4829 PSICOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES

8122019 4829 PSICOLOGIA DAS ORGANIZACcedilOtildeES

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Psicologia das

Organizaccedilotildees



Gilberto Gnoato

Afonso Carlos Spina

Maria Inez Antonia Pelacani Spina

1ordf ediccedilatildeo



copy 2008 ndash IESDE Brasil SA Eacute proibida a reproduccedilatildeo mesmo parcial por qualquer processo sem autorizaccedilatildeo porescrito dos autores e do detentor dos direitos autorais

G572 Gnoato Gilberto

Psicologia das OrganizaccedilotildeesGilberto Gnoato Afonso Carlos

Spina Maria Inez Antonia Pelacani Spina mdash Curitiba IESDE

Brasil SA 2007

164 p

ISBN 978-85-7638-759-6

1 Psicologia organizacional 2 Comportamento organizacional

3 Comportamento humano 4 Psicologia 5 Administraccedilatildeo I

Tiacutetulo II Afonso Carlos Spina III Maria Inez Antonia Pelancani

Spina

CDD 1587

IESDE Brasil SA Al Dr Carlos de Carvalho 1482 CEP 80730-200Batel ndash CuritibandashPR0800 708 88 88 ndash wwwiesdecombr

Todos os direitos reservados

2ordf reimpressatildeo



Gilberto Gnoato

Mestre em Psicologia pela Universidade Federaldo Paranaacute (UFPR) Especialista em AntropologiaFilosoacutefica e em Psicologia Cliacutenica e PsicologiaSocial pela UFPR Graduado em Psicologia Pro-fessor das aacutereas de Ciecircncias Sociais e Humanas naUniversidade Tuiuti do Paranaacute (UTP) e na Facul-dade Dom Bosco Psicoacutelogo cliacutenico consultor epalestrante

Afonso Carlos Spina

Maria Inez Antonia

Pelacani Spina

Mestre em Administraccedilatildeo Financeira com ecircnfaseem Custos Especialista em Administraccedilatildeo Hos-pitalar e da Sauacutede pela Faculdade Satildeo CamiloControladoria e Auditoria Interna pela Facul-dade SPEI Financcedilas pela FAEDCA e Gestatildeo deNegoacutecios pela Universidade Federal do Paranaacute(UFPR) Graduado em Ciecircncias Econocircmicas Pro-

fessor na aacuterea de Administraccedilatildeo da FaculdadeDom Bosco Consultor na aacuterea da Sauacutede

Mestre em Geografia com ecircnfase em Gestatildeo eAnaacutelise Ambiental pela Universidade Federal doParanaacute (UFPR) Especialista em Educaccedilatildeo peloIBPEX Geografia pela UFPR e Literatura Brasilei-

ra e Histoacuteria Nacional pela Universidade Tecno-loacutegica Federal do Paranaacute (UTFPR) Graduada emEstudos Sociais e Geografia Professora e consul-tora Educacional e Ambiental


httpslidepdfcomreaderfull4829-psicologia-das-organizacoes 540 s u m aacute r i o

Introduccedilatildeo ao estudo da Psicologia9

9 | A Psicologia e seu objeto22 | A histoacuteria da Psicologia

Psicologia e organizaccedilotildees41

41 | A Psicologia Social

44 | A Psicossociologia

45 | Identidade personalidade e grupo

47 | Psicologia nas organizaccedilotildees

Abrangecircncia do estudo psicoloacutegico

59

59 | Desenvolvimento da personalidade

63 | Percepccedilatildeo social

66 | Motivaccedilatildeo

72 | Emoccedilatildeo

A Psicologia aplicada agrave Administraccedilatildeo83

86 | O comportamento humano nas organizaccedilotildees

92 | Processo de lideranccedila

97 | Resoluccedilatildeo de conflitos

108 | Estrateacutegias motivacionais



O indiviacuteduo e o grupo117

118 | O indiviacuteduo121 | O grupo

127 | A equipe

Gabarito135

Referecircncias161



ApresentaccedilatildeoP si c ol

o gi a

d a s O

r g ani z a ccedil otilde

e s

As empresas natildeo satildeo compostas apenas por maacutequinas e recur-sos financeiros mas tambeacutem por pessoas Daiacute a importacircncia doestudo da Psicologia no acircmbito empresarial Eacute necessaacuterio com-preender como se formam os grupos e equipes a influecircncia dapersonalidade na formaccedilatildeo desses grupos e como o ambientede trabalho pode interferir no desempenho profissional de cadaindiviacuteduo Assim este livro foi estruturado de modo a construiro conhecimento desde os primoacuterdios da Psicologia ateacute suascontribuiccedilotildees para o desenvolvimento da AdministraccedilatildeoO primeiro capiacutetulo discorre sobre as primeiras consideraccedilotildeessobre a Psicologia e seu nascimento como ciecircncia Retrata anoccedilatildeo de indiviacuteduo no decorrer dos seacuteculos o surgimento dosprimeiros psicoacutelogos e suas principais contribuiccedilotildees acerca daPsicologia assim como as principais correntes psicoloacutegicasEm seguida no segundo capiacutetulo resume-se o surgimento da Psi-cologia Social e suas principais vertentes entre elas a Psicossocio-logia bem como sua visatildeo sobre os conceitos de personalidadeidentidade grupo Introduz a Psicologia na esfera empresarial di-ferenciando os principais aspectos da Psicologia Organizacional

da Psicologia do Trabalho e da Psicologia IndustrialO capiacutetulo trecircs abrange aspectos da estrutura psicoloacutegica doindiviacuteduo aplicado agraves questotildees cotidianas e profissionais abor-dando temaacuteticas referentes agrave personalidade percepccedilatildeo mo-tivaccedilatildeo e emoccedilatildeo fundamentalmente bem como as formaspelas quais essas variaacuteveis interferem na atuaccedilatildeo empresarialpor parte da accedilatildeo dos agentes nela inseridosOs uacuteltimos dois capiacutetulos evidenciam as vantagens obtidas pelaempresa com a inserccedilatildeo da Psicologia como ciecircncia colaborado-ra no entendimento das relaccedilotildees organizacionais sob o aspectode seus recursos humanos bem como a valorizaccedilatildeo do trabalho

em equipe eou em grupos pelas quais as praacuteticas sociais seviram enriquecidas sobretudo no que tange agraves questotildees per-tinentes agrave resoluccedilatildeo de conflitos sustentadas por importantescorrentes teoacutericas da Psicologia e da Administraccedilatildeo aplicadas ecomprovadas na praacutetica cotidiana da vida empresarial



A Psicologia aplicada

agrave Administraccedilatildeo

Contestando os conceitos claacutessicos de autoridade hierarquia princiacutepiosgerais de Administraccedilatildeo entre outros a Teoria das Relaccedilotildees Humanas cor-

rente surgida apoacutes a Segunda Guerra Mundial que substituiu o homo econo-

micus pelo homem social recorre a novos paracircmetros tais como motivaccedilatildeo

comunicaccedilatildeo organizaccedilatildeo informal e dinacircmica de grupo para dominar o re-

pertoacuterio administrativo Nesse novo cenaacuterio o psicoacutelogo e o socioacutelogo subs-

tituem o engenheiro e o teacutecnico nas organizaccedilotildees empresariais a ecircnfase nas

pessoas se impotildee sobre a ecircnfase nas tarefas

Assim a partir de 1950 a percepccedilatildeo social das relaccedilotildees desenvolvidaspelas empresas foi adquirindo novas feiccedilotildees possibilitadas pela Abordagem

Comportamental da teoria administrativa Esse modelo por influecircncia da

Teoria das Relaccedilotildees Humanas da Sociologia funcional de grupo e de publi-

caccedilotildees sobre o comportamento administrativo passou a apresentar uma

nova concepccedilatildeo de Administraccedilatildeo baseada no comportamento humano

nas organizaccedilotildees

Ao surgir a Teoria Comportamental da Administraccedilatildeo promoveu uma

redefiniccedilatildeo total dos conceitos administrativos ateacute entatildeo adotados escalo-

nando suas abordagens ampliando o seu conteuacutedo e diversificando a sua

natureza Discorrendo sobre a Abordagem Comportamental da Administra-

ccedilatildeo Chiavenato (2000 p 387) afirma que

enquanto o Estruturalismo foi influenciado pela Sociologia ndash e mais especificamente pelaSociologia Organizacional ndash a Abordagem Comportamental recebe forte influecircncia dasciecircncias comportamentais ndash e mais especificamente da Psicologia Organizacional

Para esse autor o comportamento eacute entendido como ldquoa maneira pela qual

um indiviacuteduo ou uma organizaccedilatildeo age ou reage em suas interaccedilotildees com o

seu meio ambiente e em resposta aos estiacutemulos que dele receberdquo (CHIAVE-NATO 2000 p 387)

Na concepccedilatildeo das ciecircncias comportamentais a natureza e caracteriacutesticas

do ser humano podem ser evidenciadas nos seguintes pressupostos



Psicologia das Organizaccedilotildees

84

O homem eacute um animal social dotado de necessidades Dentre as necessidadeshumanas sobressaem as necessidades gregaacuterias isto eacute o homem desenvolverelacionamentos cooperativos e interdependentes que o levam a viver em gruposou em organizaccedilotildees sociais e conviver com outras pessoas

O homem eacute um animal dotado de um sistema psiacutequico O ser humano tem acapacidade de organizar suas percepccedilotildees em um todo cognitivo integrado O seusistema psiacutequico permite uma organizaccedilatildeo perceptiva e cognitiva particular noseu conteuacutedo mas comum a todas as pessoas quanto agrave sua estrutura

O homem tem capacidade de articular a linguagem com o raciociacutenio abstrato ouseja o homem tem capacidade de abstraccedilatildeo da realidade e de comunicaccedilatildeo comas outras pessoas

O homem eacute um animal dotado de aptidatildeo para aprender isto eacute de mudar seucomportamento e atitudes em direccedilatildeo a padrotildees cada vez mais elevadoscomplexos e eficazes

O comportamento humano eacute orientado para objetivos Os objetivos individuais satildeocomplexos e mutaacuteveis Daiacute a importacircncia dos objetivos humanos baacutesicos a fim decompreender claramente o comportamento das pessoas

O homem caracteriza-se por um padratildeo dual de comportamento pode cooperarcomo competir com os outros Coopera quando seus objetivos individuaisprecisam ser alcanccedilados atraveacutes do esforccedilo comum coletivo Compete quandoseus objetivos satildeo disputados e pretendidos por outros O conflito torna-se partevirtual de todos os aspectos da vida humana

Com a Abordagem Comportamental a preocupaccedilatildeo com a estrutura organizacionalse desloca para a preocupaccedilatildeo com os processos e dinacircmica organizacional e docomportamento das pessoas na organizaccedilatildeo para o Comportamento OrganizacionalPredomina a ecircnfase nas pessoas ndash inaugurada com a Teoria das Relaccedilotildees Humanas ndash masdentro de um contexto organizacional que lhe serve de meio ambiente mais proacuteximo(CHIAVENATO 2000 p 388)

Os behavioristas contrapotildeem-se ao antigo conceito de organizaccedilatildeo base-ado no esquema autocraacutetico coercivo e de poder diferenciado (autoridade

X obediecircncia) mostrando um novo conceito democraacutetico e humano funda-

mentado na colaboraccedilatildeo-consenso e na equalizaccedilatildeo de poder (organizaccedilotildees

democraacuteticas menos estruturadas hierarquicamente e menos autocraacuteticas)

(CHIAVENATO 2000 p 429)

Para que isso ocorra os meios utilizados resumem-se em

delegar responsabilidades de modo que as pessoas se envolvam na

consecuccedilatildeo de objetivos comuns

recorrer a grupos e equipes de trabalho semi-autocircnomos

promover o enriquecimento do cargo pela amplitude de variedade e

de significado



A Psicologia aplicada agrave Administraccedilatildeo

85

adotar posturas de retroaccedilatildeo (feedback ) sobre o desempenho da

pessoa

promover treinamento e desenvolvimento das pessoas

Os behavioristas afirmam que deve estar muito claro ao funcionaacuterio o

que se espera dele para que suas expectativas estejam bem equacionadas

natildeo ficando aleacutem ou aqueacutem do desejaacutevel estando para isso ciente e pre-parado por meio de treinamento a desempenhar satisfatoriamente suas

incumbecircncias

A Teoria Comportamental busca contextualizar a Administraccedilatildeo sendo

nesse sentido considerada tanto uma ciecircncia como uma humanidade

A Teoria Comportamental mostra que a Administraccedilatildeo eacute aplicada no interior de umambiente social e eacute fundamentada em uma cultura ou coacutedigo moral [] Enquanto asconvicccedilotildees pessoais de um fiacutesico quiacutemico ou astrocircnomo em nada influenciam o seutrabalho a atividade do administrador eacute profundamente influenciada pelos conceitos e

ideacuteias que ele adota principalmente naqueles relacionados com as pessoas que dirigePois eles faratildeo a diferenccedila O papel da Administraccedilatildeo eacute tornar produtivos os valoresaspiraccedilotildees e tradiccedilotildees dos indiviacuteduos organizaccedilotildees comunidades e sociedade comvistas a um propoacutesito produtivo Para tanto a Administraccedilatildeo precisa colocar em praacuteticaa heranccedila cultural de cada organizaccedilatildeo sem o que nenhum desenvolvimento social eeconocircmico poderaacute acontecer (CHIAVENATO 2000 p 429)

A Teoria das Organizaccedilotildees precisa de um modelo de homem para explicar

e justificar seus conceitos Assim a Teoria Comportamental molda-se em 3

aspectos

As organizaccedilotildees surgem quando os objetivos a serem alcanccedilados satildeo muito complexospara um soacute indiviacuteduo Para a organizaccedilatildeo alcanccedilar seus objetivos ela precisa serdividida em unidades administrativas separadas

As pessoas satildeo elas mesmas organizaccedilotildees complexas Elas produzem atividade eenergia para a organizaccedilatildeo se isto representa alguma vantagem pra elas A vantagemdas pessoas pode ser compreendida pela satisfaccedilatildeo de suas necessidades pessoais

Haacute uma variedade de conceitos de necessidades e concepccedilotildees diferentes a respeito desua importacircncia As pessoas buscam satisfazer suas necessidades e satildeo influenciadaspelo contexto organizacional e pelo conteuacutedo do cargo que ocupam (CHIAVENATO2000 p 432)

Considerando a organizaccedilatildeo como um Sistema de Decisotildees busca-seolhar para o futuro de modo a mitigar os problemas presentes pela postura

criativa e inovadora Haacute diferentes olhares de autores behavioristas quanto

agrave anaacutelise da organizaccedilatildeo pela Teoria Comportamental Os autores que de-

fendem uma Abordagem Psicanalista vecircem as organizaccedilotildees compostas por

pessoas que apresentam caracteriacutesticas diferentes em contiacutenuo estado de




86

desenvolvimento e que se comportam nas organizaccedilotildees de acordo com suas

predisposiccedilotildees Entre eles destacam-se Argyris e Barnard A preocupaccedilatildeo

deles eacute voltada para o indiviacuteduo considerando suas predisposiccedilotildees relaccedilotildees

e personalidade no contexto organizacional

Haacute autores que sustentam ter a organizaccedilatildeo a responsabilidade de ofe-

recer agrave pessoa uma seacuterie de recompensas motivando-as constantementeao autocrescimento e autodesenvolvimento por meio de recompensas Eacute o

caso de Maslow e Herzberg

Finalmente haacute os autores tais como Simon e March que acreditam que

a organizaccedilatildeo procede como um conjunto de pessoas comprometidas em

um contiacutenuo processo de tomada de decisotildees focando as motivaccedilotildees numa

perspectiva individual

Em siacutentese observa-se que na atualidade no contexto dos fenocircmenos da

globalizaccedilatildeo os investimentos das empresas satildeo focados natildeo soacute na aquisiccedilatildeode novas tecnologias mas tambeacutem em aacutereas voltadas ao capital humano

pois compreendem que devem encontrar um diferencial significativo para

o negoacutecio representado pelo desenvolvimento do capital humano ldquoAfinal

sem uma boa performance comportamental eacute muito mais difiacutecil fazer com

que os processos corporativos fluam adequadamenterdquo (BISPO 2007)

Portanto as teorias motivacionais surgidas em vertentes da Psicologia

encontram-se tambeacutem numa simbiose sadia e eficiente disseminadas no

acircmbito das ciecircncias administrativas decorrentes sobretudo dos estudos deMaslow e Herzberg

Assim qualquer tentativa de se falar em gestatildeo motivacional estaacute ligada tanto agraves praacuteticasorganizacionais quanto agraves expectativas daquelas pessoas nelas envolvidas Desta formaas organizaccedilotildees vecircm buscando oferecer uma seacuterie de ldquoprecircmiosrdquo para motivar no traba-lhador esta vontade de fazer As aacutereas de Recursos Humanos (RH) nas empresas seriam aspatrocinadoras desta empreitada (PINHO 2007)

O comportamento humano nas organizaccedilotildees

De acordo com as caracteriacutesticas proacuteprias de sua personalidade cada pes-soa age e reage de determinada maneira aos fatos e acontecimentos cotidia-

nos no acircmbito pessoal eou profissional tomando decisotildees que julga serem

corretas ou mais adequadas em cada situaccedilatildeo mediante seu livre arbiacutetrio




87

Robbins (2007 p 82) explica que para as organizaccedilotildees aleacutem de identificar

as aptidotildees de seus funcionaacuterios pelas caracteriacutesticas comportamentais que

apresentam eacute tambeacutem interessante examinar outros atributos especiacuteficos

de sua personalidade entre os quais destacam-se o seu centro de contro-

le o Maquiavelismo a auto-estima automonitoramento a propensatildeo para

correr riscos e as personalidades do Tipo A e as proativas

Pela anaacutelise do centro de controle eacute possiacutevel identificar dois tipos de pes-

soas quanto agrave percepccedilatildeo da fonte de controle do seu destino o denominado

interno congrega pessoas que acreditam controlar o proacuteprio destino o tipo

denominado externo eacute formado por pessoas que crecircem que suas vidas satildeo

controladas por fatores alheios agraves suas vontades ou seja que tudo o que

lhes acontece eacute obra da sorte ou do acaso

Estudos comparativos demonstraram que na execuccedilatildeo de atividades

profissionais as pessoas que possuem caracteriacutesticas de centro de controle

interno demonstram maior motivaccedilatildeo e disposiccedilatildeo para tomar iniciativas

sentem-se deveras responsaacuteveis pelos seus atos atribuindo a responsabi-

lidade de seus sucessos ou fracassos a si mesmos Cuidam melhor de sua

sauacutede suscetiacuteveis a baixos iacutendices de doenccedilas Quando insatisfeitas com seu

emprego natildeo hesitam em demitir-se para buscar outro que lhes proporcio-

ne maior satisfaccedilatildeo e no qual possam desempenhar melhor seu trabalho

Buscam conquistar maior controle sobre o ambiente sobressaindo-se em

tarefas mais sofisticadas que requerem complexo processamento de infor-

maccedilotildees e de aprendizado e destacam-se com facilidade em atividades que

exigem iniciativa e independecircncia de accedilatildeo

Ao contraacuterio as pessoas com caracteriacutesticas de centro de controle exter-

no satildeo mais propensas agrave insatisfaccedilatildeo no trabalho pois acreditam que tecircm

pouco controle sobre os resultados organizacionais embora tenham menos

probabilidade de tomar iniciativa de procurar trabalho Satildeo mais descuida-

das com a sauacutede mais complacentes em relaccedilatildeo ao ambiente onde atuam e

mais dispostas a seguir orientaccedilotildees obtendo maior sucesso na realizaccedilatildeo de

trabalhos mais estruturados e rotineiros cujo cumprimento dependem de

ordens ou instruccedilotildees fornecidas por outras pessoas

Maquiavelismo satildeo pessoas pragmaacuteticas com grande poder de persuasatildeo

de manipulaccedilatildeo e de agressividade competitivas e que mantecircm distacircncia




88

emocional quanto ao ambiente do entorno centrando-se em seus objetivos

Para essas pessoas os fins justificam os meios ou seja seu desempenho se

evidencia realmente quando a situaccedilatildeo mostra-se favoraacutevel a trabalhos que

requerem barganha e improvisaccedilatildeo (situaccedilatildeo em que haja poucas regras e

regulamentos) quando o fator emocional eacute preponderante para o negoacutecio

pois satildeo mais calculistas e conseguem impor-se sobre personalidade menos

maquiaveacutelica e tambeacutem quando o negoacutecio eacute realizado de maneira direta emcontato pessoal com o outro (e natildeo indiretamente)

Auto-estima pesquisas revelam que as expectativas de sucesso estatildeo di-

retamente relacionadas com a capacidade que as pessoas tem de gostar de

si mesmas (auto-estima) Pessoas com elevada auto-estima natildeo se abatem

facilmente diante de tarefas mais exigentes geralmente escolhem serviccedilos

pouco convencionais e demonstram satisfaccedilatildeo com o seu trabalho

Indiviacuteduos com baixa auto-estima satildeo mais insatisfeitos com o trabalho

e mais vulneraacuteveis a influecircncias externas com tendecircncias a buscar a aprova-

ccedilatildeo dos outros bem como a seguir comportamentos adotados por pessoas

que eles admiram e respeitam Preocupados em agradar os outros quando

ocupam cargos executivos tecircm menor possibilidade de assumir posiccedilotildees

impopulares do que os indiviacuteduos com elevada auto-estima

Automonitoramento refere-se agrave capacidade comportamental do indiviacuteduo

em ajustar-se a fatores externos situacionais ou seja sua capacidade poliacutetica

Pessoas com elevada capacidade de automonitoramento conseguem adaptar

seu comportamento conforme os fatores externos Prestam mais atenccedilatildeo aocomportamento dos outros e se adaptam com mais facilidade agraves novas situa-

ccedilotildees Satildeo mais flexiacuteveis costumam ter excelentes avaliaccedilotildees de desempenho

e despontar como liacutederes Assim podem ocupar posiccedilotildees centrais em suas or-

ganizaccedilotildees pois satildeo mais suscetiacuteveis em receber promoccedilotildees (tanto internas

como em outras empresas) Demonstram menos comprometimento com suas

organizaccedilotildees Satildeo capazes de mostrar diferentes faces para diferentes puacuteblicos

e conseguem desempenhar muacuteltiplas funccedilotildees Apresentam diferenccedilas gritan-

tes entre seus comportamentos puacuteblicos e privados

Indiviacuteduos com reduzida capacidade de automonitoramento costumam

demonstrar suas verdadeiras disposiccedilotildees e atitudes em todas as situaccedilotildees

deixando transparecer a grande coerecircncia que haacute entre o que eles satildeo e o

que fazem Haacute neles ausecircncia de capacidade poliacutetica Natildeo conseguem ajustar

seu comportamento para se adaptar a mudanccedilas de situaccedilatildeo ou seja agem




89

independentemente dos sinais que possam advir do ambiente ao qual natildeo

se importam em dar respostas Embora demonstrem ser competentes ser

motivadas para o trabalho e ter capacidade produtiva o desempenho pro-

fissional dessas pessoas nunca sai da meacutedia

Assumir riscos refere-se agraves ponderaccedilotildees das pessoas quanto agrave disposi-

ccedilatildeo de correr riscos considerando o ramo de atividade que elas exercem oudesempenham

Haacute situaccedilotildees que exigem raacutepida tomada de decisatildeo mediante o maior

nuacutemero de informaccedilotildees possiacuteveis Um executivo propenso a correr riscos

pode tomar decisotildees com um nuacutemero reduzido de informaccedilotildees enquanto

outro evitando correr riscos prefere gastar mais tempo na obtenccedilatildeo de mais

informaccedilotildees para tomada de decisatildeo

Dependendo da profissatildeo ou atividade correr riscos torna-se mais ou

menos essencial Enquanto para um corretor de accedilotildees eacute essencial correrriscos para um contador que trabalhe com auditoria a alta propensatildeo em

correr riscos pode significar um obstaacuteculo agrave sua carreira

Personalidade Tipo A satildeo pessoas que possuem grande ambiccedilatildeo e desejo

de conquistar bens materiais medindo seu sucesso pela quantidade de

bens acumulados Sempre em movimento impacientam-se com o ritmo dos

acontecimentos em geral Pensam e realizam vaacuterias atividades ao mesmo

tempo natildeo suportando momentos de oacutecio Apresentam niacuteveis de estresse

de moderado a alto operando quase sempre dentro de prazos fatais Raacutepi-dos esses trabalhadores enfatizam mais a quantidade do que a qualidade

e seu comportamento eacute mais previsiacutevel do que o do Tipo B pois raramente

mudam suas respostas mediante desafios especiacuteficos colocados em seu am-

biente Entre os traccedilos de personalidades demonstradas sobressaem-se a

motivaccedilatildeo a competecircncia a agressividade e o desejo de sucesso destacan-

do-se geralmente nas primeiras entrevistas no processo de seleccedilatildeo realiza-

das pelas empresas Raramente satildeo criativas

As personalidades do Tipo B caracterizam pessoas menos ambiciosas

que natildeo se sentem pressionadas a acumular bens que satildeo mais pacientes ecalmas e que realizam atividades de forma tranquumlila e por prazer sem preo-

cupaccedilatildeo em provar sua personalidade a qualquer custo

Na cultura norte-americana pessoas de personalidades Tipo A satildeo bas-

tante valorizadas pelas empresas




90

Personalidade proativa haacute pessoas que tomam iniciativa perante os fatos

vivenciados de modo a melhorar a situaccedilatildeo em que se encontram ou a criar

novas situaccedilotildees enquanto outras diante da mesma realidade reagem passi-

vamente As pessoas proativas agem de modo a obter a mudanccedila desejada

perseverando ateacute que ela ocorra sendo capazes de enfrentar os obstaacuteculos

Para as empresas as pessoas de personalidade proativa satildeo desejaacuteveisquando necessitam de pessoas com espiacuterito empreendedor Por outro lado

as accedilotildees de pessoas proativas natildeo satildeo desejaacuteveis quando demonstram con-

testaccedilotildees e desafios ao status quo propensas a ocupar cargos de lideranccedila

e promover modificaccedilotildees dentro da organizaccedilatildeo e natildeo hesitam em deixar a

empresa para abrir seu proacuteprio negoacutecio Individualmente os proativos satildeo

mais propensos a conquistar o sucesso profissional pois satildeo capazes de so-

lucionar criar e influenciar as situaccedilotildees de trabalho a seu favor Fazem conta-

to com os altos escalotildees e cuidam do planejamento de sua carreira

Personalidade e cultura nacional a cultura nacional exerce grande influecircn-

cia sobre as caracteriacutesticas dominantes da personalidade de sua populaccedilatildeo

Assim haacute paiacuteses onde os traccedilotildees de personalidade de Tipo A (EUA e Canadaacute)

satildeo mais relevantes do que em outros (Franccedila e Sueacutecia) Enquanto culturas

como a norte-americana acreditam que podem dominar o meio ambiente

no Oriente Meacutedio eacute comum a crenccedila de que a vida eacute predefinida

Embora todas as pessoas possuam traccedilos idecircnticos no que diz respeito agrave

formaccedilatildeo de sua personalidade a cultura na qual vive influencia a evidecircncia

de determinadas caracteriacutesticas em detrimento de outras

Ateacute a deacutecada de 1980 as empresas procuravam ajustar o indiviacuteduo a um

trabalho especiacutefico de acordo com os traccedilos de sua personalidade Nos uacutelti-

mos anos embora essa preocupaccedilatildeo ainda exista ocorreu uma ampliaccedilatildeo

no interesse de incluir ajuste entre o indiviacuteduo e a organizaccedilatildeo Essa modi-

ficaccedilatildeo de atitude eacute justificada pelas mudanccedilas frequumlentes na organizaccedilatildeo

a qual passou a exigir indiviacuteduos com maior flexibilidade em se ajustar agraves

diferentes situaccedilotildees diferentemente da capacidade de realizar tarefas espe-

ciacuteficas anteriormente desejaacuteveis pela empresaEnfatizando a questatildeo da adequaccedilatildeo entre as demandas do trabalho e

as caracteriacutesticas da personalidade Robbins (2007 p 87) recorre agrave Teoria de

Holland que baseando-se na promoccedilatildeo de um ajuste entre as caracteriacutes-




91

ticas da personalidade de um indiviacuteduo e seu ambiente ocupacional criou

seis tipos baacutesicos de personalidades relacionados com seus respectivos am-

bientes ocupacionais conforme pode ser observado no quadro 1

Quadro 1 ndash Tipologia de personalidades e ocupaccedilotildees congruentes de

Holland

TipoCaracteriacutesticas da

PersonalidadeOcupaccedilatildeo congruente

Realista prefere atividadesfiacutesicas que exijam habilidadeforccedila e coordenaccedilatildeo

Tiacutemido genuiacuteno persistenteestaacutevel conformista praacutetico

Mecacircnico operador de maacute-quinas operaacuterio de linha demontagem fazendeiro

Investigativo prefere ativida-des que envolvam raciociacutenioorganizaccedilatildeo e entendimento

Analiacutetico original curiosoindependente

Bioacutelogo economista mate-maacutetico jornalista

Social prefere atividadesque envolvam o auxiacutelio e odesenvolvimento de outraspessoas

Sociaacutevel amigaacutevel cooperati-vo compreensiacutevel

Assistente social professorconselheiro psicoacutelogo cliacutenico

Convencional prefere ativi-dades normatizadas ordena-das e sem ambiguumlidade

Afaacutevel eficiente praacutetico semimaginaccedilatildeo inflexiacutevel

Contador executivo degrande corporaccedilatildeo caixa debanco funcionaacuterio adminis-trativo

Empreendedor prefere ativi-dades verbais que ofereccedilamoportunidade de influenciar

outras pessoas e conquistarpoder

Autoconfianccedila ambiciosoeneacutergico dominador

Advogado corretor de imoacute-veis relaccedilotildees puacuteblicas execu-

tivo de pequeno negoacutecio

Artiacutestico prefere atividadesnatildeo sistemaacuteticas e ambiacuteguumlasque permitam a expressatildeocriativa

Imaginativo desordenadoidealista emocional poucopraacutetico

Pintor muacutesico escritor deco-rador de interiores

Os perfis de personalidade delineados por Holland (apud ROBBINS 2007)

foram obtidos a partir do desenvolvimento de um questionaacuterio com 160

itens que ele utilizou denominado de Inventaacuterio de Preferecircncias Vocacio-

nais cujos resultados possibilitaram a sustentaccedilatildeo da pesquisa relacionandoos tipos de personalidade com as devidas ocupaccedilotildees profissionais A figura

1 mostra que quanto mais proacuteximos estiverem os campos ou orientaccedilotildees

dentro do hexaacutegono mais compatiacuteveis eles seratildeo entre si

R o b b i n s 2 0 0 7 p

8 7




92

Figura 1 ndash Relaccedilotildees entre tipos de personalidade e de ocupaccedilatildeo

Realista(R)

Investigativo(I)

Artiacutestico(A)

Social(S)

Empreendedor(E)

Convencional(C)

R o

b b i n s

2 0 0 7 p

8 7

Pela teoria da adequaccedilatildeo da personalidade ao trabalho Holland (apud

ROBBINS 2007 p 87) demonstrou que

a satisfaccedilatildeo eacute maior e a rotatividade menor quando a personalidade e o trabalho estatildeoem sintonia Pessoas sociaacuteveis devem estar em trabalhos sociais as convencionais emtrabalhos convencionais e assim por diante Uma pessoa realista em uma ocupaccedilatildeo realistaestaacute em uma situaccedilatildeo mais congruente do que se estivesse por exemplo em um trabalhoinvestigativo Essa pessoa em um trabalho social estaria na situaccedilatildeo mais incongruente

possiacutevel Os pontos baacutesicos desse modelo satildeo que (1) parece haver diferenccedilas intriacutensecasde personalidade entre as pessoas (2) existem diferentes tipos de trabalho e (3) as pessoasdentro de ambientes ocupacionais congruentes com seu tipo de personalidade tendem ater maior satisfaccedilatildeo com o trabalho e menor probabilidade de sair dele voluntariamentedo que aquelas que estatildeo em situaccedilatildeo inversa

De acordo com essa teoria quanto mais ciente a pessoa estiver sobre a

relaccedilatildeo existente entre o perfil de personalidade e a profissatildeo mais facilmen-

te poderaacute optar por atividades profissionais condizentes com suas aptidotildees

pessoais e consequumlentemente maiores seratildeo suas chances de sucesso e re-

alizaccedilatildeo profissional

Processo de lideranccedila

Segundo Robbins (2007 p 258) haacute geralmente uma certa confusatildeo

entre lideranccedila e administraccedilatildeo Lideranccedila eacute a capacidade de influenciar

um grupo para alcanccedilar metas Diz respeito ao enfrentamento da mudanccedila




93

Administraccedilatildeo refere-se ao enfrentamento da complexidade A ordem e a

consistecircncia evidenciadas por uma boa administraccedilatildeo ocorrem quando haacute

elaboraccedilatildeo de planos formais projetos de estruturas organizacionais riacutegidas

e monitoramento dos resultados comparados aos planos No entanto para

que a organizaccedilatildeo atinja sua eficaacutecia oacutetima necessita de lideranccedila e admi-

nistraccedilatildeo fortes

Desenvolvendo uma visatildeo de futuro os liacutederes conforme sua visatildeo apon-

tam direccedilotildees que podem ser seguidas pelas pessoas encorajando-as no en-

frentamento e na superaccedilatildeo de obstaacuteculos

O surgimento do liacuteder conforme Knickerbocker (apud BALCAtildeO CORDEIRO

1979 p 98) ocorre como resultado de uma seacuterie de fatores e necessidades de

um grupo de pessoas e de acordo com a situaccedilatildeo enfrentada na qual o grupo

deve operar Assim a figura do liacuteder natildeo eacute a de algueacutem que ocupa passiva-

mente uma posiccedilatildeo superior em relaccedilatildeo aos outros indiviacuteduos do grupo O

status por ele adquirido decorre mais de uma relaccedilatildeo operacional entre os

componentes do grupo de sua participaccedilatildeo ativa e capacidade de organizar

a cooperaccedilatildeo na realizaccedilatildeo dos trabalhos a fim de se conseguir ecircxito

Para cada situaccedilatildeo podem despontar pessoas com maior aptidatildeo para

a lideranccedila inexistindo a priori caracteriacutesticas proacuteprias e especiacuteficas que

possam identificaacute-las como tal Eacute necessaacuterio inclusive romper com a ideacuteia

romacircntica e tradicional que associa a figura do liacuteder com atributos maacutegicos

O processo de lideranccedila eacute o responsaacutevel pela moldagem do liacuteder ou seja

o liacuteder vai se construindo em sua praacutetica conforme as caracteriacutesticas da si-tuaccedilatildeo enfrentada do grupo de trabalho e do material disponiacutevel No en-

tanto haacute pessoas que naturalmente apresentam traccedilos de lideranccedila que as

destacam e as impelem a aceitar os desafios de lideranccedila em cujos cargos

destacam-se com maestria

Dois tipos de liacutederes se destacam nas funccedilotildees de lideranccedila no entender

de Knickerbocker (apud BALCAtildeO CORDEIRO 1979 p 100) o liacuteder funcional

e o liacuteder ldquosiacutembolordquo criado pela publicidade

Na concepccedilatildeo desse autor o conceito de liacuteder funcional enfatiza acircunstacircncia

na qual grupo de pessoas integra e organiza suas atividades em direccedilatildeo aos objetivos e naforma pela qual essa integraccedilatildeo e organizaccedilatildeo satildeo atingidas Assim a funccedilatildeo de lideranccedila eacuteanalisada e entendida em termos de relaccedilatildeo dinacircmica Um liacuteder pode granjear seguidoresou um grupo de pessoas pode criar um liacuteder mas os aspectos significativos do processosoacute podem ser compreendidos em termos dinacircmicos de relaccedilatildeo (KNICKERBOCKER apud BALCAtildeO CORDEIRO 1979 p 100)




94

Nesse sentido o liacuteder seraacute seguido conforme sua capacidade de atender

as necessidades de seus seguidores ou de garantir condiccedilotildees necessaacuterias

para evitar a reduccedilatildeo de satisfaccedilatildeo jaacute conquistada Sua figura eacute importan-

te para garantir a unidade do grupo ordenar a discussatildeo e representaacute-lo

como seu porta-voz quando for necessaacuterio

O liacuteder siacutembolo destaca-se pela ausecircncia de qualquer relaccedilatildeo funcionalcom seus seguidores Os grandes liacutederes da histoacuteria foram para a maioria

das pessoas apenas um siacutembolo sem que houvesse entre eles qualquer viacuten-

culo ou grau de proximidade Geralmente a esses liacutederes mais facilmente se

atribuem caracteriacutesticas miacutesticas ou maacutegicas No entanto para as pessoas

mais proacuteximas a esses liacutederes pelo contato direto e estreito existente entre

eles a noccedilatildeo de lideranccedila funcional estaacute muito presente Percebe-se entatildeo

que a noccedilatildeo de lideranccedila nesse caso pode ser entendida sob os dois aspec-

tos funcional e simboacutelica compondo uma mesma realidade Assim um liacuteder

funcional pode representar para as pessoas mais distantes de seu conviacutevio aimagem de autoridade e inacessibilidade cujo status representa uma supe-

rioridade em relaccedilatildeo ao grupo Isso exemplifica as noccedilotildees diferentes que um

mesmo liacuteder pode despertar no grupo mais proacuteximo de sua convivecircncia e

nas pessoas mais distantes para as quais sua figura e suas accedilotildees soacute chegam

pela via midiaacutetica

Para o caso deste estudo interessa o aprofundamento da primeira noccedilatildeo

de liacuteder ou seja o de liacuteder funcional cuja accedilatildeo estaacute diretamente ligada aos

demais componentes do grupo que em conjunto busca atingir determina-

dos fins e objetivos da organizaccedilatildeo

Nesse sentido eacute interessante notar que todas as pessoas procuram atra-

veacutes de relaccedilotildees (jaacute existentes ou criadas) com os demais indiviacuteduos os meios

propriamente ditos para satisfazer cada qual as suas proacuteprias necessidades

A capacidade de gerenciar os meios disponiacuteveis resulta na possibilidade de

controle que a pessoa poderaacute exercer na relaccedilatildeo de barganha com os demais

indiviacuteduos tambeacutem necessitados dessa negociaccedilatildeo para conseguir o que de-

sejam Do controle desses meios adveacutem o poder aspecto essencial em todas

as relaccedilotildees humanas E na cadeia de relaccedilotildees o liacuteder eacute o elo que sobressai nadefesa de interesses ou na proposiccedilatildeo de condiccedilotildees a satisfazer as necessida-

des da organizaccedilatildeo e dos indiviacuteduos a ela ligados conforme seus objetivos

Sob esse paradigma durante o periacuteodo de 1940 a 1960 o liacuteder era com-

preendido como algueacutem que desempenhava papel fundamental no padratildeo

dinacircmico total do comportamento do grupo que assim o define Nesse caso






96

biccedilatildeo e energia desejo de liderar honestidade e integridade autoconfian-

ccedila e inteligecircncia elevado automonitoramento e conhecimentos relevantes

para o trabalho Ressaltam poreacutem que ldquoos traccedilos funcionam melhor para

prever o sentimento da lideranccedila do que para distinguir entre liacutederes efica-

zes e ineficazesrdquo (ROBBINS 2007 p 259)

Dessa forma subentende-se que natildeo haacute como afirmar categoricamenteque um indiviacuteduo portador de determinados traccedilos seraacute necessariamente

um liacuteder ou algueacutem que na lideranccedila teraacute sucesso no desempenho de suas

funccedilotildees

Nessa mesma linha um outro estilo de lideranccedila foi desenvolvido por

Blake e Mouton baseado nos estilos ldquovoltado agraves pessoasrdquo e ldquovoltado agrave produ-

ccedilatildeordquo tambeacutem conhecido por grid da lideranccedila (ROBBINS 2007 p 262) con-

forme pode ser observado na figura 2

Figura 2 ndash O Grid Gerencial

B a i x o rarr V

o l t a d o agrave s p e s s o a s rarr A l

t o

9 19 99

R o b b i n s

2 0 0 7 p

2 6 2

8

7

6

5 55

4

3

2

1 11 91

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Baixorarr Voltado agrave produccedilatildeorarr Alto




97

De acordo com esse grid nove posiccedilotildees satildeo dispostas ao longo de cada

eixo sendo possiacutevel obterem-se 81 posiccedilotildees diferentes nas quais se pode

verificar a posiccedilatildeo do estilo de lideranccedila apontado pelos dois eixos Todavia

ressaltam-se suas limitaccedilotildees uma vez que o grid

natildeo mostra os resultados produzidos mas sim os fatores dominantes na forma de pensardo liacuteder em relaccedilatildeo agrave obtenccedilatildeo de resultados Com base nesses achados de Blake e

Mouton descobriu-se que os executivos tecircm melhor desempenho em um estilo 99 emcomparaccedilatildeo por exemplo com um estilo 91 (tipo autoritaacuterio) ou 19 (tipo laisses-faire)Infelizmente o grid oferece apenas uma melhor estrutura para a conceitualizaccedilatildeo do estilode lideranccedila sem apresentar qualquer nova informaccedilatildeo tangiacutevel para o esclarecimentoda questatildeo da lideranccedila jaacute que haacute pouca evidecircncia substancial para se afirmar que o estilo99 eacute o mais eficaz em todas as situaccedilotildees (ROBBINS 2007 p 262)

Resoluccedilatildeo de conflitos

A existecircncia de um conflito em uma organizaccedilatildeo instala-se quando

uma parte (um indiviacuteduo um grupo) perceber um outro como um obstaacuteculo agrave satisfaccedilatildeode suas preocupaccedilotildees o que provocaraacute nele um sentimento de frustraccedilatildeo que poderaacutelevaacute-lo posteriormente a reagir em face de outra parte (RONDEAU 1996 p 206-207)

Para os autores claacutessicos o conflito industrial era um fato ignorado eou

considerado inexistente pois

acreditavam na perfeita compatibilidade entre os interesses da empresa e os dosempregados (o que eacute bom para a organizaccedilatildeo como os meacutetodos racionalizados detrabalho e igualmente bom para os empregados pois trazem melhor remuneraccedilatildeo)(RONDEAU in CHANLAT 1996)

Os autores da Escola das Relaccedilotildees Humanas estudando o ambiente dasfaacutebricas entendiam ser indesejaacutevel o conflito industrial que pudesse gerar

posicionamentos antagocircnicos entre os interesses da empresa e os dos em-

pregados Na tentativa de promover a harmonia industrial a funccedilatildeo do ad-

ministrador era a de solucionar conflitos Fundamentalmente pragmaacutetica e

orientada para a accedilatildeo a Teoria das Relaccedilotildees Humanas visa implantar ldquomedi-

das capazes de promover relaccedilotildees humanas harmoniosasrdquo numa pseudo-

soluccedilatildeo quanto agrave integraccedilatildeo do homem ao trabalho com a implantaccedilatildeo de

atividades extra-funcionais (intervalos de trabalho refeiccedilatildeo no refeitoacuterio da

empresa associaccedilatildeo de empregados torneio de esportes excursotildees salotildeesde jogos colocircnia de feacuterias entre outros) de maneira que o trabalho conti-

nuou sendo visto como um sacrifiacutecio poreacutem compensado pela felicidade a

ser desfrutada fora dele (CHIAVENATO 2000 p 152)

Mayo (apud CHIAVENATO 2000 p 154-155) salienta que ldquona induacutestria e

em outras situaccedilotildees humanas o administrador lida com grupos humanos




98

bem entrelaccedilados e natildeo com uma horda de indiviacuteduosrdquo e como resultado de

suas pesquisas concluiu que

o trabalho eacute uma atividade grupal

o mundo social do adulto eacute padronizado em relaccedilatildeo agrave atividade no

trabalho

a necessidade de reconhecimento e seguranccedila e o senso de pertencer

satildeo mais importantes no moral do operaacuterio e na produtividade do que

as condiccedilotildees fiacutesicas de trabalho

uma reclamaccedilatildeo eacute raramente o enunciado objetivo de fatos ela pode

ser um sintoma de distuacuterbios relacionado com o status do indiviacuteduo

o trabalhador eacute uma pessoa cujas atitudes e eficiecircncia satildeo condiciona-

das pelas demandas sociais tanto dentro como fora da faacutebrica

grupos informais dentro da faacutebrica exercem controle social sobre os

haacutebitos no trabalho e atitudes do operaacuterio individual

a mudanccedila de uma sociedade estaacutevel para uma sociedade em adapta-

ccedilatildeo ndash ou seja do tipo antigo de comunidade para a sociedade atomiacutes-

tica de indiviacuteduos isolados da sociedade paleoteacutecnica para a eoteacutecni-

ca ndash tende a desmembrar a organizaccedilatildeo social da faacutebrica

a colaboraccedilatildeo grupal natildeo ocorre por acidente ela deve ser planejada

e desenvolvida

Chiavenato (2000 p 155) narra que pela Teoria das Relaccedilotildees Humanas a

Administraccedilatildeo optou por novas posturas dentre as quais destacam-se

indiviacuteduos dos escalotildees inferiores passaram a participar na busca de soluccedilotildees aosproblemas da organizaccedilatildeo

necessidade de relacionamento e franqueza entre indiviacuteduos e grupos nasorganizaccedilotildees

necessidade de melhorar a competecircncia dos administradores no relacionamento

interpessoal para diminuir o abismo entre o mundo da Administraccedilatildeo e o mundo dosoperaacuterios

introduccedilatildeo das ciecircncias do comportamento nas praacuteticas administrativas

definiccedilatildeo de uma Filosofia humaniacutestica e democraacutetica na organizaccedilatildeo

atitude voltada para a pesquisa e o conhecimento profundo na natureza humana




99

Rondeau (in CHANLAT 1996 p 207) entende que o conflito entre as

partes eacute gerado pela interdependecircncia existente na relaccedilatildeo de poder no

ambiente empresarial e na frustraccedilatildeo decorrente da incompatibilidade das

partes em atingir os objetivos preestabelecidos A esse respeito explica que

haacute divergecircncia entre os autores pois enquanto Thomas (1976) e Van de Vliert

(1984) consideram a existecircncia do conflito em fase anterior agrave manifestaccedilatildeo

do sentimento de frustraccedilatildeo em uma das partes Folger Poole (1984) crecirc queos conflitos se exprimem por meio da interaccedilatildeo social ou seja os desacordos

se manifestam nas fases subsequumlentes agrave frustraccedilatildeo

De qualquer forma a preocupaccedilatildeo com a gestatildeo do conflito requer accedilotildees

que considerem todas as caracteriacutesticas do conflito no sentido de analisar e

compreender seus motivos e seus agravamentos

Do periacuteodo anterior quando os conflitos potenciais eram interpretados

como relaccedilatildeo de dominaccedilatildeondashsubmissatildeo (BENDRIX 1974) ao iniacutecio do pro-

cesso industrial quando a compreensatildeo administrativa passou a conside-

rar o ato da gestatildeo como um objeto de estudo e a organizaccedilatildeo como uma

unidade de anaacutelise Cummings (1978) desenvolveu as pesquisas referentes

agrave resoluccedilatildeo de conflitos nas organizaccedilotildees aprofundando o conhecimento e

as discussotildees sobre os processos de funcionamento empresariais (BEDEIAN

1987 MARCH 1965 SCOTT 1981 entre outros)1

Quatro modelos principais2 concernentes agrave noccedilatildeo de conflito organiza-

cional resultaram desses estudos o modelo racional o modelo de relaccedilotildees

humanas o modelo poliacutetico e o modelo sistecircmico

Modelo racional

Defendido pelos primeiros teoacutericos da gestatildeo tais como Taylor Fayol

Gulick Urwich e outros essa corrente priorizou a questatildeo racional da organi-

zaccedilatildeo do trabalho e subestimou a ocorrecircncia do conflito considerado pelos

teoacutericos como mau pois compromete a eficiecircncia organizacional

Para alguns desses pensadores (Taylor Max Weber Michel Crozier) a

implementaccedilatildeo da organizaccedilatildeo cientiacutefica do trabalho constituiacutea-se em ummeio de harmonizaccedilatildeo das relaccedilotildees entre patratildeo e empregado Para eles os

mecanismos para a soluccedilatildeo dos conflitos consistiam em

definir as tarefas as regras e os meacutetodos a serem assumidos por cada

trabalhador de modo a despersonalizar a execuccedilatildeo do trabalho

1 Apud Rond

1996)

2Todos os a

citados foramdas consider(in CHANLA

212 v III)




100

reduzir as interfaces entre as tarefas de modo a tornaacute-las menos

dependentes umas das outras eliminando situaccedilotildees que possam

gerar possiacuteveis frustraccedilotildees origem do conflito

promover pela hierarquia ou cadeia de comando a concentraccedilatildeo

do poder visando reduzir o niacutevel de ambiguumlidade e de incerteza

dos funcionaacuterios da base da organizaccedilatildeoApoacutes a Segunda Guerra Mundial os adeptos do neo-racionalismo (DRU983085

CKER 1954 MARCH SIMON 1958 ODIORNE 1965) percebem a limitaccedilatildeo

dessa racionalidade preconizada ateacute entatildeo e notam que as soluccedilotildees pro-

postas pelas empresas eram apenas satisfatoacuterias com resultados aqueacutem da

otimizaccedilatildeo esperada e sugerida por Taylor A proposta de Odiorne (1965)

para sanar essa questatildeo eacute a adoccedilatildeo do meacutetodo de administrar a organizaccedilatildeo

por objetivos com possibilidade de participaccedilatildeo no processo de decisatildeo ou

comprometimento com os objetivos propostos

Meacutetodo das Relaccedilotildees Humanas

Para os defensores desse modelo o conflito pode ser reduzido ou ateacute

mesmo eliminado a partir da compreensatildeo da dimensatildeo psicossocial que

as leis do trabalho impotildeem agraves relaccedilotildees organizacionais Concorre para essa

postura a teacutecnica da dinacircmica de grupo pela qual ldquotoma-se consciecircncia das

normas e valores sociais e do processo de socializaccedilatildeo que influencia o com-

portamento individual nas organizaccedilotildeesrdquo (RONDEAU in CHANLAT 1996)

Assim o poder das atitudes do indiviacuteduo no trabalho passa a ser reconheci-do bem como a humanizaccedilatildeo do ambiente de trabalho e a maximizaccedilatildeo da

satisfaccedilatildeo a fim de se obter maior produtividade

Nesse modelo o conflito eacute considerado extremamente mau e imoral por-

quanto potencialmente prejudicial ldquoagraves exigecircncias de colaboraccedilatildeo que devem

marcar o comportamento individual num conjunto organizadordquo (RONDEAU

in CHANLAT 1996)

A reduccedilatildeo do conflito segundo essa corrente de pensamento deve ocor-

rer por meio de implementaccedilatildeo de mecanismos que favoreccedilam a adesatildeo ea identificaccedilatildeo dos indiviacuteduos com o sistema de valores da cultura da orga-

nizaccedilatildeo Surgem entatildeo vaacuterias propostas teoacutericas tais como as do modelo

cultural (DEAL KENNEDY 1982) modelo institucional (SELZNICK 1957)

modelo participativo (ARGYRIS 1957) correntes da Qualidade e Vida no tra-

balho ou de Mobilizaccedilatildeo Social (LAWLER 1985) que defendem a adoccedilatildeo de




101

diferentes posturas de gestatildeo de conflitos a partir de consideraccedilotildees tanto

das empresas como dos funcionaacuterios com possibilidade de ambos auferi-

rem vantagens reciacuteprocas

Modelo poliacutetico

Ao se promover uma anaacutelise sociopoliacutetica das organizaccedilotildees eacute possiacutevel

reconhecer a natureza estrateacutegica das relaccedilotildees entre os diversos gruposque compotildeem a organizaccedilatildeo segundo visatildeo de alguns autores (BLAU 1964

CROZIER 1963 ETZIONI 1961)

Na disputa pela manutenccedilatildeo da autonomia da proacutepria margem de poder

sobre o ambiente e na imposiccedilatildeo ao outro em reconhecer suas exigecircncias

as partes em conflito tentam dominar uma dimensatildeo essencial do trabalho

e o conflito passa a ser visto a partir do modelo poliacutetico como algo natural

existente nas organizaccedilotildees

Em consequumlecircncia o pensamento administrativo passa a considerar

a importacircncia para a organizaccedilatildeo de relatar mecanismos de gestatildeo de conflitos taiscomo foros de negociaccedilatildeo permanente ou foacutermulas de arbitragem para resolver questotildeeslitigiosas (CLEGG apud RONDEAU in CHANLAT 1996)

Passa tambeacutem a questionar as relaccedilotildees de poder procurando descobrir

os mecanismos subjacentes agrave dinacircmica poliacutetica das organizaccedilotildees (CLEGG

1989)

Modelo sistecircmico

Pelo modelo sistecircmico considera-se que a organizaccedilatildeo eacute tambeacutem com-

posta de sistemas sociais (aleacutem dos sistemas teacutecnicos) em constante inte-

raccedilatildeo entre suas partes componentes e o meio ambiente Pelo princiacutepio de

troca e de interfluecircncia contiacutenua cada sistema (e subsistema) sobrevive de

acordo com a permuta que realiza com o ambiente conforme entendimento

de autores como Kartz Kahn (1971) Thompson J D (1967) e Lorsch (1967)

Para Stalker (1961) visando adaptar-se a um meio turbulento e de forte di-

ferenciaccedilatildeo funcional a organizaccedilatildeo deve desenvolver mecanismos de gestatildeode caraacuteter orgacircnico a fim de conciliar e conviver com as inconsistecircncias con-

tradiccedilotildees e incertezas provenientes do ambiente de modo adequado Nesse

processo constante de adaptaccedilatildeo o conflito aparece concomitantemente

como inevitaacutevel e funcional sendo as diferenccedilas passiacuteveis de serem aplainadas

ou entatildeo encorajadas desde que no final se obtenha a melhor soluccedilatildeo




102

Nessa concepccedilatildeo e em abordagem mais atual considerando a evoluccedilatildeo

das organizaccedilotildees sob a perspectiva ecoloacutegica deduz-se que pela seleccedilatildeo

natural e pela capacidade de seu ldquonicho ambientalrdquo soacute as mais fortes sobrevi-

vem Satildeo defensores dessa teoria Bidwell e Kasarda (1985) McKelvey e Aldri-

ch (1983) que adotam para a concepccedilatildeo de organizaccedilatildeo o vieacutes teoacuterico do

darwinismo social modernizado Por esse mesmo raciociacutenio Chanlat (1989)

entende que se nas organizaccedilotildees haacute uma perspectiva de conflito interorga-nizacional existe tambeacutem em seu interior uma tendecircncia mais cooperativa

Assim o conflito organizacional torna-se um fator destrutivo sendo con-

veniente eliminaacute-lo quando para sobreviver a organizaccedilatildeo depender da co-

laboraccedilatildeo de todos os membros para a realizaccedilatildeo de um objetivo comum

No entanto o conflito pode ser desejaacutevel quando o choque de ideacuteias di-

vergentes puder estimular os membros da organizaccedilatildeo a atingir resultados

positivos

Daiacute surgiu a necessidade de natildeo soacute procurar resolver os conflitos mas

sobretudo de os gerir reconhecendo no interior da organizaccedilatildeo a exis-

tecircncia de conhecimentos interesses e habilidades diferentes que quando

satildeo adaptados e usados convenientemente em prol da busca de soluccedilotildees

podem tornar-se fortes aliados da proacutepria organizaccedilatildeo conforme entendi-

mento de Robbins (1978) Os autores defensores dessa corrente teoacuterica a

partir de 1970 fizeram emergir novas posturas organizacionais voltadas agrave

gestatildeo de conflitos entre as quais destacam-se dois modelos essenciais os

estruturais e os processuais

Os modelos estruturais com Coombs e Avrunin (1988) Katz e Kahn (1966)

Sheppard (1984)

propotildeem diversos quadros de referecircncia para compreender as condiccedilotildees gerais em quese desenvolve um conflito para melhor apreender os fatores suscetiacuteveis de influenciar ocomportamento das partes envolvidas (RONDEAU in CHANLAT 1996 p 212)

Haacute autores que consideram as fontes do conflito como proacuteprias da natu-

reza humana ou das relaccedilotildees dos grupos entre si (KABANOFF 1985 SCHEL983085

LENBERG 1982) e outros que apresentam outras variaacuteveis para anaacutelise das

condiccedilotildees do conflito (K ATZ e KAHN 1966)

Segundo os modelos estruturais a anaacutelise do conflito deve ser proces-

sada pelo estudo das condiccedilotildees preacutevias do conflito ou seja pela anaacutelise es-

trutural do conflito (PONDY 1967 WALTON e DUTTON 1969 FILLEY 1975)

pelas negociaccedilotildees (THOMAS 1976 VAN DE VLIERT 1984) ou pelas variaacuteveis




103

independentes do conflito (PUTNAM e POOLE 1987) e que determinam o

comportamento das partes

Perrow (1986) analisando a evoluccedilatildeo do pensamento administrativo

conclui que o conflito eacute um elemento inevitaacutevel da vida organizacional mais

em funccedilatildeo das proacuteprias caracteriacutesticas internas da organizaccedilatildeo do que das

caracteriacutesticas dos indiviacuteduos Para melhor compreender o conflito torna-senecessaacuterio entatildeo promover um estudo aprofundado das condiccedilotildees a que

estatildeo submetidas as partes em conflito A ocorrecircncia do conflito torna-se

mais evidente para o trabalhador quando as condiccedilotildees de trabalho estive-

rem marcadas pela ambiguumlidade pela incerteza (AUCOIN 1989) e pela reali-

zaccedilatildeo de tarefas interfaces (KATZ e KAHN 1966) ou quando os objetivos ou

os valores forem incompatiacuteveis com a outra parte (CYERT e MARCH 1963)

Esses conflitos seratildeo mais importantes se as partes tiverem pouco espaccedilo de

manobra forem dependentes umas das outras ou de mecanismos regulado-

res para acertarem a diferenccedila (RONDEAU in CHANLAT 1996 p 212)

Nota-se que numa anaacutelise estrutural de um conflito aleacutem das partes

agirem conforme suas predisposiccedilotildees e previsotildees relativas ao desenvolvi-

mento do conflito tambeacutem atuam segundo as forccedilas em jogo nas negocia-

ccedilotildees da situaccedilatildeo conflitante as pressotildees exercidas sobre elas e conforme o

quadro de referecircncia em que se desenvolve o conflito o que pode ser obser-

vado na figura 3

Figura 3 ndash Anaacutelise estrutural do conflito

C h a n l a t 1 9 9 6 p

2 1 4

Parte Apredisposiccedilotildees

Parte Bpredisposiccedilotildees

Comportamento

Previsotildees Previsotildees

ComportamentoForccedilaem jogo

P

r e s s otilde e s

P

r e s s otilde e s

Quadro de referecircncia




104

Os modelos processuais (FILLEY 1975 PONDY 1967 e WATSON 1969) en-

fatizam a influecircncia subjetiva e reciacuteproca que o conflito gera nas partes en-

volvidas relatando a dinacircmica dessa ocorrecircncia e as transformaccedilotildees vividas

pelas partes Esses modelos ldquoconcentram-se nos comportamentos adotados

por cada um dos atores em conflito e tentam apreender as consequumlecircncias

desses comportamentos para o desenvolvimento do conflitordquo (RONDEAU in

CHANLAT 1996 p 212)

Os modelos processuais propotildeem dois tipos de anaacutelise a anaacutelise dinacirc-

mica do conflito que deve incidir sobre o estudo do processo de trocas e de

influecircncias muacutetuas das partes durante um episoacutedio conflitual e tambeacutem a

anaacutelise diacrocircnica do conflito segundo a qual deve-se proceder um estudo

das transformaccedilotildees do comportamento das partes agrave medida que o conflito

progride

Pela anaacutelise dinacircmica do conflito busca-se compreender o que se produz

no momento em que as partes entram em interaccedilatildeo enquanto atores de

um processo de influecircncia reciacuteproca conforme exposto por Rondeau (1996

p 218-219) e evidenciado na figura 4

Figura 4 - Anaacutelise dinacircmica do conflito

C h a n l a t 1 9 9 6 p

2 1 9

R e s u l t a d o

A c o n t e c i m e n t o

Parte A

Parte B

Percepccedilatildeo

Percepccedilatildeo

Mediador

Comportamento

Comportamento

Episoacutedio de conflito

E p i s oacute d i o s e g u i n t e

E p i s oacute d i o p r e c e d e n t e




105

Nesse processo conforme atesta Rondeau (in CHANLAT 1996 p 219) o

conflito eacute concebido natildeo somente como um processo contiacutenuo mas como

uma seacuterie de trocas vivenciadas de modo direto ou diferido em que cada

parte modifica sua percepccedilatildeo e seus comportamentos a partir do ( e em re-

laccedilatildeo ao) outro (PONDY 1967 THOMAS 1976)

Segundo explicaccedilatildeo de Rondeau (in CHANLAT1996 p 219)Esta relaccedilatildeo mais ou menos direta eacute essencialmente caracterizada por uma reinterpretaccedilatildeoreciacuteproca dos acontecimentos e dos comportamentos do outro Aleacutem disso essa trocatem uma duraccedilatildeo delimitada no tempo e eacute detonada por um acontecimento que umaparte considera significativa para o conflito e que serve de comeccedilo para o episoacutedio detroca Este acontecimento pode tambeacutem resultar de um episoacutedio anterior ao conflito quepode ser puramente conjuntural mas que detona novamente a interaccedilatildeo entre as partesque leva a uma situaccedilatildeo nova ou sem alteraccedilatildeo para as partes implicadas Este resultadoprevaleceraacute ateacute o proacuteximo episoacutedio

O conflito torna-se um processo interativo na abordagem da dimensatildeo

dinacircmica sendo que a reaccedilatildeo de uma parte determinaraacute o comportamento

da outra parte e ambas se afetaratildeo mutuamente num processo de intera-

ccedilatildeo ou seja de mudanccedila eou adoccedilatildeo de estrateacutegias convenientes a cada

uma delas Em situaccedilatildeo controlada (BARON 1988) a observaccedilatildeo do compor-

tamento do outro (ldquoconsonacircncia perceptivardquo) serve em maior profundidade

de mola propulsora agrave adoccedilatildeo de diferentes atitudes mais do que o proacuteprio

estilo comportamental ou as condiccedilotildees existentes

Pesquisas sobre reciprocidade mostraram que a escolha de uma estrateacute-

gia reflete as taacuteticas empregadas pela outra parte Observou-se tambeacutem

que um comportamento reciacuteproco segue geralmente comportamentos de competiccedilatildeode colaboraccedilatildeo de acomodaccedilatildeo e de compromisso Soacute a evasatildeo surge apoacutes umcomportamento de competiccedilatildeo conforme atestam Cosier e Ruble (1981 1982) (RONDEAUin CHANLAT1996 p 220)

Vale destacar que a anaacutelise dinacircmica do conflito originou estudos sobre

o fenocircmeno da mediaccedilatildeo (FOLBERG e TAYLOR 1984 KOLB 1983 MOORE

1987) e sobre a intervenccedilatildeo de um mediador (PREIN 1987 SHEPPARD 1984

WALTON 1987) culminando na conciliaccedilatildeo processo pelo qual as partes

conseguem manter uma interaccedilatildeo positiva

Pela anaacutelise diacrocircnica do conflito interessa conhecer

a histoacuteria do conflito a deterioraccedilatildeo (ou melhoria) da relaccedilatildeo entre as partes emsuma o processo de escalada (ou de desaceleraccedilatildeo) do conflito Assim busca deter-sesistematicamente sobre as transformaccedilotildees profundas vivenciadas pelas partes agrave medidaque progride o conflito (RONDEAU in CHANLAT 1996 p 220)




106

Vaacuterios teoacutericos elaboraram anaacutelises que permitiram distinguir diferentes

particularidades nas dinacircmicas referentes agrave escalada ou desaceleraccedilatildeo de

um conflito Tendo por base alguns desses pressupostos a figura 5 apresen-

ta seis dinacircmicas distintas separadas em duas grandes fases pelas quais o

conflito pode progredir

Figura 5 ndash Anaacutelise diacrocircnica do conflito

Vieacutes perceptivo

Escala

Desaceleraccedilatildeo

Perda do objetivoprincipal

Simplificaccedilatildeocognitiva

Equiliacutebrio dasperdas

Aprovaccedilatildeo deterceiros

Incompatibilidade

Deterioraccedilatildeo da percepccedilatildeo do outro

Q u e b r a d a c o m u n

i c a ccedil atilde o

Acentuaccedilatildeo da coerccedilatildeo em direccedilatildeo ao outro

CATARSE

Novo Equiliacutebrio

entre as partes

Equiliacutebrio entre as

partes

RUPTURA

C h l t 1 9 9 6

2 2 3

Considerando o modus vivendi segundo o qual as partes se comportam

de acordo com Van de Vliert a escalada ocorre quando a frustraccedilatildeo de uma

parte for crescente em cada interaccedilatildeo Deutsch (1977) esclarece que a esca-

lada torna-se mais evidente quando por meio de novas manobras haacute am-pliaccedilatildeo do conflito Para Louis (1977) a escalada do conflito estaacute relaciona-

da com o aumento da emotividade associada agrave identidade das partes em

questatildeo

A respeito dessas fases eacute importante verificar as ponderaccedilotildees de Rondeau

(in CHANLAT 1996 p 220) para quem




107

A primeira fase da escalada eacute caracterizada pela deterioraccedilatildeo da percepccedilatildeo do outro e domesmo modo pelo aumento de desconfianccedila em relaccedilatildeo ao outro Nesta fase pode-sediscernir trecircs processos distintos Um primeiro diz respeito agrave apariccedilatildeo do vieacutes perceptivo em pelo menos uma das partes Assim durante um incidente que considera frustrantea parte eacute levada a reavaliar sua percepccedilatildeo do outro Diversos mecanismos perceptivospoderatildeo exercer um papel neste contexto Por exemplo Louis (1977) e Thomas (1976)demonstraram que uma parte poderia tornar-se sensiacutevel a reaccedilotildees da outra provocadaspor seu proacuteprio comportamento (self-fulfilling prophecies) Thomas (1976) mencionoutambeacutem um processo de atribuiccedilatildeo de intenccedilatildeo do outro pelo qual uma parte acabapor conceber sua posiccedilatildeo como razoaacutevel e a achar que o outro age de modo arbitraacuterioinjustificado e mesmo provocador

Um segundo tipo de mecanismo toma ares de simplificaccedilatildeo cognitiva Aqui comodemonstraram Thomas (1976) e Walton (1969) por preocupaccedilatildeo de consistecircncia cognitivaas partes em conflito chegam a se confrontar sobre questotildees de princiacutepio Elas emitem julgamentos de valor polarizados (preto-branco bom-mau) sem nuances sem levar emconta a complexidade da situaccedilatildeo Descrevem o outro de modo estereotipado

Um terceiro tipo de mecanismo diz respeito agrave procura da aprovaccedilatildeo de terceiros Agrave medidaque o conflito progride constata-se a apariccedilatildeo de diversas distorccedilotildees na comunicaccedilatildeoentre as partes (THOMAS 1976) Cada parte considera a mensagem do outro como indignade creacutedito natildeo estando mais disposta a ouvi-la Procura sobretudo anulaacute-la com sua

proacutepria mensagem A troca toma entatildeo uma aparecircncia de diaacutelogos de surdos orientadasobretudo pela busca da aprovaccedilatildeo de terceiros cuja alianccedila se busca O discurso poderaacuteentatildeo tomar a forma de denuacutencia da imoralidade do outro e teraacute como objetivo fazecirc-loldquoperder a facerdquo (GLASL apud VAN DE VLIERT 1984)

Apesar da deterioraccedilatildeo perceptiva que a escalada provocou em cada

uma das partes ateacute esse estaacutegio do conflito elas permanecem ainda relacio-

nadas No entanto a partir da quebra de comunicaccedilatildeo entre as partes o con-

flito toma outra forma com o rompimento de relaccedilotildees de uma das partes

quando entatildeo conforme Thomas (1976) desaparecem os meios de modifi-

caccedilatildeo da percepccedilatildeo muacutetua Esse rompimento passa a exigir um processo demediaccedilatildeo

Em sua segunda fase a escalada caracteriza-se pela acentuaccedilatildeo da coerccedilatildeo

em relaccedilatildeo ao outro cujo objetivo eacute vencer o outro Nesse estaacutegio as partes

ignoram os motivos originais do conflito em prol da vitoacuteria a qualquer preccedilo

Assim pelo processo da perda do objetivo principal pelo mecanismo do

equiliacutebrio das perdas e pela emergecircncia de uma incompatibilidade entre as

partes o conflito pode se revestir de um caraacuteter ideoloacutegico tornando aceitaacute-

vel a eliminaccedilatildeo da outra parte Nessa perspectiva torna-se evidente o jogodo poder Alinsky (1971) Derr (1978) Korda (1977) agravando as proporccedilotildees

do conflito e podendo haver ruptura total entre as partes Eacute nesse estaacutegio

que o mecanismo da catarse se torna uacutetil pois permite que os sentimentos

negativos existentes entre as partes possam ser diluiacutedos num processo de

ldquosublimaccedilatildeordquo desacelerando as hostilidades reciacuteprocas e atingindo um pa-




108

tamar de situaccedilatildeo controlada fase essa existente em periacuteodo anterior Com-

preendendo esse processo pela via dialeacutetica esse novo estaacutegio significa um

equiliacutebrio mais satisfatoacuterio para ambas as partes

Todavia haacute de se reconhecer que um conflito pode permanecer estaacutevel

(THOMAS 1976) ou latente (PONDY 1967) durante certo tempo Poreacutem vi-

sando melhor entendimento entre as partes torna-se imprescindiacutevel queessa situaccedilatildeo seja tatildeo somente transitoacuteria evitando que os comportamentos

comuns a diversas situaccedilotildees do conflito se deteriorem

Cabe ao gestor a partir dessas anaacutelises agir conforme as caracteriacutesticas

estaacutegios e rumos do conflito de maneira a conduzi-lo a um teacutermino ideal

que atenda satisfatoriamente as partes envolvidas

Estrateacutegias motivacionais

No entender de Chiavenato (2000 p 130) ldquoa motivaccedilatildeo eacute a tensatildeo persis-

tente que leva o indiviacuteduo a uma forma de comportamento visando agrave satis-

faccedilatildeo de uma ou mais necessidadesrdquo

O ciclo motivacional eacute realizado de maneira a manter o equiliacutebrio psico-

loacutegico do indiviacuteduo de forma a permitir-lhe liberar toda tensatildeo ou descarga

tensional que possa comprometer esse equiliacutebrio

A figura 6 ilustra o processo do ciclo motivacional cujo comportamento

ou accedilatildeo busca atingir a satisfaccedilatildeo e o equiliacutebrio do indiviacuteduo

Figura 6 ndash Ciclo motivacional

Satisfaccedilatildeo

Equiliacutebrio

Necessidade

Tensatildeo

Estiacutemulo ou incentivo

Comportamento ou accedilatildeo

C h a v e n a t o

2 0 0 0 p

1 3 0




109

A satisfaccedilatildeo das necessidades nem sempre eacute totalmente alcanccedilada po-

dendo esbarrar em obstaacuteculos que impeccedilam sua consecuccedilatildeo o que gera o

sentimento de frustraccedilatildeo ao indiviacuteduo Ao se instalar a frustraccedilatildeo impede

a liberaccedilatildeo da tensatildeo existente e o estado de desequiliacutebrio e tensatildeo se

manteacutem Nesse caso a soluccedilatildeo encontrada pelo ciclo motivacional eacute repre-

sentada pela compensaccedilatildeo ou transferecircncia evitando assim a frustraccedilatildeo

No entanto Chiavenato (2000 p 131) alerta para o fato de que enquanto

eacute possiacutevel verificar certo grau de flexibilidade no atendimento das necessi-

dades psicoloacutegicas e de auto-realizaccedilatildeo ldquoas necessidades fisioloacutegicas quase

natildeo tecircm compensaccedilotildees ou substitutos a fome soacute se satisfaz com alimenta-

ccedilatildeo a sede somente com a ingestatildeo de liacutequidosrdquo

Assim discorrendo sobre a importacircncia de se evitar a frustraccedilatildeo no com-

portamento das pessoas Chiavenato (2000 p 131) narra que quando uma

necessidade natildeo eacute satisfeita dentro de um certo tempo a frustraccedilatildeo que ela

gera pode desencadear no indiviacuteduo comprometedoras reaccedilotildees comporta-

mentais entre as quais destacam-se

Desorganizaccedilatildeo do comportamento ndash a conduta da pessoa frustrada pode se tornarrepentinamente iloacutegica e sem explicaccedilatildeo aparente

Agressividade ndash a pessoa frustrada pode tornar-se agressiva A liberaccedilatildeo da tensatildeoacumulada pode acontecer por meio da agressividade fiacutesica verbal simboacutelica etc

Reaccedilotildees emocionais ndash a tensatildeo retida pela natildeo-satisfaccedilatildeo da necessidade podeprovocar formas de reaccedilatildeo como ansiedade afliccedilatildeo estados de intenso nervosismoinsocircnia distuacuterbios circulatoacuterios digestivos etc

Alienaccedilatildeo e apatia ndash o desagrado pela natildeo satisfaccedilatildeo da necessidade pode ocasionarreaccedilotildees de alienaccedilatildeo apatia e desinteresse pelo alcance dos objetos frustrados comomecanismo inconsciente de defesa do ego

Quando as necessidades individuais das pessoas satildeo satisfeitas o moral

entendido como decorrecircncia do estado motivacional resultante do grau de

satisfaccedilatildeo das necessidades pessoais torna-se elevado Assim pode-se in-

ferir que ldquoo moral eacute o responsaacutevel pelas atitudes das pessoas Atitude eacute uma

postura ou julgamento quanto a objetos pessoas ou situaccedilotildees que predis-

potildeem as pessoas a um determinado tipo de comportamentordquo (CHIAVENATO2000 p 132)

Quando o moral da pessoa encontra-se elevado ela demonstra atitudes

ldquode interesse identificaccedilatildeo aceitaccedilatildeo entusiasmo e impulso positivo em re-

laccedilatildeo ao trabalho aleacutem da diminuiccedilatildeo de problemas de supervisatildeo e discipli-

nardquo (CHIAVENATO 2000) Aleacutem disso estando com o moral elevado a pessoa




110

sente-se estimulada a desenvolver atitudes colaborativas apoiadas em uma

base psicoloacutegica na qual predomina o desejo de pertencer a um grupo e ter

prazer em desenvolver um trabalho em grupo

O moral elevado depende do clima de relaccedilotildees humanas que se desenvolve quandoexiste um adequado entrosamento entre a organizaccedilatildeo formal e a organizaccedilatildeo informalcomunicaccedilotildees de boa qualidade e um niacutevel de supervisatildeo satisfatoacuteriordquo (CHIAVENATO2000)

Por outro lado quando a pessoa estaacute com o moral baixo demonstra ldquodesin-

teresse negaccedilatildeo rejeiccedilatildeo pessimismo e apatia com relaccedilatildeo ao trabalho aleacutem

de problemas de supervisatildeo e de disciplinardquo (CHIAVENATO 2000 p 132)

Concluindo Chiavenato (2000 p 132) explica que decorrente do concei-

to de moral obteacutem-se o conceito de clima organizacional entendido como

ambiente psicoloacutegico e social que existe em uma organizaccedilatildeo e que condiciona o com-

portamento dos seus membros Enquanto o moral elevado conduz a um clima receptivoamigaacutevel quente e agradaacutevel o moral baixo quase sempre provoca um clima negativoadverso frio e desagradaacutevel

Considerando uma linearidade crescente observa-se nas atitudes de

uma pessoa com o moral elevado a seguinte trajetoacuteria boa vontade acei-

taccedilatildeo dos objetivos colaboraccedilatildeo coesatildeo cooperaccedilatildeo otimismo satisfaccedilatildeo

atitudes positivas euforia e fanatismo Ao contraacuterio quando predomina na

pessoa o moral baixo seguindo a mesma orientaccedilatildeo anterior observa-se em

seu estado de acircnimo as seguintes caracteriacutesticas atitudes negativas insatis-

faccedilatildeo pessimismo oposiccedilatildeo negaccedilatildeo rejeiccedilatildeo dos objetivos maacute vontaderesistecircncia dispersatildeo disforia e agressatildeo (CHIAVENATO 2000 p 133)

Muitas vezes ocorrem situaccedilotildees em que a pessoa vivencia questotildees que

a colocam na interface desses limites podendo apresentar sentimentos que

ora demonstram moral mais elevado ora menos elevado Evitar os extre-

mos eacute primordial na obtenccedilatildeo e manutenccedilatildeo de um equiliacutebrio emocional

sadio pois natildeo raro os objetivos natildeo atingidos em se tratando de pessoas

que desejam alcanccedilar estaacutegios cada vez mais destacados na busca do su-

cesso podem desencadear frustraccedilotildees e queda no moral minando-lhes aautoconfianccedila e amor-proacuteprio causando-lhes desequiliacutebrio emocional com

agravantes resultados pessoais e profissionais




111

Ampliando seus conhecimentos

O desafio da lideranccedila

(NASCIMENTO 2007)

Por que as pessoas por vontade proacutepria apesar dos riscos potenciais e do

trabalho duro ainda assim desejam estar no topo Podemos responder que

estas pessoas satildeo ousadas percorrem um caminho com estrateacutegia ou seja

com visatildeo envolvidas pelas atividades e principalmente satildeo persistentes no

que realizam sem contar que possuem sonhos e uma crenccedila pessoal absolu-

ta Confiam em suas habilidades para fazer as situaccedilotildees acontecerem e perce-

bem que as accedilotildees natildeo se transformam em realidade significativa atraveacutes de

um trabalho isolado mas sim com o envolvimento de outros com muito tra-

balho esforccedilo incessante firmeza de propoacutesitos competecircncia planejamentoe atenccedilatildeo aos detalhes

O liacuteder eacute o guia a pessoa que conduz Eacute algueacutem responsaacutevel por outras

pessoas As caracteriacutesticas de um liacuteder podem ser encontradas em todas as

profissotildees e em todos os campos Tome-se como exemplo um guia de expedi-

ccedilotildees Se ele for conduzir um grupo ateacute o monte Everest certamente jaacute esteve

em situaccedilotildees semelhantes conhece cada uma das fendas nas geleiras e sabe

dos perigos de congelamento dos problemas de oxigecircnio nas grandes alti-

tudes das necessidades alimentares para uma luta de um mecircs nos camposgelados Aleacutem disso deve ser um homem experiente e digno de confianccedila

um ser humano que nunca desistiu diante da pior das tempestades e princi-

palmente um entusiasta

Sem entusiasmo jamais se alcanccedila um grande objetivo A maioria das pes-

soas bem-sucedidas descobriu que o entusiasmo pelo trabalho e pela vida satildeo

os ingredientes mais preciosos de qualquer receita para o homem e para os

empreendimentos de sucesso O aspecto mais importante a respeito desse in-

grediente eacute que ele estaacute agrave disposiccedilatildeo de qualquer um ndash dentro de si mesmo

Entusiasmo eacute um sentimento eacute a centelha maacutegica que transforma ldquoexistirrdquo

em ldquoviverrdquo que torna faacutecil e agradaacutevel o trabalho difiacutecil Natildeo haacute melhor tocircnico




112

para a depressatildeo ou melhor remeacutedio do que o entusiasmo para enfrentar e

vencer qualquer situaccedilatildeo A pessoa entusiasta eacute um otimista que vecirc a oportu-

nidade nas dificuldades ao contraacuterio de um pessimista que vecirc as dificuldades

na oportunidade

Competecircncia conhecimento energia e experiecircncia ndash Por isso os atri-

butos essenciais de um liacuteder satildeo competecircncia conhecimento energia e ex-periecircncia Tambeacutem significa a capacidade de trabalhar com afinco a despeito

da adversidade O sentido de equiliacutebrio como subproduto de autocontrole eacute

tatildeo importante como a diplomacia Outra caracteriacutestica de verdadeiro liacuteder eacute

ser sempre justo honesto e natildeo ter favoritos Isso se aplica tanto ao gerente

de uma faacutebrica com vinte funcionaacuterios quanto ao primeiro violinista de uma

famosa orquestra sinfocircnica

Ningueacutem em posiccedilatildeo de autoridade pode permitir-se a dispensa de favores

a um empregado em detrimento de outro A essas qualidades pode-se acres-centar a empatia a profunda compreensatildeo de outro Empatia eacute fundamental

em qualquer posiccedilatildeo importante Significa consideraccedilatildeo quando possiacutevel e

exige uma boa memoacuteria no tocante a ldquopessoasrdquo

Um outro estilo de liacuteder eacute aquele que considera sua tarefa a obtenccedilatildeo de

um consenso acerca da opiniatildeo de seus liderados sobre o que como onde e

quando deve ser feito A essa forma de lideranccedila foram dados muitos nomes

tais como administraccedilatildeo participativa administraccedilatildeo por consenso ou admi-

nistraccedilatildeo por comitecirc Algumas pessoas trabalham melhor sob esse supostotipo democraacutetico de lideranccedila porque se sentem levadas a executar uma de-

cisatildeo para a qual contribuiacuteram Poreacutem muitos podem perguntar ldquoPor que um

liacuteder me perguntaria o que fazerrdquo O liacuteder estaacute sendo pago para tomar as deci-

sotildees e se natildeo o faz estaacute abrindo matildeo de sua responsabilidade de liderar

Eacute preciso ganhar a confianccedila ndash Existem ainda os liacutederes que executam o

seu papel como persuasivos isto eacute o de vender a seus subordinados as ideacuteias

que querem ver executadas Ouvem os comentaacuterios daqueles que julgam

dignos de sua confianccedila mas avaliam e resumem esses comentaacuterios fazendo

deles a diretriz baacutesica para seu curso de accedilatildeo Esses liacutederes reconhecem queaqueles que desejam ser conduzidos querem saber ldquoos porquecircsrdquo que existem

atraacutes das poliacuteticas da empresa dos meacutetodos das estruturas da organizaccedilatildeo e

dos canais de comunicaccedilatildeo Satildeo persuasivos porque sabem como descobrir a

ldquofrequumlecircncia de ondasrdquo de cada pessoa e sintonizar-se nessa frequumlecircncia




113

Eacute importante tambeacutem que o liacuteder transmita a noccedilatildeo de que os liderados

satildeo membros da organizaccedilatildeo mantendo-os a par das mudanccedilas importan-

tes antes que elas cheguem ao conhecimento de pessoas estranhas agrave or-

ganizaccedilatildeo As pessoas trabalham melhor sob esse tipo de lideranccedila quando

sentem que seus objetivos pessoais satildeo compatiacuteveis com os de seu liacuteder e da

organizaccedilatildeoNa realidade o segredo da gestatildeo eficaz estaacute ligado agrave capacidade de elo-

giar um bom desempenho Eacute aqui que se reconhece o liacuteder verdadeiro ta-

lentoso e interessado nas pessoas Ele natildeo pronunciaraacute mecanicamente um

ldquomuito bemrdquo para um trabalho excelente Ao inveacutes disso ele estaraacute tatildeo intei-

rado na qualidade do serviccedilo realizado que apontaraacute justamente aquilo que

o tornou excelente

O liacuteder deve possuir a capacidade de criticar sem agredir a pessoa Isso

exige tato e um temperamento agradaacutevel A criacutetica deve ser feita de maneiraimpessoal e agraves vezes uma piacutelula amarga pode ser dourada com um elogio

tal como ldquoSeu conceito baacutesico eacute bom Joatildeo mas vejo que vocecirc cometeu dois

erros de importacircncia secundaacuteriardquo Ou ldquoRealmente vocecirc fez aumentarem os

negoacutecios com aquele cliente Estamos agora comprando duas vezes mais do

que antes de vocecirc entrar na firma Mas infelizmente perdemos esses outros

quatro Um deles telefonou reclamando que vocecirc natildeo o visitavardquo

Olhar o futuro eacute sinal de talento para lideranccedila ndash Manter-se um pouco agrave

frente das condiccedilotildees existentes eacute um dos segredos do mundo dos negoacuteciosAssim eacute importante

dominar o ramo de atividade

desenvolver diplomacia profissional

interessar-se pelas pessoas ndash elas satildeo o mais importante ingredien-

te dentro de uma organizaccedilatildeo

ser sempre capaz de fazer o trabalho

elogiar ndash este eacute um grande instrumento psicoloacutegico para obter

melhor desempenho

manter-se agrave frente da concorrecircncia

ter espiacuterito aberto e olhar o futuro




114

Coerecircncia entre discurso e praacutetica ndash Diante do exposto percebe-se que

os liacutederes satildeo seres humanos normais que cometem erros como qualquer

pessoa no entanto devem respeitar um conjunto de valores devem possuir

integridade pessoal e profissional A credibilidade eacute fator preponderante de-

vendo haver coerecircncia entre o discurso e a praacutetica A coragem deve ser sua

aliada com convicccedilotildees fortes para que possa clarificar as crenccedilas que iratildeoguiar suas accedilotildees

Atividades de aplicaccedilatildeo

1Descreva a colaboraccedilatildeo Behaviorista no campo da Administraccedilatildeo

2 Considerando-se o atributo denominado centro de controle explique

o comportamento individual na execuccedilatildeo profissional

3 De que maneira o atributo caracterizado pelo Maquiavelismo interfere

na atuaccedilatildeo profissional do indiviacuteduo

4 Explique a interferecircncia da auto-estima e do automonitoramento no

desempenho profissional das pessoas

5 Elabore uma lista de atividades que justifique a indicaccedilatildeo de pessoasde personalidade Tipo A e do Tipo B para executaacute-las adequadamente

6 De que maneira os aspectos culturais de um paiacutes podem interferir no

desenvolvimento e caracteriacutesticas da personalidade de uma pessoa

7 Verifique o quadro 1 (tipologia da personalidade e ocupaccedilotildees con-

gruentes de Holland) Que exemplos praacuteticos vocecirc destacaria que

comprovem as tendecircncias apresentadas nesse quadro

8 Como surgiu o liacuteder conforme concepccedilatildeo de Knickerbocker9 Quais satildeo os pressupostos do modelo Big Five a respeito dos liacutederes




10 Vaacuterios modelos satildeo apresentados com relaccedilatildeo agrave soluccedilatildeo de conflitos

Cite-os e explique os seus fundamentos principais

11 Elabore um esquema comparativo sobre a anaacutelise dinacircmica do confli-

to e a anaacutelise diacrocircnica do conflito

12 A frustraccedilatildeo advinda de uma necessidade natildeo satisfeita pode desen-cadear seacuterias reaccedilotildees no indiviacuteduo Como Chiavenato expotildee e analisa

esse assunto



Gilberto Gnoato

Afonso Carlos Spina

Maria Inez Antonia Pelacani Spina

1ordf ediccedilatildeo







Brasil SA 2007

164 p

ISBN 978-85-7638-759-6




Spina

CDD 1587






Gilberto Gnoato


Afonso Carlos Spina

Maria Inez Antonia

Pelacani Spina















59














127 | A equipe

Gabarito135

Referecircncias161




o gi a

d a s O


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de significado




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pessoa





incumbecircncias







aspectos












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90




































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Holland





























R o b b i n s 2 0 0 7 p

8 7




92


Realista(R)

Investigativo(I)

Artiacutestico(A)

Social(S)

Empreendedor(E)

Convencional(C)

R o

b b i n s

2 0 0 7 p

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94








































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funccedilotildees






B a i x o rarr V


t o

9 19 99

R o b b i n s

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8

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2

1 11 91

1 2 3 4 5 6 7 8 9





97





























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trabalho















e desenvolvida













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Modelo racional










1 Apud Rond

1996)

2Todos os a


212 v III)




100


























in CHANLAT 1996)










101

















1989)

















102













positivos











Sheppard (1984)













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vado na figura 3


C h a n l a t 1 9 9 6 p

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Comportamento



P

r e s s otilde e s

P

r e s s otilde e s





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CHANLAT 1996 p 212)






progride






C h a n l a t 1 9 9 6 p

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R e s u l t a d o


Parte A

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Percepccedilatildeo

Percepccedilatildeo

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Comportamento

Comportamento







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Escala






Incompatibilidade





CATARSE


entre as partes


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questatildeo






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Equiliacutebrio

Necessidade

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(NASCIMENTO 2007)





























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na oportunidade































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o tornou excelente
















melhor desempenho






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esse assunto







Brasil SA 2007

164 p

ISBN 978-85-7638-759-6




Spina

CDD 1587






Gilberto Gnoato


Afonso Carlos Spina

Maria Inez Antonia

Pelacani Spina















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127 | A equipe

Gabarito135

Referecircncias161




o gi a

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de significado




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pessoa





incumbecircncias







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Holland





























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Realista(R)

Investigativo(I)

Artiacutestico(A)

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trabalho















e desenvolvida













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Modelo racional










1 Apud Rond

1996)

2Todos os a


212 v III)




100


























in CHANLAT 1996)










101

















1989)

















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positivos











Sheppard (1984)













103




















vado na figura 3


C h a n l a t 1 9 9 6 p

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Comportamento



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progride






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Parte A

Parte B

Percepccedilatildeo

Percepccedilatildeo

Mediador

Comportamento

Comportamento







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Escala






Incompatibilidade





CATARSE


entre as partes


partes

RUPTURA

C h l t 1 9 9 6

2 2 3






questatildeo






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Equiliacutebrio

Necessidade

Tensatildeo



C h a v e n a t o

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(NASCIMENTO 2007)





























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na oportunidade































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o tornou excelente
















melhor desempenho






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esse assunto



Gilberto Gnoato


Afonso Carlos Spina

Maria Inez Antonia

Pelacani Spina















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127 | A equipe

Gabarito135

Referecircncias161




o gi a

d a s O


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de significado




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pessoa





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Holland





























R o b b i n s 2 0 0 7 p

8 7




92


Realista(R)

Investigativo(I)

Artiacutestico(A)

Social(S)

Empreendedor(E)

Convencional(C)

R o

b b i n s

2 0 0 7 p

8 7

















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funccedilotildees






B a i x o rarr V


t o

9 19 99

R o b b i n s

2 0 0 7 p

2 6 2

8

7

6

5 55

4

3

2

1 11 91

1 2 3 4 5 6 7 8 9





97





























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trabalho















e desenvolvida













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Modelo racional










1 Apud Rond

1996)

2Todos os a


212 v III)




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in CHANLAT 1996)










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1989)

















102













positivos











Sheppard (1984)













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vado na figura 3


C h a n l a t 1 9 9 6 p

2 1 4



Comportamento



P

r e s s otilde e s

P

r e s s otilde e s





104







CHANLAT 1996 p 212)






progride






C h a n l a t 1 9 9 6 p

2 1 9

R e s u l t a d o


Parte A

Parte B

Percepccedilatildeo

Percepccedilatildeo

Mediador

Comportamento

Comportamento







105




























106








Escala






Incompatibilidade





CATARSE


entre as partes


partes

RUPTURA

C h l t 1 9 9 6

2 2 3






questatildeo






107

























108






















Equiliacutebrio

Necessidade

Tensatildeo



C h a v e n a t o

2 0 0 0 p

1 3 0




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110






























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(NASCIMENTO 2007)





























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na oportunidade































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o tornou excelente
















melhor desempenho






114






























esse assunto











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127 | A equipe

Gabarito135

Referecircncias161




o gi a

d a s O


e s



































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de significado




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pessoa





incumbecircncias







aspectos












86





























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Holland





























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Realista(R)

Investigativo(I)

Artiacutestico(A)

Social(S)

Empreendedor(E)

Convencional(C)

R o

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funccedilotildees






B a i x o rarr V


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1 11 91

1 2 3 4 5 6 7 8 9





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trabalho















e desenvolvida













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Modelo racional










1 Apud Rond

1996)

2Todos os a


212 v III)




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in CHANLAT 1996)










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1989)

















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positivos











Sheppard (1984)













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C h a n l a t 1 9 9 6 p

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Comportamento



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Parte A

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Percepccedilatildeo

Percepccedilatildeo

Mediador

Comportamento

Comportamento







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Escala






Incompatibilidade





CATARSE


entre as partes


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RUPTURA

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Equiliacutebrio

Necessidade

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(NASCIMENTO 2007)





























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na oportunidade































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o tornou excelente
















melhor desempenho






114






























esse assunto





127 | A equipe

Gabarito135

Referecircncias161




o gi a

d a s O


e s



































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de significado




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pessoa





incumbecircncias







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86





























87






































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Holland





























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Realista(R)

Investigativo(I)

Artiacutestico(A)

Social(S)

Empreendedor(E)

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e desenvolvida













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Modelo racional










1 Apud Rond

1996)

2Todos os a


212 v III)




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in CHANLAT 1996)










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Sheppard (1984)













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Percepccedilatildeo

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Comportamento







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(NASCIMENTO 2007)





























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melhor desempenho






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o gi a

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pessoa





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86





























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Holland





























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Realista(R)

Investigativo(I)

Artiacutestico(A)

Social(S)

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R o

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B a i x o rarr V


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Modelo racional










1 Apud Rond

1996)

2Todos os a


212 v III)




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in CHANLAT 1996)










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1989)

















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Escala






Incompatibilidade





CATARSE


entre as partes


partes

RUPTURA

C h l t 1 9 9 6

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Equiliacutebrio

Necessidade

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C h a v e n a t o

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(NASCIMENTO 2007)





























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na oportunidade































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o tornou excelente
















melhor desempenho






114






























esse assunto
































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de significado




85


pessoa





incumbecircncias







aspectos












86





























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Holland





























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Realista(R)

Investigativo(I)

Artiacutestico(A)

Social(S)

Empreendedor(E)

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R o

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B a i x o rarr V


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trabalho















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Modelo racional










1 Apud Rond

1996)

2Todos os a


212 v III)




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in CHANLAT 1996)










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1989)

















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Percepccedilatildeo

Percepccedilatildeo

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Escala






Incompatibilidade





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Equiliacutebrio

Necessidade

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(NASCIMENTO 2007)





























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na oportunidade































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o tornou excelente
















melhor desempenho






114






























esse assunto




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pessoa





incumbecircncias







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Holland





























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Realista(R)

Investigativo(I)

Artiacutestico(A)

Social(S)

Empreendedor(E)

Convencional(C)

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Modelo racional










1 Apud Rond

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2Todos os a


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in CHANLAT 1996)










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Percepccedilatildeo

Percepccedilatildeo

Mediador

Comportamento

Comportamento







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Escala






Incompatibilidade





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partes

RUPTURA

C h l t 1 9 9 6

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Equiliacutebrio

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(NASCIMENTO 2007)





























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melhor desempenho






114






























esse assunto




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Holland





























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Realista(R)

Investigativo(I)

Artiacutestico(A)

Social(S)

Empreendedor(E)

Convencional(C)

R o

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Modelo racional










1 Apud Rond

1996)

2Todos os a


212 v III)




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in CHANLAT 1996)










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Percepccedilatildeo

Percepccedilatildeo

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Comportamento

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Escala






Incompatibilidade





CATARSE


entre as partes


partes

RUPTURA

C h l t 1 9 9 6

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Equiliacutebrio

Necessidade

Tensatildeo



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(NASCIMENTO 2007)





























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na oportunidade































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o tornou excelente
















melhor desempenho






114






























esse assunto




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Realista(R)

Investigativo(I)

Artiacutestico(A)

Social(S)

Empreendedor(E)

Convencional(C)

R o

b b i n s

2 0 0 7 p

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funccedilotildees






B a i x o rarr V


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Modelo racional










1 Apud Rond

1996)

2Todos os a


212 v III)




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Sheppard (1984)













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Percepccedilatildeo

Percepccedilatildeo

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Comportamento







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Escala






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(NASCIMENTO 2007)





























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esse assunto




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Realista(R)

Investigativo(I)

Artiacutestico(A)

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R o

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B a i x o rarr V


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Modelo racional










1 Apud Rond

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Percepccedilatildeo

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Realista(R)

Investigativo(I)

Artiacutestico(A)

Social(S)

Empreendedor(E)

Convencional(C)

R o

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B a i x o rarr V


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Modelo racional










1 Apud Rond

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Comportamento



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Percepccedilatildeo

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Comportamento

Comportamento







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Escala






Incompatibilidade





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RUPTURA

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Equiliacutebrio

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Holland





























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Realista(R)

Investigativo(I)

Artiacutestico(A)

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B a i x o rarr V


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1 Apud Rond

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Percepccedilatildeo

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Comportamento

Comportamento







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questatildeo






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108






















Equiliacutebrio

Necessidade

Tensatildeo



C h a v e n a t o

2 0 0 0 p

1 3 0




109


































110






























111



(NASCIMENTO 2007)





























112




na oportunidade































113











o tornou excelente
















melhor desempenho






114






























esse assunto




91





Holland





























R o b b i n s 2 0 0 7 p

8 7




92


Realista(R)

Investigativo(I)

Artiacutestico(A)

Social(S)

Empreendedor(E)

Convencional(C)

R o

b b i n s

2 0 0 7 p

8 7

















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94








































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funccedilotildees






B a i x o rarr V


t o

9 19 99

R o b b i n s

2 0 0 7 p

2 6 2

8

7

6

5 55

4

3

2

1 11 91

1 2 3 4 5 6 7 8 9





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trabalho















e desenvolvida













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Modelo racional










1 Apud Rond

1996)

2Todos os a


212 v III)




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in CHANLAT 1996)










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1989)

















102













positivos











Sheppard (1984)













103




















vado na figura 3


C h a n l a t 1 9 9 6 p

2 1 4



Comportamento



P

r e s s otilde e s

P

r e s s otilde e s





104







CHANLAT 1996 p 212)






progride






C h a n l a t 1 9 9 6 p

2 1 9

R e s u l t a d o


Parte A

Parte B

Percepccedilatildeo

Percepccedilatildeo

Mediador

Comportamento

Comportamento







105




























106








Escala






Incompatibilidade





CATARSE


entre as partes


partes

RUPTURA

C h l t 1 9 9 6

2 2 3






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Equiliacutebrio

Necessidade

Tensatildeo



C h a v e n a t o

2 0 0 0 p

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110






























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(NASCIMENTO 2007)





























112




na oportunidade































113











o tornou excelente
















melhor desempenho






114






























esse assunto




92


Realista(R)

Investigativo(I)

Artiacutestico(A)

Social(S)

Empreendedor(E)

Convencional(C)

R o

b b i n s

2 0 0 7 p

8 7

















93



































94








































96








funccedilotildees






B a i x o rarr V


t o

9 19 99

R o b b i n s

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2 6 2

8

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1 11 91

1 2 3 4 5 6 7 8 9





97





























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trabalho















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99























Modelo racional










1 Apud Rond

1996)

2Todos os a


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100


























in CHANLAT 1996)










101

















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Percepccedilatildeo

Mediador

Comportamento

Comportamento







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Escala






Incompatibilidade





CATARSE


entre as partes


partes

RUPTURA

C h l t 1 9 9 6

2 2 3






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Equiliacutebrio

Necessidade

Tensatildeo



C h a v e n a t o

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(NASCIMENTO 2007)





























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esse assunto




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B a i x o rarr V


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R o b b i n s

2 0 0 7 p

2 6 2

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1 Apud Rond

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Mediador

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Comportamento







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Equiliacutebrio

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(NASCIMENTO 2007)





























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Modelo racional










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Comportamento

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Escala






Incompatibilidade





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2 2 3






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Equiliacutebrio

Necessidade

Tensatildeo



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(NASCIMENTO 2007)





























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melhor desempenho






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esse assunto






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funccedilotildees






B a i x o rarr V


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Modelo racional










1 Apud Rond

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Equiliacutebrio

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Modelo racional










1 Apud Rond

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2Todos os a


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Incompatibilidade





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Equiliacutebrio

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(NASCIMENTO 2007)





























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melhor desempenho






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esse assunto




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Modelo racional










1 Apud Rond

1996)

2Todos os a


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100


























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101

















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Mediador

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Equiliacutebrio

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na oportunidade































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melhor desempenho






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4829 PSICOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES

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