4-CRM Estrategia Apostila

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4- CRM – CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

GERENCIAMENTO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

Curso: M.B.A. em Gestão Estratégica e de Marketing Modulo: CRM – Customer Relationship Management

Local: FEOCRUZ Dias:20.01.07 e 27.01.07

Adalton

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4 GERENCIAMENTO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE CRM é a sigla de Customer Relationship Management, ou gerenciamento de

relacionamento com o consumidor ou cliente. A mesma idéia aparece disfarçada de diversas maneiras e formas de

expressão, conforme elucida Peppers (2001a, p. 5):

Nós chamamos de “marketing one to one” ou “one to one marketing”, mas outros criaram outros nomes, como gerência de relacionamento com o cliente (CRM), gerência de relacionamento corporativo (ERM), marketing em tempo real, gerência de relacionamento contínuo, entre outros.

Devido a terminologia CRM ser amplamente utilizada pela maioria dos

autores consagrados e ao mesmo tempo visando facilitar o entendimento do estudo, estaremos adotando-as neste trabalho.

4.1 DEFINIÇÃO DE CRM

Kotler (2000, p. 51), afirma que, é uma das tendências mais fortes do

marketing atual, denominando-a como marketing de relacionamento com o cliente e dá a seguinte definição: “Conhecer melhor seus clientes (atuais e potenciais etc.) de maneira que você possa atender melhor a seus desejos e a suas necessidades.”

O CRM é uma estratégia de negócios que permite vender para o cliente em vez de vender para o mercado, buscar sua maior participação em vez de maior participação de mercado, estabelecer laços mais fortes e duradouros com os clientes e desenvolver a fidelidade dos mais valiosos em vez de oferecer descontos para aumentar a receita. Desta maneira, pretende-se aumentar a lucratividade das vendas e tentar garantir a sobrevivência e o futuro da empresa no mercado.

Swift (2001, p. 13), afirma que:

A definição mais útil está contida no próprio termo CRM: gerência de relacionamento com clientes. A palavra importante é relacionamento [...] no fim das contas, cada empresa deve decidir o que significa CRM para a organização e para o futuro de seu sucesso no mercado.

A tecnologia de CRM oferece a infra-estrutura estratégica, tática e

operacional para o marketing de relacionamento. A tecnologia de informática e de telecomunicações é integrada de uma forma singular, que indica a integração do marketing com a tecnologia da informação.

4.2 A CONCEPÇÃO DO MARKETING DE RELACIONAMENTO

A evolução do marketing em ocorreu de forma simplificada em três grandes

eras: da produção, das vendas e do marketing, porém a grande evolução só ocorreu quando o consumidor passou a dominar o ambiente de comercialização, foi quando as empresas, em busca da sobrevivência, passaram a disputar ferozmente a preferência do consumidor.

Para fazer frente a esta realidade, as empresas em sua grande maioria utilizam a estratégia de participação de mercado, identificam os clientes e buscam


apoderar-se da concorrência uma fatia desse mercado, utilizando-se os meios tradicionais de propaganda, merchandising, preços e estratégias, com a utilização intensiva dos recursos do marketing de massa.

Por outro lado, ocorre que as empresas começam a sentir que simplesmente ter maior ou menor participação no mercado não garante o sucesso no mercado e, pior ainda, na luta para ter a preferência do consumidor a todo custo, oferecendo descontos e gastando enormes verbas no marketing de massa, culminam em comprometer a saúde financeira da empresa.

A tecnologia da informação viabilizou a produção em massa, produzindo riquezas e possibilitando a prosperidade em muitas regiões do mundo; porém, foi o gerador da guerra mundial de descontos e, hoje, a evolução desta mesma tecnologia nos permite conhecer melhor as necessidades dos clientes e vender para milhares de pessoas de forma individual.

4.3 FUNDAMENTOS QUE ORIENTAM O CRM

O clássico trabalho “Miopia em Marketing” de Levitt publicado na década

de 1960 demonstra que continua atualizado, pois já afirmava que as empresas de estradas de ferro nos EUA pararam de desenvolver-se devido a uma falha da cúpula administrativa, que errara na definição do ramo, devido estar “... com o espírito voltado para o setor ferroviário e não para o setor de transportes; preocupavam-se com o produto, em vez de se preocuparem com o cliente.”

Esta estratégia empresarial foi praticada com sucesso nos primórdios de nossa civilização. A sua renúncia é, assim, questionada por Peppers (2001a, p. 3), “Talvez seja melhor perguntar por que abandonamos uma técnica provada e confiável que remonta aos primeiros dias do comércio.”

No passado, consciente ou não, todos praticavam o conceito do CRM, todos conheciam os clientes pelo nome, onde viviam, que tipos de bens e serviços necessitavam e quando necessitavam, como queriam que fossem entregues esses produtos, como gostariam de pagar, quando tinham disponibilidade para gastar. Construíam a fidelidade, utilizando o conhecimento sobre o cliente, sabiam o que eles percebiam e valorizavam e, instintivamente, sabiam que os clientes mais fiéis também deveriam ser os clientes mais rentáveis.

A estratégia do CRM deve estar baseada na utilização de três tipos de tecnologia: base de dados, interatividade e personalização em massa.

Hoje é possível ressuscitar as técnicas de vendas utilizadas no passado; graças à evolução da tecnologia da informação, podemos realizar o atendimento em massa de forma personalizada, utilizando os computadores, as redes de telecomunicações, ferramentas de data warehouse, data mining e sistemas de automação para tentar reverter a massificação imposta pela indústria do vender mais com oferecimento de descontos e, dessa forma, aumentar a lucratividade.

4.4 VANTAGENS DO CRM SOBRE O MARKETING TRADICIONAL

Segundo Brown (2001, p. 8-9), o CRM oferece as seguintes vantagens sobre

o marketing tradicional: • Reduz os custos de propagandas • Facilita a abordagem de clientes específicos se concentrando nas

suas necessidades • Facilita a identificação da eficácia de uma determinada campanha


• Permite que as organizações compitam por clientes munindo-se de seus serviços e não de seus preços

• Evita gastos elevados com clientes de baixo valor ou gastos reduzidos com cliente de maior valor

• Diminui o tempo que se leva para desenvolver e comercializar um produto (o ciclo do marketing)

• Melhora o uso do canal do cliente, aproveitando o máximo de cada contato com o cliente.

4.5 A EVOLUÇÃO DO CRM AO LONGO DO TEMPO

O desenvolvimento do CRM está intimamente ligado a evolução da

tecnologia da informação, conforme demonstra a figura 2. A tecnologia da informação tem se tornada mais barata e disponível desde os meados de 1980; foi este o fato que possibilitou acelerar e facilitar a coleta de um grande conjunto de dados num fluxo de informação sistemático sobre os clientes e o mercado.

Figura 2: Evolução do CRM ao longo do tempo. (THE KNOWLEDGE CAPITAL GROUP, citado por ASSIS, 2001, p. 28)

Os aplicativos de CRM ofertados hoje no mercado possuem o data base marketing, que é um sistema de banco de dados com arquivos dos clientes e recursos estatísticos dessas informações para conhecer e predizer o comportamento dos clientes.

4.6 O INÍCIO DO PROCESSO DE CRM

A satisfação do cliente deixa de ser uma vantagem competitiva para ser

quesito mínimo que uma empresa deve oferecer; mediante uma insatisfação, por menor que seja, os clientes estão deixando a empresa, por disporem de inúmeras opções no mercado.

Portanto, o processo deve-se iniciar com o foco do cliente, conforme o seu desejo e a sua necessidade, conforme afirma Mckenna (1992, p. 45):

O posicionamento começa com o consumidor. Os consumidores pensam sobre os produtos e empresas comparando-os com outros produtos e empresas. O que realmente importa é como os possíveis clientes e os já existentes vêem uma empresa em relação às


concorrentes. Os consumidores definem uma hierarquia de valores, desejos e necessidades com base em dados empíricos, opiniões, referências obtidas através de propaganda de boca e experiências anteriores com produtos e serviços. Usam as informações para tomar decisões de compra.

4.7 ESTRATÉGIA DA BARREIRA

Segundo Peppers (2001, p. 27), a participação no cliente tem mais

importância que a participação no mercado. “O share of customer ou share of wallet é mais valorizado que o market share.”

Conforme Zenone (2001, p. 112), a Lei de Pareto também é válido para o CRM, o que vale a dizer que, “Vinte por cento dos clientes são responsáveis por 80% da receita”; portanto, o esforço da empresa deve estar concentrado nos melhores clientes, devendo mantê-los satisfeitos e fiéis para que continuem comprando.

Figura 3: Estratégia da barreira. (PEPPERS, 2001a, p. 22)

É necessário, então, utilizar a estratégia da barreira, conforme demonstra a

figura 3, para proteger os melhores clientes daqueles piores, evitando assim o desperdício. O dinheiro economizado com os clientes de baixo valor, normalmente, consegue sustentar a implementação de programas de retenção e satisfazer os Clientes de Maior Valor (CMV) ou de Maior Valor Potencial (CMP).

4.8 AS QUATRO ESTRATÉGIAS DE CRM

A comunicação com o cliente é a ferramenta mais importante do CRM,

sendo ela também, o elemento fundamental para implantação dos processos das suas quatro estratégias: Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar (IDIP).

Normalmente as empresas trabalham com uma grande quantidade de clientes, que necessitam de um grande esforço para capturar, suportar, tratar e armazenar o volume de dados e informações provenientes dos clientes; por isso para

Barreira Marketing de massa Marketing one to one

Valor do cliente

Clientes de Maior Valor ou de Maior

Potencial

Número de clientes


sustentar as estratégias de IDIP e principalmente na utilização plena do CRM, dependem substancialmente do apoio das ferramentas de TI.

4.8.1 IDENTIFICAR

Segundo Peppers (2001a, p. 31-32), o primeiro passo é identificar cada um

dos clientes da empresa, afinal é impossível iniciar e manter um relacionamento com um anônimo desconhecido. Para atividades em que a identificação do cliente não é exigida ou esperada, é recomendada a implantação de um programa de fidelidade para incentivar o cliente a identificar-se.

Elucida Peppers (2001a, p. 32), que é necessário ter uma base de dados para facilitar a inclusão e a consulta dos registros, neste sentido, a tecnologia da informação exerce um papel fundamental na manutenção e atualizações dos dados de nossos clientes.

Prossegue argumentando Peppers (2001a, p. 33), que esses dados devem estar disponíveis em todos os pontos de contato com o cliente, pois o dono da relação com o cliente é a empresa, nunca um funcionário ou um departamento. Também recomenda que nunca se deve fazer o cliente responder ou dizer a mesma coisa mais de uma vez; assim sugere o armazenamento dos principais dados dos clientes, tais como:

• História e transações • Receita e lucratividade • Reclamações • Canal de comunicação preferido • Momento da vida • Valor – real, potencial e estratégico • Potencial de crescimento • Risco

4.8.2 DIFERENCIAR

O segundo passo da estratégia de CRM é diferenciar os clientes. O objetivo

é encontrar os CMVs e os CMPs para que a empresa possa desenvolver uma relação de aprendizado com eles.

a) Diferenciação por valor

O custo de atendimento é diferente de cliente para cliente; deve-se medir o custo de atendimento de cada um de nossos clientes e, se a empresa visa ao lucro, então os valores devem ser expressos em termos de lucratividade para cada um deles.

Para tal, devemos pensar no Valor Vitalício (Life Time Value – LTV), que é o valor do cliente para a empresa baseado no histórico transacional em termos de reais, isto é, o lucro gerado na empresa pelo cliente ao longo do tempo, e em termos potenciais, estão incluídas variáveis menos tangíveis. A lucratividade que o cliente pode realizar no futuro é mais difícil de ser medida, pois o cliente também compra da concorrência; incluem-se aí, também, as colaborações através de sugestões e reclamações.

Embora estes valores sejam difíceis de ser interpretados e mensurados, a recomendação é que sejam armazenados em um banco de dados para que sejam refinados e interpretados ao longo do tempo e, que seja iniciada com os recursos disponíveis na empresa; a sofisticação das medidas deverá evoluir na proporção do


desenvolvimento de aprendizado com o cliente; o eventual preciosismo para o cálculo do LTV dos clientes não deve ser o fator inibidor do início do processo de diferenciação.

b) Diferenciação por necessidades

Diferenciar os clientes identificando suas necessidades consiste em conhecê-las, e quanto maior o número delas conhecidas, melhor será a nossa oportunidade em relação ao cliente. Pode-se iniciar a diferenciação com base nas necessidades inferidas por nós mesmos e em grupos, para depois, conhecerem-se os clientes no nível individual.

c) Estratificando os clientes

Para os CMVs, deve-se estabelecer uma relação de aprendizado e personalização, a fim de tornar o mais sólido possível o relacionamento com o cliente, dessa forma garantindo a retenção dos clientes mais lucrativos.

Os CMPs devem receber um tratamento adequado, pois possuem potencial a serem explorados, utilizando as ferramentas de cross-selling e up-selling, investindo neles e entendê-los, para incentivar a realizarem mais negócios com a empresa.

Os BZs (below zero), possuem um valor real e estratégico abaixo de zero; são os clientes que dão prejuízo, sem perspectivas de lucratividade. Sem eliminá-los da base de dados, suprimir todos os investimentos possíveis para sua continuidade como cliente, simplesmente, cobrando normalmente o valor real dos produtos ou serviços e evitando a concessão de privilégios.

Porém, é preciso ter cuidado com os BZs. É primordial ter a certeza absoluta que esses clientes não possuem condições de migrar para CMPs e, também, se não possuem alguma ligação de parentesco ou de negócios com clientes pertencentes ao grupo de CMVs e CMPs.

4.8.3 INTERAGIR

Nesta fase o objetivo é desenvolver uma relação de aprendizado com os

CMVs e CMPs, incentivando-os a interagir com a empresa, através de perguntas que possam agregar valor em respondê-las. Cada vez mais o serviço e produto devem ser personalizados para o cliente sentir a conveniência em continuar comprando da empresa.

Duas são as formas de iniciar a interação:

a) Iniciadas pelo cliente Tem um potencial maior que as interações iniciadas pela empresa; quando

isto ocorre, ele está em busca do atendimento de algum serviço. Nesse momento está à disposição e com total atenção o que é uma excelente oportunidade para conhecer melhor o cliente e registrar as informações na base de dados da empresa. b) Iniciadas pela empresa

Devem obedecer duas regras básicas, utilizar o canal de comunicação preferido do cliente e ter a sua devida permissão para utilizar-se do mesmo. Uma mensagem enviada pelo correio eletrônico à revelia da empresa, pode gerar a antipatia do cliente com a empresa, fazendo com que este canal de interação seja fechado pelo cliente.


Peppers (2001a, p. 44), sugere algumas perguntas básicas que devem fazer parte do diálogo com o cliente:

Você gostaria de ser contatado? Quando? Você prefere que eu entre em contato com você? Qual é a melhor forma de ser contatado? O que pode ser feito para tornar mais fácil para você? O que fizemos de errado?

Segundo Peppers (2001a, p. 44), durante o diálogo com o cliente devem ser

observadas, as seguintes particularidades:

• Tenha um objetivo claro • Não peça coisas que você já tem • Use a forma de contato preferida do cliente • Seja sensível ao tempo do cliente • Assegure-se de que o cliente veja valor no diálogo • Incentive o diálogo através de números 0800, páginas na Web,

caixas de sugestões etc. • Proteja a privacidade do cliente

O comportamento da empresa deve mudar com base na retroalimentação

dos clientes. Se não há como mudar baseado nessa interação, o diálogo, simplesmente, não deve ser incentivado.

4.8.4 PERSONALIZAR

Significa tratar diferentes clientes de forma diferente, os produtos e serviços

devem ser personalizados, tomando como ponto de partida o conhecimento das necessidades dos clientes; quanto mais personalização, mais conveniência o cliente sente em continuar com a empresa.

Conhecendo as necessidades dos clientes, a personalização torna-se algo simples, porém exige muita flexibilidade da empresa. A equipe de funcionários deve estar preparada para mudar o comportamento da empresa de acordo com cada cliente.

Quanto maior for o nível de personalização, que pode ser obtida a cada retroalimentação, mais conveniência a empresa consegue entregar ao cliente e por conseqüência mais barreiras são criadas para os concorrentes que disputam o mesmo mercado.

Para que a personalização seja bem sucedida, é necessário entregar os produtos ou serviços conforme o desejo do cliente e, também, para garantir o desenvolvimento continuo do nível de personalização.

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