atingir famílias com filhos, podem usar embalagens com fechos de

segurança para evitar que crianças mexam em produtos perigosos como remédios ou

artigos de limpeza.

2.8 SERVIÇOS

Segundo CHURCHILL e PETER (2000), omarketing de serviço se assemelha em

vários aspectos de marketing de produtos tangíveis ou bens. Isso porque do ponto de

vista deles bens e serviços não são drasticamente diferentes. Ambos são produtos

destinados a oferecer valor aos clientes em uma troca. Ambos devem ser oferecidos em

locais apropriados por preços aceitáveis. Do mesmo modo os profissionais de marketing

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PADI - JUNHO 2014-1

usam vários tipos de comunicação para informar os mercados alvo, sobre bens e serviços

para estimular as compras.

2.9 GARANTIAS E DEVOLUÇÕES

KOTLER e KELLER (2012) definem que garantias de funcionamento são

declarações formais dos fabricantes relativas ao desempenho esperado do produto. São

obrigatórias por lei, tanto as expressas claramente quanto as implícitas. As garantias

amenizam a percepção de risco pelo consumidor, sugerindo qualidade ao produto e

confiabilidade à empresa e seus serviços. São eficazes quando a empresa ou o produto

não é conhecido ou quando o produto tem qualidade superior à da concorrência.

De acordo com LAS CASAS (2009), a garantia é muito usada para aumentar a

credibilidade na venda de diversos produtos. No momento de decisão de compra, os

consumidores podem ficar receosos em adquirir produtos ou marcas desconhecidas,

principalmente em valores elevados. Com a garantia, os fabricantes se comprometem a

reembolsar as despesas por determinado período dentro das condições estabelecidas,

reduzindo a incerteza que os consumidores possam apresentar.


O produto não é apenas algo material. É um benefício que satisfaz uma

necessidade do consumidor. Mas há muitos produtos disponíveis no mercado e que estão

surgindo a cada momento com a mesma promessa. Devido à forte concorrência, o

produto precisa ter um diferencial para convencer o consumidor que é o ideal para as

suas necessidades.

Foi verificado que o produto pode ter tamanhos, formas, cores, design diferentes.

Uma embalagem além de proteger o produto da fábrica até o seu consumo, pode

promover o produto e a marca da empresa com rótulo atrativo. Uma boa embalagem com

um bom rótulo pode ser o necessário para promover o produto. Para agregar valor ao

produto e conseguir a confiança do consumidor, pode-se oferecer garantias, assegurar

qualidade, durabilidade e confiabilidade e oferecer serviços. Dentre os serviços oferecidos

com o produto, os principais são facilidade de pedido, entrega e instalação; oferecer

treinamento ao cliente, ter facilidade de reparo e manutenção.

Pelo motivo de se ter vários tipos de público a empresa pode desenvolver várias

linhas de produtos diferentes com quantidade de itens diferentes e várias opções para

cada item, os quais formam o mix de produtos da empresa. Assim a empresa pode

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PADI - JUNHO 2014-1

atender as diferentes classes sociais com produtos de preços mais acessíveis para as

classes mais baixas e produtos com mais valor agregado para as classes mais altas.

BIBLIOGRAFIA CHURCHILL Jr., Gilbert A.; PETER J. Paul. Marketing: Criando valor para os clientes.

São Paulo: Saraiva, 2000.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L. Administração de Marketing. 14 ed. São Paulo:

Pearson Education do Brasil, 2012.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: Análise, planejamento, implementação e controle. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1998.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L. Administração de Marketing. 12 ed. São Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2006.

LAS CASAS, Alexandre L. Marketing: Conceitos, exercícios, casos. 8 ed. São Paulo:

Atlas, 1997/2009.

LEVITT, Theodore. A Imaginação de Marketing. São Paulo: Atlas, 1985.

MCCARTHY, E. Jerome; PERREAULT Jr., Willian D. Marketing Essencial: Uma abordagem gerencial e global. São Paulo: Atlas, 1997.

12 - ABORDAGEM CONTINGENCIAL: ADAPTAÇÃO DA ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL À ESTRATÉGIA

Augusto Iago de Carvalho Wolf1;

Geraldo Magela Gomes1; Luís Henrique Nascimento Silva1;

Vanderléia Luci Bellon1; Wellington da Costa Gonçalves Barbosa1;

Carlos Eduardo Pinto²;

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PADI - JUNHO 2014-1

RESUMO Este trabalho apresenta uma discussão sobre a interação entre estrutura organizacional, estratégia e ambiente. Com o objetivo de explorar na literatura o conjunto de técnicas desenvolvido pelos pesquisadores que permite a adaptação da organização frente às adversidades, tendo como fundamento básico de que não há nada de absoluto nos princípios gerais da administração, isto é, os aspectos universais devem ser substituídos pelo critério de ajuste constante entre cada organização e o seu ambiente e tecnologia. Palavras Chave: Administração; Contingência; Organizações; Ambiente. 1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduado em Administração (UFPR). Especialista em Administração de Marketing (FESP). Mestre em Administração pela Universidade de Extremadura (Espanha) reconhecido pela UFSC. Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.

INTRODUÇÃO

O que diferencia uma organização da outra não é apenas seu posicionamento no

mercado e a receita obtida, mas também a sua perpetuação. Para que isso ocorra, as

estratégias da organização perante as eventualidades do ambiente externo e interno e o

tempo de sua aplicação são de extrema relevância. Além do desenvolvimento

organizacional, o processo de solução de problemas também é um grande aliado da

abordagem contingencial. O conceito de estratégia está relacionado à ligação do

ajustamento da empresa ao seu ambiente, que está em permanente mutação.

Neste contexto, o objetivo deste estudo é explorar na literatura o conjunto de

técnicas desenvolvido pelos pesquisadores que permite a adaptação da organização às

necessidades e apresentar algumas reflexões teóricas acerca da abordagem

contingencial que constituem condições primordiais para a existência das organizações

contemporaneamente.


2.1 CONCEITO DA ABORDAGEM CONTINGENCIAL

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PADI - JUNHO 2014-1

Segundo KWASNICKA (2010), a abordagem contingencial é uma resultante da

abordagem sistêmica, uma vez que tem por princípio a necessária mutação da empresa,

em função de aspectos situacionais que a afetam. As ações devem ser ágeis e só podem

ser efetivas se você analisar a empresa como um sistema.

CHIAVENATO (2003) enfatiza que dentro da Teoria da Contingência não há nada

de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende.

A abordagem contingencial explica que existe uma relação funcional entre as condições

do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos

da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as

técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional.

Essa teoria derivou dos estudos de Lawrence e Lorsch sobre o ambiente, preocupados

coma as características que as organizações devem ter para enfrentar com eficiência as

diferentes condições externas, tecnológicas e de mercado, fizeram uma pesquisa com

empresas de três diferentes meios industriais. Os autores descobriram que os problemas

organizacionais básicos são a diferenciação e a integração.

2.2 A ABORDAGEM CONTINGENCIAL NAS ORGANIZAÇÕES

De acordo com KWASNICKA (2010), os proponentes da teoria contingencial

acreditam que não há princípios universais, ou seja, não há uma única forma de estruturar

uma organização. Com a abordagem sistêmica, compreende-se que a organização não é

uma entidade independente, mas um sistema interdependente: o resultado de uma

interação complexa entre ela mesma e seu ambiente interno e externo, leva a

organização a mudar suas características dependendo da situação que se apresenta no

momento.

Segundo CHIAVENATO (2003), a teoria da contingência surgiu a partir de várias

pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em

determinados tipos de empresas. Essas pesquisas pretendiam confirmar se as

organizações mais eficazes seguiam os pressupostos da Teoria Clássica, como divisão

do trabalho, amplitude de controle, hierarquia de autoridade etc. Os resultados das

pesquisas conduziram a uma nova concepção de organização: sua estrutura e seu

funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. Verificaram que

não há um único e melhor jeito de organizar.

2.3 PRINCIPAIS ESTUDOS QUE CULMINARAM NA TEORIA DA CONTINGÊNCIA

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PADI - JUNHO 2014-1

2.3.1 Chandler Estratégia e Estrutura

CHIAVENATO (2003), afirma que Chandler realizou uma investigação histórica

sobre as mudanças estruturais de quatro grandes empresas americanas – a DuPont, a

General Motors, a Standard Oil Co. de New Jersew e a Sears Roebuck & Co. –

relacionando-as com a estratégia de negócios para demonstrar como a estrutura dessas

empresas foi continuamente adaptada à sua estratégia. As grandes organizações

passaram por um processo histórico que envolveu quatro fases distintas:

I. Acumulação de recursos. Iniciada após a Guerra da Secessão americana (1865),

com a expansão da rede ferroviária que provocou o fortalecimento do mercado de ferro e

aço e o moderno mercado de capitais. A migração rural e o início da migração europeia

delineiam a característica principal do período que é o rápido crescimento urbano

facilitado pela estrada de ferro. Nessa fase, as empresas preferiam ampliar instalações de

produção a organizar uma rede de distribuição.

II. Racionalização do uso dos recursos. Foi iniciada em pleno período da integração

vertical. As empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser

organizadas, pois acumularam mais recursos do que necessário. Os custos precisam ser

cotados por meio de uma estrutura funcional com clara definição de linhas e autoridade e

comunicação. Os lucros dependiam da racionalização da empresa e sua estrutura deveria

ser adequada às oscilações do mercado. Para reduzir riscos, as empresas passaram a

focar o planejamento, organização e coordenação.

III. Continuação do crescimento. A reorganização geral das empresas na segunda

fase permitiu o aumento da eficiência nas vendas, nas compras, produção e distribuição,

reduzindo as diferenças de custo entre várias empresas. Com isso os lucros baixaram, o

mercado foi se tornando saturado e diminuindo as oportunidades de reduzir inda mais os

custos, o que provocou o surgimento da engenharia de produtos e desenho industrial.

IV. Racionalização do uso de recursos em expansão. A ênfase se dá na estratégia

mercadológica para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de

autoridade e comunicação da estrutura funcional – inadequados para responder à

crescente complexidade de produtos e operações – levaram a estrutura divisional

departamentalizada. A General Motors e a Dupont foram pioneiras na estrutura

multidepartamentalizada: cada linha de produtos é administrada por uma divisão

autônoma e integrada que envolve todas as funções de staff necessárias. Surge a

necessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em expansão, planejamento no

longo prazo, administração voltada para objetivos e avaliação do desempenho de cada

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PADI - JUNHO 2014-1

divisão. De um lado a descentralização das operações e de outro, a centralização de

controles administrativos.

2.3.2 Pesquisa de Joan Woodward sobre Tecnologia

De acordo com MOTTA e VASCONCELOS (2006), o trabalho de Joan Woodward

tomou como orientação básica as investigações de aspectos específicos das

organizações, tais como número de níveis de autoridade entre o topo e a base, amplitude

de controle dos supervisores, forma de definição de deveres, volume de comunicações

escritas e extensão da divisão de funções entre especialistas. Encontrou departamento de

produção em que os grupos hierárquicos variavam de dois a oito, bem como supervisores

que chegavam a ter uma amplitude de 80 a 90 empregados. No que diz respeito ao

padrão de comunicação, foram encontrados casos de comunicação quase totalmente

verbais, bem como casos de ampla comunicação escrita.

Assim no que diz respeito aos aspectos organizacionais específicos estudados, a

tecnologia revelava-se como um fator cuja influência tinha de ser considerada como de

primeira ordem. Para Joan Woodward, essa tecnologia é um fator determinado pelos

objetivos da fábrica, pelo que se deseja produzir e pelo mercado que se pretende atingir.

Os sistemas produtivos variam em termos de grau de complexidade técnica que

subdividem em:

a) Produção por projeto ou produção unitária e de pequenos lotes: indivíduos

executando trabalhos do princípio ao fim em baixo nível de complexidade;

b) Produção de fluxo continua do processo: visão geral do processo de produção, alto

nível de complexidade, exemplo, indústria química;

c) Produção em massa: transforma matérias-primas em produtos finais, exemplo,

modelo fordista de produção, nível médio de complexidade;

Ainda de acordo com esses autores, Joan Woodward constatou que quanto mais

complexo for o sistema produtivo utilizado, maior será a possibilidade de exercício de

controle sobre as operações de fabricação, uma vez que o processo pode ser

predeterminado.

2.3.2.1 Relações entre tecnologia e estrutura organizacional

Conforme MOTTA e VASCONCELOS (2006), Woodward e seus colaboradores

observaram relações interessantes entre a tecnologia e estrutura organizacional, em que

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PADI - JUNHO 2014-1

predominam as hierarquias alongadas, ou seja, menos verticalizadas na produção por

processo, seja de forma intermitente ou de fluxo contínuo.

Nos estudos liderados por Woodward constatou-se a adequação de diferentes

estruturas organizacionais às tecnologias de produção diversas levando em consideração

ordem financeira e mercadológica, ficou claro que as mudanças na tecnologia tendem a

forçar mudanças organizacionais, de acordo com os interesses estratégicos.

O comportamento organizacional e o sistema de controle administrativo são vistos

como variáveis importantes entre a tecnologia de fabricação e estrutura. O controle

administrativo tem duas dimensões, a primeira dizendo a respeito à sua impessoalidade

relativa e a segunda ao seu grau de fragmentação.

Woodward e seu grupo veem a primeira dimensão em que o controle hierárquico

seria completamente pessoal, como exercido por um empregador proprietário, e o outro

completamente mecânico e impessoal, como o exercido por mecanismos de mensuração

e por controles automáticos de instrumentos. Os pesquisadores observaram que quanto

mais predominarem os sistemas impessoais de controle administrativo, maior será a

separação entre os estágios de planejamento e execução do processo de trabalho. No

entanto, quanto mais predominarem os sistemas pessoais, maior será a sobreposição a

planejamento e execução. Quanto a segunda dimensão, ao grau de fragmentação do

controle, a conclusão dos pesquisadores é de que a coexistência de uma multiplicidade

de sistemas de controle administrativo tende a gerar uma situação na qual a preocupação

com o atendimento de um deles geralmente leva o sacrifício de outros.

2.3.3 Os Trabalhos de Burns e Stalker sobre Organizações

CHIAVENATO (2003) apresenta o estudo de Burns e Stalker sobre as

organizações verificaram a relação entre práticas administrativas e ambiente externo

dessas indústrias. Encontraram diferentes procedimentos administrativos e classificaram

em dois tipos: organizações “mecanicistas” e “orgânicas”.

I. Sistemas mecanistas ou mecanicistas: tarefas divididas por especialidade. Cada

colaborador executa sua tarefa sem o conhecimento das demais realizada pela empresa.

A cúpula toma conta do relacionamento entre as tarefas. As atribuições de funções são

claramente definidas. A interação e vertical entre superior e subordinado. As operações

são reguladas por instruções, regras e decisões emitidas por superiores. A hierarquia de

comando decorre da suposição de que todo o conhecimento sobre a organização e suas

tarefas só se encontra na cúpula. A administração ocorre por uma hierarquia rígida e

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PADI - JUNHO 2014-1

opera um sistema de informação vertical descendente e ascendente.

II. Sistemas orgânicos: são sistemas adaptáveis a condições ambientais instáveis,

quando os problemas e exigências de ação não podem ser fragmentados e distribuídos

entre especialistas em hierarquia definida. As pessoas realizam suas tarefas especificas à

luz do conhecimento que possuem das tarefas da organização como um todo. Os

trabalhos são flexíveis em termos de métodos, obrigações e poderes, pois devem ser

continuamente redefinidos por interação com as outras pessoas que participam da tarefa.

A interação é lateral e vertical. A comunicação entre pessoas de categorias diferentes se

dá por meio da consulta lateral do que do comando vertical. Não se atribui onisciência aos

superiores.

Características de organizações mecanistas elencadas por Burns e Stalker:

Estrutura organizacional: burocrática, permanente, rígida e definitiva;

Autoridade: baseada na hierarquia e no comando;

Desenhos de cargos e tarefas: definitivo, cargos estáveis e definidos, ocupantes

especialistas e univalentes;

Processo decisorial: decisões centralizadas na cúpula da organização;

Comunicações: quase sempre verticais;

Confiabilidade em: regras e regulamentos formalizados por escrito e impostos pela

empresa;

Princípios predominantes: princípios gerais da Teoria Clássica;

Ambiente: estável e permanente;

Características de organizações orgânicas elencadas por Burns e Stalker:

Estrutura organizacional: flexível, mutável, adaptativa e transitória;

Autoridade: baseada no conhecimento e na consulta;

Desenhos de cargos e tarefas: provisórios, cargos mutáveis, redefinidos

constantemente, ocupantes polivalentes;

Processo decisorial: decisões descentralizadas ad hoc (aqui e agora);

Comunicações: quase sempre horizontais;

Confiabilidade em: pessoas e comunicações informais entre as pessoas;

Princípios predominantes: aspectos democráticos da Teoria das Relações

Humanas;

Ambiente: instável e dinâmico;

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PADI - JUNHO 2014-1

É fato que as organizações são sistemas composto de partes interdependentes e

que as mudanças em uma das partes afetarão as outras. Contribuindo com essa análise,

Hampton (1983) afirma que a abordagem contingencial ajuda a compreensão da

interdependência das partes – pessoas, tarefas e administração – e essa compreensão

ajuda a escolher modos melhores para intervir nessa junção e encaixe, em outras

palavras, ações administrativas dependem de características situacionais para resultados

organizacionais.

Ainda segundo Hampton uma das principais contribuições dessa teoria está no

princípio de que não há uma forma melhor de administrar.

As pesquisas mostram que dadas certas características da tarefa e das pessoas,

algumas práticas gerenciais funcionam melhor que outras. Em certos casos organizações

altamente eficientes e funcionários altamente satisfeitos estão associados com

planejamento detalhado, liderança diretiva, estruturas organizacionais formalmente

elaboradas e controles abrangentes. Em outros casos, o mesmo tipo de eficácia

organizacional e satisfação do funcionário está associado com o planejamento genérico,

liderança participativa, estruturas organizacionais mal definidas e poucos controles.

Uma das consequências destas novas evidências deveria ser a de tornar os

administradores desconfiados de quaisquer esquemas que se digam aplicáveis, com

sucesso, a todas as situações. Em suma, não há planos, estruturas organizacionais,

estilos de liderança ou controles que sirvam em todas as situações. Ao contrário disso, a

organização precisa encontrar formas diferentes que sirvam para diferentes situações.


Com base na literatura, a presente análise retratou uma reflexão de que essas

pesquisas foram contingentes no sentido que procuraram compreender e explicar de que

maneira as empresas funcionavam em diferentes condições que variam de acordo com o

ambiente ou contexto em que estavam inseridas. Essas condições são advindas do seu

ambiente, as frequentes transformações tecnológicas e socioeconômicas, ou seja, as

contingencias externas podem ser consideradas oportunidades ou restrições e ameaças

que influenciam a estrutura e os processos internos da organização. Assim diferentes

ambientes levam as empresas a dotarem novas estratégias e novas estratégias exigem

diferentes estruturas organizacionais.

Finalmente, a Teoria da Contingência mostra que não há “one best way”, como

também demonstra o princípio organizacional segundo o qual um sistema pode atingir um

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PADI - JUNHO 2014-1

estado final igual com origem em condições inicias distintas e por meio de diversas

formas e meios de desenvolvimento, ou seja, existe mais de uma maneira de atingir os

objetivos propostos.

REFERÊCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão abrangente da

moderna administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

HAMPTON, D. R. Administração Contemporânea: teoria, prática e casos. São Paulo:

McGraw-Hill do Brasil, 1983.

KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 2010.

MOTTA, F.C.P. e VASCONCELOS, I. G. Teoria Geral da Administração. São Paulo:

Pioneira Thomson Learning, 2006.

13 – ADMINISTRAÇÃO: NOVOS MODELOS ORGANIZACIONAIS E ABORDAGEM CONTIGENCIAL

Bruna Claudio Ramos¹; Helena de Oliveira Santos¹;

Jaqueline Cristina Pereira Gonçalves¹; Vânia Trigo Monteiro¹;

Suzianne Simone Duarte Rodrigues¹; Carlos Eduardo Pinto ²

RESUMO Este texto desenvolve os conceitos das principais escolas das situações reais. Enquanto alguns métodos organizacionais funcionavam com muita eficácia em algumas empresas, deixava de funcionar em outros modelos empresariais, isto porque as situações empresariais são diferentes, pois uma técnica que funcione num caso, não funcionará necessariamente em outros casos. De acordo com a Abordagem Contingencial a tarefa é identificar que técnica poderá numa situação específica sob diferentes circunstâncias e num momento determinado contribuir melhor para obtenção dos objetivos da

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PADI - JUNHO 2014-1

Administração. Por este motivo a Abordagem Contingencial é a principal corrente do pensamento sob a administração da atualidade. Relaciona a necessidade de adaptação das empresas em relação às situações do dia a dia, mostra que o processo de adaptação é um constante aprendizado e consequentemente um constante processo para a adaptação adequada, fazendo com que a empresa não sofra as consequências da mudança. Palavras Chave: Ambiente. Decisão. Atualidade. Contingencial. 1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduado em Administração (UFPR). Especialista em Administração de Marketing (FESP). Mestre em Administração pela Universidade de Extremadura (Espanha) reconhecido pela UFSC. Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.

INTRODUÇÃO

Os estudos abordam a contingência como algo incerto ou eventual, dependendo da

circunstância. Refere-se a uma proposição cuja verdade ou falsidade somente pode ser

conhecida pela experiência e pela evidencia, e nunca pela razão. Não existe uma fórmula

única e melhor para organizar no sentido de alcança os objetivos variados das

organizações dentro de um ambiente também variado. Os estudos recentes sobre as

organizações complexas levaram a uma nova perspectiva teórica: a estrutura da

organização e seu funcionamento são dependentes de sua interface com o ambiente

externo. Diferentes ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais. Variações

no ambiente ou na tecnologia conduzem variações na estrutura organizacional

A Teoria da Contingência nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para

verificar quais os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados

tipos de indústrias. Os pesquisadores cada qual isoladamente procuraram confirmar se as

organizações eficazes em determinados tipos de indústrias seguiam os pressupostos da

Teoria Clássica, como a divisão do trabalho amplitude de controle hierarquia de

autoridade, etc. Os resultados surpreendentemente conduziram a uma nova concepção

de organização: a estrutura de uma organização e seu funcionamento são dependentes

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PADI - JUNHO 2014-1

da interface com o ambiente externo, em outros termos, não há uma única e melhor forma

de organizar.

Pesquisas e estudos foram contingentes no sentido em que procuram compreender

e explicar o modo como as empresas funcionavam em diferentes condições. As

condições variam de acordo com o ambiente ou contexto que a empresa escolheu como

seu domínio de operação.

Essas contingências externas podem ser consideradas como oportunidades ou

como restrições que influenciam a estrutura e os processos internos da organização, pois

na abordagem contingencial, o foco está na necessidade da adaptação, o que acarreta às

empresas aderir a mudanças significativas em todos os elementos do sistema, isso

implica também em um acompanhamento e monitoramento dessas mudanças.


2.1 CONCEITO DE ABORDAGEM CONTINGENCIAL

Segundo CURY (2007) esta abordagem, típica da teoria administrativa

contemporânea, resultou no somatório de várias teorias, estudos, pesquisas, com

diferentes enfoques, finalidades, tendo em comum o reconhecimento de que as

organizações, como sistemas sociais compostos por partes interdependentes ou

subsistemas, e de que a mudança numa parte afetará a outra. Partindo deste enfoque

contingencial, fundamentado na pesquisa social, com ênfase no ambiente externo, em

que se tem procurado, por diferentes métodos e caminhos, inferir quais tipologias

organizacionais (estruturas e métodos) seria as mais eficazes em diferentes tipos de

empresas.

Esta abordagem contingencial ou situacional, portanto, é uma perspectiva que

ajuda o analista/administrador a compreender como pessoas, tarefas, tecnologia,

administração e ambiente encaixam-se como são dependentes uns dos outros. Tendo

como base o estudo de Hampton, a abordagem contingencial ajuda a compreensão dessa

interdependência e essa compreensão ajuda-nos a escolher os melhores modos para

intervir na junção e encaixe das partes.

Ainda nesse enfoque, outra característica importante é que, enquanto a teoria

tradicional se preocupava com a identificação da melhor maneira de se organizar e de se

administrar, validas para todo e qualquer tipo de empresa, a abordagem contingencial

reforça o pressuposto da teoria behaviorista de que não existe melhor modo para se

organizar e administrar, assim como não existem planos, estruturas organizacionais,

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PADI - JUNHO 2014-1

estilos gerenciais, etc., que possam ser aplicados universalmente. Portanto, os analistas e

gerentes, segundo a situação, devem encontrar formas diferentes que se adequem a

diferenciadas posições.

Para Cury (2007) a teoria Contingencial é no sentido de evitar a aplicação,

inadvertidamente, de um esquema preconcebido, porque antes de mais nada devem

manter as mentes abertas à questão pragmática de qual esquema é melhor para cada

situação especifica. Assim, como procuramos mostrar na analise administrativa, flui de um

adequado diagnostico da ambiência organizacional, dentro da metodologia ali

desenvolvida.

2.2 ABORDAGEMCONTINGENCIAL DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES

KWASNICKA (2010) diz que as variáveis que compõem um sistema são mutáveis,

entretanto a forma que um será adotado certamente afetará a outra. Ela reforça que todo

sistema deve trabalhar com um número de contingências como por exemplo, a tecnologia,

estruturas, mercado, economia, sociedade, cultura entre outras, que exigem possibilidade

de mudanças e adaptação.

KWASNICKA (2010) ainda ressalta que cada situação é única, logo os

administradores não devem se precipitar nas tomadas de decisões, cada regra deve ser

pensada e repensada, até mesmo usando experiências já vividas anteriormente, para que

seus objetivos sejam atingidos com sucesso. Esses administradores que haja dessa

forma podem ser chamados de antecipadores, adaptadores e assertivos, pois os mesmos

possuem a capacidade de antecipar incertezas assim fazendo com que elas sejam

reduzidas.

Para MOTTA e VASCONCELOS (2002) as empresas cresceram, desenvolvendo

uma quantidade maior de funções e sua burocracia, desse modo passando o controle do

proprietário para o administrador. Ele entende que a sobrevivência da empresa não trata

apenas da responsabilidade dos administradores, mas também envolve toda a sociedade.

Diz STONER e FREEDMAN (1990), que para se obter uma técnica de

administração que melhor contribui para o alcance dos objetivos organizacionais depende

de sua flexibilidade e contingencia, uma vez que as organizações são sistemas com

diferentes tipos de situações e circunstância, características empresariais depende de

muitas variáveis, como cultura organizacional e a natureza das tarefas. Nenhum traço é

comum a todos os modelos eficazes, nenhum estilo é padrão em todas as situações.

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PADI - JUNHO 2014-1

ARAUJO (2006) afirma que a teoria da contingência estabelece que não há uma

estrutura organizacional única que seja altamente efetiva para todas as organizações. Há

diversos fatores contingenciais: estratégia, incerteza com relação às tarefas e tecnologia.

Essas características refletem a influência do ambiente, isto é, não se consegue em alto

nível de satisfação organizacional com a aplicação de um só modelo de dinâmica

organizacional, ou seja, não há uma só forma de tornar uma organização eficaz e

eficiente. Haverá sempre diferentes alternativas para o encaminhamento de estudos,

problemas e demandas organizacionais.

Já para ROBBINS (1990), passou ser cada vez mais claro que é difícil, senão

impossível fazer generalizações amplas sobre as práticas administrativas que sejam

aplicáveis a todas as situações. A complexidade do assunto e a especificidade de cada

situação resultaram na expansão do número de casos excepcionais, ao ponto em que

parece não existir uma lei ou um princípio universal que possa ser aplicado s todos os

casos.

Ele ainda afirma que é difícil ou impossível estabelecer regras e normas padrão em

relação a administração organizacionais, por isso, na realidade muitos administradores

reconhecem que algumas das suas regras mais importantes funcionam de maneira

literalmente distinta dependendo da organização, o que faz tudo ser relativo.


A abordagem contingencial foi desenvolvida por administradores e pesquisadores

que tentaram aplicar os conceitos das principais escolas às situações reais. Visto que

métodos altamente eficazes funcionam com elevado desempenho em algumas empresas,

em outras se tornaram um verdadeiro fracasso. Portanto, a lógica para esse fato é que os

resultados são diferentes, porque as situações também são diferentes, assim uma técnica

que funcione em uma, não funcionará necessariamente em todas as outras situações.

A necessidade da adaptação das empresas em relação às demandas dos

ambientes há muito tempo já vem sido estudada. Essas demandas mostram em função

das variações, que nada é certo, tudo é incerto, e as empresas precisam aprender a

conviver com esse pensamento.

Conclui-se que abordagem contingencial pode ser considerada a resultante da

abordagem sistêmica, pois o foco é a mutação da empresa em relação aos aspectos e

situações que a afetam. As organizações devem estar preparadas para possíveis

mudanças nos ambientes, prontas para entrar em ação quando preciso, tomando

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PADI - JUNHO 2014-1

decisões na hora certa atingindo o objetivo e facilitando sua adaptação em relação a

essas mudanças.

REFERENCIAS ARAUJO, l. C. G., Organização, Sistemas e Métodos, Vol 1. São Paulo: Atlas, 2006

CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração.São Paulo: Atlas, 2001.

CURY, ANTONIO, Organização e Métodos, Uma visão Holística. São Paulo: Atlas,

2007

KWASNICKA, E.L. Teoria Geral da Administração: Uma síntese. São Paulo: Atlas,

2010.

MOTTA, F.C.P. e VASCONCELOS, I.F.G. Teoria Geral da Administração. São Paulo:

Atlas, 2002.

STONER, J.A.F. e FREEDMAN, R.E., Livro técnicas e científicos LTC. São Paulo: LTC,

1990

14 - TEORIA DA CONTINGÊNCIA: UMA MANEIRA RELATIVA DE ORGANIZAÇÕES SE ADEQUAREM AO MUNDO

Jessica Cristine da Silva Alves¹; Lucas Luan Claro¹;

Matheus Macy Marcondes¹; Poliane de São Miguel¹;

Rene Jeremias Sobral Junior; Tulio Marcos de Moraes Gomes¹;

Carlos Eduardo Pinto²; RESUMO Este texto tem o intuito de introduzir uma visão relativista e contingencial das organizações, de seus ambientes e das pessoas que nelas participam, mostrando que não existe uma única melhor maneira de administrar e organizar, seguindo um único e

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PADI - JUNHO 2014-1

exclusivo modelo organizacional, todas as organizações são dependentes do ambiente onde atuam e das tecnologias que lhe cercam, cabe aos gestores saber se beneficiar com as mudanças que ocorrem com o tempo. Neste tema, a teoria abordada mostra uma visão clara e objetiva de como os administradores devem agir para melhor enfrentar as mudanças tecnológicas e de mercado. Palavras Chave: Ambiente; Tecnologias; Organizações; Mudanças. 1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduado em Administração (UFPR). Especialista em Administração de Marketing (FESP). Mestre em Administração pela Universidade de Extremadura (Espanha) reconhecido pela UFSC. Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira. INTRODUÇÃO

Dentre todas as teorias da administração, a teoria da contingência é a que mais

tem ganhado enfoque nos últimos anos, pois a cada dia que passa as organizações

precisam se adequar a um ambiente cada vez mais turbulento e instável.

A evolução da tecnologia e as variações do ambiente externo obrigam as empresas

a mudarem suas estruturas, para com que obtenham um melhor seguimento na

organização de um modo amplo e geral, em uma situação como esta as organizações

abordam a teoria da contingência como uma alternativa de obter melhores resultados

organizacionais.

A teoria da contingência saliente que dentro das organizações não existe nenhuma

fórmula, método ou modelo fixo de se administrar no sentido de se alcançar os objetivos

variados das organizações, pois o ambiente também é variado, ou seja, a estrutura

organizacional e seu funcionamento são dependentes da interface com o seu ambiente

externo, das mudanças tecnológicas, do tempo de atuação da empresa, das estratégias

de gestão, do porte da organização e de outras variáveis.

Porém a moldagem estrutural das organizações não é simples de ser elaborada,

muito menos implantada, esta necessita de muito estudo externo para obter vantagens

nas mudanças e oportunidades que ocorrem no mercado em que estão, e tomar

precauções em relação as ameaças para que estas não afetem a organização.

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2 ORIGENS E PESQUISAS

De acordo com CHIAVENATO (2002), a teoria da contingência nasceu a partir de

uma series de pesquisas feitas para avaliar os modelos de estruturas organizacionais

mais eficazes em determinados tipos de empresas. Essas pesquisas pretendiam

confirmar se as organizações eficazes seguiam os pressupostos clássicos, como divisão

de trabalho, amplitude de controle hierarquia de autoridade e outras. Os resultados

levaram a uma nova concepção de organização: a estrutura e o funcionamento da

organização dependem da interface com o ambiente, não há um único e melhor jeito (the

best way) de organizar.

Essas pesquisas foram contingentes no sentido de tentar compreender e explicar o

modo como as empresas funcionam em diferentes condições do ambiente que a empresa

escolhe como seu domínio de operação. Tais condições são ditadas de fora da empresa,

isto é, do seu ambiente, as contingências externas podem ser oportunidades e

imperativos ou restrições e ameaças que influenciam a estrutura e os processos internos

da organização.

2.1 Pesquisa de Alfred Chandler Junior sobre a Estratégia e a Estrutura.

CHIAVENATO (2002), em referência a Chandler em seu livro – Strategy and

Structure: Chapters in the History of American Industrial Enterprises – 1976, cita que

Alfred realizou uma investigação histórica sobre as mudanças estruturais de quatro

grandes empresas americanas – DuPont, General Motors, Standard Oil Co. de Nova

Jersey e Sears Roebuck & Co. – relacionando-as com a estratégia de negócios para

demonstrar como sua estrutura foi sendo continuamente adaptada e ajustada à sua

estratégia.

A estrutura organizacional é o desenho ou forma de organização que ela adotou

para integrar seus recursos, enquanto a estratégia é o plano global de alocação de

recursos para atender às demandas do ambiente. Essas organizações passaram por um

processo que envolveu quatro fases: Acumulação de recursos, Racionalização do uso dos

recursos, continuação do crescimento e racionalização do uso dos recursos em

expansão.

O autor conclui que diferentes estruturas organizacionais são necessárias para

tocar diferentes estratégias e enfrentar diferentes ambientes. A alteração ambiental é o

fator que influi sobre a estrutura: Quando uma empresa pertence a uma indústria cujos

mercados e fontes de matérias – primas e processo produtivos permanecem invariáveis,

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são poucas as decisões a serem tomadas. Mas, quando tecnologia, mercados e fontes de

suprimento mudam rapidamente, os defeitos da estrutura tornam-se mais evidentes.

Assim, diferentes ambientes levam as empresas a adotar novas estratégias, e

novas estratégias exigem diferentes estruturas organizacionais.

2.2 Pesquisa de Tom Burns e G. M. Stalker sobre Organizações.

CHIAVENATO (2002), em referência ao livro de Tom Burns e G. M. Stalker, The

Management of Innovation – 1961, relata que os dois sociólogos, pesquisaram indústrias

inglesas para verificar a relação entre práticas administrativas e o ambiente externo

dessas indústrias. Burns e Stalker, encontraram diferentes procedimentos administrativos

nas indústrias e as classificaram em dois tipos: organizações “mecanísticas” e

“orgânicas”.

As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características: Estrutura

burocrática baseada em uma minuciosa divisão do trabalho, atribuição claramente

definidas, decisões centralizadas e concentradas na cúpula da empresa, hierarquia rígida

de comando único, predominação da interação vertical e ênfase nas regras e

procedimentos formais.

As organizações orgânicas apresentavam:

Estruturas organizacionais flexíveis com pouca divisão de trabalho, decisões

descentralizadas e delegadas aos níveis inferiores, hierarquia flexível com predomínio a

interação lateral sobre a vertical, maior confiabilidade nas comunicações informais e

ênfase nos princípios de relacionamento humano.

A conclusão de Burns e Stalker é que a forma mecanística de organização é

apropriada para condições ambientais estáveis, enquanto a orgânica é apropriada para

condições de mudança e inovação.

2.3 Pesquisa de Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsh sobre o Ambiente.

CHIAVENATO (2002), a respeito de Lawrence e Lorsh, em – As empresas e o

Ambiente: Diferenciação e Integração Administrativas – 1973, diz que a pesquisa sobre o

defrontamento entre organizações e ambiente provocou o aparecimento da Teoria da

Contingência. Lawrence e Lorsh, queriam saber as características organizacionais para

enfrentar as condições externas, tecnológicas e de mercado. Concluíram que os

problemas organizacionais básicos são a diferenciação e a integração.

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A diferenciação é dada quando a organização divide seu trabalho em

departamentos, cada qual com sua tarefa específica, cada departamento reage somente

à parte do ambiente que é relevante a sua própria tarefa, já a integração é gerada por

pressões vindas do ambiente da organização no sentido de obter unidade de esforços e

coordenação entre vários departamentos.

2.4 Pesquisa de Joan Woodward sobre a Tecnologia.

CHIAVENATO (2002), de acordo com as pesquisas de Woodward, Management

and Technology – 1985, relata que a autora fez uma pesquisa para avaliar se os

princípios de administração tinham correlação com o êxito do negócio, para isto ela

comparou uma amostra de 100 firmas inglesas, que foram classificadas em três grupos

tecnológicos de produção.

•Produção unitária ou oficina: a produção é feita por pequenas quantidades, e o

processo produtivo é menos padronizado e menos automatizado.

•Produção em massa ou mecanizada: a produção é feita em grandes quantidades,

utilizando-se da linha de montagem, onde homens operam maquinas para com que

padronizem o produto.

•Produção em processo ou automatizada: produção em processamento contínuo

onde operários monitoram o processo de produção.

Para Woodward há um imperativo tecnológico, a tecnologia adotada pela empresa

determina a sua estrutura e o comportamento organizacional.

3 O AMBIENTE COMO UM CAMPO DINÂMICO.

CHIAVENATO (2002), afirma que o ambiente é o contexto que envolve

externamente a organização, é a situação dentro da qual uma organização está inserida.

Como a organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbio com seu

ambiente, isso faz com que tudo o que ocorre externamente passe a influenciar

internamente o que ocorre na organização.

Tudo o que acontece no ambiente, afeta direta ou indiretamente todas as

organizações de maneira genérica, dai temos o termo ambiente geral, que é constituído

de um conjunto de condições comuns para todas as empresas: condições tecnológicas,

legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas, e culturais.

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Embora o ambiente seja um só, cada organização está exposta a apenas uma

parte dele e essa parte apresenta características diferentes das demais, partindo desta

premissa temos a tipologia dos ambientes.

Quando há pouca segmentação ou diferenciação dos mercados, temos um

ambiente homogêneo, já quando há muita diferenciação dos mercados temos o ambiente

heterogêneo. Um ambiente estável é caracterizado por ter pouca ou nenhuma mudança,

e quando as têm, são lentas e previsíveis, já um ambiente instável é dinâmico e mutável

onde mudanças são constantes.

4 A TECNOLOGIA NO CENÁRIO ADMINISTRATIVO.

CHIAVENATO (2002), define a tecnologia sob o ponto de vista administrativo como

sendo algo que se desenvolve nas organizações através de conhecimentos acumulados

sobre a execução de tarefas – Know-how – e pelas suas manifestações físicas como

máquinas, equipamentos, instalações, etc. constituindo um complexo de técnicas usadas

na conversão dos insumos em resultados, isto é, em produtos e serviços.

Citando Thompson, Dinâmica Organizacional - 1969, que propôs uma tipologia de

tecnologias conforme o seu arranjo dentro da organização, a saber:

• Tecnologia de elos em sequência: A repetição dos processos produtivos

proporciona a experiência que reduz as imperfeiçoes na tecnologia, modifica o maquinário

e serve de base para manutenção preventiva programada.

•Tecnologia mediadora: A complexidade da tecnologia mediadora reside no fato,

não de cada atividade estar engrenada às necessidades da outra, como na tecnologia de

elos, mas sim de requerer modalidades padronizadas para envolver clientes ou

compradores distribuídos no tempo e no espaço.

•Tecnologia intensiva: Representa a convergência de varias habilidades e

especializações sobre um único cliente. A organização utiliza várias técnicas para

modificar um objeto especifico. Seleção, combinação e ordem dependem da

realimentação proporcionada pelo próprio objeto.

5 BENCHMARKING: SER O MELHOR ENTRE OS MELHORES.

ARAUJO (2005), define o benchmarking como sendo um aprendizado especial que

revela as melhores práticas de uma organização tida como a número um de seu ramo ou

setor, de seu país, ou até mesmo do mundo, no intuito de promover, a quem inicia um

estudo desse gênero, uma perspectiva do que poderia ser modificado, melhorando na

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própria organização, usando-se como referência a outra empresa ou parte dela que serviu

à investigação.

Benchmarking é fundamental, porque permite vislumbrar oportunidades e

ameaças, esse diferencial contemporâneo, em substituição aos vigentes no passado,

obriga as organizações a atentar para a necessidade absoluta, em razão da própria

sobrevivência, de se adequarem a um novo paradigma, portanto, sendo capaz de

proporcionar informações que lhe serviram de referencial em sua trajetória de busca

eterna pela qualidade.

LEIBFRIED e MCNAIR (1994), explicam o processo de benchmarking como sendo

uma forma de forçar uma clara comunicação dos objetivos a todos os envolvidos, a

participação ativa de todos os empregados no estabelecimento da pratica corrente e na

identificação do tipo de resultados ou mudanças necessárias para se igualar e exceder a

melhor pratica.

A comunicação ou fixação de diretrizes é ampliada pelo processo de

estabelecimento de benchmarks internos e externos, reduzindo outro problema de

controle. O processo de Benchmarking baseia-se no livre transito entre a comunicação e

a participação. Benchmarks não podem ser estabelecidos sem uma compreensão global

da pratica corrente e dos resultados desejados, bem como sem o reconhecimento e a

aceitação das mudanças necessárias para se atingir e ultrapassar esses objetivos.

ARAUJO (2005), relata que o processo de Benchmarking é composto de três tipos,

sendo eles o Interno, que consiste na identificação do grau de desempenho da

organização que o promove para, no futuro, servir de base a uma investigação externa. O

Competitivo, que se orienta para a identificação das melhores práticas dos concorrentes.

E por último o Funcional (genérico) que tem como objetivo identificar as melhores práticas

relativas a processos, produtos ou serviços, sem se levar em consideração a concorrência

direta.

Por fim o autor, afirma que a meta do benchmarking é o desenvolvimento

organizacional com o aperfeiçoamento de processos, produtos ou serviços. Para tanto, a

ferramenta propõe que sejam investigadas e analisadas as praticas das empresas

consideradas as melhores. Durante tal esforço, o patrocinador do estudo precisa saber

quem selecionar para ser objeto de sua investigação, o que investigar e, principalmente,

como investigar, isto é, deve ser traçado um plano ou modelo de ação.

6 REENGENHARIA: UMA FOLHA DE PAPEL EM BRANCO.

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PADI - JUNHO 2014-1

Para ARAUJO (2005), de maneira geral, pode-se conceituar reengenharia como

“começar de novo”, ou seja, esquecer o que existe, abandonar os procedimentos

consagrados em uma empresa e criar novos. Seria como ter à frente uma folha de papel

em branco para ser preenchida. A reengenharia rejeita a sabedoria convencional e as

tradições herdadas do passado, para engendrar algo completamente diferente.

Já HAMMER e CHAMPY (1994), definem a Reengenharia como o repensar

fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar

drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como

custos, qualidade, atendimento e velocidade.

Temos então quatro palavras chave que conduzem a uma exata compreensão do

fenômeno:

•Fundamental: Determina o que uma empresa precisa fazer, depois como fazê-lo.

Ela não trata nada como verdade consagrada. Ela ignora o que existe e se concentra no

que deveria existir.

•Radical: Significa desconsiderar todas as estruturas e os procedimentos existentes

e inventar formas completamente novas de realizar o trabalho.

•Drástica: A reengenharia não diz respeito a melhorias marginais ou de pequenas

quantidades, mas a saltos quânticos de desempenho. Melhorias Marginais exigem o

ajuste fino, melhorias drásticas requerem a destruição do antigo e a sua substituição por

algo novo.

•Processos: Conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que

cria uma saída de valor para o cliente.

Porém, Reengenharia não pode ser confundido com outros programas de melhoria

empresarial, não pode ser confundido com a Automação, pois esta é apenas uma forma

mais eficiente de continuar fazendo as coisas erradas, com a Reestruturação ou o

downsizing, pois estes significam apenas fazer menos com menos, já a reengenharia é

fazer mais com menos, tão pouco com a reorganização, des-hierarquização ou

nivelamento, os problemas com que deparam as empresas não resultam de suas

estruturas, mas sim dos processos, tão pouco a reengenharia equivale à gestão pela

qualidade total, mesmo compartilhando uma serie de temas em comum, os programas de

qualidade tem o objetivo de continuar fazendo o que já é feito, só que melhor, a

reengenharia substitui os processos antigos por outros totalmente novos.

ARAUJO (2005) conclui, apesar de muito criticada, a reengenharia é, uma

tecnologia válida de trabalho para profissionais de administração em geral e trouxe

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PADI - JUNHO 2014-1

inúmeros benefícios definitivos no que concerne ao enriquecimento e expansão do atual

pensamento administrativo.


A abordagem da contingência atravessou décadas e hoje é profundamente

estudada. Muitos autores consideram-na como teoria e não uma abordagem, o fato é que

a contingência, quer seja teoria, quer seja abordagem, atravessou o século, recebendo os

mais variados estudos, na verdade, a frequente quebra de paradigmas tem exigido das

organizações constante procura para enfrentar novos padrões, novas formas de

administrar, podemos afirmar com razoável segurança que estamos em um estágio da

abordagem contingencial que, embora venha da década de 60, é hoje presença marcante

na administração das novas organizações.

As novas estruturas organizacionais derivam das inúmeras mudanças mundo

afora. A quebra dos padrões fixados parece ser uma ideologia continua que sempre

marcara as décadas. As organizações definem suas estratégias pensando em mercados

globais, para os dias de hoje, apenas administrar já não é suficiente. O conhecimento e o

saber movem organizações. Quem detiver meios e modos de trabalhar e entender a

informação estará a frente em qualquer competição. Essa é a nova meta dos altos níveis

organizacionais: conhecer para vencer.

REFERENCIAS

CHIAVENATO, IDALBERTO. Teoria geral da administração Vol. 2. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2002.

ARAUJO, LUIS CÉSAR G. DE. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade total,

reengenharia: Vol 1. São Paulo: Atlas, 2005.

LEIBFRIED, KATHLEEN H. J.; MCNAIR, C.J. Benchmarking: uma ferramenta para a melhoria contínua: série de soluções de desempenho da Coopers & Lybrand. Rio de

Janeiro: Campus, 1994.

HAMMER, MICHAEL; CHAMPY, JAMES. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio

de Janeiro: Campus, 1994.

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PADI - JUNHO 2014-1

15 - PROCESSOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Cássia HarueTakiiHanaoka1; Agenor de Faria Júnior2;

RESUMO Este trabalho buscou entender o funcionamento de uma cadeia de suprimentos, devido à sua relação direta com a aquisição dos produtos de determinada marca ou em determinado estabelecimento pelo consumidor. Para tanto, objetivou-se pesquisar quais são os processos da cadeia de suprimentos e quais são as suas etapas, utilizando a pesquisa exploratória em fontes bibliográficas. Concluiu-se que cada processo da cadeia de suprimentos tem suas etapas em uma determinada sequência para que haja um fluxo contínuo. A empresa precisa prever o que, quanto, quando e onde o consumidor vai adquirir o produto e para isso é necessário um bom planejamento e acompanhamento da execução de cada processo. Palavras-chave: Cadeia de Suprimentos. Logística. Processos. 1 Graduada em Ciências Contábeis e graduanda em Administração de Empresas pelas Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. Especialista em Gestão Financeira e Orçamentária pela Universidade Nove de Julho (UNINOVE), São Paulo, SP. Auxiliar da Fiscalização Financeira II no Tribunal de Contas do Estado de São Paulo (TCESP). 2 Graduado em Matemática (FVR). Especialista em Administração da Qualidade Total (Unisantana). Mestre em Engenharia de Minas (USP). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira. Gerente de Operações de Mina da Vale Fertilizantes S/A. 1INTRODUÇÃO

A logística está presente em praticamente todos os produtos e serviços presentes

no mercado. Seja ao comprar pão na padaria da esquina ou ao comprar um novo

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PADI - JUNHO 2014-1

smartphone que ainda nem foi lançado no paísem uma loja virtual. Mas a maneira de

como esse produto chega ao consumidor envolve uma série de processos desde o

planejamento da matéria-prima necessária, passando pela produção desse produto até o

momento em que o consumidor o adquire. Esses processos devem ser bem planejados e

executados de forma que o produto esteja disponível onde e quando o cliente precisar.

Tais processos formam a cadeia de suprimentos, sendo que os processos têm uma

sequência e formam um ciclo contínuo. Cada processo tem suas etapas e um fluxo que

também tem uma sequência lógica, entretanto essas etapas podem variar de acordo com

o produto ou a estratégia da empresa.

Deste modo, este trabalho terá como objetivo pesquisar quais são os processos da

cadeia de suprimentos e quais são as suas etapas. Para tanto, será abordado o conceito

de cadeia de suprimentos, seu objetivo, seus estágios, o processo de planejamento de

cada estágio e as etapas de cada estágio. Para alcançar esses objetivos, será utilizada a

pesquisa exploratória em fontes bibliográficas para buscar conceitos, definições e teorias

necessárias para a compreensão do assunto.

2FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 CONCEITO DE CADEIA DE SUPRIMENTOS

De acordo com Chopra e Meindl (2011), uma cadeia de suprimentos consiste em

todas as partes envolvidas, direta ou indiretamente, na realização do pedido de um

cliente, incluindo não apenas o fabricante e os fornecedores, mas também

transportadores, armazéns, varejistas e até mesmo os próprios clientes. Dentro de cada

organização a cadeia de suprimentos inclui todas as funções envolvidas na recepção e na

realização de uma solicitação do cliente. Essas funções incluem desenvolvimento de

produto, marketing, operações, distribuição, finanças e serviço ao cliente.

Para Chiavenato (2005), o supplychain management (SCM) ou gestão da cadeia

de suprimentos envolve fornecedores, produtor, distribuidores e clientes em um processo

integrado em que compartilham informações e planos para tornar o canal mais eficiente e

competitivo. Sem dúvida, esse compartilhamento é muito mais dinâmico do que na

tradicional e conflitante relação entre comprador e vendedor. O SCM permite visualizar

todo o processo de geração continuada de valor desde a chegada da matéria-prima até a

entrega do produto acabado ao cliente final de maneira integrada e sistêmica.

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PADI - JUNHO 2014-1

A cadeia de abastecimento, segundo Bertaglia (2009), corresponde ao conjunto de

processos requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor de acordo com a

concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e

para a data (quando) que os clientes e consumidores os desejarem.

2.2 OBJETIVO DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Segundo Bertaglia (2009), o objetivo clássico da cadeia de abastecimento é

possibilitar que os produtos certos, na quantidade certa, estejam nos pontos-de-venda no

momento certo, ao menor custo possível.

Para Chopra e Meindl (2011), o objetivo de uma cadeia de suprimentos deve ser

maximizar o valor geral gerado. O valor (também conhecido como excedente de cadeia

de suprimentos) que uma cadeia de suprimentos gera é a diferença entre o que o produto

final vale para o cliente e os custos que incorrem a ele ao atender à solicitação do cliente.

Para a maioria das cadeias de suprimentos comerciais, seu excedente estará ligado à

lucratividade da cadeia de suprimentos, a diferença entre a receita gerada pelo cliente e o

custo total ao longo da cadeia de suprimentos. Quanto maior a lucratividade da cadeia de

suprimentos, mais bem-sucedida ela é.

2.3 ESTÁGIOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Segundo Chopra e Meindl (2011), uma cadeia de suprimentos típica pode envolver

uma série de estágios, que incluem:

Clientes;

Varejistas;

Atacadistas/distribuidores;

Fabricantes;

Fornecedores de componentes/matéria-prima.

Cada estágio em uma cadeia de suprimentos está conectado pelo fluxo de

produtos, informação e fundos. Esses fluxos normalmente ocorrem em duas direções e

podem ser gerenciados por um dos estágios ou por um intermediário.

2.4 PROCESSOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

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PADI - JUNHO 2014-1

Segundo Bertaglia (2009), os processos da cadeia de suprimentos contribuem para

a redução de custos, gerando impactos positivos no crescimento das vendas e dos lucros,

por meio da diminuição dos ciclos e aumento da flexibilidade. Para buscar vantagem

competitiva, é preciso primeiro entender os processos que compõe a cadeia de

abastecimento integrada e de que forma eles afetam o ecossistema organizacional. A

seguir, são apresentados os processos de maneira genérica.

2.4.1 PROCESSO DE PLANEJAMENTO

O principal objetivo do planejamento é propiciar uma visão clara do processo como

um todo, avaliando metas e restrições em compras, produção e distribuição num

horizonte de tempo predeterminado. A elaboração de um planejamento integrado da

cadeia de abastecimento proporciona benefícios, entre eles a redução de custos e dos

estoques, aumento da lucratividade, melhor uso da capacidade produtiva e melhor

utilização de ativos.

A cadeia de abastecimento é orientada pelas previsões de vendas. Naturalmente, o

planejamento da cadeia de abastecimento é direcionado pelo planejamento da demanda.

O planejamento da cadeia de abastecimento é orientado pelas necessidades

oriundas do plano de negócios da empresa ou plano empresarial, sendo fundamental o

alinhamento desses planos. Os subprocessos básicos de planejamento são apresentados

a seguir:

1. Análise de requerimentos do negócio;

2. Análise das necessidades de recursos;

3. Equilíbrio dos recursos disponíveis e das necessidades de recursos;

4. Elaboração de planos para determinado período.

2.4.1.1 Planejamento de suprimentos

O planejamento de suprimentos tem o objetivo de definir as ações para a obtenção

de materiais necessários à satisfação da demanda requerida pela cadeia de

abastecimento. Os subprocessos básicos são:

1. Análise das necessidades de materiais;

2. Análise das restrições de suprimentos;

3. Equilíbrio das necessidades de materiais com capacidade de suprimento;

4. Elaboração do plano de suprimentos.

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2.4.1.2 Planejamento de produção

O planejamento de produção corresponde ao desenvolvimento das ações que

orientarão os recursos da produção em relação às necessidades de produção

estabelecidas pela demanda. Seus principais subprocessossão:

1. Análise das necessidades de produção;

2. Análise dos recursos de produção;

3. Equilíbrio dos recursos de produção com as necessidades de produção;

4. Elaboração de um plano de produção.

2.4.1.3 Planejamento da distribuição

Esse processo corresponde ao desenvolvimento das ações que orientarão os

recursos da distribuição às necessidades de distribuição de acordo com a demanda. Seus

principais subprocessos são:

Análise das necessidades de distribuição;

Análise dos recursos de distribuição;

Equilíbrio das necessidades e dos recursos de distribuição;

Elaboração do plano de distribuição.

2.4.2 PROCESSO DE SUPRIMENTOS

O processo de aquisição de materiais é bastante complexo. Inclui decisões de

escolha de fornecedores, elaboração de contratos de fornecimento, definição de compras

centralizadas ou locais. A aquisição dos materiais e dos produtos tem significado

estratégico para a organização e deve satisfazer as necessidades de suprimento ou

abastecimento a curto e longo prazo.

O ciclo de compras se inicia quando alguma área interna da organização faz uma

solicitação de matérias-primas, produtos, equipamentos, peças de reposição, materiais

acessórios e outros. Esse ciclo se encerra quando a área responsável pela aquisição

recebe a informação de que o item comprado foi entregue dentro das especificações

estabelecidas e que o pagamento já pode ser efetuado.

A figura seguinte mostra um fluxo característico do processo:

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Fonte: Bertaglia (2009)

2.4.3 PROCESSO DE PRODUÇÃO

A função da produção corresponde à transformação de insumos ou componentes

em produtos finais. Os produtos são os bens físicos e/ou serviços gerados por uma

empresa com a finalidade de obter receita e atingir as expectativas de proprietários e

fornecedores.

O processo de fabricação pode apresentar muitas variações, dependendo das

características do bem final. A sequência a seguir mostra um modelo genérico de

processo de produto:


2.4.4 PROCESSO DE DISTRIBUIÇÃO

O processo de distribuição está associado à movimentação física de materiais,

normalmente de um fornecedor para um cliente. Esse processo envolve atividades

internas e externas, acompanhadas de documentos legais. Podem ser divididas em

funções mais nucleares como recebimento e armazenagem, controle de estoques,

administração de frotas e fretes, separação de produtos, carga de veículos, transportes,

devoluções de materiais e produtos, entre outras.

A distribuição física consiste basicamente em três elementos, a saber:


2.4.4.1 Processo distribuição-recebimento

O processo distribuição-recebimento consiste no recebimento físico do produto ou

material, passando pela inspeção de qualidade para então ser armazenado no local

adequado. A seguir, um fluxo básico desse processo:

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2.4.4.2 Processo distribuição-armazenagem

No processo de armazenagem ocorre a retirada do produto do local do

recebimento e a transferência para local apropriado, onde será mantido até que seja

demandado. A seguir, um exemplo simplificado de fluxo de armazenagem:


2.4.4.3 Processo distribuição-expedição

Os elementos de processo que compõe o macroprocesso distribuição podem ser

divididos conforme o fluxo apresentado na figura abaixo, o qual pode variar de acordo

com o tipo de indústria, modo de distribuição, tamanho da empresa e grau de tecnologia

da empresa.


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2.4.5 PROCESSO DE ADMINISTAÇÃO DE PEDIDOS

O processo de administração de pedidos e de clientes tem como objetivo o

planejamento e o gerenciamento de vendas, como também a administração do portfólio

de clientes, adicionando-os, mantendo-os ou reduzindo-os em função do desempenho

dos mesmos, buscando efetivas parcerias que possam gerar condições propícias para

ambas as empresas. As características dos pedidos variam de acordo com o tipo de

produto ou serviço.

O ciclo de um pedido apresenta muitas variações que podem levar a erros e

insatisfação dos clientes. A seguir, um fluxo básico de processo de administração de

pedidos:



A cadeia de abastecimento engloba desde o fornecedor da matéria-prima até o

consumidor, do planejamento da matéria-prima ao momento em que o cliente compra o

produto. Seu objetivo é fazer o que o cliente deseja, quanto, onde e quando, ao menor

custo possível.Verificou-se que a cadeia de suprimentos envolve clientes, varejistas,

atacadistas/distribuidores, fabricantes e fornecedores de matérias-primas conectados por

um fluxo de produtos e de informação.

Identificou-se a importância do planejamento da cadeia de suprimentos para se ter

uma visão geral do processo e para se definir as ações para obtenção de materiais e

recursos necessários à produção e para distribuir de acordo com a demanda.

Por fim, buscou-se entender as funções dos processos de suprimentos, de

produção, de distribuição e de administração de pedidos, osfluxos básicos de cada

processo, listando-se suas etapas e sua sequência dentro de cada processo.

Deste modo, conclui-se que há necessidade de um planejamento adequado e

acompanhamento da execução de cada processo para que o produto que o cliente deseja

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na quantidade que ele necessita esteja no lugar que ele procura e no momento que ele

precise, de maneira que a empresa obtenha o melhor resultado.

REFERÊNCIAS BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento.

2. ed. rev. e atual. São Paulo: Saraiva, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Materiais: uma abordagem introdutória. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2005.

CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gestão da cadeia de suprimentos: Estratégia,

planejamento e operações. 4 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.

16 - A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Ana Paula de Freitas Santos Oliveira 1; Gleyce Lopes da Silva 1; Gracieli Silva Shimada1;

Kissylla Mirielle Ferreira Martins1; Suellen Izabel Oliveira 1;

Taís Renata F. N. Nogueira 1; Agenor de Faria Junior ²;

RESUMO Este texto introduz uma discussão sobre a gestão da cadeia de suprimentos que consiste em gerenciar estrategicamente diferentes fluxos (de bens, serviços, finanças, informações) bem como as relações entre empresas, visando alcançar e apoiar os objetivos organizacionais. No entanto o planejamento e gerenciamento do setor de suprimentos são elementos fundamentais para a execução de um empreendimento, desde a aquisição de um material à contratação de um serviço. Portanto essa gestão obviamente reduz os custos ao longo da cadeia, tendo em conta as exigências do cliente – afinal, isso é qualidade: entregar o que o cliente quer, no preço e nas condições que ele espera. No estudo feito, demonstra-se que gerenciamento da cadeia de suprimentos são

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métodos que são usados para proporcionar uma melhor integração e uma melhor gestão equilibrando a produtividade e a eficiência. Palavras Chave: Cadeia de Suprimento. Gerenciamento. Logística 1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduado em Matemática (FVR). Especialista em Administração da Qualidade Total (Unisantana). Mestre em Engenharia de Minas (USP) Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira. Gerente de Operações de Mina da Vale Fertilizantes S/A.

INTRODUÇÃO

A integração entre as economias mundiais tornou-se uma tendência em

ascensão, considerando que empresas almejam produzir onde estiverem disponíveis as

matérias-primas ou menos custos de produção.

Deste modo, a internacionalização da produção demanda maior complexidade da

cadeia de suprimentos e, consequentemente, a logística assume uma maior importância

dentro das organizações – os esforços em logística são intensificados de modo à enxugar

custos de materiais e mão-de-obra em função da maximização de lucros.

O gerenciamento da cadeia de suprimentos é um conjunto de métodos que são

usados para proporcionar uma melhor integração e uma melhor gestão de todos os

parâmetros da rede: transportes, estoques, custos, etc. Esses parâmetros estão

presentes nos fornecedores, na sua própria empresa e finalmente nos clientes. A gestão

adequada da rede permite uma produção otimizada para oferecer ao cliente final o

produto certo, na quantidade certa.

Para BALLOU (2006), a importância da logística dá-se através da agregação de

valor e sua percepção pelo cliente através das vertentes tempo e lugar – partindo da

premissa que determinado produto tem valor somente a partir do momento que estiver ao

alcance do cliente no momento em que ele pretender consumir.


2.1 CADEIA DE SUPRIMENTO E SEU GERENCIAMENTO

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Segundo CHOPRA e MEINDL (2011), uma cadeia de suprimentos consiste em

todas as partes envolvidas, direta ou indiretamente, na realização do pedido de um

cliente. Ela inclui não apenas fabricante e os fornecedores, mas também transportadores,

armazéns, varejistas e até mesmo os próprios clientes. Dentro de cada organização,

assim como em um fabricante, cadeia de suprimentos inclui todas as funções envolvidas

na recepção e na realização de uma solicitação do cliente. Essas funções incluem – mas

não simplesmente limitadas a – desenvolvimento de produto, marketing, operações,

distribuição, finanças e serviço ao cliente.

Pode-se definir logística/cadeia de suprimentos como conjunto de atividades

funcionais cíclicas de acordo com uma demanda específica em que matérias-primas são

convertidas em produtos finais, com a devida percepção de valor do cliente, conforme cita

BALLOU (2006).

Ainda segundo BALLOU (2006), uma única organização usualmente não detém

de estrutura para centralizar todos os fluxos entre a matéria-prima até os pontos de

consumo, sendo necessária a utilização de diversos canais de suprimentos e/ou

distribuição, assim como um canal de logística reversa para descartes ou consertos

quando necessários – emergindo o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos.

De fato, a finalidade principal de qualquer cadeia de suprimentos satisfazer às

necessidades dos clientes e, no processo, gerar lucro por si só. O termo cadeia de

suprimentos traz à lembrança imagens de produto ou estoque movendo-se de

fornecedores para fabricantes, distribuidores, comerciantes e para clientes ao longo de

uma cadeia. Isso certamente faz parte da cadeia de suprimentos, mas também é

importante visualizar informações, fundos e fluxo de produtos pelas duas direções dessa

cadeia. O termo cadeia de suprimentos também pode implicar que somente um

participante esteja envolvido em cada estágio. Na realidade, um fabricante pode receber

material de vários fornecedores e depois abastecer vários distribuidores. Assim, muitas

das cadeias de suprimentos são, de fato, redes.

Uma cadeia de suprimentos típica pode envolver uma série de estágios, que

incluem:

Clientes;

Varejistas;

Atacadistas/distribuidores;

Fabricantes;

Fornecedores de componentes/matéria-prima.

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Cada estágio em uma cadeia de suprimentos está conectado pelo fluxo de

produtos, informação e fundos. Esses fluxos normalmente ocorrem em duas direções e

podem ser gerenciados por um dos estágios ou por um intermediário.

Para NOVAES (2007), quando adquirimos um produto, não imaginamos o longo

processo necessário para converter matéria-prima, mão de obra e energia em algo útil ou

prazeroso. Muitas vezes, produtos complexos como o automóvel requerem matéria-prima

de natureza variada (metais, plásticos, borracha, tecidos) e são montados a partir de um

número muito elevado de componentes. Noutros casos, como uma bandeja de ovos

frescos, o produto é formado pelo elemento básico (os ovos), mas há que se considerar

também o suporte de plástico, a etiqueta e o código de barras. Mas, na maioria dos

casos, o caminho é mais longo. Uma geladeira, por exemplo, utiliza componentes

fabricados por outras indústrias, como é o caso do compressor. A fábrica de

compressores, por sua vez, necessita de fios elétricos, metais e outros elementos para

sua produção, componentes esses fornecidos por outras empresas. O longo caminho que

se estende desde as fontes de matéria-prima, passando pelas fábricas dos componentes,

pela manufatura do produto, pelos distribuidores e chegando finalmente ao consumidor

através do varejista constitui a cadeia de suprimento.

Hoje a visão desse processo é diferente. Os ganhos que podem ser obtidos

através da integração efetiva dos elementos da cadeia, com a otimização global de custos

e de desempenho, são mais expressivos do que a soma dos possíveis ganhos individuais

de cada participante. Para se chegar a este estágio de integração plena, com benefícios

globais expressivos, o caminho é árduo, requerendo a eliminação de inúmeras barreiras.

Precisa modernizar o esquema organizacional da empresa, de um sistema de

informações bem montado e interligando todos os parceiros da cadeia. É preciso

implantar sistemas de custos, permitindo a transparência de informações entre os

parceiros da cadeia. Esse tipo de operação logística integrada moderna é denominado

Gerenciamento de Cadeia de Suprimento.

2.2 OBJETIVO DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Para CHOPRA E MEINDL (2011), o objetivo de cada cadeia de suprimentos deve

ser maximizar o valor geral gerado. O valor (também conhecido como excedente da

cadeia de suprimentos) que uma cadeia de suprimentos gera é a diferença entre o que o

produto final vale para o cliente e os custos que incorrem a ela ao atender à solicitação do

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cliente. Para a maioria das cadeias de suprimentos comerciais, seu excedente estará

fortemente relacionado à lucratividade da cadeia de suprimentos, a diferença entre a

receita gerada do cliente e o custo total ao longo da cadeia de suprimentos. Quanto maior

a lucratividade da cadeia de suprimentos, mais bem sucedida ela é. O sucesso dessa

cadeia deve ser mantido em termos de lucratividade, e não em termos dos lucros em um

estágio individual.

Tendo definido o sucesso de uma cadeia de suprimentos em termos de

lucratividade, o próximo passo lógico é procurar por fontes de receita e de custo. Para

qualquer cadeia de suprimentos, existe apenas uma fonte de receita: o cliente. Todos os

outros fluxos de caixa são simplesmente trocas de fundos que ocorrem dentro da cadeia,

dado que diferentes estágios possuem diferentes proprietários. Todos os fluxos de

informações, produtos ou fundos geram custos dentro da cadeia de suprimentos. O

gerenciamento da cadeia de suprimentos eficaz envolve o gerenciamento de ativos e

produtos, informações e fluxo de fundos para maximizar o excedente total da cadeia.

2.3 FASES DE DECISÃO EM UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Segundo CHOPRA E MEINDL (2011), o gerenciamento bem-sucedido da cadeia

de suprimentos requer muitas decisões relacionadas ao fluxo de informações, produtos e

fundos. Cada decisão deve ser feita para aumentar o excedente da cadeia, e cada uma

delas pode ser classificada em três categorias ou fases, dependendo da frequência de

cada decisão e do período de tempo durante o qual uma fase da decisão tem impacto.

Como resultado, cada categoria de decisões deve considerara incerteza sobre o horizonte

da decisão. 1. Estratégia ou projeto de cadeia de suprimentos: durante essa fase, uma

empresa decide como estruturar a cadeia de suprimentos ao longo dos próximos anos.

Ela decide qual será a configuração da cadeia, como recursos serão alocados e que

processos cada estágio realizará. Uma empresa precisa garantir que a configuração da

cadeia de suprimentos suporte seus objetivos estratégicos e aumente o excedente da

cadeia durante essa fase. Essas decisões normalmente são feitas para longo prazo (uma

questão de anos) e são muito caras para alterar no curto prazo. Consequentemente,

quando empresas tomam essas decisões, devem levar em consideração a incerteza em

antecipar as condições de mercado ao longo dos próximos anos.

2. Planejamento da cadeia de suprimentos: para decisões feitas durante

essa fase, o período considerado é de um trimestre a um ano. Portanto, a configuração da

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cadeia de suprimentos determinada na fase estratégica é fixa e estabelece restrições

dentro das quais o planejamento deverá ser feito. O objetivo do planejamento é maximizar

o excedente da cadeia de suprimentos que pode ser agregado ao longo do horizonte do

planejamento, dadas as restrições estabelecidas durante a ase estratégica ou de projeto.

As empresas iniciam a fase de planejamento com uma previsão para o ano seguinte (ou

um período comparável) da demanda nos diferentes mercados. Na fase do planejamento,

as empresas deverão incluir em suas decisões a incerteza na demanda, as taxas de

câmbio e a competição durante esse horizonte de tempo. Dado um período mais curto e

melhores previsões que na fase de projeto, as empresas na fase de planejamento tentam

incorporar qualquer flexibilidade embutida na cadeia de suprimentos na fase de projeto e

a exploram para otimizar o desempenho. Como resultado, as empresas definem um

conjunto de políticas operacionais que controlam as operações de curto prazo.

3. Operação da cadeia de suprimentos: o horizonte de tempo aqui é semanal

ou diário e, durante essa fase, as empresas tomam decisões relacionadas a pedidos

individuais de cliente. Em nível operacional, a configuração da cadeia de suprimentos é

considerada fixa, e políticas de planejamento já estão definidas. O objetivo das operações

da cadeia de suprimentos é manejar os pedidos que chegam do cliente da melhor

maneira possível. Como as decisões operacionais estão sendo feitas em curto prazo

(minutos, horas ou dias), há menos incerteza sobre a informação de demanda. Dadas as

restrições estabelecidas pelas políticas de configuração e planejamento, o objetivo

durante a fase de operação é explorar a redução da incerteza e otimizar o desempenho.

O projeto, o planejamento e a operação de uma cadeia de suprimentos têm um

forte impacto sobre a lucratividade e sobre seu sucesso em geral. É normal afirmar que

uma grande parte do sucesso de empresas como Walmart e Dell pode ser atribuído ao

projeto, planejamento e operação eficazes de sua cadeia de suprimentos.

2.4 VISÕES DE PROCESSO DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Para CHOPRA e MEINDL (2011), uma cadeia de suprimentos é uma sequência

de processos e fluxos que ocorrem em diferentes estágios e entre eles, e combinam para

atender a necessidade de um cliente por um produto. Há duas maneiras diferentes de ver

os processos realizados em uma cadeia de suprimentos.

1. Visão cíclica: os processos em uma cadeia de suprimentos são divididos

em uma série de ciclos, cada um realizado na interface entre dois estágios sucessivos de

uma cadeia de suprimentos.

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2. Visão empurrar/puxar: os processos em uma cadeia de suprimentos são

divididos em duas categorias, dependendo se eles são executados em resposta aos

pedidos de cliente ou em antecipação a eles. Processos do tipo puxar são iniciados por

um pedido de cliente, enquanto processos do tipo empurrar são iniciados e realizados em

antecipação a pedidos de clientes.

2.5 VISÃO CÍCLICA DOS PROCESSOS DE CADEIA DE SUPRIMENTOS

De acordo com CHOPRA e MEINDL (2011), uma visão cíclica a cadeia de

suprimentos define claramente os processos envolvidos e os proprietários de cada

processo. Essa visão é muito útil quando se consideram as decisões operacionais, pois

especifica os papéis e as responsabilidades a cada membro da cadeia de suprimentos e o

resultado desejado de cada processo.

Visão empurrar/puxar de processos da cadeia de suprimentos:

Uma visão do tipo empurrar/puxar da cadeia de suprimentos classifica os

processos com base em se eles são iniciados em resposta a um pedido do cliente (puxar)

ou em antecipação a seu pedido (empurrar). Essa visão é muito útil quando se

consideram decisões estratégicas relacionadas ao projeto da cadeia de suprimentos.

Macroprocessos da cadeia de suprimentos de uma empresa:

1. Gerenciamento de relacionamento com o cliente (customer relationship

management – CRM): todos os processos que focalizam a interface entre a empresa e

seus clientes.

2. Gerenciamento de cadeia de suprimentos interna (internal supply chain

management – ISCM): todos os processos que são internos à empresa.

3. Gerenciamento de relacionamento com fornecedores (supplier relationship

management – SRM): todos os processos que focalizam a interface entre a empresa e os

fornecedores.

Os três macroprocessos gerenciam o fluxo de informações, de produtos e de

fundos exigido para gerar, receber e atender a uma solicitação do cliente. O

macroprocesso de CRM tem como objetivo gerar demanda de cliente e facilitar a

realização e o acompanhamento de pedidos. Ele inclui processos como marketing,

preços, vendas, gerenciamento de pedido e gerenciamento de call center. O

macroprocesso de ISCM tem como objetivo atender à demanda gerada pelo processo de

CRM em tempo e com o menor custo possível. Os processos de ISCM incluem o

planejamento da capacidade interna de produção e de armazenamento, a preparação de

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planos de demanda e fornecimento, e o atendimento a pedidos reais. O macroprocesso

SRM tem como objetivo prover e gerenciar fontes de suprimento para diversos bens e

serviços. Entre seus processos estão a avaliação e a seleção de fornecedores, a

negociação de termos de fornecimento e a comunicação com fornecedores com relação a

novos produtos e pedidos.

Dentro de uma empresa, todas as atividades de cadeia de suprimentos

pertencem a um de três macroprocessos: CRM, ISCM e SRM. A integração entre os três

macroprocessos é fundamental para um gerenciamento de cadeia de suprimentos bem-

sucedido.

2.6 OS ELEMENTOS DA CADEIA DE SUPRIMENTO

Segundo NOVAES (2007), a cadeia de suprimento se estende desde o

fornecedor da matéria-prima destinada à fabricação de um determinado produto até o

consumidor final, passando pela manufatura, centros de distribuição, atacadistas e

varejistas.

Suprimento da manufatura: para a fabricação de um determinado produto são

necessários alguns tipos de matéria-prima como, por exemplo, leite para fazer iogurte,

plástico ou vidro para produzir garrafas, e alumínio para produzir latas de cerveja. Alguns

tipos de indústrias utilizam componentes pré-montados, que são produzidos por outras

indústrias. Por exemplo, os compressores para serem incorporados a geladeira. A

indústria também consome componentes soltos, como parafusos, porcas, fios etc.

Manufatura: é o processo de fabricação propriamente dito, normalmente

envolvendo várias etapas e podendo ser mais ou menos complexo, conforme o tipo de

produto a ser industrializado. Ligados à manufatura, há normalmente estoques de

insumos variados (matéria-prima, componentes), os quais muitas vezes são reduzidos ao

máximo através do abastecimento direto na linha de produção, por parte de alguns

fornecedores. Quando pronto, e enquanto aguarda distribuição, o produto acabado

permanece estocado no armazém ou depósito da fábrica.

Distribuição física: uma vez pronto, o produto é despachado para depósitos ou

centros de distribuição, para posterior envio ás lojas de varejo. Geralmente, o próprio

varejista opera seu(s) depósito (s). Há casos em que a distribuição é feita a partir de um

atacadista ou distribuidor.

Varejo: as lojas de varejo podem pertencer a firmas diversas ou, no caso de

cadeias varejistas, a uma única empresa.

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Consumo: é a fase final da cadeia de suprimento, foco central de todos os seus

participantes.

Transporte: aparece em várias etapas da cadeia de suprimento, deslocando

matérias-primas e componentes para a manufatura, levando produtos acabados para os

centros de distribuição e destes para as lojas e, em muitos casos, entregando

mercadorias diversas nos domicílios dos consumidores.


De forma simples podemos dizer que a logística e a cadeia de suprimentos é um

conjunto de atividades funcionais, como transporte, controle de estoques, que se repetem

inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em

produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor.

Assim a gestão da cadeia de suprimentos tem representado uma nova e

promissora fronteira para empresas interessadas na obtenção de vantagens competitivas

de forma efetiva. Um dos objetivos da gestão da cadeia de suprimentos é a satisfação

efetiva dos consumidores finais, atuando eficientemente na redução de custos.

A melhoria na cadeia de suprimentos se faz necessária para viabilizar o fluxo de

compras e garantir melhores distribuições dos estoques fazendo com que a empresa

esteja sempre em expansão e que nenhum setor fique dependendo da rotatividade das

atividades do outro.

No entanto o grande potencial do gerenciamento da cadeia de suprimentos é de

gerar vantagem competitiva, estreitando o relacionamento entre o cliente e o fornecedor

reduzindo custos na cadeia de distribuição. REFERENCIAS BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos; 5ª edição – Porto

Alegre: Bookman, 2006.

CHOPRA, Sunil. MEINDL, Peter. Gestão da Cadeia de Suprimentos - Estratégia, Planejamento e Operações; 4ª Edição – São Paulo: Pearson Education BR, 2011.

NOVAES, Antonio Galvão. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição. –

Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

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17 - PROCESSO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: GERENCIANDO A CADEIA DE

SUPRIMENTOS

Franciely Lopes Antunes1; Jaqueline Maiara de Moraes Gomes1;

Tais Cardoso 1; Taíza Sansão Severo1;

Vanessa Lenartevitz Gomes1; Agenor de Faria Junior².

RESUMO O presente trabalho aborda o conceito logístico e o processo da cadeia de suprimentos de maneira que o foco total do estudo esta no planejamento, na organização e no controle dessas atividades para satisfação do cliente. Enfatizamos critérios necessários para proporcionar uma gestão bem sucedida em que o nível de atividades logísticas possa disponibilizar produtos e serviços no tempo certo, no local certo e nas condições e formas desejadas, obtendo lucro e eficácia em termos de custos e concorrência. Desta forma, este estudo apresenta como as atividades logísticas são essenciais para as empresas de forma que possam oferecer o melhor produto ao mercado. Palavras Chave: Logística, Produto, Serviço, Eficácia, Cliente. 1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduado em Matemática (FVR). Especialista em Administração da Qualidade Total (Unisantana). Mestre em Engenharia de Minas (USP) Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira. Gerente de Operações de Mina da Vale Fertilizantes S/A.

INTRODUÇÃO:

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Logística e gestão de suprimentos não são ideias novas. Nas épocas mais antigas

da História documentada da humanidade, as mercadorias mais necessárias não eram

feitas perto dos lugares nos quais eram mais consumidas, nem estavam disponíveis nas

épocas de maior procura.

Alimentos e outras commodities eram espalhados pelas regiões mais distantes,

sendo abundantes e acessíveis apenas em determinadas ocasiões do ano. Os povos

mais antigos consumiam os produtos em seus lugares de origem ou os levavam para

algum local profundo ou armazenando – os para utilização posterior. Contudo, devido à

inexistência de sistemas desenvolvidos de transporte e armazenamento, o movimento das

mercadorias limitava – se àquilo que a pessoa conseguia fazer por suas próprias forças, e

os bens perecíveis só podiam permanecer guardados por prazos curtos.

Outro ponto interessante para ressaltar é que ao longo da historia da humanidade,

guerras são vencidas e perdidas por forças e capacidades logísticas ou pela falta delas.

Em meados da 1ª e 2ª Guerra Mundial, a logística desempenhou papel importante. As

guerras eram longas e distantes, era necessário todo um estudo e planejamento para

transportar tropas, carros de guerra, armamentos e suprimentos e como seriam

armazenados, não poderia faltar também o controle desses suprimentos, já que os

recursos para adquirir alguns desses mantimentos eram poucos e distantes. Dessa forma,

com esse estudo pretendemos demonstrar a evolução da logística e cadeia de

suprimentos como um todo, destacando sua importância e necessidade nas

Organizações.

DEFININDO LOGÍSTICA EMPRESARIAL E CADEIA DE SUPRIMENTOS

Para BALLOU (2006), a logística empresarial é um campo relativamente novo do

estudo da gestão integrada, das áreas tradicionais das finanças, marketing e produção,

no entanto como vimos anteriormente às atividades logísticas foram durante muitos anos

exercidas pelos indivíduos. Uma definição dicionarizada do termo logística é o que diz: O

ramo da ciência militar que lida com a obtenção e transporte de material, pessoal e

instalações. Segundo BALLOU (2006) essa definição situa logística num contexto militar. Dadas

distinções entre os objetivos e atividades empresariais e militares, essa definição não

engloba a essência da gestão da logística empresarial. Uma representação mais fiel

desse campo pode ser aquela refletida na definição promulgada pelo CouncilofLogistics

Management (CLM), uma organização de gestores logísticos, educadores e profissionais

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da área criada em 1962 para incentivar o ensino nesse campo e incentivar o intercâmbio

de idéias. Sua definição: Logística é o processo de planejamento, implantação e controle

do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e das informações relativas desde o

ponto de origem até o ponto de consumo com o propósito de atender às exigências dos

clientes.

Trata- se de uma excelente definição, uma vez que abrange a noção de que o fluxo

das mercadorias deve ser acompanhado desde o ponto em que existem como matérias

primas até aquele em que são descartadas. A logística também lida, além de bens

materiais, com o fluxo de serviços, uma área com crescentes oportunidades de

aperfeiçoamento. Essa definição sugere igualmente ser a logística um processo, o que

inclui todas as atividades importantes para a disponibilização de bens e serviços aos

consumidores quando e onde estes quiserem adquiri – los. Contudo, a definição implica

em que a logística é parte do processo inteiro. Assim, o que é processo da cadeia de

suprimentos, ou, como é mais conhecido, gerenciamento de cadeia de suprimentos.

Segundo BALLOU (2006), gerenciamento da cadeia de suprimentos como (GCS,

ou SCM, do inglês supplychain management) é um termo surgido mais recentemente e

que capta a essência da logística integrada e inclusive a ultrapassa. O gerenciamento da

cadeia de suprimentos destaca as interações logísticas que ocorrem entre as funções de

marketing, logística e produção no âmbito de uma empresa, e dessas mesmas interações

entre as empresas legalmente separadas no âmbito do canal de fluxo de produtos.

A CADEIA DE SUPRIMENTOS

De acordo com BALLOU (2006), a Logística/Cadeia de Suprimentos é um conjunto

de atividades funcionais (transportes, controle de estoques, etc) que se repetem inúmeras

vezes ao longo do canal pelo qual matérias – primas vão sendo convertidas em produtos

acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor. Uma vez que as fontes de matérias

– primas, fábricas e pontos de vendas em geral não tem a mesma localização e o canal

representa uma sequência de etapas de produção, as atividades logísticas podem ser

repetidas várias vezes até um produto chegar ao mercado. Então, as atividades logísticas

se repetem à medida que os produtos usados são transformados a montante no canal

logístico.

A logística unida a cadeia de suprimentos trata da criação de valor, valor para

clientes e fornecedores da empresa. O valor do logístico primeiro é manifestado em

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PADI - JUNHO 2014-1

termos de tempo e lugar. Produtos e serviços não tem valor a menos que estejam em

poder dos clientes quando (tempo) e onde (lugar) eles pretendem consumi – los.

A boa administração logística interpreta cada atividade na cadeia de suprimentos

como contribuinte do processo de agregação de valor. Quando pouco valor pode ser

agregado, torna – se questionável a própria existência dessa atividade. Contudo, segundo

BALLOU (2006), agrega – se valor quando os consumidores estão dispostos a pagar, por

um produto ou serviço, mais que o custo de colocá–lo ao alcance deles. Para incontáveis

empresas no mundo inteiro, a logística vem se transformando num processo cada vez

mais importante de agregação de valor.

ESTRATÉGIAS LOGÍSTICA/ CADEIA DE SUPRIMENTOS

Segundo BALLOU (2006) abordagens inovadoras de estratégia de logística/CS

podem proporcionar vantagens competitivas, é de opinião unânime que uma estratégia

logística inclui três objetivos principais: redução de custos, redução de capital e melhoria

de serviços. A redução de custos é a estratégia voltada para o enxugamento dos custos

variáveis relacionados ao transporte e armazenagem. Um exemplo é escolher um entre

vários locais de armazenagem apresentados como alternativas, ou selecionar o melhor

modal de transporte.

A redução de capital é a estratégia voltada para o enxugamento do nível dos

investimentos nos sistemas logísticos. Maximizar o retorno sobre os ativos logísticos é a

motivação desta estratégia.

A estratégia de melhoria de serviços normalmente admite que os lucros dependem

do nível dos serviços logísticos proporcionado. Embora os custos aumentem rapidamente

com a melhoria dos níveis logísticos dos serviços ao cliente, os lucros igualmente

maximizados podem ser mais significativos que o aumento dos custos.

PRINCIPAIS ELEMENTOS DE DISTRIBUIÇÃO Clientes

Para CHRISTOPHER (2011) as características dos clientes que afetam os custos

de distribuição são: Localização do cliente; Volume da demanda anual; Tipos dos

produtos comprados. Produtos diferentes se incluem em várias classificações de

commodities e, com isso, irão representar tarifas diferentes de transporte. Havendo

variações regionais na combinação dos produtos, uma tarifa média para todos os

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produtos não basta; Explicitar o âmbito de atuação da empresa; A distribuição do

tamanho do pedido. Tamanhos diferentes de remessas exigem tarifas diferentes de

transporte. Armazéns

As características dos armazéns que afetam os custos são; investimento

imobilizado em armazéns de propriedade da empresa. Algumas companhias preferem os

armazéns públicos, opção que reduz a sua necessidade de investimentos fixos; custos

fixos anuais de operação e administração; custos variáveis de estocagem, manuseio,

rotação de estoques e processamento de dados.

Fábricas

A localização de fábricas e os produtos disponíveis em cada uma delas são os

elementos que mais afetam os custos da distribuição. Determinadas tarifas de

armazenagem e manuseio na fábrica podem ser adequadamente atribuídas a custos de

distribuição, mas, por serem esses custos largamente independentes da configuração do

armazém, eles podem ser excluídos da análise. Custos de Transporte

Os fretes pagos pela movimentação dos produtos da fábrica para o armazém são

denominados de custos de transporte. Eles dependem da localização da fábrica e

armazém envolvidos, do tamanho da carga e da classificação de commodity do produto.

Custos de entrega

Os custos da movimentação do produto da fábrica para o cliente, chamados de

custos de entrega, dependem das proporções da remessa, das localizações da fábrica e

do cliente, e da classificação do commodity do produto.

ORGANIZAÇÃO E CONTROLE

Segundo CHRISTOPHER (2011) a organização administrativa é a estrutura que

cria condições para a criação, a implementação e a avaliação de planos. É o mecanismo

formal ou informal para alocação dos recursos humanos da empresa à concretização de

suas metas.

A logística é uma atividade essencial que precisa ser desenvolvida por todos os

tipos de empresas ou instituições. Isso significa que alguma espécie de arranjo

organizacional, seja ele formal ou informal, terá sido feito para cuidar do movimento de

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PADI - JUNHO 2014-1

produtos e serviços. A organização deveria ser levada em conta em três níveis. Agrupar

as atividades relevantes e gerenciá – lascoletivamente como uma função logística.

Para CHRISTOPHER (2011) os planos logísticos devem ter foco no controle, que é

o processo em que o desempenho planejado é alinhado, ou mantido em linha, com os

objetivos pretendidos. O processo de controle trata de comparar o desempenho planejado

e de colocar em prática qualquer ação corretiva, quando necessária, para aproximá-los

mais. Um sistema logístico eficaz depende de informação precisa, relevante e atualizada

sobre o desempenho da atividade ou função. O controle logístico conforme BALLOU

(2006) ajuda a garantir que os objetivos em torno dos quais se desenvolveram os planos

logísticos sejam atingidos uma vez desencadeados esses planos de ação.

ENTREGANDO VALOR AO CLIENTE

De acordo com CHRISTOPHER (2011), o sucesso ou fracasso de qualquer

empresa será determinado pelo nível de valor que ela oferece para o cliente em seus

mercados escolhidos. O valor do cliente pode ser definido simplesmente como a diferença

entre a percepção dos benefícios que fluem de uma compra ou de uma relação e os

custos totais incorridos. O propósito total da cadeia de suprimentos e logística é fornecer

aos clientes o nível e a qualidade de atendimento que eles exigem, e fazê-lo ao menor

custo para cadeia de suprimentos total. Ao desenvolver uma estratégia de logística

voltada para o mercado, o objetivo é alcançar a “excelência de atendimento” de uma

forma coerente e rentável. Gestão de cadeia e suprimentos

Segundo CHRISTOPHER (2011) a gestão da cadeia de suprimentos e a gesta de

atividade que transformam as matérias primas em produtos intermediários e produtos

finais, e que entregam esses produtos finais aos clientes. Para a maior parte das

empresas, agestão da cadeia de suprimentos requer a operação de uma rede de

instalações de manufatura e de e de distribuição que estão frequentemente espalhadas

pelo mundo. As atividades da cadeia de suprimentos envolvem de compras, manufatura,

logística, distribuição e transporte ate o marketing. Frequentemente, diferentes empresas

são proprietárias de diferentes conexões nacadeia de suprimentos.

Três aspectos principais da gestão da cadeia de suprimentos

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PADI - JUNHO 2014-1

Cadeia de suprimentos como uma entidade interfuncional: A maior parte das

dificuldades da gestão da cadeia de suprimentos deriva de uma alocação descoordenada

e fragmentada de responsabilidade das diversas atividades da cadeia de suprimentos

para diferentes áreas funcionais.

Cadeia de suprimentos como um usuário estratégico de estoque e outros recursos produtivos: A cadeia de suprimentos pode ser usada como uma demanda e de

capacidade e nos fornecimentos de proteções operacionais contra incertezas.

Cadeia de suprimentos como a integradora e coordenadora das atividades de produção e logística: Essa visão e a essência da gestão da cadeia de suprimentos e a

única forma de atingir eficiência operacional em relação a custo lead times e serviços ao

cliente.

Efeito do Chicoteamento

O efeito do chicoteamento na cadeia de suprimentos é um fenômeno tão recente

quanto à globalização e muito comum em todas as empresas que administram

tecnicamente seus estoques.

Efeito de chicoteamento e suas causas comportamentais

A informação destorcida de uma extremidade da cadeia de suprimentos para a

outra pode levar a tremenda ineficiência, estoque excessivo, clientes insatisfeitos, receitas

perdidas e programas de produção ineficazes.

Decisões individuais

De acordo com CHRISTOPHER (2011) a falha na compreensão do impacto de

decisão individuais (ou funcionais isoladas) em toda a cadeia na demanda produz falta em

algum lugar da cadeia. Tipicamente, quando os gerentes percebem uma ameaça de faltas

de produtos causada pela demanda volátil percebida, reagem elevando os estoques de

segurança, aumento assim os pedidos e seus fornecedores a montante. Esse aumento

nos pedidos e interpretado pelas pessoas a montante na cadeia de suprimentos como um

grande aumento na demanda, o que, por sua vez, leva a um “efeito de psicose de

aumento de demanda” por meio da cadeia de suprimentos. Ou seja, toda a cadeia de

suprimentos acredita agora que a demanda aumentou dramaticamente. Durante período

de crescimento percebido como esse, a previsão de demanda futura é ajustada e os

estoques de segurança aumentados para garantir proteção contra faltas.

127


PADI - JUNHO 2014-1

Em um sistema com Lead Times longo, os estoques de segurança tipicamente

consistem de produtos suficientes para suprir algumas semanas de demanda futura.

Contudo o crescimento de demanda percebido, quando combinado ao longo Lead Times,

gera um aumento drástico nos pedidos e nos estoques. O cálculo errado da decisão de

pedido de uma simples ligação da cadeia de suprimentos pode criar esse efeito caótico.

Tipos de Incentivos

Segundo BALLOU (2006) os incentivos funcionais impróprios contribuem para o

comportamento errático na cadeia de suprimentos. Os incentivos (o fato do custo das

faltas por unidade ser o dobro do custo do estoque por unidade) criam um exagerado

“medo das faltas”, que, por sua vez, encoraja o pedido em excesso. E um fato da vida dos

negócios que objetivos de makentig, vendas, fabricação e distribuição frequentemente se

confrontam. Muitas empresas tendem a resistir a ideia de que um balanço melhor pode de

fato ser atingido por meio da melhor coordenação da tomada de decisões e do

alinhamento apropriados dos objetivos funcionais com aqueles do sistema como um todo.

E comum a empresas falharem em articular seus objetivos no nível da cadeia de

suprimento total. Ao fazer subsequentemente falham em compreender como as medidas

de desempenho especificam, as quais são estabelecidas arbitrariamente e com uma visão

funcional míope, afetam o desempenho total da cadeia de suprimentos.

Questões de integração vertical em cadeias de suprimentos globais

Devido as diversas complexidades na cadeia de suprimentos globais, as empresas

devem tomar decisões de compromissos (trade-off) para desenvolver mundialmente

estratégias de operação e logística executáveis. Explorando alguns desses

compromissos, particularmente no que se refere a decisões de umas empresas em

relação a sua integração vertical na cadeia de suprimentos global.

Integração vertical para solucionar as inadequações infraestruturais do

fornecedor

Muitas variáveis podem afetar o grau de integração vertical de cadeia de

suprimentos globais em diferentes países ou ambientes de mercado.

Ambiente do pais

São divididos em 6 etapas:

-Tamanho e crescimento do mercado

-Custo da Mao de obra

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PADI - JUNHO 2014-1

-Qualificação da Mao de obra

-capacidade gerencial local

-Risco político

-Controles de Importação

-Compatibilidade cultural

Caracteristica da Empresa

A característica de uma empresa se reduz em algumas partes:

Produto: Maturidade, Diferenciação de marca, diversidade de linhas, intensidade de

serviços.

Tecnologia-Maturidade, estabilidade e complexidade.

Recursos: Capital, gerencia experiência anterior em atividades similares, grau de

globalização.

Conhecimento tecnológico-programas de desenvolvimento podem transferir tecnologia

da empresa ou de alguns de seus fornecedores exitentes (por meio de pratica de

licenciamento). O conhecimento pode também ser desenvolvido mediante visitas a

fabricas de fornecedores altamente qualificados e de treinamentos.

Recursos financeiros - fornecedores locais frequentemente não possuem os recursos

financeiros necessários para realizar o investimento em seus produtos e processos.

Assim, iniciativas de financiamento podem ser mais eficazes na atualização dos

equipamentos, facilidades, transporte e infraestrutura de armazenagem dos fornecedores.

Falta de qualidade e de cultura de melhoria continua – A introdução de monitoração

de desempenho e de programas de treinamento em qualidade pode melhorar

significativamente a qualidade do fornecedor local. Esses esforços em melhoria continua

devem ser combinados a um sistema de incentivo claramente comunicado e medido de

forma justa com recompensas positivas e negativas.


A principal ideia deste estudo foi ressaltar pontos importantes a serem

considerados para um melhor rendimento na Logística e gestão de suprimentos.

Dessa maneira o trabalho teve como principal objetivo demonstrar como as

atividades logísticas são essenciais para as empresas de forma que possam oferecer o

melhor produto ao mercado. Para isso, primeiramente definimos conceitualmente através

de alguns autores, o que é logística e cadeia de suprimentos, seguindo com suas

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PADI - JUNHO 2014-1

estratégias diante do mercado, seus componentes, aspectos da gestão da cadeia de

suprimentos, ressaltamos pontos indispensáveis na organização e controle qual podemos

considerar como parte principal da estrutura que cria condições para criação, a

implementação e avaliação de planos, onde somado a todas as suas etapas, ajuda a

garantir que os objetivos em torno dos quais se desenvolveram os planos logísticos sejam

atingidos de maneira eficaz.

Entretanto concluímos que o propósito total da logística e cadeia de suprimentos é

fornecer aos clientes a qualidade de atendimento que eles exigem e faze – lo ao menor

custo da cadeia de suprimentos total. Ao desenvolver uma estratégia de logística voltada

para ao mercado, o objetivo é alcançar excelência de atendimento de forma coerente e

rentável, pois o sucesso ou fracasso de qualquer empresa será determinado pelo nível de

valor que ela oferece aos clientes em seus mercados escolhidos.

REFERENCIAS

BALLOU, RONALD H.Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial/Ronald H.Ballou; tradução Raul Rubenich. – 5. Ed. – Porto Alegre:

Bookman, 2006. CHRISTOPHER, MARTIN. Logísticae gerenciamento na cadeia de suprimentos/

Martin Christopher; tradução Ez2 Translate; revisão técnica James Richard Hunter. São

Paulo: Cengage Learning, 2011.

18 - MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Franciely Lopes Antunes¹;

Jaqueline Maiara de Moraes Gomes¹; Tais Cardoso¹;

Taiza Severo Sansão¹ Vanessa Lenartevitz Gomes¹;

Carlos Eduardo Pinto².

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PADI - JUNHO 2014-1

RESUMO O tema da mudança na organização do trabalho não é novo, mas ganhou contornos diferentes nos últimos anos. O aumento na instabilidade ambiental e, particularmente, o acirramento da competição colocaram a questão da mudança como central para a sobrevivência das organizações. As fontes de resistência individual a mudança inclui habito, e segurança, fatores econômicos, medo do desconhecido e processamento seletivo de informações. As fontes de resistência organizacional incluem inércia estrutural e de grupo, foco limitado de mudança, ameaças á especialização, as relações estabelecidas de poder e ás distribuições estabelecidas de recursos. As opções de mudança disponíveis a um gerente incluem mudança da estrutura, da cultura, da tecnologia, do ambiente e das pessoas. Desenvolvimento organizacional refere – se a um conjunto de técnicas para entender, mudar e desenvolver a força de trabalho de uma organização para melhorar sua eficácia. Uma organização que aprende é uma organização que desenvolveu a capacidade continua para adaptar-se e mudar. Palavras-chave: Mudança Organizacional; Transformação Organizacional; Gestão da Mudança; Inovação.

1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduado em Administração (UFPR). Especialista em Administração de Marketing (FESP). Mestre em Administração pela Universidade de Extremadura (Espanha) reconhecido pela UFSC. Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira. INTRODUÇÃO

Desenvolvimento organizacional pode ser conceituado como uma resposta a

mudança, uma complexa estratégia educacional que tem por finalidade mudar crenças,

atitudes, valores e a estrutura da empresa, de modo que eles possam melhor adaptar –

se novos mercados, tecnologias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso das mudanças.

Portanto, seu conhecimento e utilização em muito facilitam ao analista de sistemas,

organização e métodos otimizar os resultados da empresa, por meio da adequada

implementação dos sistemas administrativos envolvidos. As estratégias para reduzir a

resistência a mudança incluem a realização de uma auditoria de identidade, a

identificação de diferenças fundamentais de modo que a mudança como significativa e

sua vinculação a aspectos valorizados da identidade da organização, a introdução da

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PADI - JUNHO 2014-1

mudança como uma serie de passos de alcance médio, a escolha do caminho de menor

resistência e a manutenção da qualidade de mudança dentro de limites toleráveis.

Cultura e Mudança Organizacional

Para Wood Jr (1995) até meados da década de 70, falar em mudança

organizacional correspondia predominante a falar em projeto ou (re) desenho

organizacional. A ideia de mudança estava concentrada no conceito de alteração de

organograma, na criação, modificação ou extinção de cargos e funções.

A apropriação do conceito de cultura por consultores e gerentes porem é permeada

por ambiguidade, paradoxos e polemicas. Uma delas a discussão sobre a possibilidade

de mudar uma cultura e o impacto desta mudança sobre o desempenho organizacional.

Muito defensores desta ideia advogam não só que é possível mudar uma cultura, mas

também que isto pode ser feito de forma planejada. No entanto, mesmo entre eles existe

consenso de que não se trata de tarefa fácil ou empreendimento de curto termo.

Macromudanças e Visões de Futuro

Segundo Peters (1989) o fim da organização de comando e controle e o surgimento

de modelos não hierarquizados. Ele também fala da turbulência ambientais e de como as

organizações devem adaptar –se e usufruir destas condições instáveis, fazendo do caos

um novo modo de vida. Watermann (1989) menciona o aspecto renovação e a

importância de e conviver com as mudanças. As mudanças que estão agora ocorrendo

são diferentes das do passado, quando um confortável padrão de continuidade

predominava. As mudanças atuais são esta descontinuidade é provocada pelas

mudanças econômicas e contrário descontinuas. Por isso exigem uma postura mental

diferente antidogmatica. Segundo o autor tecnológicas. Os reflexos são os seguintes:

redução da parcela da população ocupada com atividades de trabalho intensivo,

diminuição do número de empregos de tempo integral, aumento da demanda por

especialistas e crescimento do setor de serviços e do número de organizações baseadas

em informação. Os Processos Planejados de Mudança

Segundo Wood Jr (1995) processos estruturados de intervenção existem pelo menos

desde a década de 50 mas sua versão mais atualizada, os processos planejados de

mudança organizacional, são produto típico dos anos 80, cujo amadurecimento é fruto de

uma série de condições especificas.

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PADI - JUNHO 2014-1

Primeiro, de condições macroambientais, que tem levado as organizações a

experimentar mudanças quantitativas e qualitativas sem precedentes. Esta nova

realidade criou imenso laboratório para a pratica e observação de todo tipo de teoria

ou conceito de intervenção.

Segundo, da evolução de um conjunto de conhecimento transdisciplinares que

trouxeram elementos para compreensão da dinâmica interna das organizações, das

intricadas redes de ligações interativas que as compõem, e possibilitaram o

surgimento de um arcabouço teórico orientador sobre como realizar movimentos

planejados dentro desta complexidade.

Terceiro, do amadurecimento de algumas técnicas e conceitos, como enriquecimento

de tarefa ou trabalho participativo, surgidos nas décadas anteriores sobre o guarda

chuva da abordagem sociotecnicas ou do DO.

Quarto, do esgotamento dos modelos baseados na visão de organização maquina e

essencialmente sentados na ideia de mudança estrutural.

Quinto, de uma tendência de abertura maior de consultores e das próprias

organizações para a Antropologia Social, a Psicologia Social e a Filosofia.

Envolvimento nas Mudanças

Pra Woodward (1977), as mudanças não foram tão difícil pois conseguiram

consideráveis benefícios com as mudanças técnicas realizadas no passado a história

industrial da área sugeria que as pessoas tinham lucrado não apenas no ponto de vista da

remuneração mais como de produção, portando a disposição a aceitar a mudança

provavelmente se baseava na expectativa já existente.

Os envolvimentos das mudanças portanto, criava poucos problemas a menos que

a administração cometesse erros óbvios na introdução de mudança. Isto indicava que ele

continuaria com um mínimo problema. A menos que a administração cometesse erros

óbvios na introdução de mudanças, tudo indicava que ela continuaria com um mínimo de

problemas. Entretanto, não foi este o caso; em algumas empresas estudadas, foram

cometidos erros e houve muitas falhas de comunicação. Mas, mesmo onde a situação foi

enfrentada com acerto e todas as regras foram seguidas, a introdução a introdução de

mudanças não foi tranquila como os pesquisadores previram. Em particular, surgiram

dois gatos para introduzir mudanças. O início e a implementação da mudança relevaram-

se um processo extremamente lento. Segundo independentemente de quais cuidadosa a

lenta a introdução da mudança, a reação imediata da supervisão de nível mais baixo e

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PADI - JUNHO 2014-1

dos operários era a resistência. A posição ás mudanças parecia ser uma questão de

conduta um refluxo condicionado.

Quanto ao tempo, a informação obtida por estas investigações certamente confiava

a afirmação de Dubin (1962) de que a escala de tempo das decisões é muito maior do

que sugere a analise formal do processo de decisão. No caso de algumas empresas

cobertas pelas investigações. Entretanto, nenhuma das mudanças que estavam sendo

realizadas eram completamente novas para os pesquisadores todas tinham sido

posicionadas com possibilidade, durante os primeiros estágios da pesquisa. Parecia que

as intenções tinham levado quatro anos para se materializar em planos e se solidificar em

decisões. Apenas em duas das sete empresas, uma parte substancia do tempo

interveniente tinha sido gasta na fabricação de nova fábrica ou maquinaria em geral , o

tempo em sua maior parte da minha sido gato em reunião e discussões. A função dessas

reuniões era conciliar os interesses conflitantes de indivíduos e departamentos.

Um dos pontos mais importantes de interessante era que, exceto quando

pensavam especificamente em datas formais de entrega ou em períodos de controle

muitos administradores precisam não a passagem do tempo e seu custo, portanto tiveram

a conclusão que o planejamento de mudanças é um processo lento. Estes estudos de

continuação não apenas confirmaram a ideia de que é impossível desenvolver qual quer

teoria valida das decisões sem levar em conta a dimensão de tempo, mas também que

valor da pesquisa a ciência social aumenta se élan puder realizar-se dentro de um

“contexto real de tempo”. Portanto é preciso admitir que no que se refere é resistência a

mudança o comportamento observado nas situações estudadas no estágio final da

pesquisa estava em desacordo com as atitudes expressas nos primeiros estágios.

Portanto a utilidade das pesquisas de atitude era desafiada pelos acontecimentos.

O entusiasmo da força de trabalho pela mudança e desenvolvimento parecia ser

mais um mito que uma realidade. Mas um exame mais cuidadoso de alguns incidentes

ocorridos durante as investigações revelou que a discrepância entre atitudes e

comportamentos não eram tão grandes quanto parecia á primeira vista.

Significativamente, a mais forte oposição a mudança vinha dos indivíduos e grupos mais

seguros de si sucedidos. Eram os grupos de trabalho que descreveu como estratégico e

conservadores e não os apáticos grupos menos seguros que começaram a pressionar a

administração logo que ouviam dizer que havia mudanças a caminho. Esses grupos eram

compostos de pessoas cujo trabalho era relativamente importante para a empresa do

ponto de vista da administração e dos trabalhadores. Alem disso eram a elite da força de

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PADI - JUNHO 2014-1

trabalho. Certamente os membros dos grupos conservadores poderiam conseguir um

emprego comparável na região s perdessem seus atuais empregos. Logo ficou claro que

o que parecia ser resistência a mudança era na realidade uma firme determinação de tirar

algum da mudança m provimento. Sua resistência não baseava no medo de perder poder

mais na determinação de obter tudo o que pudessem coma a mudança. Com os

operários, os administradores pareciam ganhar com essa agitação. Mesmo que não

conseguissem aumentar suas posições de poder, sua reação fazia a alta administração

perceber melhor o papel crítico do nível médio de administração e supervisão no sucesso

da implantação da mudança. Essas mudanças tiveram resultados práticos e matéria

quando foram as avaliações de desempenho e a revisão de salário.

Resistência Organizacional

Segundo Robbins (2005) o trabalho do gerente seria muito mais fácil se a maioria

das pessoas aceitasse a mudança. Mas não é o que acontece. Uma das descobertas

mais bem documentada nos estudos sobre comportamento individual e organizações e

seus membros resistem a mudança. De certo modo, essa resistência é positiva.

Proporciona certo grau de estabilidade e previsibilidade no interior das organizações. Se

não houvesse resistência, o comportamento organizações assumiria características da

casualidade caótica. A resistência a mudar também pode ser uma fonte de conflito

funcional. A resistência contra um plano de reorganização, por exemplo, ou mudança em

determinada linha de produtos pode estimular um debate saudável em torno dos méritos

da ideia e resultar em uma decisão melhor. Mas existe uma seria desvantagem na

resistência a mudança: ela impede a adaptação e o progresso.

Ironicamente as organizações que historicamente experimentaram períodos

prolongados de sucesso tendem a ser particularmente resistente a mudança. Companhias

como Enciclopédia Britânica, a IBM e a General Motors são exemplos de que o sucesso

muitas vezes resulta em arrogância e perde de contrato com o ambiente. Mas o sucesso

muitas vezes resulta em arrogância e perde de contrato com o ambiente. Mas o sucesso

não precisa necessariamente gerar o fracasso. A General Electric é um forte evidencia de

que, com uma administração de primeira linha, as organizações grandes e prósperas

podem adaptar-se a ambientes em transformações. No entanto a resistência a mudança

continua a ser uma barreira básica que os gerentes precisam reconhecer e estar

preparados para superar.

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PADI - JUNHO 2014-1

A resistência a mudança não surge necessariamente em formas padronizadas. Ela

pode ser publica, implícita, imediata ou adiada? É mais fácil a administração lidar com a

resistência quando ela é pública e imediata. Um exemplo é quando uma mudança é

proposta, os funcionários reagem depressa, verbalizando queixas, adotando operações

tartaruga no trabalho, ameaçando entrar em greve ou coisas parecidas.

Para Robbins (2005) as organizações, por sua própria natureza, são

conservadoras, Elas resistem ativamente a mudança. Não é preciso ir muito longe para

encontrar evidencia desse fenômeno. As agências de governo querem continuar a fazer o

que tem feito durante anos, quer a necessidade para o serviço mude, permaneça a

mesma ou já não exista mais. As religiões organizadas são profundamente

entrincheiradas em sua historia.Seis fontes principais de resistência organizacional foram

identificadas.

Inércia Estrutural: As organizações dispõem de mecanismos embutidos de produção de

estabilidade. O processo de seleção, por exemplo, sistematicamente inclui certas pessoas

exclui outras. Treinamento e outras técnicas de socialização reforçam requisitos e

habilidades para papeis específicos.

Foco limitado de mudança: As organizações são compostas de subsistemas

interdependentes. Não se pode mudar um deles sem afetar os demais.

Ameaça ás distribuições

estabelecidas de recursos

Inércia estrutural

Ameaça ás relações

estabelecidas de poder

Foco limitado de mudança

Inércia de grupo Ameaça á especialização

Resistência

Organizacional

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PADI - JUNHO 2014-1

Inércia de grupo: Mesmo se os indivíduos quiserem mudar seu comportamento, as

normas do grupo podem agir como barreiras. Um membro sindicalizado, por exemplo,

pode estar disposto a aceitar mudança em seu cargo, sugeridas pela administração.

Ameaça a especialização: Mudanças nos padrões organizacionais podem ameaçar a

experiência de grupos especializados.

Ameaça ás relações estabelecidas de poder: Qualquer redistribuição de autoridade

para a tomada de decisões pode ameaçar as relações de poder estabelecidas durante

muito tempo nas organizações.

Ameaça ás distribuições estabelecidas de recursos: Os grupos que controlam

recursos consideráveis na organização geralmente encaram a mudança como uma

ameaça. Tendem a estar satisfeitos com o estado da coisa.


Diante da globalização, através de mudanças constantes, compete ao líder

adaptar-se ás novas realidades e ser capaz de conduzir toda a sua equipe pelo processo

de mudanças que cada vez mais são necessários para que as organizações se

encontrem preparadas para transformar as novas ameaças em oportunidades; á medida

que as pessoas inseridas nessas organizações precisam de um enfoque holístico

organizacional, o que acarreta um perfil multifuncional; flexibilidade e adaptação para

novos recursos (estratégicos, táticos, operacionais e técnicos); abordagem gerencial

centrada nos processos e agregar valores, bens e serviços.

Um aspecto muito importante da liderança nas organizações é quando assume o

papel de visionária, sendo o líder capaz de motivar os demais envolvidos a reverter

situações adversas, e, por consequência, atingir as mudanças necessárias para a

conquista de resultados. Assim, demonstra-se que determinadas teorias de liderança

quando postas em prática desenvolvem maior desempenho por parte dos trabalhadores.

Tanto a qualidade quanto a quantidade de trabalho dos empregados aumentam quando

os seus supervisores adotam certos pressupostos de liderança, como transformacional,

que vem sendo positivamente correlacionada com maiores desempenhos e daí com maior

sucesso organizacional. A teoria da Liderança quando postas em prática originam uma

organização mais eficaz e bem-sucedida. REFERENCIAS.

PETERS, T. Prosperando no caos. São Paulo: Harbra, 1989.

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PADI - JUNHO 2014-1

WATERMANN JR., R. H. O fator renovação como os melhores conquistam e mantem a vantagem competitiva. São Paulo: Harbra, 1989.

WOOD JR, T. Mudança Organizacional. São Paulo: Atlas, 1995.

ROBBINS, Sthephen Paul, Administração: Mudanças e perspectivas. São Paulo,2005.

WOORDWARD, Joan. Organização Industrial: Teoria e Pratica; São Paulo, Altlas,

1977.

19 - AS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS PLANEJADAS PARA A SOBREVIVÊNCIA DAS ORGANIZAÇÕES

Cássia HarueTakiiHanaoka1; Carlos Eduardo Pinto2;

RESUMO Este trabalho buscou demonstrar a importância das mudanças organizacionais para a sobrevivência das organizações e os tipos de mudanças planejadas pela organização, utilizando-se a pesquisa exploratória em fontes bibliográficas. Verificou-se que a teoria da contingência demonstrou a instabilidade do ambiente e a necessidade das organizações se adaptarem a isso. Após essa teoria, as organizações de sucesso eram as que aprenderam a adequar-se continuamente às mudanças ambientais com rapidez e eficiência e aproveitaram as oportunidades que surgiram. Identificou-se que os tipos de mudanças organizacionais planejadas envolvem a estratégia organizacional, a utilização da tecnologia, a inovação em produtos e serviços, a adaptações na estrutura e a integração de diferenças culturais e sociais. Palavras-chave: Mudança. Organização. Contingência. 1Graduada em Ciências Contábeis e graduanda em Administração de Empresas pelas Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. Especialista em Gestão Financeira e Orçamentária pela Universidade Nove de Julho (UNINOVE), São Paulo, SP.

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PADI - JUNHO 2014-1

Auxiliar da Fiscalização Financeira II no Tribunal de Contas do Estado de São Paulo (TCESP). 1Graduado em Administração (UFPR). Especialista em Administração de Marketing (FESP). Mestre em Administração pela Universidade de Extremadura (Espanha) reconhecido pela UFSC. Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira. Sócio-Proprietário da Ampla RH Consultoria Ltda.

1 INTRODUÇÃO

Após a Teoria da Contingência, as organizações começaram a perceber como

todos os fatores internos e externos são de suma importância para sua sobrevivência e

que ela precisa estar atenta às mudanças para se adaptar, se manter e crescer.

Atualmente, as organizações precisam identificar as necessidades de mudança, as quais

ocorrem cada vez mais rápido, e fazer as modificações rapidamente para não ficarem

“para trás”.

Há mudanças que independem da vontade da organização, são impostas pelo

ambiente externo, como alteração ou promulgação de uma nova lei e questões

econômicas do país. Mas há necessidades de mudanças que surgem de dentro da

organização, que também devem ser analisadas e resolvidas com rapidez.

Deste modo, o objetivo geral deste estudo é demonstrar a importância das

mudanças organizacionais para a sobrevivência das organizações e pesquisar os tipos de

mudanças organizacionais planejadas. Para tanto, será pesquisado as mudanças após a

teoria da contingência, as mudanças organizacionais planejadas e a importância de cada

tipo de mudança. Para alcançar esses objetivos, será utilizada a pesquisa exploratória em

fontes bibliográficas para a coleta e organização das teorias relacionadas para

compreensão do assunto.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 AS MUDANÇAS APÓS A TEORIA DA CONTINGÊNCIA

De acordo com Chiavenato (1999), após a década de 1970, pesquisas mostraram

que organizações bem-sucedidas são as capazes de ajustar-se continuamente às

mudanças ambientais com melhor desempenho e rapidez. Outros autores afirmavam que

as organizações bem-sucedidas são aquelas capazes de se ajustar às pressões, coações

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PADI - JUNHO 2014-1

e contingências do ambiente e aproveitar as oportunidades que lhes são oferecidas. As

organizações que não conseguem tal adaptabilidade e flexibilidade simplesmente não

conseguem sobreviver e acabam, ainda mais quando o ambiente organizacional evolui

para a globalização. Assim, há necessidade de contínua mudança organizacional através

da inovação, renovação, revitalização e melhoria constante como meios de alcançar a

sobrevivência, o crescimento e o sucesso da organização. Para se conhecer uma

organização, deve-se conhecer e compreender o contexto em que ela está inserida.

Devido às mudanças constantes do ambiente por forças econômicas, tecnológicas,

sociais, culturais, legais, demográficas e ecológicas, a organização se torna contingente

em relação a todos esses aspectos mutáveis e dinâmicos.

Chiavenato op. cit. define contingência como uma eventualidade, uma possibilidade

de algo acontecer ou não. Deste modo, atualmente não se aplicam mais os princípios

gerais e universais de administração, os quais eram válidos num mundo estático e

previsível. As organizações, hoje, estão em contínuo desenvolvimento e em mudança

para se ajustar ao ambiente adequadamente. Nelas, tudo pode ser e deve ser melhorado

e aperfeiçoado continuamente na busca pelo ajustamento contínuo.

Segundo Robbins (2005), a abordagem contingencial reconheceu que as práticas

gerenciais precisam ser modificadas para resolver fatores situacionais.

2.2 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS PLANEJADAS

Para Chiavenato (1999), as mudanças nas organizações podem ocorrer dentro de

várias dimensões e velocidades. Elas tanto podem ser restritas e específicas (um órgão,

como uma divisão ou departamento, por exemplo), como amplas e genéricas (envolvendo

toda a organização). Elas tanto podem ser lentas, progressivas e incrementais, como

rápidas, decisivas e radicais. Tudo depende da situação da organização e das

circunstâncias que a cercam e, principalmente, da percepção da urgência e da viabilidade

da mudança.

Segundo Daft (2005), há quatro eventos que compõe o modelo geral para a

mudança planejada:

1. Existem forças internas e externas para a mudança;

2. Os gerentes da organização monitoram essas forças e se tornam cientes da

necessidade de uma mudança;

3. A necessidade percebida dá início à mudança;

4. A mudança é implementada.

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PADI - JUNHO 2014-1

De acordo com Daftop. cit., os tipos de mudança organizacional planejada são

relativos à estratégia, tecnologia, produtos, estrutura e cultura/pessoas, conforme figura a

seguir.

As organizações podem inovar em uma ou mais áreas, dependendo das forças

internas e externas para a mudança. Uma mudança pode afetar outras partes da

organização: um novo produto poderá exigir mudanças na tecnologia, e uma nova

tecnologia pode necessitar novas habilidades das pessoas ou uma nova estrutura (DAFT,

2005).

2.2.1 MUDANÇAS NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

De acordo com Chiavenato (1999), em um mundo globalizado, mutável e

competitivo, onde o ambiente é instável e dinâmico, os administradores promovem

mudanças e alterações na estrutura organizacional. As organizações operam com um

mínimo possível de características burocráticas e com culturas que encorajam a

participação das pessoas e o empowerment. Elas são flexíveis, sabem utilizar

conjugadamente os seus recursos, reconhecem rapidamente os novos requisitos e as

necessárias capacidades para atendê-los e conseguem um balanço adequado entre os

planos estáticos e uma estrutura flexível.

Para Daft (2005), as mudanças estruturais envolvem hierarquia de autoridade,

metas, características estruturais, procedimentos administrativos e sistemas

administrativos. A mudança estrutural bem-sucedida é conseguida por meio de uma

abordagem de top-down (de cima para baixo), que é distinta da mudança de tecnologia

bottom-up (de baixo para cima) e dos produtos (horizontal). A mudança estrutural é de

cima para baixo porque geralmente as melhorias administrativas se originam nos níveis

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PADI - JUNHO 2014-1

médios e superiores da organização. Se a estrutura organizacional causa consequências

negativas para os funcionários de nível mais baixo, as reclamações e as insatisfações

alertam os gerentes para um problema. A insatisfação dos funcionários é uma força

interna para a mudança. A necessidade de mudança é percebida pelos diretores que,

então, tomam a iniciativa de propô-la e implementá-la.

Segundo Maximiano (2000), as organizações sofrem continuamente o impacto de

forças internas e externas nas variáveis situacionais, que provocam mudanças em sua

estrutura. Por exemplo:

Alterações no grau de complexidade do ambiente.

Pressões por aumento de eficiência e redução de custos.

Mudanças na composição, idade e experiência da força de trabalho.

Redefinição de missão e objetivos.

Dificuldade com a execução de atividades novas ou complexas.

Essas pressões podem causar problemas na divisão de responsabilidades e

autoridade entre departamentos e cargos. Por estes motivos, a estrutura organizacional

precisa passar por revisões periódicas.

2.2.2 MUDANÇAS NA TECNOLOGIA

Para Chiavenato (2004), o ambiente de negócios contemporâneo tem um aspecto

fundamental que é o impacto da alta tecnologia. Dos microcomputadores aos

supercomputadores, com softwares complexos de gestão, como o ERP

(enterpriseresourceplanning), ou de relacionamento com clientes e fornecedores, como o

SCM (suppychain management), ou sistemas de informação e de decisão e outros

desenvolvimentos tecnológicos são essenciais para as empresas de hoje. Há uma rede

global e em expansão de comunicação instantânea entre os diversos setores com

contínuos, enormes crescentes fluxos de dados, informação e conhecimento. Num mundo

de mudanças crescentes e vertiginosas, a informação e a tecnologia precisam ser

plenamente utilizadas para se obter a maior vantagem possível.

Segundo Motta, Venkatraman e Wood, Jr (apudRODRIGUES; PINHEIRO, 2005), a

implantação e o uso da tecnologia da informação (TI) consistem, por si só, em mudanças

tecnológicas que impactam em partes ou no conjunto das organizações (mudanças

estruturais, estratégicas, culturais, tecnológicas e humanas). As mudanças

organizacionais provocadas pela TI acarretam alterações na tecnologia, na especialização

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PADI - JUNHO 2014-1

de funções e processos produtivos, bem como na forma de utilizar os recursos materiais e

intelectuais, entre outros.

De acordo com Malhotra (apudRODRIGUES; PINHEIRO, 2005), a sobrevivência e

o sucesso das organizações dependem da efetiva utilização da tecnologia da informação

que exerce um papel importante na administração da mudança organizacional e se

constitui em ferramenta fundamental para a melhoria e desempenho nos negócios.

Contudo, ambientes dinâmicos e em rápida transformação conduzem a um aumento na

utilização da TI, e o uso de novas tecnologias pode provocar ainda mais turbulências para

a organização. Em razão das mudanças ambientais, as organizações passam a monitorar

o ambiente mais intensamente e utilizam a TI como um meio efetivo para alcançar este

propósito. Em ambientes turbulentos e complexos, as organizações farão maior uso de

mecanismos de coordenação baseados na TI para estabelecer relações

interorganizacionais e incrementar em conjunto suas competências essenciais.

2.2.3 MUDANÇAS NA CULTURA/PESSOAS

Para Chiavenato (1999), as organizações bem-sucedidas estão adotando culturas

flexíveis e sensitivas para acomodar as diferenças sociais e culturais de seus membros

participantes, principalmente quando atuam em termos globais e competitivos. Por outro

lado, também as pessoas tornam-se igualmente flexíveis e sensitivas pelo fato de

participarem de várias organizações simultaneamente a fim de trabalhar, lecionar,

assessorar, consultar, comprar, alugar, comer, vestir, viajar etc. Elas precisam se integrar

às diferentes culturas organizacionais para serem bem-sucedidas.

De acordo com Daft (2005), o treinamento é uma das abordagens mais

frequentemente usadas para mudar a atitude da organização. Uma empresa poderá

fornecer programas de treinamento para grandes grupos de funcionários sobre assuntos

como trabalho em equipe, diversidade, inteligência emocional, círculos da qualidade,

habilidades de comunicação e administração participativa. Algumas empresas enfatizam

especialmente o treinamento e o desenvolvimento para os gerentes, com a ideia de que o

comportamento e as atitudes dos gerentes influenciarão as pessoas por toda a

organização e levarão à mudança da cultura.

Daftop. cit. ainda cita que o desenvolvimento organizacional (DO) é um processo

sistemático e planejado para a mudança que usa o conhecimento e as técnicas da ciência

comportamental para melhorar a saúde e a eficácia da organização por meio de sua

habilidade de se adaptar ao ambiente, melhorar os relacionamentos internos e aumentar

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PADI - JUNHO 2014-1

o aprendizado e as capacidades de resolução de problemas. O DO foca nos aspectos

humanos e sociais da organização e trabalha para mudar as atitudes e os

relacionamentos individuais entre os funcionários.

2.2.4 MUDANÇAS NOS PRODUTOS OU SERVIÇOS

Segundo Daft (2005), as inovações dos novos produtos têm grandes implicações

para uma organização, porque elas geralmente são resultado de uma estratégia inédita e

podem definir um novo mercado. Além disso, os ciclos de vida do produto estão ficando

mais curtos, portanto, a empresa precisa continuamente surgir com ideias inovadoras de

produtos e serviços que satisfaçam as necessidades do mercado. A inovação do produto

é o meio principal pelo qual muitas organizações se adaptam às mudanças nos

mercados, nas tecnologias e na concorrência.

Ainda segundo Daft, o desenvolvimento do produto é um jogo arriscado, de grande

interesse para as organizações. As empresas que desenvolvem novos produtos com

sucesso geralmente têm as seguintes características:

1. O pessoal de marketing tem um bom entendimento das necessidades dos clientes.

2. Os especialistas técnicos estão cientes dos desenvolvimentos tecnológicos recentes e

fazem uso eficaz da nova tecnologia.

3. Há cooperação entre os principais departamentos no desenvolvimento de novos

produtos.

Desta forma, as ideias para os novos produtos se originam nos níveis mais baixos

da organização, assim como acontece com as mudanças da tecnologia. Mas as ideias de

novos produtos fluem horizontalmente entre os departamentos. A inovação do produto

requer o conhecimento de vários departamentos simultaneamente, e o fracasso de um

novo produto geralmente resulta na falta de cooperação.

Daftop. cit. acredita que a inovação está se tornando a maior arma estratégica no

mercado global. Um exemplo de inovação é o uso da concorrência baseada em equipes,

o que significa fornecer produtos e serviços mais rapidamente do que os concorrentes,

dando às empresas uma vantagem estratégica significativa.


Este trabalho buscou demonstrar a importância das mudanças organizacionais

para a sobrevivência das organizações e os tipos de mudanças que podem ser

planejadas pela organização.

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PADI - JUNHO 2014-1

A teoria da contingência demonstrou que nada é certo e previsível. Após a teoria

da contingência, as organizações bem-sucedidas eram as que foram capazes de ajustar-

se continuamente às mudanças ambientais com rapidez e eficiência e aproveitar as

oportunidades que apareceram.

Verificou-se que os tipos de mudanças organizacionais planejadas estão

relacionados à estratégia, tecnologia, produtos ou serviços, estrutura e cultura e/ou

pessoas; sendo que a organização pode mudar mais de um desses aspectos e que a

mudança em uma dessas área pode fazer com que outra área necessite ser alterada.

Identificou-se que, quanto às mudanças na estrutura, envolvem a hierarquia de

autoridade, características estruturais, procedimentos e sistemas administrativos; ocorre

dos níveis estratégicos ou gerenciais para os níveis operacionais; e pode ser motivada

pela insatisfação dos funcionários. Quanto às mudanças tecnológicas, são essenciais

para a gestão, para os relacionamentos com clientes e fornecedores, proporcionam

transmissão de informações instantaneamente, constituem o fator de sobrevivência e de

sucesso das organizações; podem acarretar mudanças em outros aspectos. Quanto à

mudança na cultura/pessoas, as organizações estão se tornando flexíveis/sensitivas para

integrar diferenças culturais e sociais, desenvolvendo treinamentos para mudar a atitude e

serem bem-sucedidas. Quanto aos produtos ou serviços, um novo produto pode atingir

um novo mercado, depende da cooperação de diversas áreas para seu sucesso e é a

principal estratégia para se obter vantagem competitiva.

REFERÊNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. 2. ed. Rio de Janeiro:

Campus, 1999.

DAFT, Richard L. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.

MAXIMIANO, Antonio C. A. Introdução à Administração. 5. ed. rev. e ampl. São Paulo:

Atlas, 2000.

ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva,

2005.

RODRIGUES, Enrico; PINHEIRO, Marco A. S. Tecnologia da Informação e Mudanças

Organizacionais. Revista de Informática Aplicada, São Caetano do Sul, v. I, n. 2, p. 101-

112, jul/dez 2005. Disponível em:

145


PADI - JUNHO 2014-1

<http://seer.uscs.edu.br/index.php/revista_informatica_aplicada/index> Acesso em: 23

mar. 2014.

20 - AS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS NO CONTEXTO GLOBAL

Ana Paula de Freitas Santos¹;

Gleyce Lopes da Silva¹; Graciele Silva Shimada¹;

Kissyla Mirielle Ferreira Martins¹; Suellen Izabel de Oliveira¹;

Taís Renata F. N. Nogueira¹; Carlos Eduardo Pinto²

RESUMO O presente resumo busca apresentar de modo simplificado as mudanças nas organizações atuais que trouxeram uma nova visão e modo de administrar as pessoas, o ambiente e as atividades. Traz as principais teorias da administração, nova visão organizacional e fatores externos influentes. Tendo como referencial teórico e metodológico os trabalhos de CHIAVENATO; KWASNICKA; LAS CASAS; ETZIONI (2001; 1995; 1999; 1974). As mudanças na estrutura organizacional e comportamento humano foram necessárias devido ás rápidas transformações do ambiente e tecnológicas. Surgiram novos conceitos de organização e cultura organizacional. Essas mudanças surgem com o aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas partes da organização. O embasamento teórico e os resultados obtidos foram encontrados através de comparações em pesquisas com a organização de antes e a de hoje. Utilizamos livros disponíveis e orientações de professores da área de Ciências Humanas. Apontamos os resultados através de comparação dos estudos teóricos apresentados pelos autores aqui citados, e por estes estudos podemos afirmar que o desenvolvimento das pessoas gera necessidades de mudanças nas organizações. Palavras Chaves: Mudanças. Organização. Tecnologia. Inovação. Ambiente.

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PADI - JUNHO 2014-1

1 Graduandos do Curso de Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduado em Administração (UFPR). Especialista em Administração de Marketing (FESP). Mestre em Administração pela Universidade de Extremadura (Espanha) reconhecido pela UFSC. Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira. 1 INTRODUÇÃO

Devido a um ambiente de alta instabilidade e a satisfação do cliente se tornar cada

vez mais difícil de atingir, as organizações veem a necessidade de sempre estar

acompanhando as oscilações mercadológicas, mudando continuamente a fim de criar um

diferencial competitivo procurando maximizar a qualidade de seu produto/serviço e

minimizar seus custos operacionais.

A Era da Informação está trazendo novos desafios para as organizações e, sobretudo,

para a administração. Nunca como agora, a teoria administrativa se tornou tão

imprescindível para o sucesso do administrador e das organizações. A constante

necessidade de inovação e renovação, a busca da flexibilidade para proporcionar

mudança e transformação, a adoção de novas idéias e conceitos são hoje aspectos

essenciais para o sucesso organizacional.

Teorias são explicações, interpretações ou proposições sobre a realidade. O presente

artigo vem analisar as diversas teorias existentes na administração para a partir delas,

analisar as mudanças organizacionais.


De acordo com Chiavenato (2001), a Era da Informação está trazendo novos

desafios para as organizações e, sobretudo, para a administração. Nunca como agora, a

teoria administrativa se tornou tão imprescindível para o sucesso do administrador e das

organizações. A constante necessidade de inovação e renovação, a busca da flexibilidade

para proporcionar mudança e transformação, a adoção de novas idéias e conceitos são

hoje aspectos essenciais para o sucesso organizacional.

As organizações vêm cada vez mais implantando métodos e novos estudos em seu

modo de administrar. O presente artigo visa mostrar a evolução dos métodos e estudos

tradicionais.

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PADI - JUNHO 2014-1

Para isso é preciso listar e explicar sua origem, suas características e contribuição para

as atuais organizações.

A teoria Geral da administração é um conjunto de conhecimentos a respeito das

organizações e do processo de administrá-las. É composta por princípios, hipóteses e

conceitos sobre as seguintes teorias:

2.1 Evolução das Organizações Administração Científica

Segundo CHIAVENATO (2001), a administração Científica enfatiza a organização do

trabalho e como as tarefas devem ser organizadas e executadas, buscando a eliminação

do desperdício, da ociosidade operária e a redução dos custos de produção. A

Administração Cientifica constitui uma combinação dos seguintes ingredientes:

Ciência, em lugar de empirismo

Harmonia, em vez de discórdia.

Cooperação, não individualismo

Rendimento máximo, em lugar de produção reduzida.

Desenvolvimento de cada homem, no intuito de alcançar maior eficiência e

prosperidade.

Para Taylor, a gerência deve seguir quatro princípios, a saber:

1. Princípio do planejamento: métodos baseados em procedimentos científicos, o

trabalho deve ser planejado e testado.

2. Princípio de Preparo: seleção dos trabalhadores de acordo com suas aptidões para

que atinjam as metas estabelecidas.

3. Princípio do controle: Controlar o trabalho executado para que seja realizado dentro

dos padrões.

4. Princípio da execução: distribuir distintamente atribuições e responsabilidades para

que o trabalho saia de acordo.

Essa escola faz com que o trabalhador seja motivado pelo fato do seu esforço, pois as

recompensas materiais influem e induz a superar a sua capacidade física pela

recompensa.

Teoria Clássica

A teoria Clássica envolve a procura de maior eficiência e competência das

organizações, cuja melhor denominação talvez seja Administração Cientifica, a

abordagem dessa organização visa os trabalhadores motivados pelas recompensas

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PADI - JUNHO 2014-1

econômicas e a organização se caracterizava por uma divisão no trabalho, com pessoal

especializado e pronunciada hierarquia de autoridade. Por tradição a caracterização da

organização formal, sendo que as organizações devem ser constituídas, e a que deve

obedecer. Teoria das Relações Humanas

Outra escola que se salientou nos Estados Unidos a Teoria das Relações Humanas.

Ao contrário da Clássica, ela acentua os elementos emocionais, não planejados e

irracionais do comportamento na Organização.

Além da descoberta da amizade e agrupamento dos trabalhadores, indicou a

importância na liderança, da comunicação e da participação emocional na organização. A

partir dessas informações criou se o conceito de Organização Informal. Coube a terceira

tradição a ligação entre os dois conceitos formal e informal apresentando um quadro mais

completo e integrado da organização. Teoria Burocrática

A teoria burocrática idealizada por Max Weber trouxe para as organizações uma rotina

formal Burocrática com normas e regulamentos escritos e preestabelecidos para seu

funcionamento.

Max Weber procurou distribuir o poder entre as posições da organização na estrutura

burocrática, e apresenta o elemento formal de sua Obra. Em analise a legitimidade, abriu

se a perspectiva nova para o estudo de satisfação derivada da participação na

organização.

Conforme cita ETZIONI (1974), havia certa recompensa para aqueles que obedeciam

as ordens e uma punição aqueles que não cumpriam sua devida meta.

Os funcionários eram compensados por salários e não receber pagamento de clientes,

a fim de garantir a organização sua principal orientação. Além disso, proporcionando a

seus funcionários como disciplina e recompensa a promoção de subir de cargo de acordo

com o que ele executou e a se sua meta foi atingida, influenciando todos a sempre ter

interesse em crescer dentro da empresa

Teoria Estruturalista

Teve como figura mais importante Amitai Etzioni, a Teoria Estruturalista refere-se a

conhecer o objetivo da organização na estrutura onde se encontra e posteriormente torná-

la em uma estrutura mais ampla.

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PADI - JUNHO 2014-1

Para tanto, é preciso entender o significado de estrutura: define-se como um conjunto de

elementos que cada um depende dos outros e só podem ser o que são em seu

relacionamento com os outros.

Nesta fase é que se iniciaram os primeiros ensaios do sistema social aberto.

Analisando a organização como um todo.

Segundo KWASNICKA (1995), Etzioni desenvolveu um trabalho onde classificou as

organizações tendo como base sua tipologia e análise corporativa do controle e

autoridade:

Organizações especializadas – seu fator predominante era autoridade a técnica.

Organizações não especializadas – possibilidade de definir objetivos específicos e

controle de metas.

Organizações de metas – não são vinculadas a sua organização, dá-se por contrato.

2.2 Novas Abordagens Organizacionais

Teoria de Sistemas

Essa abordagem permite uma visão integrada da organização, não deixando de

analisar a organização de outra forma que não o sistêmico.

Muitos estudaram essa abordagem, em destaque temos: Churchman, Lawrence e Lorsch.

A Teoria de Sistemas considera a empresa um sistema aberto, composto de vários

segmentos, chamados subsistemas como o humano, físico, financeiro, econômico, etc.

Podemos considerar a organização como membros separados, porém interdependentes

que influenciam e são influenciados pelo ambiente.

Para analisar o ambiente é necessária uma consideração não só das atividades

internas de uma empresa, como também de fatores externos.

Para KWASNICKA (1995), o ambiente interno é representado pelo organismo

funcional da empresa, e o externo pelos elementos vinculados á ela, porem capazes de

alterar seu equilíbrio.

Churchman diz que se um elemento está fora do sistema, não há como controlar

seu comportamento. Os recursos e as variáveis são considerados elementos internos.

Teoria Neoclássica

É a Escola Clássica revisada, ou seja, parte de seus princípios e preenche os vazios

deixados referentes ao comportamento humano. É fazer de forma diferente o que se

manda na Escola Clássica.

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PADI - JUNHO 2014-1

Fundamenta-se nas ciências humanas para compreender melhor a dinâmica da

organização e tomou força em 1930 após a crise de 1929 nos Estados Unidos quando os

trabalhadores passaram a fazer sindicatos para brigar por seus direitos.

Teoria Comportamental

Esta teoria se assenta em novas proposições acerca da motivação humana,

notadamente as contribuições de McGregor, Maslow e Herzberg. O administrador precisa

conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas.

Um dos assuntos prediletos dos behavioristas é o que trata dos estilos da

administração. McGregor traça dois extremos: a teoria X e a Teoria Y.

Outro aspecto importante da Teoria Comportamental é o Processo Decisorial. Todo

indivíduo é um tomador de decisão, baseando-se nas informações que recebe do seu

ambiente, processando-as de acordo com suas convicções e assumindo atitudes,

opiniões e pontos de vista em todas as circunstâncias. A organização neste sentido é

vista como um sistema de decisões.

O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir

adequadamente as pessoas. Maslow apresentou a teoria da motivação, segundo a qual

as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de

importância e de influência:

Necessidades Fisiológicas

Necessidades de Segurança

Necessidades Sociais (afeto)

Necessidades de Estima (status)

Necessidades de Auto-realização

Por fim, uma extensa apreciação crítica a respeito da Teoria Comportamental na

Administração como uma tentativa de balanço de suas contribuições e suas limitações

mostra sua profunda influência na teoria administrativa.

Desenvolvimento Organizacional

O desenvolvimento organizacional nada mais é que as mudanças que ocorrem dentro

de uma organização. Segundo essa teoria aberta, democrática e participativa, as

organizações devem se voltar mais às pessoas do que às técnicas e recursos para

conseguir uma maior capacidade de realizar as mudanças necessárias ao

desenvolvimento organizacional.

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PADI - JUNHO 2014-1

O Desenvolvimento Organizacional é um desdobramento prático e operacional da

Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistêmica. Consideramos como

precursor deste movimento teórico Leland Bradford, autor do livro “T-Group Theory and

laboratory methods” (Nova York, 1964). Essa teoria representa a fusão de duas

tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do

comportamento humano nas organizações de outro, integrados através de um tratamento

sistêmico.

Os diversos modelos de D.O. consideram basicamente quatro variáveis: meio

ambiente, a organização, o grupo social e o indivíduo em suas necessidades e

motivações.

Teoria da Contingência

A Teoria da Contingência surgiu a partir de estudos de modelos organizacionais

mais eficazes, onde buscavam identificar se as organizações seguiam a mesma linha da

Teoria Clássica.

Descobre-se então com as pesquisas que, a estrutura da organização, bem como o

funcionamento depende do ambiente externo e verificam assim que não há uma única

forma de se organizar.

Na teoria da Contingência existe uma relação de dependência entre as condições

do ambiente e das técnicas administrativas, ou seja, o ambiente explica o fenômeno

organizacional. Tudo é relativo, tudo depende.

Segundo CHIAVENATO (2001), a abordagem contingencial explica que existe uma

relação entre o ambiente e as técnicas administrativas para um alcance dos objetivos das

organizações. As variáveis ambientais são variáveis independentes enquanto as variáveis

técnicas administrativas são dependentes.

A Administração procura relações funcionais entre os ambientes independentes e

técnicas administrativas dependentes que melhorem a eficácia na prática administrativa

contingencial

2.3 Novos Rumos da Administração

É quase rotineiro dizer que há necessidade de uma nova postura administrativa e que

os velhos métodos não funcionam mais. Esta é a época de mudanças e aplicação de

novas técnicas e uma nova maneira de pensar na ciência administrativa.

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PADI - JUNHO 2014-1

LAS CASAS (1999) aponta como principais causadores destas transformações a

informática e a velocidade das informações em conseqüência da globalização. Diante

disso, onde há muita informação, rapidez e inovações tecnológicas, as organizações

estão sendo forçadas a mudar de postura.

Muitas mudanças podem ser citadas. Uma delas é a alteração dos múltiplos níveis

de gerência. Há tempos atrás, as grandes empresas burocratizadas e que tinham vários

níveis hierárquicos eram sinal de estabilidade. As estruturas eram mais do tipo funcional,

com gerentes encarregados de determinados setores, e o gerente era responsável por

todos os assuntos ligados á sua área.

Agora por sua vez, as empresas passaram a procurar pessoas mais generalistas,

que pudessem assumir diversas funções ao mesmo tempo. A tendência á mudanças

exigiu que um novo perfil de executivo fosse necessário para as organizações.

Com essas alterações, houve uma modificação nas estruturas organizacionais

também no aspecto operacional dos departamentos.

Na nova formação, perde sentido a estrutura de staff no organograma

organizacional, uma vez que, até certo ponto, todos os funcionários e gerentes prestam

uma assessoria para os outros departamentos. Nas atividades estruturadas por grupos de

trabalho há uma interação de vários especialistas e a empresa transforma-se numa união

de conhecimentos ao invés de uma união de departamentos.

Nesse contexto, percebe-se que todas as funções empresariais estão voltadas

para satisfazer as necessidades e desejos da empresa, uma das únicas condições para

sobrevivência em ambientes competitivos.

Conforme LAS CASAS (1999) é certo que as empresas devem procurar formas de

atuação novas e que as tornam ágeis e eficazes. Assim sendo, estruturas flexíveis e

dinâmicas são extremamente necessárias.


A era da informática e de rápidas inovações tecnológicas fez com que as empresas

fossem obrigadas a mudarem e inovarem junto. É preciso readaptar métodos antigos para

que se obtenha ênfase em seu desenvolvimento. As teorias clássicas, das Relações

Humanas, Burocrática e Estruturalista envolviam técnicas que davam ênfase nas

atividades operacionais, limitando-se á voltar-se para o futuro organizacional e para o

homem como centro da organização. Após essa era, surgiram outras teorias que

mudaram esse pensamento, já voltadas para a organização como um todo, para o futuro

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PADI - JUNHO 2014-1

das organizações sendo elas: Teoria de Sistemas, Teoria Neoclássica, Comportamental,

Desenvolvimento Organizacional, e Teoria da Contingência. Com essas mudanças

também foi preciso estudar novas maneiras de se administrar, apresentadas por

CHIAVENATO; KWASNICKA; LAS CASAS; ETZIONI (2001; 1995; 1999; 1974) como a

maneira de se gerenciar, a descentralização do poder, a preocupação com o homem em

seu estado motivacional e sua contribuição para o melhor aproveitamento da organização.

As diversas teorias oferecem ao administrador uma bagagem de conceitos e idéias que

devem ser aplicadas de acordo com as circunstâncias e ambiente de forma a melhorar o

meio organizacional.

Bibliografias: CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração, Capítulo 01. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2001.

ETZIONI, Amitai. Organizações Modernas. São Paulo: Livraria Pioneira 4ª Ed., 1974.

KWASNICKA, Eunice Lacava. Teoria Geral da Administração – Uma Síntese.. São

Paulo: Atlas, 1995.

LAS CASAS, Alexandre. Novos rumos da Administração. Petrópolis: Editora Vozes,

1999.

21 - VANTAGENS E BENEFÍCIOS DO PLANO DE CARREIRA

Bárbara Mendes Feitosa dos Santos 1; Afroditi Jean Cartsounis Leite ²;

RESUMO Este texto introduz uma discussão a respeito do Planejamento de Carreira, suas vantagens e benefícios tanto para o colaborador como para a organização. O mercado está cada vez mais competitivo, e com as intensas mudanças econômicas e sociais, as carreiras passaram a ser marcadas pela instabilidade, com isso o colaborador e a organização devem ter uma visão holística, traçando metas e objetivos para a carreira.

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Deve-se estar atento para o mercado de trabalho, conhecer suas exigências e demandas das organizações. A organização deve assumir a sua parte de responsabilidade, colocando veementemente a questão do emprego e da divisão social. No estudo feito mostra-se os métodos, benefícios e estrutura de um planejamento de carreira. Palavras Chave: Carreira. Estratégia. Vantagens. Crescimento. 1 Graduandos do Curso de Gestão de Recursos Humanos das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduada em Administração (FVR). Graduada Ciências Contáveis (FVR). Especialista Metodologia Ensino Superior (FVR). Professora das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.

INTRODUÇÃO

Os principais agentes do Sistema de Administração de Carreiras são as pessoas, a

quem cabe gerir sua carreira, e a empresa, a quem cabe estimular e apoiar as pessoas

em seu processo de encarreiramento. Para gerir sua carreira, a pessoa necessita

conhecer-se, ter consciência de seu projeto profissional e ter conhecimento das

oportunidades oferecidas pela empresa e pelo mercado de trabalho.

Podemos identificar que as pessoas têm forte tendência ao aprofundamento de seus

conhecimentos e habilidades em determinada área do conhecimento ou de atuação nas

organizações. Ao olharmos para o futuro, verificamos que essa tendência será mantida,

porque, com volatilidade cada vez maior das informações e do conhecimento, as pessoas

necessitarão dar foco em seu aprendizado, em suas redes de relacionamento, em sua

área de especialização. O mercado atualmente dá preferência para as pessoas que são

ao mesmo tempo especialistas, pois conhecem com profundidade sua área de atuação, e

generalistas, visto que conhecem o contexto em que atuam e conseguem aplicar a ele

seus conhecimentos. O objetivo deste estudo é explorar os planos de carreira e suas

estruturas. Apresentando algumas reflexões que nos fazem entender sobre as vantagens

e benefícios dos planos de carreira.

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PADI - JUNHO 2014-1

Para a elaboração deste resumo foi utilizada a pesquisa qualitativa de forma

descritiva, com base na opinião de diversos autores, os fatos foram observados,

registrados, analisados, classificados e interpretados.


2.1 BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO

Para CHIAVENATO (2005), as organizações se defrontam com uma variedade de

pressões provindas de muitas fontes. Externamente, existem as regulamentações

governamentais, a tecnologia cada vez mais complexa, a incerteza decorrente de uma

economia globalizada e a necessidade de reduzir custos de investimentos em trabalho e

uma infinidade de desafios administrativos. Como se poderia prever, o planejamento

oferece uma série de vantagens nessas circunstâncias, inclusive melhorando a

flexibilidade, coordenação e administração do tempo.

DUTRA (2001) cita que aliado a remuneração, o plano de carreira pode ser uma

importante ferramenta para atrair e reter os talentos na empresa, visto que, um plano de

carreira oferece oportunidades de crescimento profissional, contudo, para isso, ‘’ a

carreira não deve ser entendida como um caminho rígido, mas como uma sequência de

posições e de trabalhos realizados pela pessoa.’’

Dutra ainda afirma que, ‘’ a empresa moderna, em face da grande pressão que

recebe para contínua adaptação às mudanças do ambiente externo, necessita cada vez

mais de pessoas empreendedoras com sua carreira, pessoas que estejam sempre

procurando aperfeiçoar-se’’.

MARRAS (2000) afirma que um programa de benefícios atende tanto os objetivos

dos funcionários como também da organização. Em relação à organização, quando essa

faz o uso de programa de benefícios, as necessidades de seus funcionários são

atendidas, diminuindo assim os índices de rotatividade, de absenteísmo, estresse, etc. E

consequentemente, a organização se torna mais competitiva perante seus concorrentes.

2.2 ADMINISTRAÇÃO DE CARREIRA

Para CHIAVENATO (2006) ‘’ Cada vez mais as pessoas estão assumindo a

responsabilidade total por suas próprias carreiras. As empresas oferecem oportunidades

e o impulso para aprender, enquanto as pessoas seguem adiante’’. Nem sempre essa

interação empresa colaborador funciona, por muitos motivos, como o desencontro de

interesses ou objetivos, má distribuição da cultura organizacional, líderes que não

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estimulam o interesse pelo conhecimento e habilidades para cargos que exijam mais do

profissional em questão.

Ainda segundo CHIAVENATO (1999) o mercado é como um espaço de transações,

onde há o contexto de trocas e intercâmbio. A característica principal de todo mercado é o

mecanismo de oferta e procura. Portanto, para o autor acima, o mercado de trabalho é

composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas

organizações e pela procura dos indivíduos que disputam trabalho no mercado.

Segundo DUTRA (2011) há por parte das pessoas natural resistência ao

planejamento de suas vidas profissionais, tanto pelo fato de encararem a trilha

profissional como algo dado, quanto pelo fato de não terem tido qualquer estímulo ao

longo de suas vidas.

2.3 OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO DE CARREIRA

FRANÇA (2013) diz que as empresas precisam participar ativamente no planejamento de

carreira de seus empregados, a fim de mantê-los satisfeitos e úteis a elas e de não perder

os mais talentosos para as concorrentes. Completa dizendo que não é fácil participar da

gestão de carreira de centenas, milhares ou até dezenas de milhares de empregados, de

modo a conciliar as diferentes expectativas de carreira dessa gente com as necessidades

organizacionais.

A questão da preocupação em reter funcionários está sendo levada mais a sério

nos dias de hoje pelas empresas. Não se quer apenas retenção de subordinados mas sim

que os mesmos sejam reconhecidos e instruídos nas ideias de suas organizações que é a

preocupação de autora.

Um bom planejamento de carreira adquiri vantagens e grandes benefícios quando

feito cautelosamente. Por isso conhecer e entender o plano de carreira de cada

funcionário mesmo que sejam muitos, é uma grande ‘’ arma’’ para a evolução lucrativa e

do bem estar da empresa.

Dutra (2011) comenta que um plano de carreira é construído pela empresa e pelo

funcionário. Para construir uma carreira de sucesso em uma organização é necessário ter

em mente que o conhecimento é o mais importante por meio para se chegar lá. Mas não,

é o único necessário que ao planejar sua carreira o profissional tenha sempre bons

contatos, atitude e perspectiva.

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O conhecimento das atividades ou da área em que o profissional atua é de extrema

importância estar sempre atualizado se renovando e descobrindo novas maneiras de

aperfeiçoar-se.

A perspectiva vem de encontro ao conhecimento, um profissional que possua

dentre suas características a perspectiva, é um profissional com opinião própria aquele

que faz a diferença no grupo, o inovador, ousado, enfim aquele que as empresas tanto

buscam no mercado.


As empresas de sucesso nos dias atuais são aquelas que acreditam no potencial

de seus colaboradores, que atribuem responsabilidades e acreditam que obterão os

resultados almejados. Os profissionais que trabalham nestas empresas sentem-se

seguros, pois confiam nelas, por conhecer claramente as regras e metas definidas.

Quando a organização oferece oportunidades de desenvolvimento que interessam o

funcionário é percebida uma sinergia onde o funcionário percebe seus interesses

pessoais e profissionais são uma preocupação da empresa, resultando de colaboradores

estimulados, motivados e dispostos a aprender de forma continuada.

É importante ressaltar que o planejamento de carreira não é algo padronizado e

para sua elaboração é importante se levar em consideração as particularidades de cada

organização e de seus colaboradores individualmente.

O estudo temático proporcionou o conhecimento teórico sobre o assunto, tendo

como referência diversos autores que dissertam sobre o planejamento de carreira e suas

vertentes, dando embasamento para o projeto de planejamento de carreira. Os aspectos

os identificados através da pesquisa têm o intuito de melhorar a qualidade no ambiente de

trabalho e possibilitar oportunidades de crescimento para os colaboradores dentro da

organização.

Conclui-se que é necessário investir no capital humano, valorizando as

peculiaridades e individualidades de cada pessoa, para que assim possa aumentar a

motivação dos colaboradores para que os mesmos tenham a segurança e o bem estar

para traçar um plano de carreira, o que consequentemente beneficiará a organização.

REFERENCIAS CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

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CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: O Capital Humano nas Organizações. São

Paulo: Atlas, 2006. DUTRA, JS. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos e Tendências. São Paulo:Atlas,

2011. FRANÇA, ANA CRISTINA LIMONGI. Práticas de Recursos Humanos- Conceitos, Ferramentas e Procedimentos. São Paulo: ATLAS.2013.

MARRAS, JP. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico.

São Paulo: Futura, 2000.

DIAS, MARIA SARA DE LIMA; SOARES, HELENA PENNA.Planejamento de Carreira: Uma orientação para universitários.Vetor, 2009.

22 - PLANEJAMENTO DE CARREIRA: DEFINIÇÕES E BENEFÍCIOS

Ingrid Moreira de Oliveira¹; Dariellekaroline Gomes¹;

Lilian Kelly Ribeiro Alves¹; Silvio Ramos Ribeiro¹;

Jacqueline Gomes¹; Luana Salomão da Silva¹; Luiz Felipe Pereira Reis¹;

Afrodite Jean Cartsounis Leite². RESUMO O texto a seguir propõe uma visão da necessidade da existência do planejamento de carreira nas organizações nos dias atuais, onde o nível de competitividade e qualificações e ambições do indivíduo estão cada vez mais presentes. Com isso as organizações devem promover a manutenção do funcionário, oferecendo carreira e estabilidade. A pesquisa a seguir, demonstra a importância desta ferramenta de manutenção através de definições de autores com visões com contextos tanto mais empresariais quanto humanos e ainda defende como ferramenta que traz estímulo e promove uma relação maior entre empresa e funcionário.

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Palavras-chave: Transições. Metas de Vida. Desenvolvimento. 1 Graduandos do Curso de Gestão de Recursos Humanos das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduada em Administração (FVR). Graduada Ciências Contáveis (FVR). Especialista Metodologia Ensino Superior (FVR). Professora das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.

INTRODUÇÃO

Em décadas atrás era comum funcionários se estabelecerem e aposentarem em

uma função, dentro de uma mesma empresa. O conceito de carreira, iniciada após a

Segunda Guerra Mundial, ainda limitava-se nas grandes indústrias, onde o nível de

complexidade exigia o uso da ferramenta, para estabelecer maior controle do quadro de

funcionários, da qual poderia ser centenas.

Este conceito sofre alteração a partir da década de 80, onde devido às mudanças

tecnológicas como a criação do computador e mudanças sociais, com pessoas mais

autocríticas e interessadas também no bem estar, o plano de carreira se mostrou

essencial em todas as esferas empresariais.

O funcionário passou a estabelecer planos de futuro, bem estar e realização

profissional. Passaram a buscar empresas que compartilhassem a mesma opiniãoe

ideologia.

A concorrência se estabeleceu de forma tão intensa na esfera empresarial, que

existem tantas pessoas buscando seu ambiente de trabalho ideal, quanto empresas

também a procura de funcionários mais qualificados e competentes possíveis,

oferecendo-os evolução, sucessão.

O estudo a seguir tem como objetivo expor a definição do planejamento de carreira

com base em autores, pontos importantes exigidos para carreira profissional de um

indivíduo que faz parte de uma organização. Defendendo assim a importância da

existência de um sistema de carreiras nas organizações.

2FUNDAMENTAÇÂO TEORICA

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PADI - JUNHO 2014-1

2.1 CONCEITOS DE CARREIRA E PLANO DE CARREIRA

Para CARVALHO e NASCIMENTO (1997), atesta que Jim de Vito, diretor de

desenvolvimento da empresa Johnson & Johnson, define a carreira como:

“(...) o autoconhecimento de como as experiências pessoais e profissionais relacionam-se

com seu trabalho atual e futuro para maximizar suas habilidades e comportamentos e

atingir seus objetivos de vida”.

Seguindo este conceito, deve-se haver quatro pontos centrais determinantes para a

carreira profissional de uma pessoa:

O autoconhecimento, onde o indivíduo determina o seu próprio nível , potencial;

Aprendizado, sendo pessoal e profissional, deve ser constante;

Maximização das habilidades, sendo físicas e psicológicas;

Estabelecer metas de vida, tendo em vista objetivos profissionais e pessoais;

Com isso, ainda afirma que o planejamento de carreira deve definir, portanto a

todos os cargos de uma determinada organização, através da identificação das

capacidades e habilidades de cada indivíduo.

AQUINO (1980) expõe uma definição claramente objetiva, em que planejamento de

carreira nada mais é do que um sistema contendo graus, onde cada um apresenta uma

soma de atribuições, nível de responsabilidade e de complexidade. E para percorrer tais

degraus o indivíduo deve ter dois elementos a favor dele:

Experiência no cargo ou tempo de serviço;

Capacidade intelectual, através de estudos formais e treinamentos;

Para DUTRA (1996) a carreira trata-se de um termo de difícil definição. Pode ser

em sentido de mobilidade ocupacional, onde um executivo pode trilhar umas carreiras de

negócio sou definido também no sentido de estabilidade ocupacional, como a carreira

militar. Em todos estes casos, a carreira pode ser idealizada como sendo um caminho a

ser trilhado de forma estruturada e organizada e em determinado período de tempo. São

séries de passos e mudanças e processos transitórios que reagem dependendo de

pressões sobre determinada pessoa, relacionada às atitudes pessoais e do ambiente de

trabalho onde está inserido.

Ainda expõe um conceito carreira da década de 80, mas que as ideias de

pensamento ainda mostram-se atual, aplicável a este texto:

“Carreira são as sequencias de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a

vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de

transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativa se

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PADI - JUNHO 2014-1

imposições da organização e da sociedade. Da perspectiva do indivíduo, engloba o

entendimento e avaliação de sua experiência profissional, enquanto, da perspectiva da

organização, engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços

ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento de pessoas. Estas

perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste,

desenvolvimento e mudança.”(DUTRA 1996 apud LONDON; STUMPH 1982, p.4).

2.2. BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO DE CARREIRA

DUTRA (1996), diz que as empresas passam por renovações contínuas, necessitando de

pessoas que também estão dispostas a mudarem e evoluírem de forma constante. As

empresas tem que se manter em competição constante e existem problemas como:

Administrar pessoas estagnadas, sem motivação para evoluírem;

Adequar as expectativas da empresa e dos funcionários, para assegurar um

envolvimento positivo para ambas as partes;

Oferecer suporte para os gestores, a fim de torna-los empenhados para inovar.

A administração de carreiras vem oferecendo então a estimulação das pessoas dentro do

ambiente organizacional, estruturando uma trajetória de desenvolvimento e atuante

tambémnuma melhor estruturação e controle de cargos na empresa, tornando algo mais

transparente e esclarecido para tomadas de decisões eficientes.

Em conclusão, DRUTRA(1996) ainda atesta que o planejamento de carreira favorece a

uma transparência sobre os critérios para crescimento em uma empresa e estímulo

efetivo da participação dos colaboradores, focando na melhor adequação das

necessidades da empresa e do funcionário.


Com as mudanças tecnológicas, sociais e com o aumento da competitividade, as

empresas passaram por constantes renovações e necessitava de pessoas competentes

para atender a toda a demanda. Precisavam de profissionais dispostos e motivados a

crescer e evoluir juntamente com a empresa. Uma das ferramentas que as empresas vêm

utilizando para atender tais as necessidades é o planejamento de carreira.

Agrega benefícios para os funcionários, onde seu futuro e crescimento vão

demandar das suas competências adquiridas ao longo dos anos em determinada

empresa e esta será contemplada em obter um recurso humano mais competitivo e

qualificado dentro do próprio ambiente organizacional.

162


PADI - JUNHO 2014-1

Com a análise do texto, é possível identificar a valia do planejamento de carreira e

sua contribuição não apenas como um mecanismo de desenvolvimento, motivação e

manutenção do funcionário, mas como matéria prima para relação entre empresa x

funcionário.

REFERÊNCIAS CARVALHO, Antonio Vieira; NASCIMENTO, Luiz Paulo. Administração de recursos humanos - São Paulo: Livraria Pioneira, 1997. DUTRA, Joel Souza. Administração de carreiras: uma proposta para repensar a gestão

de pessoas. Editora: Atlas, 1996.

AQUINO, Cleber Pinheiro. Administraçãode recursos humanos: uma Introdução.

Editora: Atlas, 1980.

23 - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: UMA CONTRIBUIÇÃO PARA ATINGIR METAS E DECISÕES MAIS ACERTADAS

Beatriz Freitas1; Carlos Augusto Pires Júnior1;

Emelly Poliana de Souza Formes1; Francis Xavier1;

Heloisa Santos Freixo1; Ruthe Soares da Mota Ramos1;

Jozir de Oliveira Júnior1; Paulo Marcel de Souza Leite²;

RESUMO Este trabalho teve o objetivo principal de analisar o papel da avaliação de desempenho humano dentro de uma organização. A evolução de estudos dos mais variados ramos do comportamento humano, do crescimento do fluxo de informações e da necessidade cada vez maior do acompanhamento das inovações nos campos científicos e tecnológicos, representado por pesquisas e experimentos que são aplicados nos diversos ambientes,

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PADI - JUNHO 2014-1

envolvendo o ser humano junto á sociedade, é passível de acompanhamento desses seres humanos envolvidos. Avaliações e julgamentos são efetivados constantemente nas organizações. O processo de formalização da avaliação de desempenho visa a aperfeiçoar essa relação natural e verter para usos produtivos as informações colhidas pelo sistema. Um dos fatores preponderantes na determinação do sucesso do sistema de avaliação de desempenho reside na escolha adequada do tipo ou tipos de instrumentos que se vão utilizar nesse processo. Como todo e qualquer procedimento administrativo dentro das organizações, a escolha do instrumento mais adequado esta, primeiramente, ligada aos objetivos pretendidos pela avaliação de desempenho. Uma vez que se tenha bem claro aquilo que se pretende com ela, com maior facilidade será possível encontrar o tipo de instrumento mais recomendável.

Palavras Chave: Avaliação de desempenho, Informação, Sucesso. 1 Graduandos do Curso de Gestão de Recursos Humanos das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ¹ Graduado em Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro,SP. Especialista em Administração de Recursos Humanos pela Universidade Paulista (UNIP). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.

INTRODUÇÃO

A Avaliação de Desempenho é uma atividade essencial à gestão de pessoas, por

que dela decorrem consequências importantes para a motivação e progressão na carreira

dos funcionários. O processo de avaliação pressupõe que o desempenho de uma

estrutura organizacional depende do desempenho de cada pessoa e da atuação dessa

pessoa na equipe.

O desempenho é mais do que simplesmente a execução de tarefas. Um amplo

aspecto de comportamentos determina o valor das pessoas para as organizações. Pelo

lado positivo, estes comportamentos têm sido chamados de cidadania organizacional.

Algumas vezes, essa cidadania pode ser controversa, como no caso dos

funcionários que denunciam práticas perigosas ou pouco éticas em suas organizações

como forma de abraçar os valores de honestidade da própria empresa. Os empregados

com mais alto grau de satisfação no trabalho, pode desenvolver mais comportamentos de

cidadania.

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PADI - JUNHO 2014-1

Precisamos avaliar o desempenho, porque as pessoas precisam receber um

feedback para saber como está indo o trabalho, assim como a organização precisa saber

do desempenho das atividades para ter ideia das potencialidades de seus funcionários.


2.1 CONCEITOSDE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Segundo JOSEPH TIFFIN e ERNEST J. McCORMICK a avaliação de desempenho

é uma avaliação sistemática de empregados feita por supervisores ou outros que estão

familiarizados com seu desempenho de trabalho. Tais avaliações subentendem

geralmente o uso de fórmulas e métodos desenvolvidos especialmente para esse fim.

Dessa forma, as avaliações tornam-se, habitualmente parte permanente dos registros dos

empregados, e podem ser usadas em conexão com possíveis decisões de pessoal tais

como promoções, transferências e dispensas. As avaliações de desempenho são,

algumas vezes, conhecidas por outros nomes tais como avaliações de pessoal,

avaliações de mérito, avaliações de pessoal, avaliação de desempenho de pessoal, etc.

Para B. R. PONTES (1996) a avaliação ou administração de desempenho é um

método que visa, continuamente, estabelecer um contrato com os funcionários referente

aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos,

corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos. O processo

de avaliação consiste na definição dos resultados esperados, tendo como palco o

planejamento estratégico ou as estratégias da organização, o acompanhamento diário do

progresso, a solução continua dos problemas que ocorrem e a revisão final dos resultados

conquistados, para elaboração das propostas futuras. A avaliação de desempenho é sem

nenhuma dúvida a função primordial dos líderes das organizações.

De acordo com CHIAVENATTO (2005), a avaliação de desempenho pode ser

definida como: o processo que mede o desempenho dos funcionários; o processo de

rever a atividade produtiva para avaliar a contribuição para o alcance de objetivos; e a

identificação, mensuração e administração do desempenho humano das organizações.

A avaliação de desempenho segundo CECÍLIA WHITAKE BERGAMINI consiste na

análise sistemática das características do trabalhador, devendo- se ser feita sempre com

intervalos de tempos iguais. Também vale dizer que a responsabilidade pela avaliação de

desempenho, como um processo dentro da empresa, deve caber á especialistas com

grandes conhecimentos técnicos e experiência prática.

Fundamentalmente, pode-se dizer que as pessoas apresentam diferenças

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PADI - JUNHO 2014-1

individuais de desempenho no trabalho por dois motivos principais; Primeiro, porque já

nasceram diferentes umas das outras (são as chamadas variáveis inatas). Segundo,

porque passaram por experiências de vida diferentes (são chamadas variáveis

adquiridas).

Sendo assim, a personalidade de cada um será a resultante das variáveis inatas

em interação com as experiências vividas.

2.2 PROPÓSITOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Para GARY DESSLER (2003) os chefes avaliam o desempenho de seus

funcionários por três razões principais. Primeiro, a avaliação traz informações importantes

para as decisões sobre promoções e aumento de salário. Segundo, permite que chefes e

funcionários desenvolvam um plano de corrigir qualquer deficiência que possa ter sido

revelada pela avaliação (...) e terceiro, as avaliações podem ser uteis para o planejamento

de carreira, pois oferecem a oportunidade de revisar os planos de carreira dos

funcionários à luz das forças e fraquezas demonstradas.

2.3 MÉTODOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Há diversos métodos e instrumentos de avaliação, uns são usados com maior

frequência e outros, bem como há instrumentos considerados antigos e que não mais

atendem as necessidades atuais do mundo empresarial.

BOHANDLER, SNELL e SHERMAN (2003) explicam que os métodos de avaliação

de desempenho podem ser classificados como: medidores de traços e de características

de personalidade; de comprometimentos; e de responsabilidades.

1-Métodos de características de personalidade: Consiste em medir determinadas

características como flexibilidade, liderança, criatividade, comunicação, dentre outras, que

são importantes para o seu trabalho e para a organização. Por se tratarem de traços

subjetivos, deve-se ter muito cuidado para que a análise não seja tendenciosa.

Os instrumentos mais aplicados são:

- escalas de classificação gráfica

- escala de padrão misto

- escolha forcada.

2- métodos comportamentais: as abordagens comportamentais de avaliação de

desempenho visam o desenvolvimento do funcionário à medida que permite descrever

especificamente as ações esperadas no ambiente de trabalho.

166


PADI - JUNHO 2014-1

Os instrumentos mais aplicados são:

- Lista de Verificação Comportamental

- Escalas de Observação do Comportamento

3- Métodos de avaliação de resultados: consiste na avaliação das realizações do

funcionário, ou seja, os resultados que cada um conseguiu atingir no trabalho. Trata se de

um método de medição mais objetiva e que viabiliza maior emponderamento ao

funcionário, uma vez que podem ser responsáveis pelo estabelecimento das metas a

serem alcançadas e das estratégias de trabalho.

Os instrumentos mais aplicados são;

- medidas de produtividade

- avaliação participativa por objetivos

4-Método de avaliação 360°: esta avaliação vincula-se aos critérios atuais de

avaliação de desempenho. É um modelo abrangente, democrático, e eficaz pelas

seguintes razões:

- acompanha a filosofia da administração participativa:

- apresenta resultados no desempenho das equipes:

- viabiliza o recebimento de feedback:

- o resultado tem caráter de correção, reajuste de performance;

- possibilita o aumento da eficácia pessoal.

2.4AVALIAÇAO DE RESULTADO

Segundo George T. Milkovich, John W. Boudreau avaliação mede os efeitos das

atividades de Recursos Humanos. Elas conseguiram ajudar a organização a atingir seus

objetivos de RH? Por exemplo, a eficiência poderia ser medida comparando-se os custos

com as pessoas antes e depois da adequação de funções ou programa de treinamento.

Poderia também ser comparado a desempenho ou absenteísmo antes e depois de um

novo sistema de remuneração. Quando o objetivo estabelecido é o atingimento de justiça

social, podem-se avaliar os resultados, comparando o número de mulheres ou membros

de minorias contratados depois das ações tomadas neste sentido.

As atividades de RH mudam o ambiente organizacional e conduzem as novas

condições. Isso nos leva de volta à primeira fase do modelo diagnostico: a avaliação das

condições presentes. Dessa maneira, percebe-se que os componentes do modelo são

inter-relacionados e sua influência pode ser multidimensional.

167


PADI - JUNHO 2014-1

2.4 AVALIAÇÃO DE POTENCIAL

A avaliação de potencial é uma fotografia da capacidade do indivíduo, ou seja,

através da análise de sua vivencia profissional, de seus conhecimentos atuais, de sua

preocupação com a aquisição de novos conhecimentos, de suas habilidades, aptidões e

capacidades ainda não desenvolvidas, o líder poderá fazer prognósticos quanto ao futuro

do funcionário em termos de carreira profissional. A avaliação de potencial tem correlação

com o desempenho atual no cargo e é importante, também, a verificação da identificação

do funcionário em relação aos princípios da organização. É importante para a companhia

identificar seus talentos profissionais (alto potencial) e cuidar bem deles, uma vez que

serão os prováveis substitutos dos líderes de hoje. Ocultar bem significa manter o

entusiasmo e não deixá-los distantes dos avanços tecnológicos.


Apesar de sabermos que as práticas de avaliação de desempenho não são novas,

as suas várias formas e concepções não encontram unanimidade entre aqueles que

estudam as relações entre as empresas e seus colaboradores. Primeiro porque cada

empresa tem suas características particulares esta normalmente inserida em contextos

sócios- econômicos peculiares e segundo porque as relações da empresa e funcionários

são dinâmicas, determinando que as verdades de hoje não sejam necessariamente as de

amanhã.

Para que se entendam estes aspectos, e preciso que saiba o que afinal de contas e

avaliação de desempenho e porque ela é determinante no sentido de conhecer e medir as

potencialidades das pessoas, de levar essas pessoas a aplicar totalmente essas

potencialidades, de diagnosticar qual é a forca básica que impulsiona as suas energias

em direção as ações.

No que se refere ao desenvolvimento e pessoas, avaliação de desempenho

contribui significativamente para que, a partir do feedback, discuta se os pontos fortes e

fracos dos funcionários, assim como fornece oportunidades para a identificação da

habilidade que necessita ser aprimorada com treinamento, plano de crescimento e o

estabelecimento de metas que levarão o funcionário a tingir um alto desempenho e

sucesso.

REFERENCIAS CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas S.A. 1995.

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PADI - JUNHO 2014-1

BERGAMINI, C. W. Avaliação de Desempenho Humano na Empresa. São Paulo: Atlas

S.A. 1983.

MILKOVICH, G. T; BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos Humanos. São

Paulo: Atlas S.A2006.

24 - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES

Ana Paula Teixeira¹; Daniela Cipriano¹;

Kátia Maria dos Santos¹; Leonel Bernardo Pires¹;

Sheila Fernandes de Souza¹; Vanessa Cristina Ribeiro¹;

Paulo Marcel de Souza Leite²; RESUMO A avaliação de desempenho surge como forma de conhecer, identificar, mensurar e diagnosticar questões pontuais na forma como cada indivíduo age diante de suas tarefas e responsabilidades dentro das organizações. Partindo-se do pressuposto que cada indivíduo é diferente do outro e tem habilidades e modos diversos de executar a mesma tarefa, cada indivíduo tem sua ideologia e objetivos que marcam sua forma de agir. Assim são também as organizações, cada uma com suas finalidades definidas e metas a atingir. A implantação de um bom sistema de avaliação de desempenho deve estar bem definida quanto aos objetivos a serem alcançados, faz se necessário que haja uma integração de todos os setores, de forma que todos compreendam sua importância e não à vejam como uma ameaça, pois se a avaliação de desempenho assim for entendida, comprometerá negativamente os resultados, da avaliação que determina os níveis de eficiência. Assim ela proporciona uma leitura capaz de reconhecer as deficiências individuais e as qualidades, bem como aponta os setores que estão sofrendo com tais déficits dentro das organizações, assim é possível oferecer capacitação, treinamento, promoções e transferências visando sempre às melhorias na busca dos resultados, tanto individuais como coletivos. Palavras Chave: Capacitação; Treinamento; Desenvolvimento;

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PADI - JUNHO 2014-1

1 Graduandos do Curso de Gestão de Recursos Humanos das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ¹ Graduado em Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro,SP. Especialista em Administração de Recursos Humanos pela Universidade Paulista (UNIP). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.

INTRODUÇÃO

Desde a idade média já era aplicado a avaliação de desempenho, pelos religiosos

pregavam a palavra pelos quatro cantos do mundo.

Ainda na época em que os navios eram o único meio de comunicação, eles eram

avaliados por auto classificação feitos pelos membros da ordem, relatório de todos os

subordinados, e relatórios de cada superior a respeito das atividades executadas pelos

subordinados e relatórios especiais feitos por qualquer jesuíta de que acreditasse em

possuir informações sobre seu próprio desempenho ou de seus colegas, as quais o

superior poderia não ter o acesso de outra forma.

Mas somente a partir da segunda guerra mundial que realmente a avaliação de

desempenho começou a proliferar e entrou uma seguinte questão, como aumentar a

eficiência da máquina para aumentar a produtividade.

Foi com a escola de administração cientifica que ocorreu o impulso da Teoria da

Administração cientifica com o interesse de apurar a capacidade de uma ótima maquina,

mesmo assim nenhum progresso foi variável. O homem ainda deixava muito a desejar na

eficiência das organizações, mais todo o desafio anterior teve algum objetivo ou solução

para o futuro.

Nos dias de hoje uma avaliação de desempenho devidamente aplicada é eficiente,

proporcionando assim uma forma para que possam atingir as habilidades e muitas outras

estruturas para o crescimento da organização, nos dias de hoje é um instrumento valioso

para a área de recursos humanos, o investimento é 100% positivo e garantido pois

podemos identificar os funcionários que entendem e executam suas funções com

determinado conhecimento ou que tem um conhecimento que vai além ou menos do que

a função dele determina.

170


PADI - JUNHO 2014-1

Assim observamos também a necessidade do treinamento e desenvolvimento do

funcionário assim também o grau de contribuição nos resultados dos lucros da empresa,

fornece um feedback aos funcionários, descobrir o surgimento de novos talentos na

organização e também proporcionar méritos, promoções e transferências.

Assim vamos observar neste trabalho que o objetivo ou trabalho humano precisa

não só ser planejado e implementado, mas precisa ser também principalmente avaliado

orientado para dar continuidade ao objetivo incomum.


2.1 ORIGENS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Segundo Chiavenato (2001), a prática formal de avaliar o desempenho humano

teve início no século IV, na fundação da Companhia de Jesus, em que se avaliava o

potencial de cada um de seus jesuítas, por meio de um sistema combinado de relatórios e

notas das atividades, os Jesuítas eram submetidos a rigorosos sistemas de avaliação,

compatíveis com a severidade dos modelos e valores da época no ano de 1842, o serviço

público federal dos Estados Unidos implantou um sistema de relatórios anuais, com o

objetivo de avaliar o desempenho de seus funcionários.

Em 1880, o exército americano também desenvolveu um sistema que pudesse

medir o desempenho de cada um de seus colaboradores a avaliação de desempenho é

um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as competências de

uma pessoa e sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização.

Segundo Marras (2000), avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que

permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um

grupo, período e área específicos conhecimentos, metas, habilidades.

Dessa forma a avaliação de desempenho é tida como um recurso que possibilita o

gestor a mensurar a capacidade do ser humano, observando os seus pontos 5 positivos e

pontos a melhorar no decorrer da sua aplicabilidade acompanhando os desafios

propostos.

A responsabilidade da avaliação de desempenho na maioria das vezes é feita pela

pessoa que lida diretamente com o funcionário gestor, supervisor, mas para isto é

necessário que o avaliador esteja qualificado para que possa aplicar a avaliação sem

imparcialidade buscando atingir o objetivo proposto pela organização. Ainda Marras

(2000) diz que a avaliação foi criada basicamente para identificar o nível de CHA

(conhecimentos, habilidades e atitudes) dos empregados, para que fosse direcionado o

171


PADI - JUNHO 2014-1

tipo certo de treinamento e desenvolvimento a ser realizado, hoje um pouco mais

abrangente, aperfeiçoado para fazer frente às necessidades surgidas no âmbito do

controle administrativo, identificando os empregados que necessitam de aperfeiçoamento,

definição do grau de contribuição nos resultados da empresa, descobrir o surgimento de

novos talentos, facilitar o autodesenvolvimento, feedback e subsidiar programas de

mérito, promoções e transferências

Segundo Dessler (2003) a avaliação de desempenho dos funcionários pode ser

definida como a avaliação de desempenho atual ou passado de um funcionário com

relação aos seus padrões de desempenho, devendo ser utilizada na busca de

informações para decisões sobre promoções e aumento de salário, de forma a

desenvolver um plano de correção das deficiências reveladas na avaliação e elaborar um

planejamento de carreira reforçando os pontos positivos do desempenho dos

funcionários.

2.2 CONCEITO DE DESEMPENHO HUMANO

É o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta previamente

traçada. É diretamente proporcional a duas condições do ser humano. Primeiro querer

fazer, desejo endógeno de realizar motivação e segunda, o saber fazer, condição

cognitiva e experiencial que possibilita o indivíduo realizar com eficiência e eficácia

alguma coisa.

2.3 CONCEITO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Segundo Marras (2007), é um instrumento gerencial que permite ao administrador

mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área

específicos conhecimentos, metas e habilidades. Segundo Chiavenato (2004), é

uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades

que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de

desenvolvimento. É um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e

as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da

organização.

2.4 OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Segundo Chiavenato (2002), a avaliação de desempenho não é um fim em si

mesma, mas um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos

recursos humanos da organização. Para alcançar esse objetivo básico melhorar os

172


PADI - JUNHO 2014-1

resultados dos recursos humanos da organização, a avaliação do desempenho procura

seguintes objetivos intermediários.

Ainda Chiavenato (1998)diz que a adequação do indivíduo ao cargo; treinamento;

promoções; incentivo salarial ao bom desempenho; melhoria das relações humanas entre

superiores e subordinados; auto aperfeiçoamento do empregado; informações básicas

para pesquisa de recursos humanos; estimativa do potencial de desenvolvimento dos

empregados; estímulo à maior produtividade; conhecimento dos padrões de desempenho

da organização; retroação feedback de informação ao próprio indivíduo avaliado; outras

decisões de pessoal, como transferências e dispensas.

Para Marras (2009), trata se de um instrumento extremamente valioso na

administração de RH, na medida em que reporta de um investimento valioso realizado

numa trajetória profissional através do retorno recebido pela organização.

Pontes (1999) considera a avaliação do desempenho humano essencial para as

empresas na sua busca incessante por competitividade no mundo globalizado e crê que

ela é a função primordial dos líderes das organizações.

Chiavenato (1995), diz que avaliação desempenho não pode restringir-se ao

simples julgamento superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento

funcional do subordinado; é preciso descer a um nível maior de profundidade, localizar

causas e estabelecer perspectivas de comum acordo com o avaliador. Deve-se modificar

o desempenho, o maior interessado o avaliador deve não apenas tomar conhecimento da

mudança planejada, mastambém saber por que e como deverá ser feita.

A avaliação do desempenho pode ter os seguintes objetivos intermediários:

Adequação do indivíduo ao cargo;

Treinamento;

Promoções;

Incentivos salariais ao bom desempenho;

Melhoria das relações humana entre superiores e subordinados;

Auto aperfeiçoamento do empregado;

Informações básicas para pesquisa de recursos humanos;

Estima do potencial de desenvolvimento dos empregados;

Estímulo á maior produtividade;

Oportunidade de conhecimento dos padrões de desempenho da organização;

Retroação feedback de informações ao próprio indivíduo avaliado;

173


PADI - JUNHO 2014-1

Outras decisões de pessoal, como transferência, dispensas etc.

Ainda Chiavenato (1995) Resume os objetivos fundamentais em três facetas:

Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar sua

plena aplicação;

Permitir o tratamento dos recursos humanos como um recurso básico da

organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente,

dependendo, obviamente da forma de administração;

Fornece oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos

os membros da organização tendo em vista, de um lado, os objetivos

organizacionais e, de outro os objetivos individuais.

O resultado final da Avaliação de Desempenho deve apresentar as informações

necessárias para a identificação de oportunidades de melhoria e a elaboração de um

plano de ações em relação a vários níveis geral da organização, por área e individual.

2.5 MÉTODOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Tradicionais

O problema de avaliar o desempenho de pessoas dentro das organizações

conduziu a soluções que se transformaram em métodos de avaliação bastante populares:

são os chamados métodos tradicionais de avaliação do desempenho.

Esses métodos variam de organização para organização, chegando a ser

diversificados de acordo com o cargo a ser avaliado. Cada organização busca construir

um método de avaliação que seja mais adequado ao sistema da empresa.Chiavenato

(1999), os métodos tradicionais de avaliação de desempenho mais utilizados são escalas

gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes críticos e listas de verificação.

Escalas gráficas

É um sistema simples fácil de ser construído por isso é utilizado há muitos anos, é

uma avalição de desempenho. Esses fatores podem incluir todas as formas que permitem

um bom trabalho, são divididos em graus de escala mínimo ou máximo de acordo dos

parâmetros da organização no final da pontuação chega a um valor numérico que

identifica seu desempenho na média esperada ótimo, bom, ruim ou regular. Incidentes críticos

174


PADI - JUNHO 2014-1

O avaliador concentra-se em pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado,

como comportamentos extremos e traços de personalidades simplesmente avaliados em

características positivas e negativas. Corporativo

Analises comparativa entre um e outro empregado e dos níveis hierárquicos dentro

das organizações onde o funcionário atua.

Escolha forçada

É o instrumento de avaliação mais objetivo e eficaz que os demais uso, sendo

assim é o mais adotados pelas organizações que não podem manipular e conduzir o

resultado final.

360 graus

É muito usado nas organizações brasileiras que se identifica com ambientes

democráticos e participativos nos cenários internos e externos o avaliado é focado por

todos quem tem o contato com ele subordinados, superiores, clientes internos e externos

e fornecedores, sendo assim assume uma grande dimensão no feedback.


Foi observado que avaliação de desempenho é sim muito importante para o

sucesso das organizações que exige agilidade e velocidade na medição do desempenho

das pessoas da organização, para que possam traçar um planejamento para a melhoria

contínua das pessoas dentro da organização.

Para melhorar os processos e atividades e cada vez mais alcançar os objetivos

com eficiência e eficácia. São muitos os benefícios obtidos em uma avaliação de

desempenho, através deste é possível mensurar o grau de contribuição de cada

colaborador promovendo treinamentos e aperfeiçoamentos adequados para aqueles que

apresentam necessidade, remanejamento de funcionários entre departamentos, além de

estabelecer uma visão clara dos objetivos estratégicos da organização através de

feedback do avaliador, com isso o avaliado consegue investir mais em seu

desenvolvimento, melhorando assim o seu desempenho.

A tendência é que os modelos de avaliação de desempenho tenham sucesso na

participação envolvente e motivadora dos funcionários e venha prevalecer nas

organizações, que é a sua identidade, portanto o que pode estar dando certo em uma

organização pode não dar certo em outra.

175


PADI - JUNHO 2014-1

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1995;

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Avaliação do Desempenho. 5ª

ed.compacta. São Paulo: Atlas,1998.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999;

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos nas Empresas: como desenhar cargos e avaliar o

desempenho. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2001;

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 7ª ed. Compacta. São Paulo: Atlas, 2002;

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 12 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

DESSLER, G. Administração de recursos humanos. 2 ed. São Paulo: Prentice Hall,

2003;

MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao

Estratégico. 3ª ed. São Paulo: Futura, 2000;

MARRAS, Jean P. Administração de recursos humanos. Do operacional ao estratégico.

12 ed. São Paulo: Futura, 2007;

MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico.

13. ed. São Paulo: Saraiva, 2009;

PONTES, B. R. Avaliação de Desempenho: nova abordagem. 7ª ed. São Paulo: LTR,

1999.

25 - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ALIADA AOS INTERESSES DAS PESSOAS E

DA ORGANIZAÇÃO

Gisele Barbosa de Almeida Lorena¹,

Letícia Cunha da Silva¹, Natalia Fernanda Barbosa¹,

Thamires Stephany Domingues Rodrigues¹,

176


PADI - JUNHO 2014-1

Paulo Marcel de Souza Leite² RESUMO A avaliação de desempenho surge para ajudar as empresas e julgar ou estimar a excelência e as qualidades de uma pessoa e sua contribuição para o negócio da organização. Constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações. Na avaliação de desempenho encontram-se pontos positivos, referentes ao alcance de metas e objetivos. E os pontos negativos, onde a avaliação não conduz a nada e não agrega valor a ninguém. Com a avaliação de desempenho as pessoas passaram a serem focalizadas no trabalho que produzem e, são considerados os recursos mais valiosos de uma organização. Afinal, são as pessoas que dão vida à organização. Elas constituem a mola mestra da dinâmica organizacional. O desempenho humano precisa ser excelente em todos os momentos para que a organização tenha competitividade para atuar e sair-se bem no mundo globalizado de hoje. Palavras-chave: Dinâmica organizacional, Competitividade, Organização. 1 Graduandos do Curso de Gestão de Recursos Humanos das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ¹ Graduado em Administração das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro,SP. Especialista em Administração de Recursos Humanos pela Universidade Paulista (UNIP). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.

INTRODUÇÃO

As práticas de Avaliação de Desempenho não são novas; experimentou-se e

abandonou-se uma quantidade enorme de sistemas de avaliação no decorrer das

décadas.

Com o passar dos tempos, verificou-se que as empresas conseguiram resolver

problemas através de máquinas, pois através do homem não houve nenhum progresso e,

a eficiência das organizações ainda estava a desejar.

Com o surgimento da Escola das Relações Humanas, os aspectos colocados frente à

máquina, passaram agora a ser colocados frente ao homem, provocando uma gama

177


PADI - JUNHO 2014-1

enorme de informações e possibilitando o aparecimento de técnicas administrativas

capazes de criar condições para uma efetiva melhoria do desempenho humano dentro da

empresa.

Através desta abordagem, o homem vai para o trabalho vislumbrando consciente

ou inconscientemente as perspectivas de satisfação e de auto-realização que as

atividades a serem desenvolvidas lhe permitirão alcançar.

Na realidade, as empresas querem resultados e, atualmente, muitos resultados das

pessoas que nelas trabalham. As empresas ainda querem que elas pensem,

constantemente, nas inovações dos processos e dos produtos e que usem de todo seu

potencial para que a empresa seja cada vez melhor.

Este trabalho tem por objetivo explicar a avaliação de desempenho aliada aos

interesses das pessoas e a organização. A avaliação de desempenho proporciona a

satisfação intrínseca do indivíduo para atingir os objetivos organizacionais dentro de um

consenso interdependente, onde haja valorização do capital humano e condições

agradáveis de trabalho como participação contínua dos colaboradores e remuneração

com relação ao desempenho individual.

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Para Chiavenato (2004), a avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática

do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das

metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. A

avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a

excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o

negócio da organização.

Da mesma forma como os professores avaliam continuamente o desempenho de

seus alunos, as organizações estão preocupadas com o desempenho de seus

funcionários. Em épocas passadas de estabilidade e de permanência a avaliação do

desempenho podia ser feita por esquemas burocráticos e rotineiros. Até então a rotina

burocrática era a marca registrada da época.

Com os novos tempos de mudança, transformação e de instabilidade, o padrão

burocrático cedeu o lugar para a inovação e para a necessidade de agregar valor à

organização, às pessoas que nela trabalham e aos clientes que delas se servem. Na

realidade a avaliação do desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado e

seu gerente e representa uma técnica de direção imprescindível na atividade

178


PADI - JUNHO 2014-1

administrativa de hoje. De modo geral a avaliação do desempenho constitui um poderoso

meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a

qualidade de vida dentro das organizações.

Na avaliação de desempenho encontram-se pontos positivos que são:

Proporcionar um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais,

promoções, transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários.

Comunicar os funcionários como eles estão indo no seu trabalho, sugerindo quais

as necessidades de mudanças no comportamento, nas atitudes, habilidades ou

conhecimentos.

Permitir que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa a seu respeito.

Ela é amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar

os subordinados a respeito de seu desempenho.

A avaliação do desempenho é utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo

dentro da organização, tornando-o mais bem equipado para produzir com eficácia

e eficiência.

A avaliação do desempenho cobre não somente o desempenho dentro do cargo

ocupado, como também o alcance de metas e objetivos. Desempenhos e objetivos

devem ser tópicos inseparáveis da avaliação do desempenho.

E seus pontos negativos são:

Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a percebem como

uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado.

Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulários

do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho.

Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso.

A iniquidade prejudica profundamente o processo de avaliação.

Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação

negativa do avaliado.

Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de avaliação

que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.

Para avaliar o desempenho, na maior parte das organizações, cabe ao gerente a

responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante

avaliação e comunicação dos resultados. Como o gerente não tem conhecimento

179


PADI - JUNHO 2014-1

especializado para projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação de

pessoas, o órgão de RH entra com a função de staff de montar, acompanhar e controlar o

sistema, enquanto cada gerente mantém a sua autoridade de linha avaliando o trabalho

dos subordinados por meio do sistema. Esta linha de tratamento tem proporcionado

maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor do seu

pessoal.

Em outras organizações, a avaliação do desempenho é atribuída a uma comissão

especialmente designada para essa finalidade. Trata-se de uma avaliação coletiva feita

por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessado no desempenho dos

funcionários. A comissão é em geral constituída por membros permanentes e estáveis

(como o presidente da organização ou seu representante, o dirigente do órgão de RH e o

especialista em avaliação do desempenho) estes participam de todas as avaliações e o

seu papel é moderar e assegurar a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, do

atendimento aos padrões organizacionais e da constância do sistema. Mas também pode

ser formada por membros transitórios que são o gerente de cada funcionário avaliado e o

seu respectivo superior.

Segundo Pontes (1996), a globalização impôs a busca da competitividade nas

empresas sob pena de não sobreviverem. Essa necessidade de competitividade, por

parte das organizações, vem explicar a reengenharia, ou seja, as mudanças

organizacionais.

Antes das mudanças, as organizações eram estruturadas verticalmente, orientadas

para o poder. Após a reengenharia, as organizações ficaram horizontais; funcionando

como centro de negócios, orientada para a realização; respiram flexibilidade incorporada

em todos os processos; usam a tecnologia da informação como força de transformação e

adotam o senso de oportunidade. As pessoas passaram a ser focalizadas no trabalho que

produzem em equipe e são consideradas como os mais valiosos recursos. A aplicação da

avaliação de desempenho pode tornar-se um precioso instrumento para melhoria dos

resultados da empresa.


Conclui-se que a avaliação de desempenho, é um método que visa estabelecer um

contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização.

Consiste na definição dos resultados esperados, as estratégias da organização, o

acompanhamento diário do progresso, a solução contínua dos problemas que ocorrem e

180


PADI - JUNHO 2014-1

a revisão final dos resultados conquistados. A avaliação de desempenho é a função

primordial dos líderes das organizações.

A avaliação do desempenho aprecia o desempenho do indivíduo no cargo e de seu

potencial de desenvolvimento. Toda avaliação é um processo para julgar ou estimar o

valor, as qualidades ou o status de algum objeto ou pessoa.

Constitui a avaliação de desempenho, a uma técnica de direção imprescindível na

atividade administrativa.

De acordo com os tipos de problemas identificados, a avaliação de desempenho

pode colaborar na determinação e no desenvolvimento de uma política adequada as

necessidades da empresa.

Portanto, além de estabelecer resultados a serem perseguidos pelos indivíduos, a

avaliação de desempenho, acompanha o processo de trabalho e fornece feedback

constante.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CHIAVENATO, IDALBERTO. Gestão de Pessoas: e o Novo Papel dos Recursos Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

CHIAVENATO, IDALBERTO. Administração de Recursos Humanos. São Paulo:

Atlas,1981, 2ª edição.

PONTES, B. R. Avaliação de Desempenho: Nova Abordagem. São Paulo: LTr, 1996,

6ª edição.

26 - ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO NA GESTÃO DE LOGÍSTICA

Beynur Antenor de Oliveira1; Dayana Boécio Malagutti 1;

Inaiê Aguiar Simão1; José Carlos Martins Neto 1; Leonardo Martins Navarinski 1;

Rodrigo Luiz Barduco Silva1; Estevam Ticone 1 ;

Eduardo Halt²

181


PADI - JUNHO 2014-1

RESUMO Este texto introduz uma discussão sobre como as “Estratégias de inovação nas organizações” faz com que elas se mantenham e se destaquem das demais. Um país, uma empresa ou qualquer organização que almeje manter-se à frente de seus competidores, precisará de sistemas inovadores, novas estratégias e empreendedorismo. A Inovação bem-sucedida requer bom gerenciamento e acima de tudo, um clima organizacional estimulante, que possibilite criar vantagens; e não se trata apenas de inovações científicas ou criação de demandas inteiramente novas, com foco total nos clientes e consumidores potenciais, mas em tudo: como se executa os serviços, como vende, como posiciona o produto no mercado, etc. ou seja buscar novas estratégias, onde através do espiríto empreendedorista identifique oportunidades, agarrando-as e buscando os recursos para transformá-las em negócio lucrativo. Palavras Chave: Vantagem Competitiva. Criatividade. Habilidades Empreendedoras. 1 Graduandos do Curso de Logística das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduado em Ciências Econômicas (PUC-SP). Especialista em Administração de Empresas (FGV). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.

INTRODUÇÃO

Atualmente, as organizações incapazes de se redescobrirem e/ou de se reinventarem

continuamente (em termos de novos produtos/serviços), a partir da adoção de uma

consciência inovadora, irão provavelmente desaparecer. Em face das organizações

empresariais terem o desafio de enfrentar, nos dias de hoje, um dos ambientes mais

hostis e competitivos jamais vistos, as atitudes, os valores e as percepções devem mudar

para poder se adaptarem a nova ordem econômica mundial. Essas mudanças devem

ocorrer dentro de um clima organizacional favorável ao aprendizado, com contatos

amigáveis, descontraídos, e com os quais as informações possam circular sem restrição,

onde as idéias não devem ser “sufocadas”, sobretudo em seu nascedouro. Nesse

contexto, o objetivo deste estudo é apresentar algumas reflexões teóricas sobre

comportamento empreendedor, o qual será enfocado como gerador de novas estratégias,

demonstrando ser de relevante importância para empresas e pessoas possam se manter

e se diferenciar no mercado.

182


PADI - JUNHO 2014-1


2.1 INOVAÇÃO

No contexto da ciência econômica a palavra inovação foi introduzida pelo

economista austríaco Joseph Schumpeter (Teoria do Desenvolvimento Econômico) na

sua obra Business Cycles, de 1939. Em Capitalismo, Socialismo e Democracia

SCHUMPETER (1942), ele descreve o processo de inovação, a chamada destruição

criadora. Para muitos, SCHUMPETER (1942) é considerado o pai da inovação como uma

disciplina, que faz já parte do currículo de muitas e prestigiadas universidades.

Segundo o autor, a razão para que a economia saia de um estado de equilíbrio e

entre em um processo de expansão é o surgimento de alguma inovação, do ponto de

vista econômico, que altere consideravelmente as condições prévias de equilíbrio.

A inovação numa empresa ou organização, passível de gerar ou aumentar a

competitividade da mesma pode verificar-se a vários níveis, nomeadamente:

produtos e serviços: desenvolvimento e comercialização de produtos ou serviços

novos;

processos: desenvolvimento de novos meios de fabricação ou de novas formas de

prestação de serviços;

negócios: desenvolvimento de novos negócios que forneçam vantagem competitiva e

sustentável;

gestão: desenvolvimento de novas estruturas de poder e liderança.

Como se observa a inovação não ocorre apenas nos processos finais de

fabricação. Esta pode ocorrer em todo e qualquer ponto da organização. Não é apenas

fazer coisas diferentes, mas, também, fazer as mesmas coisas de formas diferentes,

criando, como refere DRUCKER (2002), novos potenciais de satisfação.

2.1.1 EXEMPLO DE INOVAÇÔES INTRODUZIDAS NAS ORGANIZAÇÕES

Ao nível da inovação do processo, exemplos de novos métodos de produção são a

implementação de novo equipamento de automação numa linha de produção ou a

implementação de um design assistido por computador para desenvolvimento de

produtos. A introdução de mecanismos de monitorização GPS para serviços de transporte

e a implementação de um novo sistema de reserva numa agência de viagens são também

exemplo de inovação ao nível do processo.

183


PADI - JUNHO 2014-1

Um exemplo de inovação organizacional na estruturação de atividades comerciais

é a introdução, pela primeira vez, dos sistemas de produção build-to-order (integrando

vendas e produção) ou a integração de engenharia e desenvolvimento com produção.

Por último, exemplos de inovações de marketing são a introdução, pela primeira vez, de

um sistema de franchising ou venda direta ou a retalho e de licenciamento de produto.

2.1.2 INOVAÇÃO & CRIATIVIDADE Os conceitos criatividade e inovação são indissociáveis, no entanto não são

sinônimos. Os autores DUAIBILI & SIMONSEN JR. distinguem-os afirmando que “A

criatividade é a faísca, a inovação é a mistura gasosa. A primeira dura um pequeno

instante, a segunda perdura e realiza-se no tempo. É a diferença entre inspiração e

transpiração, a descoberta e o trabalho”. Normalmente a criatividade é um processo

individual, nasce da ideia que surgiu na cabeça de alguém, enquanto a inovação é um

processo coletivo, que deve ser trabalhado em grupo e conduz coletivamente a uma

mudança de percepção. Por isso se diz que determinada pessoa é criativa e a empresa

“xyz” é inovadora. (De Brabandere). Não existe inovação sem criatividade, pois a inovação é a aplicação prática da

criatividade, ou seja uma ideia resultante de um processo criativo, só passará a ser

considerada uma inovação, caso seja realmente aplicada, caso contrário é considerada

apenas uma invenção. Citando Larry Hirst (um dos antigos chairman da IBM) “Invenção é

transformar dinheiro em ideias, inovação é transformar ideias em dinheiro”. Inovação tem

pois este carácter de concretização, que só assim poderá gerar criação de valor. O

conceito de criatividade é aplicável fora do contexto empresarial, podendo ser utilizado

para caracterizar por exemplo os indivíduos na sua esfera não profissional.

A introdução de uma inovação no sistema econômico é chamada por

SCHUMPETER (1942) de ato empreendedor, realizada pelo empresário empreendedor,

visando a obtenção de um lucro.

Segundo PINCHOT (2004) “a inovação rápida e econômica é o principal tipo de vantagem

competitiva permanente no século XXI. Não temos outra escolha senão saber inovar ou,

então, tender a desaparecer”. De acordo com o autor, a melhor forma para fazer a

inovação acontecer dentro das empresas já existentes, é através da prática do

empreendedorismo corporativo

2.2 EMPREENDEDOR: CARACTERÍSTICAS

184


PADI - JUNHO 2014-1

Empreendedor é o termo utilizado para identificar o indivíduo que dá início a uma

organização. Muitos como Bill Gates e Mark Zuckerberg ficaram famosos por criarem

organizações que realizaram inovações em seus setores

Traçar metas, atualizar conhecimentos ser inteligente, do ponto de vista emocional,

conhecer teorias de administração, de qualidade e gestão, são mudanças decorrentes da

globalização e da revolução da informação. O empreendedor deve focalizar o

aprendizado nos quatro pilares da educação: aprender a conhecer, aprender a fazer,

aprender a conviver e aprender a ser, e com isso, ser capaz de tomar a decisão certa

frente à concorrência existente. Novas habilidades vêm sendo exigidas dos profissionais

para poderem enfrentar a globalização com responsabilidade, competência e autonomia.

Buscam-se profissionais que desenvolveram novas habilidades e competências,

com coragem de arriscar-se e de aceitar novos valores, descobrindo e transpondo seus

limites. O futuro é cheio de incertezas, por isso, é preciso refletir sobre: habilidades

pessoais e profissionais; criatividade; memória; comunicação; como enfrentar este século.

Diferenciar-se dos demais, revalidar seu diploma pessoal e profissional, rever convicções,

incorporar outros princípios, mudar paradigmas, sobrepor idéias antigas às novas

verdades, este é o perfil do profissional que, trocando informações, dados e

conhecimentos, poderá fazer parte do cenário das organizações que aprendem, das

organizações do futuro. São mudanças socioculturais e tecnológicas que fazem repensar

hábitos e atitudes frente às novas exigências do mercado.

O empreendedor tem um novo olhar sobre o mundo à medida que presencia a

evolução. Valoriza suas experiências, valoriza seu valor, tomando decisões e decisões

acertadas. Abre novas trilhas, explora novos conhecimentos, define objetivos e dá o

primeiro passo.

Hoje, fala-se do “Capital Intelectual” que nada mais é do que: conhecimento,

experiência, especialização. Ferramentas ou estratégias utilizadas para se ter sucesso e

ser competitivo. A mão-de-obra passa a ser cabeça-de-obra. É o conhecimento e a

capacidade gerando novas idéias. O foco está nas pessoas. Assim, o perfil do profissional

de sucesso que lidera suas concepções e suas atitudes está em pessoas que conseguem

harmonizar esforços individuais ou coletivos e que criam algo novo e criativo.

Segundo LEITE(2000), nas qualidades pessoais de um empreendedor, entre

muitas, destacam-se:

a) iniciativa;

b) visão;

185


PADI - JUNHO 2014-1

c) coragem;

d) firmeza;

e) decisão;

f) atitude de respeito humano;

g) capacidade de organização e direção.

Conquista-se a autonomia profissional quando se é perseverante, determinado,

aprendiz, flexível e quando se tem: Positividade, Organização, Criatividade, Inovação e

Foco.

Essas qualidades ajudam a vencer a competitividade dos tempos modernos. Pela

experiência pode-se afirmar que a maioria das pessoas, se estimuladas, podem

desenvolver habilidades empreendedoras. Ouve-se e fala-se que o empreendedor precisa

ter visão. Visão pessoal. Uma visão que vem de dentro. A maioria das pessoas tem pouca

noção da verdadeira visão, dos níveis de significado. Metas e objetivos não são visão. Ser

visionário é imaginar cenários futuros, utilizando-se de imagens mentais. Ter visão é

perceber possibilidades dentro do que parece ser impossível. É ser alguém que anda,

caminha ou viaja para inspirar pensamentos inovadores.

Esse enfoque se volta à disposição de assumir riscos e nem todas as pessoas têm

esta mesma disposição. Não foi feito para ser empreendedor quem precisa de uma vida

regrada, horários certos, salário garantido no fim do mês.De acordo com DEGEN, (1989)

o empreendedor assume riscos e seu sucesso está na “capacidade de conviver com eles

e sobreviver a eles” GERBER (2004), apresenta algumas diferenças dos três

personagens que correspondem a papéis organizacionais, quais sejam:

a) o Empreendedor, que transforma a situação mais trivial em uma oportunidade

excepcional, é visionário, sonhador; o fogo que alimenta o futuro; vive no futuro, nunca no

passado e raramente no presente; nos negócios é o inovador, o grande estrategista, o

criador de novos métodos para penetrar nos novos mercados;

b) o Administrador, que observa os cenários mercadológicos, planeja, organiza e controla

a organização visando aumentar sua produtividade e sua inserção no mercado.

c) o Técnico, que é o executor, adora consertar coisas, vive no presente, fica satisfeito no

controle do fluxo de trabalho e é um individualista determinado.

É importante destacar no pensamento de GERBER (2004) o fato dos três

personagens estarem em eterno conflito, sendo que ao menor descuido o técnico toma

conta, matando o visionário, o sonhador, o personagem criativo que está sempre lidando

com o desconhecido. Os riscos fazem parte de qualquer atividade, sendo necessário

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PADI - JUNHO 2014-1

aprender a administrá-los, pois eles são um dos fatores mais importantes que inibem o

surgimento de novos empreendedores. Um outro fator inibidor é o” capital social” que são

valores e idéias que sublimemente nos foram incutidos por nossos pais, professores,

amigos e outros que influenciaram na nossa formação intelectual e que,

inconscientemente, orientam nossas vidas.

É de se considerar, porém, que a avaliação mais objetiva do preparo para

empreender é a percepção que a pessoa tem de si própria, refletindo na sua

autoconfiança. Com o potencial empreendedor também isso acontece. O que se aprende

na escola, nas pesquisas, nas observações, vai se acumulando. O preparar-se para ser

empreendedor, portanto, inicia-se com o domínio que se tem sobre tarefas que se fazem

necessárias, o próprio desenvolvimento da capacidade de gerenciamento. O que falta, na

verdade, é motivação para uma tomada de decisão para se tornar um empreendedor.

Decisões tomadas no cotidiano são inúmeras. Os processos de decisão nem

sempre são simples, objetivos e eficientes como deveriam ser pois, se a intuição está de

um lado; a análise racional está do outro.

Descrevem-se aqui os oito estilos de decisão, relatados por COHEN,(2001):

Intuitivo: tenta projetar o futuro, com perspectiva ao médio e do longo prazo,

imaginando o impacto dessa ação.

O planejador: situa-se onde está e para onde se deseja ir, com planejamento e tendo

um processo de acompanhamento, adequando à realidade sempre que for necessário.

O perspicaz: diz que além da percepção é necessário conhecimento.

O objetivo: sabe qual o problema a ser resolvido.

O cobrador: tem certeza das informações, vê a importância de medir e corrigir quando

o resultado não foi o decidido.

O mão–na–massa: envolve-se pessoal e diretamente, acredita em grupos para

estudos multidisciplinares.

O meticuloso: junta opiniões de amigos, especialistas, funcionários, tentando se

convencer da solução a encontrar.

O estrategista: decide cumprir sua estratégia de crescimento, tendo percepção do que

resolver. Diagnostica o problema para encontrar a solução e sua resolução com

eficácia.

A decisão é de cada um. Interagir, refletir, deixar a cada um o momento de uma

descoberta e desenvolvendo habilidades específicas para o sucesso da sua escolha é de

responsabilidade única e exclusiva. As características comuns que se encontram no

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PADI - JUNHO 2014-1

empreendedor que fez uma escolha, tanto nas universidades como na sociedade, são

difíceis para listar com precisão, porém diferentes autores chegaram a algumas

conclusões. Elas dizem respeito às necessidades, conhecimento, habilidades e valores.

As necessidades que se referem a conhecimentos, LEZANA (1995) assim elenca:

aspectos técnicos relacionados a negócios

experiência na área comercial

escolaridade

formação complementar

experiência em organizações

vivência com situações novas.

As necessidades que se referem aos valores, EMPINOTTI (1994), argumenta que

são os existenciais, estéticos, intelectuais, morais e religiosos. É preciso, no entanto, ser

registrado que, no contexto empresarial, essas características podem se desenvolver e

atuar de forma positiva ou negativa. É a personalidade do empreendedor que fará o

impacto decisivo para o sucesso.

2.3 TEORIAS DO EMPREENDEDORISMO

A teoria econômica, também conhecida como schumpeteriana, demonstra que os

primeiros a perceberem a importância do empreendedorismo foram os economistas.

Porém, SCHUMPETER (1942) foi quem realmente lançou o campo do

empreendedorismo, associando-o claramente à essência da inovação.

A essência do empreendedorismo está na percepção e no aproveitamento das

novas oportunidades no âmbito dos negócios, sempre tem a ver com criar uma nova

forma de uso dos recursos nacionais, em que eles seja deslocados de seu emprego

tradicional e sujeitos a novas combinações. Uma das principais críticas destinadas a

esses economistas é que eles não foram capazes de criar uma ciência

comportamentalista.

A segunda teoria, dos comportamentalistas, refere-se a especialistas do

comportamento humano: psicólogos, psicanalistas, sociólogos, entre outros. O objetivo

desta abordagem do empreendedorismo foi de ampliar o conhecimento sobre motivação e

o comportamento humano.

Um dos primeiros autores desse grupo a demonstrar interesse foi MAX WEBER (1930).

Ele identificou o sistema de valores como um elemento fundamental para a explicação do

comportamento empreendedor. Via os empreendedores como inovadores, pessoas

188


PADI - JUNHO 2014-1

independentes cujo papel de liderança nos negócios inferia uma fonte de autoridade

formal. Todavia, o autor que realmente deu início à contribuição das ciências do

comportamento foi David C. McClelland.

Nessa linha, MCCLELLAND (1972) foi um dos primeiros autores a estudar e

destacar o papel dos homens de negócios na sociedade e suas contribuições para o

desenvolvimento econômico. Esse autor concentra sua atenção sobre o desejo, como

uma força realizadora controlada pela razão. Para MCCLELLAND (1972), um

empreendedor é alguém que exerce controle sobre uma produção que não seja só para o

seu consumo pessoal. De acordo com a sua definição, um executivo em uma unidade

produtora de aço na União Soviética é um empreendedor.

De fato o trabalho de MCCLELLAND (1972) está concentrado em gerentes de

grandes organizações e, apesar de estar fortemente ligado ao empreendedorismo, uma

leitura cuidadosa de seus escritos mostra que ele nunca fez qualquer elo entre a

necessidade de auto realização e a decisão de lançar, possuir ou até mesmo gerenciar

um negócio.

Outros pesquisadores têm estudado a necessidade de realização, porém nenhum

deles parece ter chegado a conclusões definitivas sobre qualquer tipo de conexão com o

sucesso dos empreendedores. Alguns autores acham que a necessidade de realização é

insuficiente para a explicação de novos empreendimentos; enquanto outros acham que

ela não é suficiente o bastante para explicar o sucesso dos empreendedores.

É importante observar que os autores da teoria comportamentalista não se

opuseram às teorias dos economistas, e sim ampliaram as características dos

empreendedores.

Uma das definições mais aceitas hoje em dia é dada pelo estudioso de

empreendedorismo, HISRICH (2004) em seu livro “Empreendedorismo”. Segundo ele,

empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e o

esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais

correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação econômica e

pessoal.

Uma pessoa empreendedora precisa ter características diferenciadas como

originalidade, ter flexibilidade e facilidade nas negociações, tolerar erros, ter iniciativa, ser

otimista, ter auto-confiança e ter intuição e ser visionário para negócios futuros. Um

empreendedor é um administrador, necessita ter conhecimentos administrativos, ter uma

política para a empresa, ter diligência, prudência e comprometimento

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PADI - JUNHO 2014-1

Ser empreendedor é voar, quando uma pessoa se lança ao desafio de criar um

negócio próprio ela está literalmente ganhando asas. A metáfora de voar pela primeira

vez e abrir a primeira empresa foi descrita no livro "O Vôo do Camaleão" e ilustra os

desafios pelos quais irão passar os empreendedores, bem como suas recompensas pelos

riscos assumidos.

Um empreendedor deve acreditar que o modelo atual pode ser melhorado. Ele

compreende que não será nada fácil traduzir esta frase em resultados e por isso, é a

primeira pessoa a aceitar o desafio de mudar. É a primeira pessoa a se responsabilizar

caso algo falhe em toda a trajetória do empreendimento. Empreendedores gostam de

mudanças.

Através de mudanças, se obtém experiências e estas, traduzem-se em ciência, que

por sua vez é utilizada para fins evolutivos. Logo não parece ser apenas um golpe de

sorte, quando observamos elevado know-how de empreendedores em ambientes de

negócios.

Quando há evolução, há melhora. Definitivamente, empreendedores são pessoas

que não apreciam situações de normalidade ou mediocridade.

Empreendedores são antes de tudo, pessoas que tem a capacidade de enxergar o

invisível. A isso, aplica-se a máxima: Empreendedores possuem visão.

Segundo DORNELAS (2003) empreendedorismo corporativo: “É o processo pelo qual um

indivíduo ou um grupo de indivíduos, associados a uma organização existente, criam uma

nova organização ou instigam a renovação ou inovação dentro da organização existente”.

O empreendedorismo não é uma nova teoria administrativa, é uma forma de

comportamento, que envolve processos organizacionais, permitindo que toda a empresa

busque um objetivo comum, a identificação de novas oportunidades de negócios, focando

a inovação através de ações internas (DORNELAS, 2003). O empreendedorismo

corporativo aumenta a competitividade e a eficácia, o valor do esforço pela necessidade

de sobreviver.

As pessoas concentram seus esforços em torno de uma direção ou estratégia

estabelecida, através de comunicações livres, transparentes, irrestritas e honestas entre a

administração e o nível operacional. A alta administração precisa de competência para

administrar emoções e relacionamentos, condição tão importante para o sucesso quanto

a capacidade intelectual. A promoção do empreendedorismo dentro da organização cria

um motivador importante para reter os melhores funcionários e condições para aumentar

a flexibilidade necessária para competir com os novos entrantes. As pequenas empresas

190


PADI - JUNHO 2014-1

têm mais facilidade em absorver essa cultura empreendedora, pois conseguem identificar

novas oportunidades e buscar a inovação. De acordo com DORNELAS (2003) as

empresas maiores têm uma cultura já estabelecida, as regras internas são conhecidas

pelos funcionários, existe a burocracia, a hierarquia. São essas empresas que precisam

reinventar sua forma de pensar e agir e estabelecer rapidamente essa cultura

empreendedora, senão vão ficar para trás, pois não vão conseguir acompanhar o

mercado. Esse é o grande desafio das grandes empresas, quebrarem o paradigma de

gestão dos negócios.

Segundo DORNELAS (2003) muitas organizações, ao introduzir o

empreendedorismo, erram quando acabam pressionando os funcionários a criar. Forçar

as pessoas não vai identificar novos empreendedores e sim fugir de suas características.

Os funcionários precisam se sentir motivados a buscar o novo, a ter dedicação e aplicar

suas habilidades empreendedoras. O empreendedorismo deve ser para a empresa um

ideal de trabalho, que esteja incentivando a inovação e identificando novos talentos dentro

da organização.

Inovações em corporações e corporações com inovações, surgem em sua maioria das

vezes, em momentos de necessidade. Momentos de necessidade demandam grandes

soluções, que por sua vez, demandam grandes idealizadores. Para qualquer solução

necessária, exige-se riscos e tentativas. Riscos e tentativas costumam estar presentes em

ambientes dinâmicos e hostis. Em resumo, alguém precisa ter "estrutura" profissional e

emocional para ir em direção contrária do fluxo praticado. Em primeira instância e, em

99% das vezes, o primeiro feedback solicitado trará péssimos incentivos. "Não, isto não

vai dar certo". Empreendedores adoram não como resposta, eles seguem adiante

exaurindo possibilidades e visionando o por vir.

2.4 INOVAÇÃO EM LOGÍSTICA

Várias são as frentes de atuação na área da Logística. Uma nova configuração de

cargos pode representar uma inovação. Ao criar posições como Analista de Inteligência

em Logística, Controller Logístico, Auditor da Qualidade em Logística, Engenheiro

Logístico, etc, a empresa está inovando em sua estrutura organizacional. Ao mesmo

tempo que estão restringindo o escopo de atuação do profissional, está ampliando seu

raio de atuação, especializando-o, transferindo para ele atribuições que até então não

eram desempenhadas ou realizadas apenas de forma superficial.

191


PADI - JUNHO 2014-1

As empresas inovam em métodos de distribuição investindo em novos

equipamentos, softwares ou na melhoria significativa dos já usados pela logística. Uma

nova organização da logística, com pontos chaves de transbordo de cargas e

armazenamento de produtos, é um exemplo de inovação no método de distribuição.

A utilização de códigos de barras para separar pedidos, armazená-los e despachá-

los aos clientes também é uma inovação em distribuição. Os métodos de distribuição –

que fazem parte das atividades de logística – ganharam uma nova dimensão nos últimos

20 anos, principalmente devido às entregas just-in-time. As empresas têm que produzir e

distribuir com rapidez e qualidade.

Uma empresa de móveis pode, por exemplo, inovar em distribuição fazendo uma

parceria com uma transportadora, que ficaria responsável por entregar o móvel e também

montá-lo com equipe própria. Isso agilizaria a entrega dos móveis e atenderia os prazos

cada vez mais curtos estabelecidos pelos clientes. A transportadora poderia ainda estocar

os móveis, o que aumentaria os pontos de distribuição da empresa moveleira.

A solução de caráter colaborativo reduz o custo total de transporte/distribuição mais

montagem para a empresa de móveis, que consegue atender com maior precisão as

necessidades de seus clientes. Outra vantagem da iniciativa é o aumento do valor

agregado na atividade da empresa de transporte/distribuição, que passa a estocar e a

montar móveis, com conseqüente aumento de faturamento.

Pode-se também inovar em técnicas de gestão, desenvolvendo e implantando, por

exemplo, um sistema de remuneração variável para a equipe responsável pela

movimentação e armazenagem de materiais, baseado em indicadores de custos,

produtividade e nível de serviços. Alguns Embarcadores inovaram em seus sistemas de

gestão quando, há alguns anos atrás resolveram criar programas de excelência em

transportes, premiando seus melhores parceiros.

A inovação pode envolver a criação de novos processos, que de alguma forma

agreguem valor aos clientes internos e externos. Pode-se, por exemplo, desenvolver

novos mecanismos na gestão do processo de logística reversa que acelerem o tempo de

resposta ao cliente e o retorno da mercadoria ao fluxo convencional, minimizando seu

risco de furto, avaria ou obsolescência.Também ocorre a inovação nos sistemas de

informação. Ter um sistema WMS (Warehouse Management System) deixou de ser algo

inovador; de luxo passou a necessidade dada a crescente complexidade das operações

nos Centros de Distribuição. Mas, contar com um sistema único, que integre as

funcionalidades de um WMS (Warehouse Management System) e de um TMS

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PADI - JUNHO 2014-1

(Transportantion Management System), pode ser considerado inovador. Implantar um

sistema LIS - Logistics Information System, integrando, por exemplo, os processos de

separação de pedidos, unitização de cargas, conferência, roteirização, expedição,

carregamento, gerenciamento de riscos, monitoramento das entregas, encerramento das

viagens e logística reversa é algo bastante inovador e interessante. Por fim, a inovação

também pode ocorrer na infraestrutura operacional, por exemplo, em um Centro de

Distribuição que estoque a totalidade de seus produtos em estruturas porta-páletes, sem

qualquer diferenciação em função das características de volume, giro e popularidade dos

materiais. Alguém poderá inovar, ao realizar um estudo pormenorizado dos materiais e

identificar estruturas mais adequadas de estocagem como por exemplo um sistema porta-

páletes dinâmico para itens de alto giro e volume, ou recomendar o uso de estruturas do

tipo drive-in para produtos sazonais com grande volume de estocagem. Inovação, é sem

dúvida alguma, um processo "criativo", mas altamente dependente do conhecimento

técnico. Sem um amplo conhecimento da área de logística e das melhores práticas de

mercado, a inovação se transformará em um processo de tentativa e erro. Isso custa caro. Para se inovar de forma segura e eficaz é bom fazer uma consultoria com profissional na

área de engenharia logística.

Assim poderá contar com profissionais devidamente habilitados para rever o atual

modus operandi, e propor soluções inovadoras, diferenciadas daquelas adotadas pelos

principais concorrentes.

A principal razão para inovar em processos produtivos e distribuição é manter ou

aumentar a competitividade da empresa. Para ser competitiva é preciso:

a) Preço: O produto deve ter custo compatível com a realidade do mercado. Para isso,

deve-se inovar em todos os processos – produtivos, atividades de apoio e distribuição –

para reduzir custos. O preço pode tornar-se competitivo por meio do aumento da

produtividade, otimização do uso das matérias-primas, redução de desperdícios e dos

custos das áreas de apoio e distribuição.

b) Qualidade: As empresas devem estabelecer normas para a produção antenadas com

as exigências dos clientes. É através da inovação em processos produtivos que se atinge

a qualidade do produto exigida pelo mercado. Por meio da inovação em processos

mercadológicos a empresa se mantém atualizada nas práticas do mercado.

c) Agilidade no atendimento: Atender os clientes no prazo exige inovação constante nos

processos produtivos, organizativos e, principalmente, em métodos de distribuição.

193


PADI - JUNHO 2014-1

2.4 INOVAÇÂO EM ATIVIDADES DE APOIO

A inovação em atividades de apoio ao processo produtivo, como projetos, compras,

programação, manutenção, recursos humanos, também são estratégicas para os

empreendimentos. A inovação em setores de apoio à produção devem acompanhar as

melhorias implementadas nos processos produtivos e de distribuição. Isso é importante

para que as áreas de suporte atendam eficientemente e com qualidade os demais

departamentos.

A tecnologia da informação é a forma mais comum que setores de apoio utilizam

para inovar em seus processos. Uma tecnologia combinada com as novas maneiras de

atuar é um fator de inovação muito forte. No entanto, isso requer compreensão sobre os

modos de atuar, hábitos, formas de fazer para que a produtividade aumente. Muitas

vezes, a empresa tem o equipamento, mas o seu uso não foi incorporado às rotinas

produtivas. A tecnologia traz mudanças culturais no modo de fazer as coisas, essas

novidades precisam ser trabalhadas pelas empresas comprometidas com a inovação.

A inovação possibilita que empresa se mantenha adequada ao mercado, ou seja,

seus produtos, processos e práticas de marketing em permanente sintonia com as

necessidades dos clientes. É preciso inovar e renovar a organização do empreendimento

e acelerar e aumentar a produtividade.

A inovação também contribui para que um negócio compita em pé de igualdade

com a concorrência e encontre novos nichos para sua empresa no mercado. Pode

aumentar o lucro do negócio e renovar ou criar ciclos de vida para os seus produtos.

No caso de inovação em processos produtivos, as empresas podem melhorar

métodos de produção existentes e com isso conseguir bons resultados. Investir em novo

maquinário ou melhorar substancialmente um já existente pode abrir novas oportunidades

para os negócios no mercado.

2.5 ESTRATÉGIAS PARA SUPERAR AS DIFICULDADES INTERNAS E EXTERNAS:

1) Buscar permanentemente conhecer necessidades e tendências do mercado;

2) Ter estreito contato com clientes e fornecedores. Saber ouvir e interpretar anseios ,

oportunidades e necessidades;

3) Buscar parcerias com clientes e fornecedores;

4) Compartilhar riscos;

5) Buscar conhecimento em universidades, institutos de pesquisa, SEBRAE, SENAI

6) Buscar apoio financeiro em programas de incentivo à inovação;

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PADI - JUNHO 2014-1

7) Estimular permanentemente a cultura de mudança dentro da empresa;

8) Capacitar e mobilizar todos recursos humanos;

9) Comprometimento da direção da empresa (o líder, o mentor, o executivo);

10) Elaborar planos, estabelecer metas e indicadores e fazer acontecer o projeto de

inovação;

11) Combater a visão de curto prazo, acomodação e zonas de conforto na administração

do negócio;

12) Reconhecer e premiar competências e cobrar resultados.


Concluímos com este estudo que a inovação é o resultado da criatividade

empregada na condução e gerenciamento de todos os seus processos. Agindo e

trabalhando assim, as empresas acumulam vantagens competitivas, reduzindo as

possibilidades de ocorrência de insucessos e as pessoas, por sua vez, agregam valor ao

seu perfil profissional. O ambiente de trabalho primando pela criatividade, pela

colaboração e comunicação da equipe, e mais ainda, pela autonomia e liberdade de cada

indivíduo, buscando conhecimentos técnicos, estará desenvolvendo uma cultura

empreendedora na organização, parte do plano estratégico de qualquer empresa que

busca vencer a acirrada competitividade neste mercado globalizado.

REFERENCIAS DEGEN, Ronald Jean. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São

Paulo: McGraw-Hill, 1989 DORNELAS, J.C.A. Empreendedorismo corporativo: como ser empreendedor, inovar e se diferenciar em organizações estabelecidas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003

DRUCKER Peter. The Essential Drucke, Editor: Actual Editora, São Paulo 2002

DUAILIBI Roberto & SIMONSEN JR Harry. Criatividade & Marketing , Editora M Books,

2008

EMPINOTTI, Moacir. Os valores e serviços da pessoa humana. PortoAlegre:

EDIPUCRS, 1994.

GERBER, Michael E. Empreender fazendo a diferença. São Paulo: Fundamento

Educacional, 2004.

LEITE, Emanuel. O fenômeno do empreendedorismo: criando riquezas. Recife:

Bagaço, 2000

195


PADI - JUNHO 2014-1

LEZANA, A. G.R. & TONELLI, A. Novos empreendedores nas escolas técnicas. Módulo 1 – O empreendedor. São Paulo: Instituto Uniemp, 1995

PINCHOT, G. Intrapreneuring, Harper and Row, New York, 1985.

27 - TÉCNICAS DE GESTÃO E EMPREENDEDORISMO: ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO NA GESTÃO DE LOGÍSTICA

Cléa da Silva Vitória¹; Karine Soares de Freitas¹;

Marcos Alexandre de Castro Lima ¹; Eduardo Halt ²;

RESUMO O processo empreendedor compreende todas as atividades relacionadas com a detecção de oportunidades e a criação de organizações para concretizá-las. O empreendedor precisa planejar e implantar estratégias adequadas de acordo com a organização e o ambiente envolvido. O empreendedor não e somente um fundador de uma empresa, ele também é a energia da economia, a alavanca de recursos, o impulso de talentos, a dinâmica de ideias. Palavras Chave: Empreendedor; Globalização; Negocio; Inovações. 1 Graduandos do Curso de Logística das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduado em Ciências Econômicas (PUC-SP). Especialista em Administração de Empresas (FGV). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.

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PADI - JUNHO 2014-1

INTRODUCAO

Com a globalização a pessoa quem deseja empreender precisa antecipar-se aos

fatos e criar novas oportunidades de negócios. Quem abre um negócio sabe que hoje há

um mundo a se conquistar. Atualmente o empreendedor está agindo dentro de um contexto internacional muito

diferente daquele vivido pelos empresários pioneiros das primeiras décadas do século

passado. As mudanças no ambiente internacional estimulam cada vez mais a integração

econômica entre países. A figura do empreendedor torna-se muito importante para o

desenvolvimento da economia de um país. Ele se torna o elemento que inicia a mudança

econômica, provocando transformações nos mercados, e os consumidores acabam sendo

por ele educados e orientados a desejar novos produtos ou produtos diferentes dos que

estão acostumados a consumir.

O empreendedor precisa possuir características como coragem e ousadia, e saber

enfrentar desafios na hora da escolha do melhor caminho a seguir. A tomada de decisão

diante de uma situação de risco significa enfrentar desafios, ousar e escolher os melhores

caminhos de forma consciente. Muitas vezes, os empreendedores têm sucesso, em áreas

para as quais não se formaram na escola, ou com as quais não estiveram propriamente

associados durante a maior parte de suas vidas. Esse diferencial é o denominado

potencial empreendedor.


2.1 Conceito de operações globais

Segundo DONIER (2013) objetivo global da otimização de qualquer sistema

logístico é maximizar a lucratividade. Ao observar o relacionamento entre as três

dimensões no modelo de logísticas global, podemos identificar a melhor orientação para

uma emprese.

Definimos três tipos básico de orientação:

Logística orientada para recursos.

Logística orientada para informação.

Logística orientada para o usuário.

Para DONIER (2013) alguns elementos de estratégia têm validade universal e

podem ser aplicados a qualquer empresa, independentemente de sua natureza. Outros

são altamente dependentes da estruturas, cultura e ambiente econômico da empresa.

197


PADI - JUNHO 2014-1

Assim, acreditamos ser útil separar o conceito se estratégia do processo de formulação

da estratégia.

Como cita DONIER (2013) a competitividade são frequentemente utilizados para

medir o desempenho das empresas. Contudo, as medidas financeiras por si próprias

traçam um quadro incompleto das operações da empresa. Sugerimos complementar as

medidas melhor compreensão da forma como o sistema logístico é analisado. Mais

especificamente, referimo-nos a custos, qualidade, serviço e flexibilidade. E também

podendo compreender como utilizar os critérios de desempenho, dividimo-los em dois

tipos: critérios ganhadores e qualificadores. Um critério ganhador é o que distingue uma

empresa em relação a sua concorrência- clientes compram os produtos de uma empresa

por causa desse critério especifico (e. g., custo para um produto commodity). Um critério

qualificador é definido por um mínimo nível necessário para participar da concorrência (e.

g., qualidade para um produto commodity).

2.2 CARACTERÍSTICAS DE ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÕES E LOGÍSTICA

Para DONIER (2013) a estratégia de operações e logística é entendida de forma

melhor como um conceito multidimensional que engloba todas as atividades críticas de

operações e logística da empresa, fornecendo-lhe um sentido de unidade, direção e

propósito. Para tanto, propomos a seguir:

Estratégia de operações e logística

-É um padrão de decisões coerente, unificado e integrativo;

-Determina e revela o propósito das atividades de operações e logística da

organização em termos dos objetivos de longo prazo da empresa, programas de ação e

prioridades de alocação de recursos;

-Procura suportar ou atingir uma vantagem sustentada de longo prazo por meio da

resposta adequada ás oportunidades e ameaças no ambiente da empresa.

Já DONIER mostra que a estratégia de operações e logística deve ser ampla, mas

ao mesmo tempo decompor a complexa rede de decisões em pedaços analisáveis. Uma

estratégia ampla de operações e logística é composta de 12 categorias de decisões:

1. estrutura da rede de bens;

2. escolha da tecnologia do processo das operações;

3. escolha da tecnologia do processo da logística;

4. integrar vertical da rede de suprimentos;

5. força de trabalho;

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PADI - JUNHO 2014-1

6. planejamento e operações de controle;

7. planejamento e controle da distribuição;

8. gestão da qualidade;

9. política de transporte;

10. política de serviço ao cliente;

11. organização;

12. fornecimento

DONIER especificou o conceito de estratégia e o processo de formulação de

estratégia são inseparáveis em qualquer definição da estratégia tem uma série de

objetivos críticos, incluindo:

Estas categorias são uma forma de entendimento de estratégia de operações e

logística.

Logística orientada para o usuário.

A definição dos atores-chaves e seus papéis na formulação e implementação.

A decisão do tipo e sequência de interações que os principais atores devem ter.

A designação da natureza, intervalo e extensão dos fluxos de informação entre os

atores.

A determinação da forma e abrangência da comunicação a respeito do processo de

formulação da estratégia entre os vários constituintes dentro e fora da empresa.

A sugestão de ferramentas e metodologias de suporte a serem usadas como parte do

processo.

2.3 Identificação de negócio global

É importante enfatizar a natureza dinâmica do ambiente de negócios globais. Esse

dinamismo compele as empresas a adotar cada uma das três orientações com diferentes

intensidades em diferentes épocas. Diferentes forças internas ou externas (e. g.,

regulamentações, mudanças tecnológicas, competição) podem fazer com que a empresa

pode ser dirigida pela logística orientada para recursos e focar a otimização da rede de

bens de manufatura/produção globais.

3. GLOBALIZAÇÃO E A TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO

Para O’BRIEN (2006), os componentes de um sistema de informação utilizam

recursos humanos, de hardware, software, dados e tecnologias de rede para executar

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PADI - JUNHO 2014-1

atividades de entrada, processamento, saída, armazenamento e controle que

transformam recursos de dados em produtos de informação.

3.1 APLICAÇÃO DA TI

O’BRIEN(2006) diz que a aplicação da TI ajuda a melhorar o conhecimento do

mercado, a seleção de estratégias, aumentando a capacidade de resposta e

aperfeiçoando as comunicações persuasivas, melhorar a seleção de estratégias.

Danos Potenciais:

Qual a probabilidade de clientes, funcionários, parceiros empresarias ou

concorrentes serem afetados por:

Invasões de privacidade;

Informações imprecisas;

Conluio;

Exclusão de facilidades;

Essenciais.

3.1.2 RISCOS POTENCIAIS

Qual a probabilidade de ocorrência de ações legais, boicotes dos consumidores,

paralisações no trabalho e outras ameaças?

Respostas Possíveis

Os riscos e custos podem ser podem ser atenuados por:

Defesa;

Educação;

Códigos de ética;

Incentivos;

Certificação.

O controle de estoque visa a agilização da atividade e a correspondente

atualização de informação em tempo real.

4. LOGÍSTICA - CADEIA DE SUPRIMENTOS: SERVIÇO AO CLIENTE

De acordo com Ronald H. Ballou, os clientes avaliam as ofertas de qualquer

empresa em termos de preço, qualidade e serviço, e reagem de acordo com as próprias

conveniências, aproveitando tais ofertas ou ignorando-as.

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PADI - JUNHO 2014-1

Serviço, ou serviço ao cliente, é um termo de grande alcance, incluindo elementos

que vão desde a disponibilidade do produto/mercadoria até a manutenção pós venda. Na

ótica da logística, serviço ao cliente são os resultados de todas as atividades logísticas ou

dos processos da cadeia de suprimentos. Assim sendo, o projeto do sistema logístico

estabelece o nível de serviços ao cliente a ser oferecido.

Segundo Ronald H. Ballou, os elementos do serviço ao cliente na ótica global da

empresa, o serviço ao cliente é um componente essencial da estratégia do marketing,

entendido como um mix de atividades dos ''quatro Ps'' - produto, preço, promoção e ponto

de venda -, em que este último representa principalmente a distribuição física. Embora

não exista entre os especialistas e usuários um consenso quanto á definição mais

apropriada do que é, afinal as logísticas do serviço ao cliente às pesquisas existentes

apontam para o tempo do ciclo do pedido e os elementos que o compõem como os

fatores mais decisivos. Mesmo quando se levam em conta os serviços aos clientes na

sua globalidade, os elementos logísticos parecem dominantes.

Dado o efeito positivo dos serviços ao cliente sobre as vendas, a maneira mais

correta de planejar sua logística é pela perspectiva da maximização do lucro, em lugar da

minimização dos custos. Determinar de que maneira as vendas reagem aos serviços já

mostrou ser bem difícil e de acurácia no mínimo questionável. É uma situação que

costuma levar os gerentes a especificar um nível de serviço e a procurar concretizá-lo da

maneira mais econômica possível. Contudo, nos casos em que a demanda parece

especialmente sensível ao item serviços, à relação vendas/ serviço pode ser determinada

por um ou mais dos métodos a seguir: método dos dois pontos experimente antes -

depois, jogo de empresas e pesquisas junto a compradores. Uma vez conhecida esta

relação, chega a hora de comparar custos com benefícios de maneira a localizar os níveis

ótimos de serviços e maximizar o retorno sobre os ativos logísticos.

Ronald H. Ballou especifica que há quem pense e trabalhe com objetivos que vão

além de simplesmente satisfazer as expectativas dos clientes sob condições normais de

operação. Gerentes realmente engajados no seu trabalho costumam planejar inclusive

para as raras oportunidades em que o sistema logístico entra em pane ou quando é

preciso fazer o recolhimento de um produto. Ações pré-planejadas para contingências

poderão evitar uma perda da boa vontade dos clientes que levaria muito tempo para

recuperar até que as condições normais fossem restauradas. Quando se torna

impraticável proporcionar aos clientes o serviço prestado, informação em tempo real

sobre a condição do serviço deve ser usada para reduzir os efeitos desfavoráveis que

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PADI - JUNHO 2014-1

essas panes certamente acarretarão para os prestadores desse serviço.

No tempo do ciclo do pedido, os elementos básicos dos serviços ao cliente que o

profissional de logísticas consegue controlar estão dentro do conceito do tempo do ciclo

de pedido (ou de serviço). O tempo do ciclo de pedido é definido como o tempo decorrido

entre o momento de pedido do cliente, a aquele da entrega do produto o serviço ao

cliente. O ciclo do pedido abrange todos os eventos mensuráveis em tempo do prazo total

para a entrega de uma encomenda.

Segundo Ronald H. Ballou, o serviço como restrição ao cliente é muitas vezes

tratado como uma restrição pelo sistema logístico quando não se consegue desenvolver

uma relação vendas - serviços. Neste caso, um nível de serviço ao cliente predeterminado

pode ser escolhido, sendo o sistema logístico projetado para chegar a esse nível a um

custo mínimo. O nível de serviço é em geral baseado em fatores como os níveis de

serviços estabelecidos pela concorrência, as opções do pessoal de vendas, e a tradição.

Não há garantia de que um nível de serviço estabelecido de certa forma vá se transformar

num projeto de sistema logístico que represente o melhor equilíbrio entre as receitas e os

custos logísticos.

A fim de avançar no sentido de um projeto ótimo de sistema quando o serviço é

tido como uma restrição sugere-se a utilização da análise de sensibilidade. Neste caso, tal

análise envolve a mudança de fatores que constituem o serviço e a partir daí o

estabelecimento do novo projeto de sistema de menor custo.

De acordo com Ronald H. Ballou, na mensuração de serviços, encontrar uma

mensuração com a abrangência suficiente para garantir uma avaliação efetiva do

desempenho da logística dos serviços ao cliente é realmente trabalhoso, considerando-se

as inúmeras dimensões dos serviços aos clientes. O tempo total do ciclo de venda do

pedido e suas variabilidades são provavelmente as melhores medidas dessa logística,

uma vez que incorporam muitas variáveis consideradas importantes para os clientes. Ele

pode ser representado estaticamente pela média e desvio-padrão, ou alternativamente

como um percentual de pedidos que se adequam ao tempo alvo o ciclo do pedido.

O serviço aos clientes pode ser igualmente medido em termos de cada atividade

logística. Entre as mensurações mais comuns do desempenho incluem-se as seguintes:

4.1 Processamento dos pedidos

Tempo mínimo máximo e médio de processamento dos pedidos.

Percentual de pedidos processados nos prazos determinados.

202


PADI - JUNHO 2014-1

Acuária na Documentação dos Pedidos

Percentagem de documentos dos pedidos contendo erros.

Transporte

Porcentagem de entregas no prazo

Percentagem de pedidos entregue na data estabelecida pelo cliente.

Danos e reclamações de prejuízos como percentagem do frete.

Disponibilidade de Produto e Estoque

Percentagem de artigos em falta no estoque.

[Percentagem de pedidos atendidos completamente ]

Índice de atendimento e de atendimento médio ponderado dos pedidos.

Percentual médio de itens de pedidos em atraso

Índice de atendimento dos itens.

4.2 Produtos Danificados

Número de devolução em relação ao total dos pedidos.

Valor das devoluções em relação ás vendas totais.

Tempo de Processamento da Produção/ Armazém Tempo mínimo máximo e

médio de processamento dos pedidos.

Ronald H. Ballou, afirma que muitas outras mensurações podem ser usadas,

devendo ser adaptadas ao projeto do sistema logístico operacionado pela empresa.

Existem dois problemas em potencial para essas mensurações dos serviços. O

primeiro é que elas são orientadas de dentro da empresa, provavelmente porque os

dados se tornam disponíveis com mais presteza e o controle seja mais fácil do que com

mensurações orientadas para fora. Por outro, não promovem coordenação que seja

essencial para um bom desempenho do serviço aos clientes envolvendo membros de

canais múltiplos. Mensurações adequadas externamente orientadas ainda estão por

ser desenvolvidas.

O segundo é que é possível que tais medidas não estejam centradas nas

necessidades dos clientes. Muito frequentemente as empresas avaliam o serviço ao

cliente em termos dos elementos sobre os quais elas têm inteiro controle. Definições e

mensurações estreitas do serviço ao cliente podem levar qualquer empresa a acreditar

que está se saindo bem, mesmo com os clientes considerando que tais serviços deixam

203


PADI - JUNHO 2014-1

de fora elementos importantes para eles. Isto torna a empresa inadvertidamente

vulnerável em relação a concorrentes que reconhecem a necessidade de serviço total aos

clientes e gerenciam o desenvolvimento desses serviços pela perspectiva do cliente.

Segundo Ronald H. Ballou, nas contingências de serviços grande parte do trabalho

de planejamento e controle do profissional de logística tem como objetivo comandar uma

operação eficiente sob condições normais. E, no entanto, é preciso estar preparado para

enfrentar circunstâncias extraordinárias que possam inclusive interromper o sistema ou

alterar drasticamente suas características operacionais em curto prazo - como greves

trabalhistas, incêndio, inundação ou defeitos perigosos na linhagem de produtos. Duas

contingências comuns são a queda do sistema e o recolhimento (recall) de produtos.

O planejamento de contingências é diverso e externo ao processo normal de

planejamento, também classifica a natureza do evento um indicativo de quando é

necessário empreender planejamento de contingência:

A probabilidade de ocorrência é tida como menor do que para eventos incluídos no

processo normal de planejamento.

A ocorrência de um evento como tal causaria sérios prejuízos, especialmente quando

não enfrentada rapidamente.

Trata de um evento cujo respeito a empresa pode planejar antecipadamente em

termos de enfrentamento adequado, se e quando vier a ocorrer.

De acordo com Ronald H. Ballou, não existem métodos especiais de planejamento

de contingências. Trata-se simplesmente de uma questão de fazer as perguntas

adequadas o que aconteceria se sobre elementos críticos do sistema logístico e

determinar as formas de agir, na eventualidade de um acidente inesperado numa parte

vital do sistema logístico. O desejo da gerência de garantir sempre o nível ótimo de

serviço só cliente só faz aumentar a necessidade de adotar esta modalidade de

planejamento.

5. ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO NA GESTÃO DE LOGÍSTICA

Para NOVAES na quarta fase do processo da evolução da logística ocorre um salto

qualitativo da maior importância :as empresas da cadeia de suprimentos passam a tratar

a questão logística de forma estratégica, ou seja em lugar de otimizar pontualmente as

operações focalizando os procedimentos logísticos como meros geradores de custo, as

204


PADI - JUNHO 2014-1

empresas participantes da cadeia de suprimento passaram a buscar soluções novas,

usando a logística para ganhar competividade e para induzir novos negócios. Os agentes

da cadeia de suprimentos passaram a trabalhar mais próximos, trocando informações,

antes consideradas confidenciais, e formando parcerias. A logística passou então a ser

usada como elemento diferenciador, de cunho estratégico, na busca de maiores fatias do

mercado. As razões básicas para isso são a globalização e competição cada vez mais

acirrada entre as empresas.

6. MODELO ESTRATEGICO

Segundo ERNST, a logística e operações globais focalizam a gestão dos fluxos da

compra de matérias-primas à entrega do produto acabado ao cliente. A gestão desses

fluxos representa enormes gastos financeiros para empresas no mundo inteiro.

Para ERNST, com a necessidade de otimização da manufatura nas duas últimas

décadas, novas técnicas gerenciais foram aplicadas, tais como just in time(JIT), gestão de

qualidade total (TQM-Total quality management) e sistemas flexíveis de manufatura

(FMS-Flexibilidade manufacturing systems),melhoraram significativamente o

desempenho.

Segundo ERNST a gestão de logística é grande desafio para empresas- e uma

grande oportunidade. A gerência tem explorado a exaustão as oportunidades de redução

de custos na manufatura. O mesmo não ocorre na logística, em que tais oportunidades

são enormes. Essa realidade torna a melhoria na logística tão importante para a

estratégia corporativa quanto a melhoria na manufatura e no marketing.

Para ERNST os desafios da logística e operações globais demandam novas

respostas. Pesquisadores continuam a criar novos modelos gerencias baseados na

aplicação de conceitos como deslocalização, modularização, diferenciação postergada e

postergação. A deslocalização (delocalization) refere-se à pratica de adicionar valor a um

produto em diferentes locais mais próximos ao cliente. A modularização necessita de uma

mudança no projeto do produto para acomodar esse processo. A diferenciação

postergada e a postergação referem-se à customização de pedidos após a demanda ter

sido identificada e registrada.


Empreendedor é a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, pois é

dotado de sensibilidade para os negócios financeiros e capacidade, de identificar

205


PADI - JUNHO 2014-1

oportunidades. Com esse arsenal, transforma ideias em realidade, para benefício próprio

e para benefício da comunidade, ter criatividade e um alto nível de energia, o

empreendedor demonstra imaginação e perseverança, aspectos que, combinados

adequadamente, o habilitam a transformar uma ideia simples e mal estruturada em algo

concreto e bem-sucedido no mercado.

REFERÊNCIA BOLLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/ Logística Empresarial,

Porto Alegre: Bookman, 2006.

NOVAES,Antonio G. Gerenciamento da Cadeia de Distribuição. Rio de Janeiro:

Elsevier ,2007.

O’BRIEN, James A. Sistema de informação e as decisões gerenciais na era da internet. São Paulo: Saraiva,2006.

28 - ÉTICA NA NEGOCIAÇÃO: NATUREZA MORAL E PROFISSIONLISMO

Cléa da Silva Vitória¹; Alessandra de F. M Fernandes¹;

Karine Soares de Freitas¹; Marcos Alexandre de Castro Lima¹;

José Luís Tamekichi Osawa ²; RESUMO A ética de um negociador irá depender de algumas questões pessoais, tais como a formação filosófica e religiosa do negociador, sua experiência, formação, valores pessoais, dentre outros aspectos importantes. Porém, mesmo os padrões já esperados de certo e errado variam bastante de pessoa para pessoa. Sendo assim, o estudo da ética é o resultado do estudo da moralidade humana. Enfatizamos neste trabalho, os benefícios que a ética no processo de negociação traz, onde as empresas e os empresários estão sempre buscando mais alternativas de negócios lucrativos e duradouros.

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PADI - JUNHO 2014-1

Palavras - Chave: Ética; Moral; Negociação; Relacionamento; Vantagem.

1 Graduandos do Curso de Logística das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduado em Ciências Econômicas (UEPG). Especialista em Administração de Empresas (FVR). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira. Proprietário Lojas de Variedades.

INTRODUÇÃO

A negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir um acordo

agradável sobre diferentes ideias e necessidade ela é voltada para satisfazer ambas as

partes. Um bom negociador sabe avaliar rapidamente e ser sensível à identificação de

uma situação. Ética é a ciência dos costumes dos atos humanos, nada mais é que um conjunto

de práticas morais de uma determinada sociedade, ou então os princípios que orientam

essas práticas. Em qualquer negociação, temos expectativas de comportamento, onde a

ética e a moral operam juntas sem ocorrer conflitos entre elas.

Como a negociação normalmente é parte de um processo competitivo, no qual as

partes estão competindo, por recursos escassos e para conseguirem o melhor acordo

possível, elas frequentemente estão dispostas a se mover, de um comportamento

honesto, para um tipo de comportamento que se pode considerar como desonesto,

dependendo, evidentemente no ponto de vista de quem o avalia. Naturalmente, tanto as

regras de comportamento como os juízos sobre o bem e o mal, o certo e o errado, o justo

e o injusto, o virtuoso e o vicioso, o legítimo e o ilegítimo, são socialmente

convencionados e partilhados.


Martinelli (2009, p. 175) enfatizou “Alguns pontos fundamentais, porém, devem ser

considerados: embora os padrões éticos possam divergir muito de povos para povos e de

pessoas para pessoas, há alguns aspectos básicos que se sobrepõem a eles,

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PADI - JUNHO 2014-1

principalmente no que se refere a questões morais e padrões de comportamento, dentre

outros”.

Ashley (2005, p 5) “A moral pode ser vista como um conjunto de valores e regras

de comportamento que as coletividades, sejam elas nações, grupos sociais ou

organizações, adotam por julgarem corretos e desejáveis.

Ela abrange as representações imaginárias que dizem aos agentes sociais o que

se espera deles, que comportamentos são bem–vindos, que é a melhor maneira de agir

coletivamente, o que é o bem e o vício”.

Para Arruda (2005, p.148) “A ética estuda as ações do homem em relação à sua

moralidade, isto é, julga se são boas ou más.

Diz respeito, portanto, não aos fins próximos do homem, como comprar uma casa

ou um carro, ou estudar tal curso universitário, ou trabalhar e, determinada empresa, mas

ao fim último, isto é, se essas ações contribuem ou não para a sua finalidade essencial

Portanto Martinelli (2009, p.185) “Para se pensar em questão ética, seria

importante analisar por que surgem os comportamentos anti-éticos.

Tem-se muitas dimensões do comportamento humano e o sistema das empresas

muitas vezes motiva condutas anti–éticas.(1980, em Lewicki & Litterer, 1985:316) sugere

quatro delas: Lucro, competição, justiça e propaganda”.

Neste Contexto Ashley (2005, p.7) “A responsabilidade social corporativa é a

característica que melhor define esse novo ethos .

Em resumo, está se tornando hegemônica a visão de que os negócios devem ser

feitos de forma ética, obedecendo a rigorosos valores morais, de acordo com

comportamentos cada vez mais universalmente aceitos como apropriados.

2.1 NEGOCIAÇÃO

Para (Saner, 2004), naturalmente, todos nós temos uma ideia do que seja

negociação, mas será que sabemos realmente do que se trata? É claro que não e fácil

definir um conceito tão amplo.

Nenhuma definição isolada daria conta de todos os seus aspectos, por que seria

necessariamente incompleta ou demasiado genérica. Todos nós já estivemos envolvidos

em várias formas de barganha em algum momento da vida.

Como quase tudo pode ser negociado, todo mundo tem uma ideia diferente do que

o termo significa. Cada definição, no entanto, terá importantes aspectos em comum, que

servirão como ponto de partida.

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PADI - JUNHO 2014-1

A negociação e um processo no qual duas ou mais partes buscam um acordo para

determinar o que cada uma delas deverá dar ou ganhar, ou fazer e receber, numa

transação entre elas.

2.2 SÃO PONTOS IMPORTANTES DA DEFINIÇÃO DE NEGOCIAÇÃO

Duas ou mais partes;

Interesses convergentes e divergentes;

Relacionamento voluntário;

Distribuição ou troca de recursos tangíveis ou intangíveis;

Processo sequencial e dinâmico;

Informação incompleta;

Valores e posições possíveis de mudança se afetados por persuasão ou

influencia.

Muitos pesquisadores e negociadores contribuíram para a compreensão do que

seja negociação. Pelos pontos destacados acima, podemos perceber que existem muitas

abordagens possíveis.

Se partirmos da premissa de que uma melhor compreensão poderá mudar nossa

atitude com relação à negociação e com a pratica aperfeiçoar nosso comportamento.

2.3 ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO BASEADA EM PRINCÍPIOS

Fisher & Ury (1985) citado por (Martinelli & de Almeida, 2009) chamam esse

método de “negociação baseada em princípios”. Para os autores citados, as quatro

proposições da negociação baseada em princípios são fundamentais; elas compreendem

desde o momento em que se começa a pensar na negociação ate o momento em que se

chega a um acordo. Esse período pode ser dividido em três etapas: analise planejamento

e discussão.

Na fase de análise, faz-se diagnóstico da situação, colhendo – se informações,

organizando-as e ponderando-se sobre elas.

Deve-se então separar o problema das questões pessoais, identificar os interesses

de ambas as partes envolvidas, selecionar as possíveis opções já encontradas e,

finalmente, identificar os critérios objetivos para se estabelecer o acordo.

No estágio de planejamento procura-se gerar ideias e decidir o que fazer, sempre

lidando com os quatro elementos básicos.

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PADI - JUNHO 2014-1

Assim, verifica-se de que modo pode lidar com os problemas das pessoas; quais

são os interesses mais importantes a serem atendidos; que objetivos são efetivamente

realistas; como gerar opções adicionais, bem como de que forma definir critérios objetivos

para depois se poder decidir entre eles.

Na fase de discussão em que as partes de comunicam entre si para atingir um

acordo novamente os quatro elementos são os mais adequados.

As diferenças de percepção, os sentimentos de frustração e raiva e as dificuldades

de comunicação podem ser reconhecidos e abordados.

Cada um dos lados deve compreender os interesses do outro depois, ambos gerar

opções que sejam mutuamente vantajosas e encontrar padrões objetivos que conciliem

os interesses opostos.

3 Tomada de decisões éticas

Segundo Martinelli e Almeida (2009), os administradores têm dificuldades para lidar

com questões relacionadas ao aspecto ético. Quando os administradores se defrontam

com escolhas éticas, eles podem beneficiar-se de um enfoque normativo para guiar sua

tomada de decisões. O enfoque normativo é baseado em normas de valores, podendo

utilizar diferentes perspectivas para descrever valores que orientem o processo de

tomada de decisões. Entre esses critérios que orientam a tomada de decisões éticas,

estão:

a) Enfoque utilitário. É o conceito ético de que comportamentos morais produzem o

maior bem, para o maior número de pessoas. b) Enfoque individualista. Trata-se do conceito de que as ações são morais, caso elas

promovam o interesse individual, em termos de longo prazo.

c) Enfoque moral. Parte do princípio de que os seres humanos têm direitos e liberdades

que não podem ser ultrapassados por decisões individuais. Assim, as decisões morais

seriam aquelas que mantêm os direitos daquelas pessoas afetadas por essas

decisões. d) Enfoque de justiça. Considera que as decisões morais devem ser baseadas em

padrões de qualidade, probidade e imparcialidade.

4 COMUNICAÇÃO NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

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PADI - JUNHO 2014-1

Segundo (Martinelli & de Almeida, 2009) a negociação requer comunicação entre

as partes, independente de quão imperfeito os canais os canais podem ser na realidade.

Uma falha na comunicação efetivamente pode tornar mais difícil o processo de se

obter um acordo.

Há situações nas quais uma parte pode realmente alegar que a falha da outra na

comunicação e uma ação deliberada para dificultar o processo de se atingir um acordo.

Negociações diplomáticas são o melhor exemplo desse tipo de alegações.

Para um bom relacionamento no trabalho, comunicação assume importância

fundamental. Um processo de comunicação pode levar a mal intendidos, conversas

inúteis, pensamentos superficiais e, ao final, a resultados insatisfatórios.

A comunicação e um canto extremamente amplo que possui direta e indiretamente

muitos aspectos importantes para o desenvolvimento de um bom relacionamento.

Assim, a preocupação de superar as barreiras encontradas deve estar presente em

um bom processo de comunicação, buscando-se encontrar estratégias construtivas para

aperfeiçoar a comunicação contribuindo dessa forma, para melhorar o relacionamento e

resolver os problemas que surgem no dia a dia.

Muitas pessoas medem a qualidade do relacionamento pela qualidade da

comunicação.

A maneira como as pessoas se comunicam e é sinal evidente da natureza do

relacionamento: o tom de voz, a maneira como se dirige ás outras pessoas, seja em

termos verbais ou por escrito, são indicadores evidentes do tipo de relacionamentos

existente.

A comunicação, porem e algo extremamente complexo. As pessoas se comunicam

através de cada gesto, movimento, ação, ou mesmo omissão, muitas vezes inclusive de

maneira inconsciente.

Um silêncio rápido pode ter um determinado significado, enquanto um novo período

de silencio pode ter um sentido totalmente diferente.

A boa comunicação não deve necessitar de uma amizade já existente ou contato

anterior já estabelecido.

A comunicação efetiva com aqueles com os quais se tem discordâncias

fundamentais pode ser mais difícil, porém provavelmente, será mais importante do que

aquela com as pessoas com quem há uma identificação melhor.

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PADI - JUNHO 2014-1

A comunicação pode ser considerada o coração processo de negociação. Sem a

comunicação, a negociação não seria nada mais do que uma serie de lances e ofertas

entre as partes.

Não haveria informações adicionais para dar um suporte a um lance ou a uma

oferta, nem haveria informações para justificar por que esse lance ou oferta seria

inaceitável. Sem mais informações não existiriam razões a não ser a passagem de tempo,

para as partes fazerem concessões. Em suma, não haveria negociação.

5 QUESTÃO ÉTICA E QUESTÃO LEGAL

Para (Martinelli & de Almeida, 2009) a ética é uma questão importante nas

negociações. Como a negociação normalmente é parte de um processo competitivo, no

qual as partes estão competindo, por recursos escassos e para conseguirem o melhor

acordo possível, elas frequentemente estão dispostas a se mover, de um comportamento


dependendo, evidentemente no ponto de vista de quem o avalia.

Há muita discussão quanto ate que ponto se está agindo de maneira ética ou não

em uma negociação. Por exemplo, quando alguém pergunta ate que limite se pode

chegar em uma negociação, e não se diz a ele o verdadeiro limite, para ter maior espaço

de barganha, até que ponde esse comportamento pode ser considerado ético e quando

ele passa a ser antiético? Evidentemente isso depende muito dos valores das pessoas

envolvidas na negociação e no ambiente no qual elas estão inseridas.

As questões éticas e legais têm certas sobreposições e, às vezes, também certos

conflitos.

Segundo Ferreira (1986) citado por (Martinelli & de Almeida, 2009), a ética refere-

se à conduta humana suscetível de qualificação do ponto de vista do bem e do mal, mais

relacionado com aspecto moral; enquanto o legal é relativo a lei, regulamentação, ordem.

Em termos éticos, não há normalmente, nenhum padrão formal nem nenhuma

declaração escrita que sirva como modelo para os negociadores, ao contrario daquilo que

acontece em relação ao aspecto legal.

Nem mesmo códigos de ética ainda que informais, costumam ser feitos pelos

grupos, embora já haja certa tendência a fazer-se isto de maneira mais formal em alguns

grupos ou comunidades, de acordo com a maior importância assumida pela questão ética,

tanto as empresas quanto no relacionamento entre as pessoas de um modo geral.

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PADI - JUNHO 2014-1

A ética de um negociador irá depender de algumas questões pessoais, tais como a

formação filosófica e religiosa do negociador, sua experiência, formação, valores

pessoais, dentre outros aspectos importantes.

Porém, os padrões já esperados de certo e errado variam bastante de pessoa para

pessoa. Por exemplo, negociadores que se utilizam de uma estratégia competitiva na

negociação, não acreditam ser muito valida uma postura de muita abertura e franqueza

com o oponente, ao contrário daquilo que pensam os negociadores que se utilizam de

uma estratégia colaborativa.

Para Cohen (1980:13), citado por Martinelli e Almeida (2009:23), Negociação é um

campo de conhecimento e empenho que visa à conquista de pessoas de quem se deseja

alguma coisa.

Martinelli e Almeida (2009) completam que, quando Cohen cita “... a conquista de

pessoas de quem se deseja alguma coisa”, está implícito o interesse de conseguir algo da

outra parte.

Assim, nota-se certo interesse em conduzir a negociação para um lado que

proporcione ganhos ou vantagens específicas às custas de prejuízo da outra parte,ou

seja, aparentemente estar-se-ia encaminhando para uma negociação ganha-perde.

Porém, poderia haver implícito no raciocínio, um objetivo de se conduzir a

negociação para uma situação vantajosa para ambas as partes envolvidas. Assim,

estaríamos levando para uma negociação ganha-ganha, procurando atender às

necessidades de ambas as partes.

Daft (1991), citado por Martinelli e Almeida (2009), define ética como “um código de

princípios e valores morais que governam o comportamento de uma pessoa ou grupo,

com respeito ao que é certo ou errado”.

Nesse contexto, Martinelli e Almeida (2009) concluem que, em termos técnicos,

não há, normalmente, nenhum padrão formal nem nenhuma declaração escrita que sirva

como modelo para os negociadores.

A ética de um negociador irá depender de algumas questões pessoais, tais como a

formação filosófica e religiosa do negociador, sua experiência, formação, valores

pessoais, e outros aspectos. Porém, mesmo os valores mais comuns de certo e errado

variam de pessoa para pessoa.

Martinelli e Almeida (2009) dizem que algumas pessoas acreditam ser aceitável

utilizar táticas que enfatizem em excesso os aspectos positivos do produto da negociação,

ao mesmo tempo em que minimiza os pontos negativos do mesmo. Por exemplo, na

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PADI - JUNHO 2014-1

venda de um carro usado, alguns negociadores podem achar adequado destacar

excessivamente todos os aspectos positivos do veículo e não citar os possíveis

problemas que podem ocorrer.

Dependendo de seus valores e de sua maneira de agir e pensar, alguns

negociadores podem considerar essa postura como ética, já outros, com outro tipo de

formação, podem considerá-la como ética.

Martinelli e Almeida (2009) concluem que, estas e outras questões são delicadas, e

suas respostas dependem de cada situação e negociador. Porém, pode-se afirmar que o

bom-senso, as habilidades e os estilos podem auxiliar no desenvolvimento da negociação

dentro dos moldes éticos e legais da sociedade.

5.1 Fatores que afetam as decisões éticas

Martinelli e Almeida (2009) afirmam que entre os fatores que afetam as decisões

éticas, estão os gerentes e a organização.

Gerentes

Os gerentes trazem à função que desempenham traços de comportamento

específicos. Características pessoais e doutrinas adquiridas ao longo da vida

podem capacitar os gerentes a tomar decisões éticas.

Organização

As organizações têm uma responsabilidade social perante sua comunidade.

Refere-se à obrigação da administração da empresa de tomar decisões e ações

que irão realçar o bem-estar e os interesses tanto da sociedade quanto da

organização.


Concluímos que a ética é importante e não se limita a uma determinada

situação, profissão ou qualquer outra coisa. A ética é de fundamental importância

nas relações humanas, em qualquer campo, em qualquer momento.

No processo da negociação, a comunicação é essencial , pois é através da das

informações recebidas ao se comunicar que se estabelecerá as decisões.

As pessoas podem apresentar diferentes tipos de comportamento durante o

processo de negociação, sendo que estes podem ser conflitantes por diferenças de

interesses conhecidas como conflito, neste ponto é importante compreender que o conflito

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PADI - JUNHO 2014-1

representa apenas pontos de divergências entre as partes, sendo que estes pontos

podem ser superados com eficiência .

Um bom negociador, precisa saber ouvir e entender o outro lado, assim como

ponderar sobre as vantagens e desvantagens que estão sendo concedidas.

REFERENCIAS Martinelli, D. P. Negociação: como transformar confronto em cooperação: São Paulo:

Atlas, 2009.

Ashley, P. A. – Ética e responsabilidade social nos negócios: São Paulo: Saraiva,

2005.

Arruda, M.C. C; Whitaker, M.C; Ramos, J. M. R. Fundamentos de ética empresarial e econômica: São Paulo: Atlas, 2005

29 - ÉTICA NA NEGOCIAÇÃO

Beynur Antenor de Oliveira1; Dayana Boécio Malagutti 1;

Inaiê Aguiar Simão1; José Carlos Martins Neto 1;

Leonardo Martins Navarinski 1; Rodrigo Luiz Barduco Silva1;

Estevam Ticone 1; Jose Luis Tamekishi Osawa²

RESUMO Este texto introduz uma discussão sobre a Ética na negociação, como se deve tratar essa questão, qual sua importância, e até onde seus limites podem ser considerados. Devido a tantos escândalos envolvendo diversas áreas, o tema “ética” está diariamente evidenciado nos noticiários. Com as leis trabalhistas e o surgimento do código do consumidor, estabeleceram-se padrões éticos para as negociações. Iniciaram-se estudos relacionados à teoria ética no campo empresarial, ou seja, um sistema de valores, de tal

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PADI - JUNHO 2014-1

forma que direta ou indiretamente seja uma boa contribuição para o desempenho da própria organização ou negociador sendo de fundamental importância para credibilidade na negociação. Sendo assim, é bom que existem padrões e políticas uniformes, para que todos saibam qual é a conduta adequada e apropriada. Neste sentido o código de ética, resumidamente, é um instrumento que busca a realização dos princípios, visão e missão da empresa. pois a conduta ética das empresas é o reflexo da conduta de seus funcionários. Nesse ponto as boas práticas nas negociações se mostram imprescindíveis como sucesso ou fracasso de muitas instituições. Palavras Chave: Valores. Comportamento Ético. Código de Ética. 1 Graduandos do Curso de Logística das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduado em Ciências Econômicas (UEPG). Especialista em Administração de Empresas (FVR). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira. Proprietário Lojas de Variedades.

INTRODUÇÃO

O tema “ética” está atualmente em destaque devido aos grandes escândalos em

diversas áreas, como política e economia; também está sendo muito discutido, pois os

consumidores estão cada vez mais exigentes, não analisando na hora da compra apenas

o custo/benefício dos produtos, mas também se a atuação da empresa é positiva na

comunidade da qual está inserida; assim a ética na negociação vem sendo aplicada nos

diferentes tipos de organizações, sendo uma forma das mesmas honrarem os

compromissos assumidos com todos seus stakeholders . Desta forma, as empresas

compreendem princípios e padrões que as orientem no comportamento no mundo dos

negócios fazendo com que as mesmas, juntamente com seus integrantes se desenvolvam

em uma conduta de ética, transformando seus valores e convicções como parte de sua

cultura.

A relação entre empresa e cliente, vem sendo responsável pela sobrevivência ou

pelo fracasso de muitas instituições em nosso país. Portanto, a ética profissional, tem

como objetivo maior o relacionamento do profissional com seus clientes e com outros

profissionais, levando em conta valores como dignidade humana, auto realização e

sociabilidade.

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Esses relacionamentos existem porque os seres humanos são sociais, necessitam

do convívio e da aprovação da comunidade ao qual estão inseridos, porém regras são

necessárias; desta forma, para uma melhor compreensão de todos, as empresas

implantam um código de ética, onde deverá ser seguido por todos que de alguma forma

estão ligados à empresa.

Sabendo que, manter-se atraente no mercado sempre foi um desafio às organizações,

preservar a imagem organizacional é indispensável para manter esta atratividade.


2.1 SURGIMENTO DA ÉTICA NAS EMPRESAS

Estabelecendo-se principalmente no século XX, as maiores mudanças foram

acontecendo especialmente a partir dos anos 1950, pois surgiram as leis trabalhistas

em vários países, inclusive no Brasil. Em 1960, a religião interferia, pois pregava a

moralidade nos negócios, os valores humanistas e a luta contra a pobreza, fazendo com

que John Kennedy criasse junto a “Consumer´s Bill of Right”, o código do consumidor.

Filósofos, sociólogos e estudiosos de outras áreas, iniciaram estudos relacionados

à teoria ética ao campo empresarial em 1970. A segurança de produtos, a preservação do

meio ambiente, subornos e a publicidade enganosa ganhou destaque durante este ano.

ARRUDA, WHITAKER E RAMOS (2003) dizem que "O ensino da Ética em

faculdades de Administração e negócios tomou impulso nas décadas de 60 e 70,

principalmente nos Estados Unidos, quando alguns filósofos vieram trazer sua

contribuição".

Professores universitários, que se dedicaram ao ensino da Ética nos negócios em

faculdades de administração, se destacaram na década de 1980, devido aos programas

de MBA – Master of Business Administration.

ARRUDA, WHITAKER E RAMOS (2001), afirmam que a participação de

trabalhadores em conselhos de administração na Alemanha, e os estudos sobre ética nos

negócios realizados por Baumhart nos Estados Unidos marcaram um período de

ascensão das discussões sobre Ética no mundo empresarial, alavancando esta reflexão

em âmbito internacional. Este movimento propiciou o surgimento, na década de 90, de

redes acadêmicas como a Society for Business Ethics nos EUA, e a EBEN – Europa

Business EthicsNetwork. As reuniões anuais destas associações permitiram avançar nos

estudos da Ética, tanto conceitualmente quanto em sua aplicação às empresas.

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PADI - JUNHO 2014-1

Entretanto, no final da década de 90, alguns desafios puderam ser identificados.

Segundo Enderle e Solomon (2001), “alguns temas específicos de Ética Empresarial se

delinearam, como um foco de preocupação internacional, nesse fim de década e de

século: a corrupção, a liderança e as responsabilidades corporativas”.

A partir de então, surgem algumas ONG’s (Organizações não Governamentais)

tendo como papel, a importância no desenvolvimento econômico, social, e cultural de

todos e cada um dos países.

No Brasil, a Escola Superior de Administração de Negócios, fundada em 1941,

iniciou o ensino da ética nos cursos de graduação desde seu início. Já em 1992, o MEC

(Ministério da Educação e Cultura) sugeriu formalmente que todos os cursos de

administração, em nível de graduação e pós-graduação, incluíssem a disciplina de ética

em seu currículo.

2.2 COMPORTAMENTO ÉTICO

O comportamento ético tem dois componentes importantes que afetam a maneira

das pessoas agiram. O domínio da legislação, que contém os princípios éticos

estabelecido por lei; e por outro lado o domínio da livre escolha. A condição social de todo

o ser livre fazer as suas escolhas e de agir da melhor maneira que lhe convier. Ao fazer

suas opções éticas os indivíduos devem considerar questões impostas pela coletividade,

definindo regras básicas de comportamento como exigências municipais, estaduais etc.

De outra forma, a pessoa tem total liberdade para fazer certos tipos de escolha em sua

vida pessoal. O ponto intermediário conta com limitações do tipo dos padrões de conduta

baseados em princípios e valores que devem ser compartilhados com toda coletividade.

Entretanto a decisão quando ao ponto a ser definido pelas pessoas é extremamente

difícil, pois os valores de cada um podem ser extremamente diferentes. Segundo

LEWICKI E LITTERER (1985), fraude e disfarce são palavras comuns em negociação,

podendo assumir diferentes formas, tais como: Adulteração de uma posição perante o

oponente; Blefe; Falsificação; Fraude e Exposição seletiva ou adulteração de elementos.

Como resultado de sua possível decisão de empregar uma tática antiética, o negociador

terá conseqüências positivas ou negativas. Essas ocorrerão, dependendo se as táticas

foram trabalhadas ou não, e da estratégia de influência global. Todavia pode levar ao

negociador a ser tendencioso, mesmo sem querer, diminuindo de forma progressiva sua

habilidade de julgamentos, desta forma gerando falta de credibilidade e integridade. Sob o

ponto de vista do negociador, a principal motivação para utilizar um comportamento

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antiético é para aumentar o poder de controle. Algumas das justificativas mais comuns

para este comportamento, segundo LEWICKI E LITTERER, (1985) são: A tática não podia

ser evitada; a tática era ofensiva; a tática irá ajudar a evitar conseqüências negativas; a

tática irá produzir conseqüências positivas e a tática é apropriada para aquela situação.

De acordo com MARTINELLI E GHISI (2006), algumas das principais habilidades

dos bons negociadores são: Concentrar-se nas Idéias: Os bons negociadores sabem

aquilo que querem, e conseguem manter as discussões em pontos que contribuíram para

solucionar o conflito e alcançar o acordo desejado. Colocar-se no lugar da outra parte:

Saber se colocar no lugar da outra parte, com a qual está negociando, o como diriam os

atores americanos “calçar os sapatos do outro", é um dos grandes diferenciais dos bons

negociadores. Com essa habilidade o negociador consegue entender melhor as posições

do outro lado, além de avaliar melhor objetivos com a negociação. Muitas vezes se

colocar no lugar da outra parte é uma habilidade que exige treino, pois quanto mais difícil

se torna a negociação, maior a tendência de nos prendermos as nossas posições,

cometendo um segundo erro em negociação que é a falta de flexibilidade. Apresentar propostas concretas: Quando estamos no meio de uma negociação, temos que

apresentar nossas propostas de maneira clara e objetiva. Jogar com vários tópicos para

ver se ganhamos em algum, só vai diminuir a paciência da outra parte, e gerar

desconfiança com relação a nossa atuação. Precisamos apresentar propostas concretas,

que obedeçam os limites impostos pela outra parte, e se for o caso, saber dizer não de

maneira clara, porém sempre educada. Conhecer os próprios limites é fundamental para

que possamos estruturar a nossas propostas de forma mais concreta. Saber Falar e

Ouvir: este é um ponto que boa parte dos negociadores precisa desenvolver. Como

brasileiros, culturalmente temos o hábito de falar mais e ouvir menos. Nesse cenário, é

muito comum acreditar que bons negociadores são pessoas que sabem falar bem e

convencer o próximo a ceder. Também é comum negociadores inexperientes entrarem

para uma negociação tão focado nos argumentos pré-estabelecidos, que não conseguem

se concentrar no que a outra parte está falando. Este é um grande erro, pois quando a

outra parte fala, ela dá dicas, sinaliza por meio de palavras, expressões, entonação de

voz, reação corporal qual o caminho a negociação está tomando. O bom negociador é

capaz de captar estes sinais e usá-los a seu favor durante a negociação. Separar os relacionamentos pessoais dos interesses: essa habilidade, normalmente, é mal

interpretada pelos negociadores, na justificativa que é impossível negociar sem

estabelecer um bom relacionamento. No entanto, não é essa a interpretação dessa

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habilidade. O que os bons negociadores devem fazer é saber separar o bom

relacionamento que tem com algumas pessoas, com os negócios que são realizados.

Isso, pois, nem sempre o objetivo de um dos lados poderá ser satisfeito pelas condições

ofertadas pela outra parte. Um exemplo disso é uma situação em que o comprador tem

duas ofertas – empresa A e empresa B – (de produtos iguais) sendo uma (empresa A)

muito mais barata do que a outra (empresa B) e naquele momento o seu orçamento está

restrito, o que sinaliza que ele deverá fechar o negócio com a empresa A, que apresenta

a menor proposta em valor. Assim, mesmo que o outro lado (empresa B) justifique a

possibilidade de fechar o acordo em função do relacionamento existente entre as partes,

o mais adequado para o comprador é fechar negócio com o vendedor que tem o preço

mais barato. O que não pode acontecer nessa situação é a quebra do relacionamento já

estruturado entre as partes comprador e empresa A, somente por que um acordo não foi

fechado.

2.3 CÓDIGOS DE ÉTICA

Toda organização precisa estabelecer um sistema de valores, de tal forma que

direta ou indiretamente seja uma boa contribuição para o desempenho da própria

organização.

Para os autores ARRUDA, WHITAKER E RAMOS (2003), esses valores podem

coincidir ou conflitar com os valores individuais de cada pessoa. Sendo assim, é bom que

existem padrões e políticas uniformes, para que todos saibam qual é a conduta adequada

e apropriada. Desta forma, o código de ética, resumidamente, é um instrumento que

busca a realização dos princípios, visão e missão da empresa.

Segundo ARRUDA, WHITAKER E RAMOS, (2003) “os códigos de ética não têm a

pretensão de solucionar os dilemas éticos da organização, mas fornecer critérios ou

diretrizes para que as pessoas encontrem formas éticas de se conduzir."

Os códigos de ética podem desta maneira, servir como uma ponte entre as

relações dos empregados entre si com o restante da empresa, ou seja, os stakeholders.

Eles servem para orientar as ações de seus colaboradores e explicitar a postura social da

empresa, de acordo com os diferentes públicos com os quais interage. Neles são

abordados alguns tópicos importantes, como por exemplo: conflitos de interesse, conduta

ilegal, segurança dos ativos da empresa, honestidade nas comunicações dos negócios da

empresa, denuncias, suborno, entretenimento e viagem, propriedade de informação,

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contratos governamentais, responsabilidade de cada stakeholders, assédio profissional,

assédio sexual, uso de drogas e álcool.

Desta maneira o código de ética, além de possibilitar um trabalho harmonioso,

serve também como proteção dos interesses públicos e dos profissionais, que contribuem

de alguma forma para a organização, os stakeholders, conforme cita os autores

ARRUDA, WHITAKER E RAMOS, (2003). Sendo assim, para definir sua ética, e sua

forma de atuar no mercado, cada empresa precisa saber o que deseja fazer e o que

espera de cada um dos funcionários, pois a conduta ética das empresas é o reflexo da

conduta de seus funcionários.

2.4 ÉTICA NAS VENDAS

Segundo ARRUDA, WHITAKER E RAMOS (2003) vender exige grande força de

persuasão, influenciando comportamentos e atitudes, o problema é que a área de compra

e venda é muito vulnerável às ações antiéticas como mentira, maledicência de

concorrentes, oferecer comissão ao comprador, espionagem e manipulação.

AMÔEDO (2007) diz que a mentira se dispõe de diversas formas, algumas são a

mentira cabal, a meia verdade, a omissão e o exagero; a mentira cabal é antiética, além

de ser ilegal; a meia verdade mesmo podendo ser totalmente verdadeira, nunca será uma

verdade inteira; a omissão quando relevante pode causar danos aos clientes também

sendo antiética e o exagero deve ser cuidadosamente utilizado para evitar comprometer a

credibilidade do vendedor. Já a manipulação que consiste em encobrir, iludir, omitir,

induzir ou condicionar o cliente.

Na maioria das vezes, os vendedores antiéticos massacram os vendedores que

agem eticamente, porém escândalos recentes de empresas no qual o objetivo é o lucro a

qualquer custo, está ajudando os compradores a mudarem sua percepção às essas

práticas antiéticas. De acordo com ALENCASTRO, (2010) uma negociação obscura é

pouco produtiva e gasta tempo e energia desnecessários, comprometendo a relação de

confiança entre empresa-cliente; quando o vendedor busca trabalhar com transparência,

passando as informações ao cliente com clareza, não omitindo dados que são

necessários à decisão de compra, nem ludibriando o cliente, cria-se uma fidelização do

cliente para com a empresa,assim a confiança passa a ser um grande diferencial

competitivo.

A ética em vendas pode ser entendida como os padrões utilizados para avaliar se o

comportamento do profissional de vendas é certo ou errado, bom ou mau, justo ou injusto.

221


PADI - JUNHO 2014-1

Muitas são as situações recorrentes na arena comercial que levam o vendedor

consciente a um dilema moral. Alguns exemplos:

1. Propina. É a oferta de algo de valor ao comprador com objetivo de influenciar seu

julgamento ou sua conduta. Ao utilizar este expediente uma vez, como forma de acessar

um novo cliente, incorre-se no risco – quase uma certeza – de que o procedimento se

repetirá em todos os próximos pedidos. A propina passa a integrar o preço, podendo

comprometer a margem líquida da empresa e até mesmo sua própria comissão.

2. Conluio. Trata-se de acordo, aliança ou combinação com intuito de prejudicar outrem.

O objetivo pode ser evitar a entrada de um novo fornecedor, por exemplo, buscando

desqualificá-lo por questões de preço, prazo ou qualidade, garantindo assim a

manutenção de uma política que perpetue o pedido ao vendedor e a propina ao

comprador.

3. Espionagem. Foi-se o tempo em que espiões camuflavam-se dentro das empresas,

arrombavam portas ou furtavam fórmulas secretas. A contraespionagem virou uma

indústria dos serviços, além de funcionar como uma das estratégias possíveis na política

de BI, ou business intelligence, de algumas organizações. Os segredos corporativos estão

por toda parte: nas lixeiras dos escritórios (daí a invenção das fragmentadoras de papel),

nos relatórios postados sobre a mesa dos executivos e especialmente nos computadores.

Acessar listas de preços, políticas de desconto, mailing de clientes e planos estratégicos,

está a um clique do mouse. Por isso, a segurança de informações tornou-se vital para as

corporações.

4. Conflito de interesses. Esta situação fica caracterizada quando uma negociação é

conduzida de forma a beneficiar o vendedor, mas não a empresa em que trabalha. A meta

de vendas é atingida, a comissão é garantida, mas a rentabilidade do negócio fica

comprometida.

5. Indução ao erro. Aqui presenciamos o profissional que oferece ao seu cliente o

que lhe convém vender, independentemente de atender às necessidades e expectativas.

E isso acontece em dois extremos. Se a disponibilidade financeira do comprador é

limitada, o produto ou serviço ofertado é reduzido ao limite, muitas vezes sem atender à

demanda. Em contrapartida, quando não há restrições orçamentárias, o vendedor impõe

algo muito superior ao desejável, incluindo recursos ou opcionais que jamais serão

utilizados, mas que oneram o valor da negociação.

Diante de todas estas possibilidades, resta ao vendedor uma certeza. Evitar um

conflito ético e pessoal está relacionado aos seus valores e também aos valores da

222


PADI - JUNHO 2014-1

organização na qual trabalha. Uma negociação conduzida de maneira lícita, íntegra e

honrada, satisfaz o cliente garantindo uma repetição de compra ou, no mínimo, boas

referências sobre sua conduta profissional e sobre os procedimentos de sua empresa.

Valores são os princípios que guiam o processo decisório e que balizam seu

comportamento no cumprimento de sua missão, sua razão de existir. São seus valores

que lhe indicarão quando usar um dos artifícios apresentados acima – ou como buscar

alternativas aos mesmos capazes de manter você no jogo das vendas.

Lembre-se de que a ética é uma opção fundamentada no bem e na virtude

ALENCASTRO, (2010) afirma que a transparência do vendedor agrega confiança

em si mesmo e também na empresa, o mesmo pode aumentar sua confiabilidade, sendo

previsível, coerente, claro, honesto e cumprindo suas promessas, respeitando sempre os

princípios já consagrados nas boas práticas comerciais:

a. Atuar sempre no âmbito da lei;

b. Manter a qualidade do produto;

c. Evitar produtos que oferecem perigo à saúde e à segurança das pessoas ou ao meio

ambiente;

d. Oferecer atendimento que observe os melhores padrões comerciais (cortesia e boa

vontade);

e. Respeitar a liberdade de escolha do cliente. Ou seja, respeitando o Código de Defesa

do Consumidor (Lei n° 8.078/1990), instrumento que incentiva o desenvolvimento de uma

cultura empresarial que respeite os interesses dos consumidores

2.5 RELAÇÃO EMPRESA-CONCORRÊNCIA

Segundo AMÔEDO (2007) atualmente a relação empresa-concorrência está

amparada pela lei 8884/94 constituída pelas condutas vedadas no relacionamento entre

concorrentes; às empresas que trabalham eticamente cabe defender o princípio da livre

concorrência, evitando assim qualquer acordo que comprometa o cumprimento desse

princípio, um caso muito comum que ocorre atualmente é a padronização de preços em

postos de combustíveis, esses acordos podem ser não somente nos preços, mas também

na oferta ou na disponibilidade de um produto, ou ainda nas condições de venda, entre

outros. O comportamento do vendedor influencia muito na relação com os concorrentes,

pois este pode utilizar-se de mentiras contra a concorrência para fechar a venda, porém

segundo AMÔEDO (2007) um vendedor que trabalha eticamente em relação aos seus

223


PADI - JUNHO 2014-1

concorrentes, é transparente e transmite mais confiabilidade quando é criterioso ao falar

do concorrente ou de seus produtos.

ARRUDA, WITHAKER E RAMOS (2003) em sua obra diz que o espírito

construtivo em relação à concorrência não necessariamente leva à venda do produto

concorrente, como alguns interpretam de forma errônea, mas demonstra uma postura

elegante e madura de quem busca satisfazer à necessidade real do comprador, grande

objetivo da função de vendas.

2.7 VENDAS EM CONTEXTO DE PAÍS EM DESENVOLVIMENTO

A venda pessoal é parte essencial do funcionamento da economia de um país, se

conduzida eticamente promove o desenvolvimento do bem comum e do homem,

resultando em uma competitividade responsável. Segundo ARRUDA, WHITAKER E

RAMOS (2007) se a ação de vendas é informar e oferecer ao público produtos e serviços

úteis e desejáveis, com melhor qualidade, constitui efetiva cooperação para o

desenvolvimento. Além disso, auxilia a tomada de decisão prudente dos consumidores e

contribui para o rendimento e redução dos preços. Isso estimula o progresso econômico,

aumenta o volume de negócios, gera empregos, salários mais elevados e melhor

qualidade de vida.

O uso de má-fé ou querer levar vantagem sobre o desconhecimento do cliente em

relação ao produto/serviço ou às condições de compra deve ser abolido para se ter uma

conduta ética, promessas que não poderão ser cumpridas como prazos ou assistência

técnica, ou ainda informações de produtos que não podem ser verificadas trazem

desvantagem ao consumidor e devem ser evitadas em respeito aos mesmos. De acordo

com ARRUDA; WHITAKER; RAMOS (2007) sobre vários aspectos a ética em vendas

ocorre, dentre eles: os motivos apontados pelo vendedor, na veracidade das informações,

na sinceridade sobre as limitações dos produtos ou serviços, no respeito aos

concorrentes e sobretudo à principal função da venda que é suprir a real necessidade do

consumidor em relação ao objeto da venda ou da prestação de serviços.

2.8 FORMAÇÃO DO PERFIL ÉTICO

O profissional ético é uma pessoa preparada técnica e moralmente para exercer

uma função dentro de uma organização ou de forma autônoma, é o que afirma os autores

ARRUDA, WHITAKER E RAMOS (2003).

224


PADI - JUNHO 2014-1

Vale ressaltar que, antes de fazer parte do quadro de pessoal de uma empresa, é

importante verificar se ela é ética ou não. Os autores acima citados dizem que a

produtividade, o bem-estar e o progresso profissional de uma pessoa, dependem muito do

ambiente ou da cultura da organização em que e para qual ela trabalha. Os presidentes

da empresa, vice-presidentes, ou gerentes gerais, podem influenciar sobre os demais

funcionários, por isso devem fortalecer as normas e diretrizes éticas da empresa, através

de códigos de éticas, programas de ética, manuais e treinamentos. Isto pode

desencadear um processo construtivo de mudança organizacional consciente.

A empresa pouco transparente hoje não pode garantir sua sobrevivência no

mercado, pois a honestidade, a lealdade, a competência são valores muito prezados por

clientes, consumidores e fornecedores.


Conclui-se que a ética na negociação, como em qualquer outra ação do ser

humano se faz primordial para que as partes envolvidas se sintam satisfeitas e confiantes,

além de ser um marketing para o vendedor e para a empresa que representa. Ser ético é

uma obrigação de qualquer profissional, ou seja, é um requisito para qualquer

organização que quer se manter e se destacar no mercado. Como a negociação é um

processo competitivo, a ética é uma questão muito importante, pois partes estão em

competição para conseguirem o melhor acordo possível para seu ponto de vista. O

negociador agindo eticamente ganha credibilidade, e consequentemente poderá obter a

fidelização do cliente. Quem nunca se sentiu enganado ao comprar um produto que

prometia mil maravilhas? Ou então ficou incomodado com a atitude de um vendedor que

tentava empurrar coisas? Negociar, vender um produto ou serviço vai muito além de

simplesmente apresentar todas as vantagens e convencer o cliente. Antes de tudo, é

preciso agir com ética. O negociador deve trabalhar com as verdades intrínsecas dos

produtos e serviços, revelando-as com maestria. E ele pode fazer isso identificando os

legítimos sonhos, necessidades e desejos dos clientes. Esses profissionais jamais devem

utilizar a arte da persuasão para distorcer e adentrar o perigoso terreno das ilusões.

Do ponto de vista socioeconômico-cultural, a confiança que o consumidor brasileiro

deposita nos vendedores é das maiores do mundo, não é preciso lembrar que de relações

positivas e bem desenvolvidas por profissionais de vendas surgem espontaneamente

muitos novos negócios.

225


PADI - JUNHO 2014-1

REFERÊNCIAS

ALENCASTRO, Luiz Felipe de. O trato dos viventes. São Paulo: Editora da Unesp,

2010.

AMOEDO, Margarida I. A; DIAS, J. M. B; SÁEZ DELGADO, A.. Leituras Críticas, eds.

2007. ARRUDA, M. C., WHITAKER, M. e RAMOS, J. (2003) Fundamentos de ética empresarial e econômica. 2a ed. São Paulo: Atlas, 2010.

ENDERLE, Georges. Apresentação. In ARRUDA, Maria Cecilia Coutinho de; WHITAKER,

Maria do Carmo, RAMOS; José Maria Rodriguez. Fundamentos de ética empresarial e

econômica. São Paulo: Editora Atlas, 2001,

LEWICKI, R. J. & LITTERER, J. A., Negotiation, Irwin Homewood, Illinois.1985

MARTINELLI D. P; GHISI F. A. (Orgs). Negociação: aplicações práticas de uma abordagem sistêmica. São Paulo: Saraiva,2006

30 - ÉTICA NA NEGOCIAÇÃO EMPRESARIAL

Isnaldo Lima da Costa Neto¹;

Osmar Guimaraes¹; Paulo Cesar¹;

Raí Oliveira de Aragão¹; Samuel Alves¹;

Jonathan Bernades¹; José Luís Tamekichi Osawa².

RESUMO O objetivo deste estudo é efetuar uma análise sobre a ética durante o processo de negociação, e a importância da conduta ética no processo. A ética é sempre lembrada quando falamos em negociação, o texto aborda como se deve tratar essa questão, qual sua importância, e até onde seus limites podem ser considerados. A negociação é um

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processo competitivo, e por isso a ética é uma questão muito importante, pois partes estão em competição para conseguirem o melhor acordo possível para seu ponto de vista. Neste ponto existe a discussão quanto até que ponto está se agindo de mineira ética ou não. Isso depende muito dos valores e ambiente das pessoas envolvidas. Palavras-Chave: Ética, Negociação, Comunicação. 1 Graduandos do Curso de Logística das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduado em Ciências Econômicas (UEPG). Especialista em Administração de Empresas (FVR). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira. Proprietário Lojas de Variedades.

INTRODUÇÃO

As negociações ocorrem em todos os níveis e tipos de organizações. Seja

internamente, negociando recursos com os trabalhadores ou diferentes departamentos

funcionais, seja externamente, negociando contratos ou parcerias com clientes,

fornecedores ou bancos, o sucesso das diferentes negociações terá sempre um impacto

decisivo no desempenho da empresa

A ética é percebida em uma sociedade como um conjunto de valores, sendo que

estes definem o que é certo ou errado em busca do bem estar social. Considera-se ainda

que haja uma relativa diferença entre os conceitos sobre ética, moral e legal. A ética pode

ser definida como um conjunto de valores e filosofias que norteiam as decisões para o

convívio sustentável das pessoas e organizações. E está presente também no processo

de negociação dentro das empresas, onde ser ético ou não, é o um fator de suma

importância no mercado atual, podendo fazer toda a diferença.

Quando as negociações contêm elementos competitivos, os negociadores podem

sentir-se tentados a usar um conjunto de tácticas negociais que lhes permitam ganhar

vantagem numa determinada fase do processo negocial. Mas que tácticas são

consideradas eticamente aceitáveis e quais as que são consideradas reprováveis e

mesmo desonestas? Será que todos negociadores reconhecem a aceitabilidade ética às

227


PADI - JUNHO 2014-1

mesmas tácticas? Será que as suas percepções são influenciadas pelas suas

características pessoais ou dependem da situação e da outra parte?

É importante considerar que o sucesso ou o fracasso de uma organização pode

estar ligado ao comportamento ético da mesma e dos seus funcionários.

1. NEGOCIAÇÃO

Para (Saner, 2004), naturalmente, todos nós temos uma ideia do que seja

negociação, mas será que sabemos realmente do que se trata? É claro que não e fácil

definir um conceito tão amplo. Nenhuma definição isolada daria conta de todos os seus

aspectos, por que seria necessariamente incompleta ou demasiado genérica. Todos nós

já estivemos envolvidos em várias formas de barganha em algum momento da vida.

Como quase tudo pode ser negociado, todo mundo tem uma ideia diferente do

que o termo significa. Cada definição, no entanto, terá importantes aspectos em comum,

que servirão como ponto de partida.

A negociação e um processo no qual duas ou mais partes buscam um acordo

para determinar o que cada uma delas devera dar ou ganhar, ou fazer e receber, numa

transação entre elas.

1.1 São pontos importantes da definição de negociação

Duas ou mais partes;

Interesses convergentes e divergentes;

Relacionamento voluntário;

Distribuição ou troca de recursos tangíveis ou intangíveis;

Processo sequencial e dinâmico;

Informação incompleta;

Valores e posições possíveis de mudança se afetados por persuasão ou

influencia.

Muitos pesquisadores e negociadores contribuíram para a compreensão do que

seja negociação. Pelos pontos destacados acima, podemos perceber que existem muitas

abordagens possíveis. Se partirmos da premissa de que uma melhor compreensão

poderá mudar nossa atitude com relação à negociação e com a pratica aperfeiçoar nosso

comportamento.

1.2 Etapas da negociação baseada em princípios.

228


PADI - JUNHO 2014-1

Fisher &Ury (1985) citado por (Martinelli & de Almeida, 2009) chamam esse

método de “negociação baseada em princípios”. Para os autores citados, as quatro

proposições da negociação baseada em princípios são fundamentais; elas compreendem

desde o momento em que se começa a pensar na negociação ate o momento em que se

chega a um acordo. Esse período pode ser dividido em três etapas: analise planejamento

e discussão.

Na fase de análise, faz-se diagnóstico da situação, colhendo – se informações,

organizando-as e ponderando-se sobre elas. Deve-se então separar o problema das

questões pessoais, identificar os interesses de ambas as partes envolvidas, selecionar as

possíveis opções já encontradas e, finalmente, identificar os critérios objetivos para se

estabelecer o acordo.

No estágio de planejamento procura-se gerar ideias e decidir o que fazer, sempre

lidando com os quatro elementos básicos. Assim, verifica-se de que modo pode lidar com

os problemas das pessoas; quais são os interesses mais importantes a serem atendidos;

que objetivos são efetivamente realistas; como gerar opções adicionais, bem como de

que forma definir critérios objetivos para depois se poder decidir entre eles.

Na fase de discussão em que as partes de comunicam entre si para atingir um

acordo novamente os quatro elementos são os mais adequados. As diferenças de

percepção, os sentimentos de frustação e raiva e as dificuldades de comunicação podem

ser reconhecidos e abordados. Cada um dos lados deve compreender os interesses do

outro depois, ambos gerar opções que sejam mutuamente vantajosas e encontrar

padrões objetivos que conciliem os interesses opostos.

2. COMUNICAÇÃO NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

Segundo (Martinelli & de Almeida, 2009) a negociação requer comunicação entre

as partes, independente de quão imperfeito os canais os canais podem ser na realidade.

Uma falha na comunicação efetivamente pode tornar mais difícil o processo de se obter

um acordo. Há situações nas quais uma parte pode realmente alegar que a falha da outra

na comunicação e uma ação deliberada para dificultar o processo de se atingir um

acordo. Negociações diplomáticas são o melhor exemplo desse tipo de alegações.

Para um bom relacionamento no trabalho, comunicação assume importância

fundamental. Um processo de comunicação pode levar a mal intendidos, conversas

inúteis, pensamentos superficiais e, ao final, a resultados insatisfatórios.

229


PADI - JUNHO 2014-1

A comunicação e um canto extremamente amplo que possui direta e

indiretamente muitos aspectos importantes para o desenvolvimento de um bom

relacionamento. Assim, a preocupação de superar as barreiras encontradas deve estar

presente em um bom processo de comunicação, buscando-se encontrar estratégias

construtivas para aperfeiçoar a comunicação contribuindo dessa forma, para melhorar o

relacionamento e resolver os problemas que surgem no dia a dia.

Muitas pessoas medem a qualidade do relacionamento pela qualidade da

comunicação. A maneira como as pessoas se comunicam e é sinal evidente da natureza

do relacionamento: o tom de voz, a maneira como se dirige ás outras pessoas, seja em

termos verbais ou por escrito, são indicadores evidentes do tipo de relacionamentos

existente.

A comunicação, porem e algo extremamente complexo. As pessoas se

comunicam através de cada gesto, movimento, ação, ou mesmo omissão, muitas vezes

inclusive de maneira inconsciente. Um silêncio rápido pode ter um determinado

significado, enquanto um novo período de silencio pode ter um sentido totalmente

diferente.

A boa comunicação não deve necessitar de uma amizade já existente ou contato

anterior já estabelecido. A comunicação efetiva com aqueles com os quais se tem

discordâncias fundamentais pode ser mais difícil, porém provavelmente, será mais

importante do que aquela com as pessoas com quem há uma identificação melhor.

A comunicação pode ser considerada o coração processo de negociação. Sem a

comunicação, a negociação não seria nada mais do que uma serie de lances e ofertas

entre as partes. Não haveria informações adicionais para dar um suporte a um lance ou a

uma oferta, nem haveria informações para justificar por que esse lance ou oferta seria

inaceitável. Sem mais informações não existiriam razões a não ser a passagem de tempo,

para as partes fazerem concessões. Em suma, não haveria negociação.

3. QUESTÃO ÉTICA E QUESTÃO LEGAL

A ética é uma questão importante nas negociações. Como a negociação

normalmente é parte de um processo competitivo, no qual as partes estão competindo, no

qual as partes estão competindo por recursos escassos e para conseguirem o melhor

acordo possível, elas frequentemente estão dispostas a se mover, de um comportamento


dependendo, evidentemente no ponto de vista de quem o avalia.

230


PADI - JUNHO 2014-1

Há muita discussão quanto ate que ponto se está agindo de maneira ética ou não

em uma negociação. Por exemplo, quando alguém pergunta ate que limite se pode

chegar em uma negociação, e não se diz a ele o verdadeiro limite, para ter maior espaço

de barganha, até que ponde esse comportamento pode ser considerado ético e quando

ele passa a ser antiético? Evidentemente isso depende muito dos valores das pessoas

envolvidas na negociação e no ambiente no qual elas estão inseridas.

As questões éticas e legais têm certas sobreposições e, às vezes, também certos

conflitos. Segundo Ferreira (1986) citado por (Martinelli & de Almeida, 2009), a ética

refere-se à conduta humana suscetível de qualificação do ponto de vista do bem e do mal,

mais relacionado com aspecto moral; enquanto o legal é relativo a lei, regulamentação,

ordem.

Em termos éticos, não há normalmente, nenhum padrão formal nem nenhuma

declaração escrita que sirva como modelo para os negociadores, ao contrário daquilo que

acontece em relação ao aspecto legal. Nem mesmo códigos de ética ainda que informais,

costumam ser feitos pelos grupos, embora já haja certa tendência a fazer-se isto de

maneira mais formal em alguns grupos ou comunidades, de acordo com a maior

importância assumida pela questão ética, tanto as empresas quanto no relacionamento

entre as pessoas de um modo geral.

A ética de um negociador irá depender de algumas questões pessoais, tais como

a formação filosófica e religiosa do negociador, sua experiência, formação, valores

pessoais, dentre outros aspectos importantes. Porém, mesmo os padrões já esperados de

certo e errado variam bastante de pessoa para pessoa. Por exemplo, negociadores que

se utilizam de uma estratégia competitiva na negociação, não acreditam ser muito valida

uma postura de muita abertura e franqueza com o oponente, ao contrário daquilo que

pensam os negociadores que se utilizam de uma estratégia colaborativa.

3.1 Critérios para a tomada de decisões ética

Os administradores têm uma seria de dificuldades e dilemas pare lidar comas

questões referentes aos aspectos éticos. Alguns enfoques ligados à tomada de decisões

éticas proporcionam critérios para o entendimento e a resolução dessas questões. Assim,

quando os administradores se defrontam com escolhas éticas, eles podem beneficiar-se

de um enfoque normativo para guiar sua tomada decisões. O enfoque normativo é

baseado em normas e valores podendo utilizar diferentes perspectivas para descrever

valores que orientem o processo de tomada de decisões.

231


PADI - JUNHO 2014-1

3.2 Critérios que orientam a tomada de decisões éticas

Enfoque utilitário. É o conceito ético de que comportamentos morais

produzem o maior bem, para o maior número possíveis de pessoas.

Enfoque individualista. Trata-se do conceito de que as ações são morais,

caso elas promovam interesse individual em termos de longo prazo.

Enfoque moral. Parte do princípio de que os seres humanos têm direitos e

liberdades que não podem ser sobrepujados por decisões individuais. Dessa forma, as

decisões morais seriam aquelas que mantem os direitos daquelas pessoas afetadas por

essas decisões.

Enfoque de justiça. Considera que as decisões morais devem ser

baseadas em padrões de equidade, probidade e imparcialidade.

4. NEGOCIADOR

Segundo (Saner, 2004) o diplomata deve ser rápido talentoso, um bom ouvinte,

cortês e agradável. Não deve buscas a reputação de homem sagaz, nem ser tão

competitivo a ponto de divulgar informações secretas apenas para ganhar uma discussão

acima de tudo o bom negociador deve ter autocontrole suficiente para resistir à vontade

de falar antes de pensar no que pretendia dizer. Não deve cair no erro de supor que um ar

de mistério, no qual segredos surgem do nada e a menos insuficiência é valorizada como

negócio de Estado, seja algo mais do que sintoma de uma mente pobre. Deve prestar

atenção às mulheres e nunca se apaixonar. Deve ser capaz de fingir dignidade mesmo

quando não a possui, mas, ao mesmo tempo, evitar qualquer demonstração de mau

gosto.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Em negociações comerciais, o grande negócio é ser ético. Embora o

comportamento antiético possa levar as vendas imediatas, isso só acontece em curto

prazo. Com o tempo, pessoas que costumam ter esse tipo de comportamento antiético

veem sua reputação sofrer as consequências. Por outro lado, pessoas que

costumeiramente comportam-se de acordo com os mais elevados padrões éticos veem

suas reputações subirem. Uma reputação favorável fará mais pela criação de vendas e

sucesso duradouro do que qualquer comportamento antiético.

232


PADI - JUNHO 2014-1

Finalmente é importante destacar que a ética é importante tanto na vida pessoal

como na vida profissional. A esperança que mais organizações adotem código de ética e

conduta e que todos sejam inseridos nele e que passem a construir uma sociedade mais

humana e consequentemente mais produtiva.

6. BIBLIOGRAFIA MARTINELLI, D. P., & de Almeida, A. P. (2009). Negociação ComoTransformar Confronto em Cooperação. São Paulo: Atlas, 2011.

SANER, R. (2004). O Negociador Experiente estratégias, taticas, motivação, comportamento, liderança. São Paulo: Senac, 2010.

31 - ORGANIZAÇÃO E GERÊNCIA: QUADRO DE FUNCIONÁRIOS

Douglas Colaço1; Isaac Souza1;

JaquelineIara1; Ludimila Silva1; Tauany Godo1;

Mario Sérgio A. Muniz2; RESUMO Este Trabalho abordaa necessidade da Organização e gerência nas empresas, a importância que tem um gerente em uma organização, e a importância das pessoas na tomada de decisões e no funcionamento da empresa. Todas as empresas necessitam de uma organização, isso é, cada parte da empresa exerce uma função, isso é importante para que todos estejam empenhados, em funções diferentes, mas para chegar a um objetivo. Assim como a importância de um gerente na organização, ele tem que estar preparado para lidar com as pessoas e ser um bom líder, motivando as pessoas a desempenhar melhor suas funções para o bem da empresa. Palavras Chave: Motivação. Liderança. Comunicação.

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PADI - JUNHO 2014-1

1 Graduandos do Curso de Processos Gerenciais das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduado em Matemática (FVR). Graduado em Física (UNIMES). Mestrado em Matemática (UNICSUL). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira.

INTRODUÇÃO

Uma empresa envolve diversos quesitos a serem estudados e planejados. A

Organização e Gerenciamento (quadro de funcionários) é um desses quesitos que é de

extrema importância. O estudo e a compreensão dos seus conceitos são primordiais

paras as empresas. Toda empresa, sendo ela particular ou publica, tem objetivos, e esses

objetivos tem de serem alcançados. E para que isso ocorra, cada funcionário tem sua

importância para o bem do coletivo, ou seja, para o melhor da empresa.

Organização também é como se dividem e se dá sequência nos trabalhos, dentro

do âmbito de trabalho, são geralmente utilizados o organograma e o fluxograma. As

empresas se mantém ativas no mercado com a obtenção de lucros, claro! E a peça chave

para que isso ocorra é o gerente, pois é ele quem vai conduzir o quadro de funcionários

para um bom funcionamento da empresa. No decorrer do trabalho, diversos tópicos serão

abordados, tais como: A Organização e alguns de seus conceitos; A gestão de pessoas;

Gerenciamento; entre outros tópicos que envolvem o tema. O conteúdo acima citado está

desenvolvido de forma clara e objetiva nas páginas subsequentes.


2.1 ORGANIZAÇÃO

Para HAMPTON (1990), O termo Organização refere-se ao ato de dividir toda uma

organização em unidade, comumente chamada de divisões ou departamentos, e em

subunidades, comumente chamadas de seções, tendo responsabilidade específica e uma

hierarquia de relacionamento: A estrutura Organizacional. Ela também refere-se a

coordenação dessas unidades e subunidades interagindo para atingir todos os objetivos

organizacionais.

234


PADI - JUNHO 2014-1

2.2 ALGUNS CONCEITOS DE ORGANIZAÇÃO

Para PFIFFNER E SHERWOOD (1965), Organização é um tipo de associação em

que os indivíduos se dedicam a tarefas complexas e estão entre si relacionadas por um

consciente e sistemático estabelecimento e com execução de objetivos, mutuamente

aceitos. A definição apresenta uma abordagem da organização por meio do estudo de

quatro variáveis:

1- Tamanho: pois as organizações são entidades em escalas. Um grupo pode sentar-

se em torno de uma mesa, uma organização não.

2- Complexidade: tarefas bastante específicas, com dificuldades para suas

realizações, tornando a organização altamente complexas.

3- Consciente Racionalidade: está implicitamente contida no estudo da organização,

envolvendo a adaptação do comportamento individual aos objetivos organizacionais.

4- Presença de objetivos: a significação da racionalidade sugere os objetivos

previamente estabelecidos e mutuamente aceitos.

Para CURY (2007), A organização é um sistema planejado de esforços

cooperativos, no qual cada participante tem um papel definido a desempenhar e deveres

e tarefas a executar. Esse conceito, contudo, compreende somente um aspecto da

organização, isto é, aquele ao qual se deu estrutura formal, envolvendo, portanto, os

aspectos planejados da organização. Esse aspecto formal da organização abrange

problemas de estruturas, normas, métodos e processos de trabalho, como conhecidos

pelos criadores da organização.

Para BARNARD (1938), A organização formal é um sistema de atividades de

forças de duas ou mais pessoas, conscientemente coordenadas, enquanto a organização

informal é um agregado de contatos e interações pessoais e os agrupamentos de

pessoas associados. Diante do exposto a distinção que geralmente se faz entre uma

organização formal e a informal é que, enquanto a primeira é uma organização planejada,

a segunda constitui o resultado da interação espontânea dos membros da organização, o

impacto das personalidades dos autores sobre os papéis que lhes foram destinados.

Portanto, não existe organização formal sem sua informal.

2.3 GESTÃO DE PESSOAS

Para GIL (2001), Gestão de pessoas (quadro de funcionários) é a função gerencial

que visa a cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos

235


PADI - JUNHO 2014-1

objetivos. Assim, verifica-se em algumas organizações, a tendência para reconhecer o

empregado como parceiro, já que topo processo produtivo realiza-se com a participação

conjunta de diversos parceiros, como fornecedores, acionistas e clientes.

2.4 O PAPEL E A IMPORTÂNCIA DAS PESSOAS EM UMA ORGANIZAÇÃO

Para CHIAVENATO (2008), Dentro de uma empresa fica difícil separar o

comportamento das pessoas e o das organizações. As organizações funcionam por meio

das pessoas, que delas fazem parte e que decidem e agem em seu nome.

Muitas organizações classificam seus funcionários em mensalistas e horistas para

separar o pessoal que trabalha nos escritórios e nas fábricas. A maneira como as

organizações denominam as pessoas que nelas trabalham, tem um significado

importante.

Para CHIAVENATO (2008), saber lidar com pessoas é uma tarefa complexa, mas

as organizações “dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões.”

Com isso devem-se levar em consideração as características individuais de cada membro

da organização, suas habilidades e competências profissionais, buscando destacar a

visão sistêmica, voltada para o trabalho em equipe, a relação interpessoal por meio da

liderança, iniciativa e gestão empreendedora.

2.5 GERÊNCIA

Para CHIAVENATO (1992), Os gerentes são os responsáveis diretos pela

sobrevivência e o sucesso da organização, mas, para tanto, deve assumir a postura de

um líder.

Para FAYOL (1916), uma empresa é um sistema racional de regras e autoridades

que justifica sua existência à medida que atende a seus objetivos. Para ele, esta definição

é aplicada a qualquer organização e o papel do gerente nesse cenário consiste em tomar

decisões, estabelecer metas, diretrizes e atribuir responsabilidade aos integrantes da

organização sob sua autoridade. Em outras palavras, Fayol dizia que o papel do gerente é

ordenar os recursos da empresa para assegurar um desempenho satisfatório.


Portanto, com base nos resultados das pesquisas, conclui-sequea organização é

fundamental para o andamento da empresa. A organização, nada mais é, do que a

divisão dos departamentos e das tarefas, para que cada um tenha um papel a

236


PADI - JUNHO 2014-1

desempenhar dentro da empresa. A gerência também é de suma importância, um gerente

deve saber lidar com as pessoas, estabelecer metas, distribuir as responsabilidades aos

funcionários da empresa e assegurar que todas as metas da empresa sejam cumpridas.

Além de que um gerente deve ter um treinamento para poder assumir tal

responsabilidade, para que não haja mais o que ocorre muito hoje em dia nas empresas,

falta de organização e treinamento dos gerentes, o que atrapalha o funcionamento e afeta

no lucro, pois tem empresas que não dão o devido treinamento aos seus gerentes e eles

não tem a sabedoria para saber conduzir sua empresa para o caminho certo e muito

menos sabe lidar com os funcionários, pois além de gerente, ele deve saber ser um bom

líder.

REFERÊNCIAS HAMPTON, D. R. Administração- Comportamento Organizacional. São Paulo;

McGraw Hill, 1990.

CURY, Antonio. Organização e Métodos. São Paulo: Atlas; 2007.

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. São

Paulo: Atlas, 2004.

Gil, A. C. Gestão de pessoas. São Paulo. Atlas: 2001.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008

CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas. O passo decisivo para a administração participativa. São Paulo. Atlas; 1992

FAYOL, H. Administração Industrial Geral. São Paulo: Atlas, 2001.

32 - PLANO DE MARKETING: CONCEITOS E ESTRATÉGIAS

Jaqueline Pereira Dias dos Santos¹; Gabriela Lopes Ribeiro¹;

Thalles de Pontes Costa¹; Marcos Roberto Ribeiro Tognetti Vassão¹;

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PADI - JUNHO 2014-1

Eberson Marques¹; Mário Sérgio de Almeida Muniz ².

RESUMO Esse texto faz uma reflexão imprescindível sobre o “Plano de marketing”, trabalhando em cima do mundo modernizado, onde a competitividade só aumenta o que ocasiona maior concorrência no mercado dos negócios. Estudando as quatro etapas de instrumentação do marketing à partir da metodologia de implantação de estratégias de mercadologia. Buscando analisar o perfil direto do público específico obtendo-se assim maiores proveitos para empresa conquistando objetivos delineados no plano, colocando a estratégia em prática para alcançar numerosos consumidores. Palavras-chave: Instrumentação; Estratégia; Implantação; Público; 1 Graduandos do Curso de Processos Gerenciais das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduado em Matemática (FVR). Graduado em Física (UNIMES). Mestrado em Matemática (UNICSUL). Professor das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira. INTRODUÇÂO

A partir do momento em que a competitividade entre as empresas começou a

progredir rapidamente os empreendedores viram a ampla necessidade de modernização,

utilizando uma forma de satisfazer o desejo e a necessidade dos consumidores, desde

então a estratégia de marketing vem se expandindo com força. Hoje em dia é muito

vantajoso ter bons profissionais especializados na área de mercadologia, em qualquer

tipo de empresa, pois o planejamento específico precisa estabelecer metas,

desenvolvimento de estratégias e táticas para alcançar as metas.

O conceito marketing hoje em dia não está focalizado somente em maximizar os

lucros, mas também em satisfazer e conquistar o consumidor dando enfoque nas

necessidades do mesmo. Buscando abranger com frequência um papel em nossas vidas,

desta maneira o marketing é introduzido

em quatro etapas, Produto: cabe a esta etapa desenvolver e testar novos produtos,

modificar produtos atuais, eliminar produtos que não satisfaçam consumidores; Preço:

238


PADI - JUNHO 2014-1

formular política de preço, determinar métodos para determinação de preços, determinar

descontos para vários tipos de compradores; Distribuição: analisar os vários tipos de

canais de distribuição, desenvolver canais, planejar um programa para relacionamento

com intermediários, estabelecer centros de distribuição, formular e implantar

procedimentos para manuseio interno de produtos, controlar estoques, analisar métodos

de transporte, minimizar custos de distribuição; Promoção: implantar objetivos de

promoção, determinar os mais importantes tipos de promoção, selecionar e programar

mídias, desenvolver mensagens publicitárias, medir a eficiência do comercial, recrutar e

treinar pessoal de vendas, estabelecer território de vendas, planejar e implantar programa

de promoções de vendas como amostra grátis, cupons displays, concursos de vendas,

propaganda cooperativa. Este planejamento estratégico é feito para ser utilizado daqui a

algum tempo, mas também é vital em planejamento específico a curto prazo.

Conforme o contexto apresentado pelo estudo, a partir de agora vamos ver alguns

embasamentos teóricos sobre plano de marketing que constituem informações primordiais

para o assunto tratado.

2.FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 CONCEITO DE MARKETING EMPRESARIAL E DECISÃO DE ESTRATÉGIA

Para ETZEL, WALKER E STANTON (2001) o conceito de marketing enfatiza a

orientação ao cliente e a coordenação das atividades de marketing para se alcançar os

objetivos de desempenho da organização. Às vezes o conceito de marketing é

simplesmente expressado como uma orientação ao cliente, como demonstrado nas

palavras do falecido Sam Walton, fundador da Wal-mart ,“Há só um chefe: o consumidor”.

Tão importante quanto enfatizar a satisfação do cliente, entretanto, esse foco não deve

substituir a conquista dos objetivos como a razão fundamental para o conceito de

marketing.

O conceito de marketing é baseado em três crenças.

Todo planejamento e as operações devem ser orientadas para o cliente. Isto é , todos

os departamentos e funcionários devem estar empenhados em contribuir para a

satisfação das necessidades dos clientes.

Todas as atividades de marketing em uma organização devem ser coordenadas. Isso

significa que os esforços de marketing (planejamento do produto, preços, distribuição

239


PADI - JUNHO 2014-1

e produção) devem ser projetados e combinados de forma consistente e coerente e

que um executivo deve ter total autoridade e responsabilidade para o conjunto

completo das atividades de marketing.

O marketing coordenado e orientado ao cliente é essencial para atingir os objetivos de

desempenho da organização. O objetivo principal para uma empresa é alcançar

volume de vendas lucrativo. Em organizações sem fins lucrativos o objetivo pode ser o

número de pessoas atendidas ou a variedade de serviços oferecidos.

Segundo RICHERS (1981) marketing foi traduzido por mercadologia, quando

surgiram os primeiros moimentos para a implantação de curso específico em

estabelecimento de ensino superior, e desde então tem se adotado essa expressão.

Entretanto, o termo inglês significa ação mercado, com uma conotação dinâmica e não

simplesmente de estudo de mercado, como a tradução sugere. De acordo com LAS

CASAS (1997), a definição da Associação Americana de Marketing, pode se entender que

marketing consiste no planejamento das quatro variáveis do composto mercadológico já

discutidas. Esta definição sugere, entretanto, que o marketing sempre foi praticado, uma

vez que em qualquer época da comercialização as variáveis sempre foram utilizadas,

variando apenas o seu grau de utilização, muitas vezes imposto pelo desenvolvimento

tecnológico do período. Antigamente, alguns produtos, por exemplo, eram

comercializados sem muita preocupação com a embalagem, pois sua importância cresceu

com o desenvolvimento do alto serviço. A promoção poderia ser feita principalmente

através da venda pessoal, ou mesmo de anuncio em jornal, devido a inexistência de

outros veículos em certos períodos e que hoje permitem a massificação. O transporte era

geralmente mais lento, pois não existiam no passado veículos rápidos e seguros como

hoje.

Nesse sentido operacional podemos afirmar podemos afirmar que o marketing era

praticado até mesmo na idade média. Um artesão levava seu produto até uma praça

(distribuição), oferecia-os aos consumidores por determinado valor (preço), e realizavam a

venda pessoal, ou mesmo anunciava em voz alta os artigos que estavam a venda

(promoção).

Temos de concordar, no entanto, que a comercialização moderna não consiste

apenas em transferência de produtos ao consumidor. Marketing é uma disciplina

desenvolvida em épocas recentes que, embora inclua todas essas atividades, estas são

bastante diferenciadas de épocas anteriores. Então, o que diferencias destas

comercializações antigas?

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PADI - JUNHO 2014-1

Um importante aspecto diferenciador é a postura atual dos comerciantes que

devem considerar o consumidor como um ponto de partida para qualquer negócio. É uma

postura que se deve incorporar na empresa em todos os níveis. Deverá ser feito todo o

esforço possível para satisfazer os consumidores desde o mais alto executivo até o

escalão mais baixo na empresa. Esta orientação é conhecida como o conceito de

marketing que diferencia as empresas modernas, que o aplicam, das formas tradicionais e

antigas de comercialização.

No dizer de COBRA (1986) a sociedade é influenciada pelo marketing no seu

cotidiano.

Desde que acordamos até o momento em que dormimos, todas as nossas ações

são permeadas pelo marketing.

O consumo do sabonete na higiene pessoal, ao lado da pasta dental, ou mesmo do

papel higiênico, é influenciado por alguma promoção de venda ou por um comercial de

televisão.

A lâmina de barbear, o creme de barbear e a loção pós barba e o desodorante têm

seu uso estimulado por algum apelo persuasivo.

A manteiga ou margarina, o café solúvel ou o de coador, o leite, tudo passa pela

sedução de compra de algum elemento do marketing.

O que consumimos ou usamos tem a ver com o meio ambiente familiar, social,

cultural ou profissional.

Todos nós, míseros consumidores, recebemos e transmitimos diferentes tipos de

influência sobre o padrão de consumo e de vida das pessoas. E isto talvez possa parecer

um exagero.

Segundo JUTKINS (1994) A estratégia equipara-se ao planejamento. Estratégias

são ações planejadas, destinadas a alcançar os objetivos.

A tática equipara-se a fazer o plano. Táticas são detalhes da maneira pela qual

você realizará o plano.

Usando uma analogia militar, estratégia ou planejamento refere-se à perspectiva

ampla – o quadro total do que há por vir. A tática, ou a parte ativa, compõe-se de

manobras muito específicas, dentro da visão global, que fazem o plano acontecer. É o

que lhe dá vida.

Isso é verdade para os planejamentos tanto de curto prazo quanto de longo prazo

necessários para alcançar as metas empresariais. Na verdade é aqui que o processo de

planejamento começa.

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PADI - JUNHO 2014-1

Mesmo uma tática brilhante, com o mais belo texto e o melhor gráfico não pode

salvar o programa que seja estrategicamente fraco. Você precisa primeiramente fazer o

planejamento! A estratégia vem das pessoas, de suas experiências- vem da REFLEXÂO!

2.2 O MERCADO ALVO PARA O MARKETING

No contexto de ETZEL, WALKER E STANTON (2001) o mercado é realmente o

marketing – como atingi-lo e servi-lo de forma lucrativa e socialmente responsável? O

mercado deveria ser o foco de todas as decisões do marketing em uma organização. Mas

o que é o mercado? Um mercado pode ser definido como o lugar onde os compradores e

vendedores se encontram, onde as mercadorias e os serviços são oferecidos para a

venda e as transferências de posse ocorrem. Um mercado também pode ser definido

como a demanda feita por um certo grupo de compradores em potencial por uma

mercadoria ou produto. Por exemplo, há um mercado agrícola para produtos derivados de

petróleo.

Essas definições não são suficientemente precisas para nos ser úteis aqui. Para

propósitos de marketing, definimos um mercado como pessoas com necessidades para

atender, dinheiro e disposição para gastá-lo. Assim, quando se coloca qualquer produto

ou serviço no mercado, três fatores específicos precisam ser considerados:

Pessoas ou organizações com necessidades,

Seu poder de compra, e

Seu comportamento de compra.

Quando consideramos as necessidades, nós o fazemos partindo da perspectiva da

definição no dicionário do que é necessidade como sendo a falta de qualquer coisa

requerida, desejada ou útil. Não limitamos necessidades às exigências fisiológicas de

comida, roupas e abrigo essencial para sobrevivência.

Já BOONES (1974) um dos primeiros passos a serem tomados pelo administrador

de marketing é determinar de maneira bem ampla qual o mercado visado para

posterioridade selecionar o grupo que ele tem maior interesse em atingir com programas

de marketing, o chamado mercado-alvo. De modo geral, os administradores sempre

separam naturalmente seus mercados de acordo com o uso final do produto. Nesse caso,

a separação geralmente é feita considerando-se mercado industrial e de consumo.

No mercado de consumo, o comprador compra produtos para uso pessoal. No

mercado industrial, o comprador adquire produtos para serem usados na fabricação de

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PADI - JUNHO 2014-1

outros produtos ou então para ajudar no desempenho operacional da empresa, ou ainda

para revenda. Esta classificação determina diferenças para a abordagem de cada um

destes grupos. Portanto, as empresas que escolherem o mercado-alvo de consumidores

finais por exemplo terão de conhecer a estrutura no mercado e hábitos e motivação de

compra de indivíduos, de pessoas, ao passo que se a empresa escolher o mercado

industrial ela deverá conhecer principalmente as características da compra e usos do

produto nas empresas visadas.

2.3 ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING

Na visão de KOTLER (1972) depois de termos analisado as variáveis controláveis,

aquelas que são passíveis de controle por parte do indivíduo, e também analisarmos as

incontroláveis, cujo controle é relativo e ocorre por parte de algumas empresas, resta-nos

agora analisar brevemente as atividades de um administrador de marketing.

Enquanto marketing é uma ciência descritiva que envolve o estudo de como as

transações são criadas, estimuladas, facilitadas e valorizadas, a administração de

marketing é uma ciência normativa que envolve criação e oferta de valores para estimular

a transação desejada.

Portanto, a atividade de um administrador de marketing é buscar informações em

seu ambiente e, à luz dessas informações, adaptar o programa de composto de marketing

para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores visados, o administrador

de marketing deve também exercer as outras funções administrativas de organizar,

controlar, executar, além de planejar. As funções da administração, de forma sucinta são:

Estabelecer os objetivos da organização.

Escolher e estudar o mercado selecionado e verificar as condições de atendê-lo.

Desenvolver o composto mercadológico (produto, preço,distribuição e promoção).

Implantação o plano.

Controlar o plano para verificar se está alcançando seus objetivos.


Para descrever o conceito de marketing foram feitas várias pesquisas criteriosas

através de análise. Constando assim as mudanças que foram se mostrando fortes do

crescimento e utilização da mercadologia para estratégias de negócios, obtendo-se deste

243


PADI - JUNHO 2014-1

modo maior concorrência e procura dos consumidores por algo início e necessário em

sua vida.

Buscando sempre inovar com criatividade os empreendedores usam da

experiência no mercado, pesquisas sobre o público para criar vantagens em cima dos

concorrentes. Sobre essa questão da busca do melhor no “marketing” para maximizar os

lucros vem como nova “preocupação” e “vantagem” para empreendedores. Preocupação

pois sempre precisam estar atualizados ao mercado, ou até a frente do mercado se não

muitas vezes a rejeição dos consumidores a certos produtos por falta de uma boa

estratégia. Já os empreendedores que souberem investir nesta área terão muita

lucratividade.

Portanto fica explicita a grande complexidade na área onde se vem gerando

transformações e novas perspectivas para o futuro.

REFERÊNCIAS

BOONE, Louis E., KURTZ, David I,. Contemporary marketing. Hindale: Dryden, 1974.

COBRA, Marcos: Marketing essencial conceitos, estratégias e controle. São Paulo: Atlas,

1986.

ETZEL, Michael J. ;WALKER, Bruce J., STANTON, Wiliam J. :Marketing. São Paulo:

Makron Books, 2001.

JUTKINS, Rocket R. O poder do marketing direto. São Paulo: Makron books, 1994.

LAS CASAS, Alexandre L.: Marketing conceitos, exercícios, casos. São Paulo: Atlas,1997.

RICHERS, Raimar. O que é marketing. São Paulo: Brasiliense, 1981.

33 - O PAPEL DO GESTOR NA ADMNISTRAÇÃO PÚBLICA

Edneia Dias Moreira¹; Juliana Rafaela da Veiga¹;

Milaine Baptista¹;

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PADI - JUNHO 2014-1

José Carlos Ribeiro Junior¹; Marise Gonçalves de Oliveira².

RESUMO Esse texto tem como meta principal focalizar o papel do gestor público, onde procura esclarecer que existe necessidade de não apenas considerar o processo de gestão dos municípios, mas ficar atento as normas internacionais que também exercem função determinante nesse processo de administração. O gestor deve estar sempre buscando a capacitação pessoal e profissional para que haja total dedicação de suas qualificações sendo aplicadas no favorecimento dos interesses públicos de uma sociedade que visa sempre maximizar os benefícios a ela oferecidos. Primordialmente deve estar dentro das condutas de moral e ética que são exigidas em qualquer cargo, seja ele superior ou inferior, para que só assim possa ser digno de receber crédito pelo seu desempenho frente as necessidades sociais. E ter como plano maior ser um gestor além das expectativas e que seus atos se traduzam em desenvolvimento sustentável. Ser um gestor público requer coragem para aceitar críticas, e enfrentar atitudes da sociedade que talvez não sejam encorajadoras, contudo assumir o papel de gestor da administração pública é acima de tudo uma responsabilidade intensa. Palavras-chave: Desenvolvimento; Benefícios; Administração; Sociedade. 1 Graduandos do Curso de Processos Gerenciais das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduado em Ciências Contábeis (FVR). Especialista em Controladoria e Auditoria (UNISANTANA). Professora das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira. Funcionária Federal do Ministério da Saúde.

1 INTRODUÇÃO 1.1 ORGANIZAÇÃO DA GESTÃO

Organização é um termo usado nos processos organizacionais.

Segundo Gulik (1937), organização é o estabelecimento da instrutura formal da

autoridade, por meio do qual as subdivisões de trabalho são classificadas, definidas e

coordenadas para o objetivo definido.

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PADI - JUNHO 2014-1

O ato de organizar não é feito somente uma vez, é uma atividade contínua ou no

minímo, periódica, por meio da qual os gestores tentam adaptar a organização a uma

situação em constante mudança.

Segundo Oliveira (1994) a estrutura organizacional é um instrumento básico para o

desenvolvimento e a implementação de planos organizacionais. É uma ferramenta básica

para alcançar as situações almejadas pela organização.

Quando tal estrutura é estabelecida de forma adequada, ela propicia para

organização:

Identificação das tarefas necessárias;

Organização das funções e responsabilidades;

Informações, recursos e feedback aos empregados;

Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos;

Condições motivadoras.

Podemos descrever a organização como um processo composto de cinco passos:

1. Elaborar os detalhes de todo o trabalho que precisa ser feito para atingir os

objetivos da organização;

2. Dividir todo o trabalho em atividades que possam, lógica e comodamente, ser

executados por uma pessoa ou por um grupo;

3. Combinar o trabalho dos membros de uma organização de maneira lógica e

eficiente. À medida que uma organização vai aumentando de tamanho e contratando mais

empregados para executar diversas atividades, vai sendo necessário agrupar as pessoas

com tarefas relacionadas, criando-se novas estruturas departamentais;

4. Criar um mecanismo de coordenação do trabalho dos membros da organização em

um todo unificado e harmonioso;

5. Acompanhar a eficácia da organização e ajustes para mantê-la e aumentá-la.

O gestor encontra-se com o desafio aderir ao seu trabalho esse termo e de

recompor estratégias do processo da gestão, e no mais estar sempre acompanhando a

evolução das políticas sociais e econômicas, e estar sempre apto a fazer modificações

que produzam em largo espaço de tempo desenvolvimento sustentável.

Em primeiro lugar é abordado o assunto onde o interesse principal é distinguir seu

desempenho frente aos problemas da sociedade. Em segundo lugar trata-se de entender

os princípios do PDCA- (planejamento, discussão, controle, e avaliação), e saber se o

gestor está considerando esses métodos de administração. Nesse contexto o objetivo é

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PADI - JUNHO 2014-1

entender e considerar o fato de que maioria da carga cai obviamente sobre o

gestor/administrador, onde todos propósitos visam torná-lo cada vez mais sério e

comprometido com tudo o que está incluído na ciência da política. Cabe ressaltar que o

gestor tem obrigatoriedade de estar sempre procurando sanar os problemas que surgem

ao longo de uma administração.

1.2 PRINCÍPIOS

Um bom gestor deve considerar o fato de que além de tudo deve estar dentro dos

princípios do artigo 37 da Constituição da República Federativa do Brasil, de 5 de outubro

de 1988. Esses que regem toda administração, e são eles:

Legalidade: que visa sempre agir conforme a conduta que a lei permite;

Impessoalidade: onde qualquer ato de discriminação é de extrema irrelevância

tendo de tratar todos igualmente;

Moralidade: que conduz a agir dentro dar normas da moral;

Publicidade: onde surge o dever de divulgar os contratos, documentos etc, para

que possa ser conhecido pela população;

Finalidade: impõe-se à administração pública a prática de atos voltados para o

interesse público;

Continuidade: que defende a ideia de que os serviços públicos não podem parar,

pois as necessidades da população não param.

Indisponibilidade: o detentor da disponibilidade dos bens e direitos públicos é o

Estado e não seus servidores;

Igualdade: todos os cidadãos são iguais perante a lei, e portanto, perante a

administração pública.

Cabe dizer aqui também que não apenas o gestor deve aderir a esses princípios,

mas ele deve também submeter a eles a esfera pública onde atua.

1.3 DIFERENÇAS ENTRE SETOR PÚBLICO E PRIVADO

A funções básicas dos gestores públicos e privados são praticamente idênticas.

Mas os gestores públicos devem lutar para que não haja limitações que são encontradas

nas atividades comercial e industrial.

Segundo GRAHM JR.; HAYS, 1994 os gestores públicos, devem lidar com metas

ambíguas e contraditórias, expectativas absurdamente irreais por parte da população e

controle inadequado sobre seus próprios recursos administrativos.

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PADI - JUNHO 2014-1

Impõe-se ao gestor público a obrigação de cumprir fielmente os preceitos de direito

e da moral administrativas que regem a sua atuação. Na administração particular, o

administrador recebe do proprietário as ordens e instruções de como administrar as

coisas que lhe são confiadas.

Segundo Meirelles (1985), “enquanto na administração pública é permitido fazer

apenas o que a lei autoriza, na administração particular é lícito fazer tudo o que a lei não

proíbe.”

1.4 CONCEITOS E OBJETIVOS

Importante ressaltar também que o papel do gestor é manter firme a luta por

cumprir os deveres básicos do estado onde busca sempre manter a saúde, educação,

transporte e saneamento.

Por essa razão planejar é de extrema importância e é indispensável que o

planejamento seja a primeira etapa do trabalho, partindo do diagnóstico da

realidade/necessidade da sociedade local. Para que a gestão seja eficiente o

acompanhamento, planejamento e a avaliação estejam niveladas.

O planejamento é um importante instrumento, mas não resolve todos os

problemas; não é capaz de sanar todos os males da administração, estando sujeito a

várias limitações de ordem prática. Não substitui a boa organização, a coordenação

adequada, o controle eficaz e os fluxos ágeis e eficientes da comunicação.

Vale lembrar que o planejamento é um processo que deve obedecer ao seu

propósito que é definir objetivos para o futuro e os meios para alcançá-los.

PLANEJAMENTO VERSUS IMRPOVISAÇÃO

Planejamento

Pensar, antever cursos de ação;

Partir do diagnóstico da realidade,

proposição antecipada de açoes para

superar problemas identificados;

estrutura.

Improvisação

Imediatismo, programatismo:

operação apagar incêndio; atuação

diante de consumação dos fatos.

Fonte: FREITAS, 1980.

CONCEITO

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PADI - JUNHO 2014-1

Conforme Amato (1971), “direção é a função que se refere às relações

interpessoais dos administradores em todos os níveis de organização e seus respectivos

subordinados.”

A partir do momento em que se concentra toda vontade, força, dedicação e ética

em uma causa, as coisas tendem a mudar, enquanto os gestores nao compreenderem

isso essa má fama dos setores públicos brasileiro não deixará de existir e estará sempre

batendo a porta.

Portanto, um ótimo planejamento e uma boa organização não são suficientes para

uma boa gestão pública. É necessário que haja uma direção que coloque a organização

em marcha e execute os planos para atingir os objetivos do governo.

É preciso também que se entenda que o gestor público precisa estar em constante

evolução de métodos e práticas que busquem amenizar os problemas que tanto

incomodam a sociedade, subentendesse então que administrar não é algo tão fácil assim,

mas com estudos, pesquisas e vontade, acaba se tornando algo natural para aquele que

o faz. O primordial é estar sempre buscando o aperfeiçoamento das áreas envolvidas na

gestão pública, a administração, as finanças, recursos humanos, etc.

Para que as organizações funcionem e assim possam por em prática seus

objetivos é preciso que haja o primeiro passo, a tomada de decisão, e é preciso que haja

também a direção e o controle dessas decisões.

É esse o processo que é então denominado gestão.

A função direção relaciona-se, principalmente, com a orientação a ser dada para as

pessoas, por meio de uma comunicação adequada e de uma habilidade de liderança e

motivação. Enfim a direção deve assegurar que os agentes públicos ocupem cargos e

desempenhem funções adequadamente.

Os meios de direção são:

Ordens e instruções: transmitir decisões aos subordinados;

Motivação: convencer as pessoas a trabalharem;

Comunicação: transmitir as informações dentro e fora da empresa;

Liderança: conduzir as pessoas a um trabalho eficiente e eficaz.

O fato é que toda organização seleciona para si uma maneira de gerenciar o fluxo

de papéis, pessoal e de recursos financeiros com vistas as seu bom funcionamento e

alcance de suas metas e objetivos, o que pode originar uma administração mais

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PADI - JUNHO 2014-1

centralizada, ou uma gestão mais democrática, dependendo do modo como é definida a

forma de decisão, centralizada ou participativa.

O gestor público deve estar ciente de que qualquer profissional precisa ser

competente no campo onde atua. Ser competente implica uma série de aspectos que vão

desde o conhecimento técnico de seu fazer ao conhecimento do meio, da sociedade, no

contexto político no qual está inserido.

O gestor público deve ter um alto nível de comprometimento, ele precisa ser

criativo, ter habilidade na hora de coordenar os grupos e os conflitos, manter a

comunicação, ter plena concentração nos interesses, e não nas posições.

Fazer a separação das pessoas e os problemas, ser menos hierárquico, autoritário,

ser mais consultivo e participativo, ter visão, se antecipar nos acontecimentos e elaborar

oportunidades, ser modelo de profissional e de pessoa, pois mesmo não querendo,

muitas pessoas que atuam junto com o gestor em uma instituição acabam tomando ele

como exemplo.

Por que razão o gestor/administrador deve ter transparência no que faz com a

comunidade social.

É de extrema necessidade constituir sociedade, incitar a participação social, com

intuito de criar estratégias, por que frente ao contexto global, e como fator decorrente da

necessidade que há de saúde, educação, transporte , saneamento, renda, lazer, etc,

tende a aumentar a extensão da responsabilidade do gestor, trazendo consigo o fator

indispensável de ter uma equipe que juntos possam buscar, pesquisar e entender quais

as principais necessidades sociais, para que assim ocorra participação efetiva de opiniões

públicas.

É essencial encontrar em um gestor a vontade de estimular mudanças, trazendo

com elas benefícios na hora de firmar parcerias com outros setores, proporcionando

melhorias continuas para onde é dirigida a sua atuação.

Quando se fala em gestão pública no Brasil, logo lembra-se de serviços públicos,

carências, revoltas, protestos, nem tudo é como deve ser, no mundo atual, se vive uma

falta imensa de pessoas capacitadas para ocupar um cargo público, para gerir com

eficiência o cargo que ficam a disposição, com base nisso, surge então uma deficiência

que precisa ser suprida em curto prazo, a necessidade que o Brasil tem de mudar a

maneira como a administração pública é conhecida.

O gestor público deve conduzir de maneira necessária em sua atuação o conceito

de participação. Os gestores públicos precisam evoluir no desenvolvimento de habilidades

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PADI - JUNHO 2014-1

gerenciais, nas estruturas diferenciadas, novos padrões de delegação e obter sempre

mais um desempenho crescente.

Talvez a aplicação de novas estratégias poderiam ajudar no processo de aplicação

da nova gestão pública (NGP) e se essas aplicações forem bem implementadas podem

também ter contribuição para um projeto de desenvolvimento sustentável. Mas vale

ressaltar que não existem fórmulas mágicas, nem nada que ja esteja pronto para ser

aplicado, na realidade deve se observar cada cenário, sendo assim um processo de

aprendizagem que enfatiza valores morais, éticos e culturais.

A gestão democrática implica a efetivação de novos processos de organizações

baseados em uma dinâmica que favoreça os processos coletivos e participativos de

decisão.

A participação não tem sempre o mesmo significado para todos. A participação

pode ser entendida, portanto, como um processo que envolve múltiplas possibilidades e

organizações.

Para que a participação se torne realizada, é preciso meios e condições favoráveis,

ou seja é preciso repensar a cultura gerencial e os processos, normalmente autoritários,

de distribuição no seu interior.


É importante perceber em relação a gestão pública que o modo como se estrutura,

os elementos que a compõe são meios para poder alcançar os objetivos essenciais de

toda ação pública que é a dedicação do gestor sobre a obra acerca da área onde atua. O

modo como a instituição pública se organiza e gerencia suas ações são aspectos

indispensáveis para o bom caminhamento das ações em prol da sociedade, cuja

dedicação não se restringe apenas a instituição, mas a sociedade num todo. Realizar uma

gestão benéfica implica permitir uma gestão democrática e vivenciar experiências de

democracia reais.

No mundo atual, onde o gestor público se propõe a trabalhar com a sociedade

implica uma demanda complexa que vai desde apresentar os conteúdos dos projetos,

analisando e relacionando informações, até a aplicação de forma concreta dos projetos.

Diante dessas demandas, os gestores públicos precisam ser competentes,

comprometidos, situados, dedicados e bem preparados. Pois exercem papel fundamental

frente a administração pública, e sobre eles recai uma grande responsabilidade.

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PADI - JUNHO 2014-1

A garantia do sucesso em uma gestão pública está no alto teor de

comprometimento dos gestores, tais quais precisam de ter a mesma atitude entre os

outros profissionais que trabalham na instituição pública, através da formação contínua,

da organização, proporcionando um ambiente que favoreça a participação de todos os

que integram a equipe administrativa, aderindo uma relação de confiança e transparência

nas ações.

Para finalizar, sabe-se que ser um gestor não é um desejo fácil, por isso, não pode

ser aplicado por pessoas que não estejam capacitadas ou comprometidas e é necessário

que se tenha um perfil profissional e que sempre estude de maneira contínua para

aprimorar seus conhecimentos, para que esses sejam utilizados para beneficiar a

sociedade.

REFERÊNCIAS

AMATO, Pedro Muñoz. Introdução à administração pública. Rio de Janeiro: FGV, 1971.

FREITAS, Leci Silva de. Programa de serviços penitenciários: um estudo de caso sobre o

sistema estadual do planejamento. 1980.

GRAHAM JR., Cole B.; HAYS, Steven. Para administrar organização pública. Tradução

de Britta Lemos de Freitas. Rio de Janeiro: Zahar, 1994.

GULICK, Luther. Science , values and public administration. New York: Institute of Public

Administration,1937.

MEIRELLES, Hely Lopes. Direito administrativo brasileiro. São Paulo: RT, 1985.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organizações e métodos. São

Paulo: Atlas,1994.

SALDANHA, Clézio. Introdução à Gestão Pública/ Clézio Saldanha. São Paulo: Saraiva,

2006.

34 - O GESTOR NA ADMINISTRAÇAO PÚBLICA

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Douglas Colaço1; Jaqueline Iara1; Ludimila Silva1; Tauany Godo1;

Marise Gonçalves de Oliveira2;

RESUMO Este trabalho aborda o Papel do Gestor na Administração Pública. O gestor é o responsável por planejar, coordenar ações e avaliar políticas públicasem que há utilização de recursos para a produção de bens públicos.A gestão pública é apontada como a solução local dos problemas socioeconômico. O papel do Gestor é conseguir a melhor relação entre recurso, ação e resultado. Portanto cabe ao administrador público ter competências gerenciais para desempenhar uma política de desenvolvimento. Palavras Chave: Excelência. Sociedade. Serviços. 1 Graduandos do Curso de Processos Gerenciais das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira (FVR), Registro, SP. ² Graduado em Ciências Contábeis (FVR). Especialista em Controladoria e Auditoria (UNISANTANA). Professora das Faculdades Integradas do Vale do Ribeira. Funcionária Federal do Ministério da Saúde.

INTRODUÇÃO

Não se pode falar do gestor, sem falar em gestão. Segundo o dicionário: Gestão

[Do lat. Gestione.] Substantivo feminino. Ato de gerir, gerência, administração. Portanto,

gestão pública nada mais é do que uma administração dos setores e serviços públicos. E

o gestor público, tanto na esfera federal, estadual e municipal, ele é um líder, um

administrador do povo e que trabalha para atender as demandas sociais, ou seja, o papel

dele é única e exclusivamente para atender as necessidades da população. Utilizando a

arrecadação de recursos e a competência como administrador, elaborando projetos e

fazendo com que esses recursos sejam bem repassados aos setores sociais, tais como: a

educação, saúde, saneamento básico, entre outros.

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2.1 GESTÃO PÚBLICA

Para NASCIMENTO (2006), a gestão pública é uma prática que deve ser

aperfeiçoada para o alcance de determinados fins: reduzir a pobreza, melhorar a

educação, estimular a competitividade da economia, aumentar a conservação de recursos

naturais e expansão da cultura.

Para AMATO (1971) pode ser definida também como a gestão dos bens e

interesses qualificados da comunidade, nos âmbitos federal, estadual ou municipal,

segundo os preceitos do direito e da moral, visando ao bem comum.

Para FERREIRA (1999), refere-se às funções da gerência pública nos negócios do

governo, mandato de administração. Esse conceito associa gestão a uma determinada

fase de mandato. Neste sentido, a gestão tem as mesmas características da

administração, porém com validade por um determinado período de tempo, isto é, está

também vinculada à lei ou à norma técnica e à política, em determinado período de

tempo.

Para LIMA (2006), Excelência em gestão pública é ser referência em qualidade e

confiabilidade para o cidadão e para a sociedade, que de alguma forma são afetados

pelas atividades/serviços do órgão ou entidade público. A gestão pública diz respeito à

condução de todos os órgãos e entidades do Estado no cumprimento de suas missões

institucionais. O papel da liderança como critério de excelência para um órgão ou

entidade público que deseja alcançar e manter-se em padrão gerencial de classe mundial.

Refere-se à Direção da organização:

Governança corporativa;

Exercício da liderança;

Promoção da cultura da excelência;

Análise do desempenho da organização;

Prestação de contas.

Para LIMA (2006), A excelência em gestão requer liderança que mova e inspire as

pessoas na direção de resultados efetivos, num ambiente de informação e conhecimento.

Capacidade de gestão: Conseguir a melhor relação entre recurso, ação e resultado.

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2.2 OS PRINCÍPIOS DA GESTÃO PÚBLICA

GASPARINI (1995) conceitua-os da seguinte forma:

Legalidade; está associada à gestão pública em toda a sua atividade, presa aos

mandamentos da lei, deles não podendo se afastar, sob pena de invalidação do ato e

responsabilização do seu autor;

Impessoalidade: qualquer atividade de gestão pública deve ser dirigida a todos os

cidadãos, sem determinação de pessoa ou discriminação de qualquer natureza;

Moralidade: os atos e as atividades públicas devem obedecer aos princípios morais.

Publicidade: este princípio torna obrigatória a divulgação dos atos, contratos e outros

documentos da administração pública para conhecimento, controle e início de seus

efeitos.

Finalidade: impõe-se à administração pública a prática dos atos voltados para o interesse

público;

Continuidade: os serviços públicos não podem parar, pois as necessidades da população

não param;

Indisponibilidade: o detentor da disponibilidade dos bens e direitos públicos é o Estado, e

não os seus servidores;

Igualdade: todos os cidadãos são iguais perante a lei e, portanto, perante a administração

pública.

2.3 TIPOS DE GOVERNO

Para NASCIMENTO (2006), O Brasil é composto por três níveis de governo:

GOVERNO FEDERAL, GOVERNO ESTADUAL, e MUNICIPAL. Existem no País 27

estados e 5600 municípios.

Essas divisões de três níveis de governo são esferas de governo e organização de

cada um dos níveis de administração pública. Sendo que dois deles são: Administração

direta, que é regida pelo direito público e exercendo as funções clássicas de governo. E a

Administração indireta, é regulada por normas do direito público e do direito privado,

podendo assumir a forma de autarquia, fundação e fundo. Podemos observar que o

Decreto lei nº200, de 25 de fevereiro 1967, Estatuto da reforma Administrativa, classificou

a administração federal em direita e indireta.

Na esfera federal, a administração direta está caracterizada pela Presidência da

República, pelo ministério e pelos órgãos dos poderes Legislativo e Judiciário. Numa

mesma esfera, a administração indireta se dá por meio das autarquias, fundações de

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empresas públicas e sociedade de economia. O Brasil foi marcado por grandes

investimentos na década de 1960, déficits públicos crescentes e índices de inflações

elevados.

2.4 GESTORES DO BRASIL

Segundo NASCIMENTO (2006), o governo FERNANDO HENRIQUE CARDOSO

foi o governo que começou a trilhar um caminho de desenvolvimento autossustentado,

sob o patrocínio da transparência e da responsabilidade fiscal. Falando um pouco do

governo de JUCELINO KUBISTSCHEK, produção do setor industrial brasileiro, cresceu

em cerca de 80%, destacando-se as indústrias de aço mecânicas, elétricas e

comunicação.

O Brasil não produzia automóveis antes do governo JK. No entanto, ao final do

governo, a nova indústria automobilística, produz cerca de dois mil automóveis e 51 mil

caminhões. De fato, JK foi desenvolvimento econômico, mas também, de grande criação

cultural.


Portanto, com base nos resultados das pesquisas, conclui-se que um Gestor

precisa estar preparado para exercer tal função, afinal, dependemos da sua excelência

para obter os resultados. Ele tem que olhar para a sociedade e saber das suas

necessidades, para poder fazer um bom trabalho e aplicar o dinheiro público onde

realmente haja necessidade. Um gestor deve mostrar resultados e principalmente

transparência.

REFERÊNCIAS AMATO, P. M. Introdução à administração pública. Rio de Janeiro: FGV, 1971.

FERREIRA, A. B. de H. Novo Aurélio século XXI: o dicionário da língua portuguesa.

Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999.

GASPARINI, D. Direito administrativo. São Paulo. Garimpo Cultural, 1995

LIMA, Paulo Daniel Barreto. Excelência em Gestão Pública. Recife: Fórum Nacional de

Qualidade, 2006.

NASCIMENTO, Edson Ronaldo. Gestão Pública. São Paulo.Saraiva,2006.

3º caderno de resumos de práticas administrativas padi fvr 2014

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